Gestion de Personas

MÓDULO I: LA ORGANIZACIÓN Y SU
ENTORNO

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PRESENTACIÓN

En el transcurso de este módulo que es de carácter introductorio y globalizador, los alumnos

podrán conocer los distintos factores que inciden en el ser humano, como elementos
motivadores de la conducta pro social y laboral. Este trabajo lo desarrollan al interior de
organizaciones, que brindan un espacio socioemocional y competitivo para desarrollar sus
talentos, jugando en extrema interacción con los factores competitivos internos de la
organización, y externos, lo cual les conduce a un desempeño actual dentro de este mundo
globalizado.

La idea es comenzar abriendo espacios de discusión y discernimiento para que los

participantes del programa logren conocer, comprender aplicar y analizar el rol de diferentes
aristas de la vida humana, desde la perspectiva organizacional, viendo cómo se
interrelacionan la ética personal y empresarial, y como esto se define desde las políticas y
estrategias de gestión de personas dentro de la estrategia corporativa.

En la primera parte de este módulo se persigue entregar y fortalecer los conocimientos que se
refieren a la vital importancia que tiene el comprender los factores determinantes del
desarrollo del trabajo de las personas, lo complejo y determinante que se vuelve la gestión de
ellas en las nuevas lides organizacionales, considerando no solo el tema de la globalización,
sino del cambio de los paradigmas sociopolíticos y ambientalistas que rigen el desarrollo de
cada empresa, junto con la visualización de los aspectos claves a considerar en la gestión
competitiva que marca la diferencia en la potencialización del recurso humano.

En la segunda parte del curso se pretende fortalecer los conocimientos, la reflexión y

aplicación de la ética empresarial, aplicada al proceso individual, y ver como la interacción de
ellas y la coherencia de los patrones valóricos y culturales, permiten mantener la recurrencia
de ciertos protocolos conductuales en los colaboradores, para asegurar la consistencia interna
de las políticas empresariales planteadas y así la relación totalizadora con la responsabilidad
social empresarial, que juega un lugar preponderante en el éxito de la relación empresa,
entorno, sociedad y por ende éxito y posicionamiento de ella misma.

Para terminar, se profundizará la relevancia e impacto que tiene el desarrollo de la

planificación estratégica, vista desde una perspectiva conceptual y aplicada, desde la general
empresarial a la específica del área de Gestión de personas.

OBJETIVO GENERAL DEL CURSO

Se pretende que al final del módulo los participantes sean capaces de conocer herramientas
conceptuales que se aplican prácticamente en la nueva visión del trabajo con personas en la

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organización empresarial actual, donde se centra el desarrollo en el Talento Humano como

factor de éxito, ventajas competitivas y sustentabilidad.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Conocer comprensivamente desde la perspectiva antropológica y sociocultural, del

hombre y su trabajo para aplicarlo en la gestión del talento humano.

 Comprender los procesos que permiten el desarrollo humano y controlan su

conducta, para que sean factores aplicables en la gestión del talento de las
personas.

 Comprender los nuevos paradigmas que dirigen los procesos organizacionales, y su

impacto actual en la gestión del talento humano.

 Analizar la interacción entre las estrategias de negocios de la organización y las

estrategias de gestión del talento de las personas.

Por lo anterior, los temas a desarrollar son los siguientes:

UNIDADES TEMAS
UNIDAD 1: La organización y su Tema1: El hombre y el trabajo, un enfoque
entorno antropológico.
Tema 2: Los Recursos Humanos en un mundo
Globalizado.
UNIDAD 2: Ética Tema 1: La ética empresarial
Tema2: Principios éticos en el trabajo
Tema 3: La Responsabilidad social Empresarial
Unidad 3: Taller de Planificación Tema 1: La planificación Estratégica de la
Estratégica empresa.
Tema2: La planificación Estratégica de Gestión de
Personas

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UNIDAD 1: LA ORGANIZACIÓN Y SU
ENTORNO

TEMA 1: EL HOMBRE Y EL TRABAJO, UN ENFOQUE ANTROPOLÓGICO

Desde los comienzos de la civilización de la humanidad, se han planteado una serie de

incógnitas, a las cuales el ser humano ha ido respondiendo desde las percepciones sensoriales
más básicas, hasta la construcción de ideas y conceptos. Sin embargo, una de las cuestiones
más estudiadas es la pregunta: ¿Por qué trabaja el ser humano? ¿Cuál es el factor básico de
su motivación? ¿Cuál es el motor que lo dirige?

Esta pregunta fue planteada en distintos momentos y al comienzo por la clasificación de las
personas, donde conceptos ancestrales como la esclavitud, permitían ver la motivación por el
trabajo básicamente como el temor al castigo y la búsqueda de premios o refuerzos. Este
precepto tan rudimentario comenzó a ser cuestionado y desarrollado en las diferentes
culturas, lo que ha conducido a las premisas actuales de los factores motivacionales laborales
de los seres humanos.

Para entender que motiva la ser humano a trabajar, a organizarse y que es lo que para él
representa esta organización, es importante considerar el paradigma de los enfoques
antropológicos, donde se le visualiza según varios autores a la persona como un ente donde
se coordinan acciones de un grupo de personas para la satisfacción de una necesidad o
varias necesidades de los miembros de dicha organización.

Por ende, la organización se define como un objeto, al que no podemos palpar en el sentido
estricto, un objeto al que no es posible estudiar (aparentemente), desde una mirada ligera o
superflua, sino que en contraste, requiere de múltiples lecturas sobre interpretaciones a la
manera de Geertz (1987).

Sin embargo, durante muchas décadas las organizaciones, desde la propia teoría de la
organización fueron vistas como entes homogéneos, racionales, bajo una perspectiva
reduccionista que dejaba de lado, la propia complejidad de los seres humanos y de las
colectividades.

La idea de este módulo entonces, es invitar a entender estas colectividades como parte
fundamental y dependiente del ser humano, indivisibles ya que son constitutivas de este y la
constituyen los seres humanos.

Desde la perspectiva empresarial entonces, se torna imprescindible entender que toda

organización empresarial lo es de personas, por lo tanto esta entidad pasa a ser el cauce a

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través del cual el individuo alcanza su propio fin, y no solo la satisfacción de las necesidades
actuales o inmediatas.

Entendiendo esto, no podemos dejar de profundizar en las temáticas que abordan los factores
motivacionales del ser humano, los cuales han sido tema ampliamente revisado por una
diversidad de autores de la psicología social, organizacional y perspectiva empresarial.

Todas ellas ponen énfasis en el cómo se satisfacen las necesidades del ser humano, y como
este proceso incide directamente y de manera proporcional en su motivación por el trabajo
que desarrolla. Así por ejemplo, uno de los autores más conocidos, Maslow (1991) nos
propone un modelo jerárquico piramidal, en el cual básicamente plantea que las necesidades
para llegar a ser un factor potenciador de la conducta humana, deben estar satisfechas desde
las más inferiores hasta las superiores, dado que estas serían las que cuentan con menor
habilidad para dominar, organizar y someter a su servicio las reacciones automáticas de la
persona.

Estas ideas se contraponen al modelo antropológico, quien propone que las necesidades
superiores serán las que pondrían un hilo conductor de las conductas en relación a las
inferiores. Esta explicación parte del sustrato en que la mayor atención debe ser acertada al
dominio de las necesidades que a la satisfacción de las mismas, planteando que le sujeto
podría sacrificar la satisfacción de algunas necesidades inferiores, en favor de las superiores.

Esto se contrapone a la teoría de Maslow quien plantea que en concreto, para entender las
motivaciones, se debe tener un acabado enlace comprensivo tanto de las facultades humanas
y del rol que juegan las virtudes en la conducta de la persona.

Comparando así estas dos propuestas, podemos entender cómo evoluciona el concepto de
estudio de las motivaciones y satisfacciones del ser humano, en un camino que va mucho más
allá de la mera satisfacción de necesidades de mantención. Los VALORES pasan a jugar un
nuevo lugar, un nuevo rol en la comprensión de este fenómeno.

Los valores se refieren a las necesidades que buscan ser satisfechas en pro del desarrollo
personal del sujeto, así como a los más trascendentes, que se entienden como los que se
refieren a la apertura hacia los demás, a la interacción social. Esto nos muestra la eterna
necesidad del ser humano de satisfacer el deseo de tener y a su vez el de compartir. El deseo
de tener obviamente hace referencia al “ganar”, y la capacidad de compartir se refiere más
bien a la de dar un “servicio”. No pueden actuar por separado, dado que esto produce un
sentimiento de insatisfacción al largo plazo, de vacío de desfondamiento humano. Esto sería
olvidar que una necesidad propia del ser humano, que es un ser social, gregario, es una
potente fuerza de motivación humana, que puede conducir a ser un tremendo aporte a las
organizaciones por su fuerza potencial.

Esto permite entender que el trabajo, en su desarrollo grupal a través de las organizaciones
si bien es un medio que tiene el sujeto para desarrollar un proyecto de vida, no es un fin en
sí mismo, es un medio, que puede desempeñarse mucho mejor si este es coherente con la

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satisfacción de la necesidad de realizarlo dentro de un grupo humano con contenidos

valóricos coherente a las creencias personales.

Este hombre, esta persona, que es un ser único, valioso en sí mismo por su humanidad, e
irrepetible que pretende siempre trascender, no puede ser entendido de forma parcial sin ver
su interacción con las organizaciones, debe ser dimensionado en su totalidad. Estas
dimensiones podríamos denominarlas:

 Racional (procesos cognitivos).


 Emocional (afectividad asociada a las interacciones sociales)

 Espiritual (sentido de trascendencia).

 Moral (marco valórico).

Al dimensionarlo en plenitud, podemos visualizar como puede resultar más efectiva la gestión
del talento humano dentro de las organizaciones, donde se le ve como un ser que funciona
creativa, innovadora y autónomamente más allá del resultado salarial, sino más bien por un
factor motivacional intrínseco porque ve su trabajo en una determinada organización como
una herramienta para desarrollarse y ser feliz, dada la coherencia organizacional con la
personal encontrada.

Por todo lo anterior, se torna fundamental entender las organizaciones, y el medio interno y
externo en la cual se desarrollan dichas personas.

ORGANIZACIÓN, MARCO CONCEPTUAL Y ANALISIS DE ELLAS

Existiendo diversidades de definiciones, así como autores que las han estudiado, trabajaremos
con un concepto general de acuerdo para entenderlas. En un modelo genérico, podríamos
hablar de organización cuando “observamos un sistema social abierto, conformado por
individuos y/o grupos que bajo una determinada estructura y dentro de un contexto al cual
controlan parcialmente, y desarrollan actividades aplicando recursos en la búsqueda de
ciertos objetivos comunes”

Entendamos que la organización es un sistema que interactúa con el ambiente y, como

sistema, se compone por diferentes elementos que mantienen entre sí un mínimo de
cooperación para alcanzar objetivos comunes y propios. El hombre es un agente complejo y
autónomo que actúa en la organización.

Toda organización está constituida por grupos de individuos interdependientes e

interactuantes para la realización de un objetivo común. Esta interdependencia es el sustrato

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de la unidad de la organización y, por ello, cualquier modificación de un elemento trae

aparejada la modificación de todos los demás.

A su vez, la organización, como cualquier sistema social, interactúa con un entorno

multidimensional pero limitado a aquellos elementos que están efectivamente en relación con
ella.

Estas relaciones con el entorno podrán ser, según las funciones de la organización, primarias
en lo referente a la producción de un bien o prestación de un servicio y secundarias cuando
proporciona empleo a la población de una región determinada.

Hablamos de un sistema abierto dado que la organización recibe, de su entorno, elementos

de diversa naturaleza que se transforman en resultados a través del proceso de
transformación y se proyectan hacia el entorno, pudiendo, alguno de ellos, volver al
sistema. La división del trabajo fragmenta el sistema en subsistemas cada vez más numerosos
a medida que desciende en la estructura piramidal, pero el punto común de todas éstas
entidades es que son grupos compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre sí y
están en un estado de interdependencia funcional y psicológica.

Entonces se resume cuando se habla de un sistema abierto, dado que es un sistema que
forma parte de uno mayor, con el cual interactúa, que igual está conformado de personas, el
cual es la sociedad y la humanidad en plenitud, y que en conjunto y organizadamente llevan
a cabo si bien tareas convergentes, desarrollando tareas y utilizando diferentes recursos para
llegar a las metas comunes y sus objetivos planteados.

Los recursos con los cuales debe contar toda organización son del orden físico, financieros, de
información y humanos

 Los recursos físicos se refieren al espacio físico y las maquinarias con las cuales debe
desarrollar sus tareas.

 Los recursos financieros son los recursos económicos que deberán usar para transar en
el mercado y desarrollar su trabajo.

 Los recursos de información se refieren al uso de las diversas tecnologías de la
comunicación para funcionar y gestionar su conocimiento.

Centremos nuestra atención ahora, con mayor agudeza en las PERSONAS.

Al entender estos recursos humanos como una fuente en realidad como La fuente inagotable,
dado que su talento y las tecnologías a su servicio, han sido de fuerte incidencia en la forma
de hacer las cosas al interior de las organizaciones. Esta conjunción produce una alta fuente
de desarrollo y conocimiento, el cual es sistematizado a nivel organizacional y en la actualidad
se ha denominado “capital intelectual de la organización”, constituyéndose en un gran factor

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de competitividad en el mundo postmodernista globalizado al cual se ve enfrentado este

grupo humano llamado organización.

Para dar un adecuado uso de todos estos recursos, se torna vital la existencia de una
herramienta que los coordine optimice y reinvente. Esta herramienta, muy bien llamada
ADMINISTRACION, es la que permite gestionarles, y así dirigir de la mejor forma los
esfuerzos al cumplimiento de las metas u objetivos propuestos.

En términos muy generales, el vocablo administración tiene un origen latino, proveniente de

las palabras “ad” que significa dirección y “minister” que quiere decir subordinado, denotando
situación de inferioridad, viniendo a significar, el que trabaja mandado por otro. En este
sentido desempeña funciones administrativas todo empleado que cumple órdenes de un jefe,
o el que presta un servicio para que otro lo disfrute.

Otra definición más conocida por su aplicación podría ser “administrar es el proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos humanos, financieros, físicos y de
información que posee la organización para alcanzar los objetivos de una manera eficiente y
eficaz”.

Así, podemos afirmar entonces que sin una planificación organizacional, coordinada desde
la administración organizacional, no es posible una coordinación de los recursos que por una
parte permiten lograr los objetivos en forma eficiente y efectiva ósea, obtener los mejores
resultados al menor costo posible, y por otra, mantenerse en una posición competitiva en el
mercado donde opera la organización.

TENDENCIAS DE LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

Los primeros conceptos de administración, si bien se desarrollan de forma incipiente desde la

Revolución Industrial, desde los siglos XVIII y XIX en la zona más industrializada de Europa,
como Inglaterra y Alemania, dan el sustrato para la formación de organizaciones
empresariales del siglo XX, las que con Ford y Taylor en usa desarrollan sus modelos de
administración. Ya este siglo XX, denominado el siglo burocrático o de las maquinas, presenta
un modelo estructural de cómo gestionar el recurso humano.

En la actualidad, la mirada retrospectiva permite distinguir tres etapas en el desarrollo de la

administración:

1. La era de la Industrialización clásica

Abarca desde la Primera Revolución Industrial hasta mediados del siglo XX. En esta etapa se va
intensificando el proceso de la industrialización que conlleva la aparición de la diferenciación
entre países desarrollados o industrializados de los que no lo son tanto. El funcionamiento de

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las organizaciones sociales en general es más burocrático, con estructuras de autoridad

piramidales, departamentalizadas, con un proceso de toma de decisiones cupulares normas y
reglamentos internos usados para disciplinar y así estandarizar el comportamiento de las
personas.

Aquí se va desarrollando el modelo de la teoría clásica de administración. Dentro de esta

teoría, la visión del hombre es solo la de ser la extensión de una maquina productiva, no es
considerado en su totalidad. Esto parte basándose en el modelo científico, donde se entran
los esfuerzos en la búsqueda de la especialización de la fuerza laboral. Mejorar el rendimiento,
no el desarrollo humano.

Por ende, podríamos decir que es una mirada del modelo organizacional muy mecanicista,
pensando en un sistema independiente del medio interno y externo, ósea funciona como un
sistema cerrado.

Lamentablemente, a pesar de demostrarse que este modelo no es competitivo, en /chile aún

se tiende en algunas organizaciones a desarrollar la administración del Recurso Humano bajo
este prisma.

En esta etapa se perseguía mantener lo conocido lo estable, lo probado, primaba el status

quo.

2. Era de la industrialización neoclásica (después de la segunda guerra mundial)

Esta era se describe básicamente en la segunda mitad del siglo XX. Comienza el proceso de
internalización de la economía con mayor fuerza, aumentando la competencia de las
empresas con las del mismo país y las extranjeras. Los cambios mundiales comienzan a ser
más rápidos y radicales.

En este periodo comienzan a desarrollarse ideas innovadoras, que responden a las preguntas
del comportamiento humano en el trabajo, surgiendo variadas teorías, como las del modelo
sistémico y el de las contingencias. Así comienza a desarrollarse una mirada más holística de la
teoría administrativa.

Comienza a visualizarse y entenderse la necesidad de salir de los esquemas rígidos y

burocráticos, intentando desarrollar las organizaciones dentro de un modelo innovador que
tienda a adaptarse a los entornos más cambiantes del medio.

AQUÍ comienza recién a hablarse del concepto de Administración de Recursos Humanos. Se

logra entender por fin que las personas son recursos vivos, inteligentes y que son un factor
importante y clave en el éxito organizacional.

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En este proceso, la tecnología comienza a experimentar un acelerado desarrollo, el cual va

interrelacionándose e influyendo en el comportamiento tanto de las organizaciones como de
las personas.

3. Era de la información

Esta abarca desde comienzo de los años 90 hasta la actualidad, esta era entendida por los
filósofos como la era postmodernista, se caracteriza por la rapidez, los cambios imprevistos,
turbulentos, inesperados, transitorios. Las Tics transforman el mundo y el hacer. Estas
permiten la globalización de la economía, dado que se pueden transferir recursos,
conocimientos y toda información de forma inmediata distintos puntos del planeta.

El conocimiento se posiciona como el factor clave del éxito, por encima de otras habilidades.
Este conocimiento se constituye como el capital intelectual, factor fundamental del capital
humano.

Las organizaciones se conforman entonces en torno a aspectos dinámicos (procesos) y no a los

estáticos (órganos funcionales).

AQUÍ NACE el enfoque de gestión del talento humano. Comienza a entenderse al fin que las
personas dejan de ser simples recursos organizacionales, para ser concebidos como seres
dotados de inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, destrezas, aspiraciones y
percepciones únicas.

El enfoque de la organización se modifica radicalmente a lo externo, y al futuro ser world-

class.

TEMA 2: El Recurso Humano en un Mundo Globalizado

Si alguien ha tenido en sus manos el texto de Toffler, el Shock del futuro, entenderá que pese
a las diversas opiniones, el futuro esta acá. Hoy estamos en el mundo de las transformaciones
por la transitoriedad de todo, las instituciones, los objetos, las formas de comunicarse, los
procesos, etc.

El eje del ser humano entonces en la actualidad es el CAMBIO. Cambio de concepciones,

valores, procesos, reglas, principios. Estos cambios son paulatinos, graduales y aparentemente
manejables, pero existen otros cambios más profundos que requieren de un nuevo desarrollo
del discernimiento del ser humano, que provocara nuevas formas de comportarse como
resultado de ello.

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Para el ser humano el cambio es algo de costos importantes, dado que debe enfrentarse a la
dualidad riesgo/incertidumbre, pero lo enfrenta muchas veces por las probables recompensas
esperadas al término del proceso.

Los cambios en términos generales están orientados a:

1. Surgimiento de nuevas tecnologías

Ejemplos tenemos en todo, como influye la tecnología de las telecomunicaciones, o de los

servicios de información, la electrónica, la biología de los materiales y la ergonomía, comercio,
etc.

2. Nuevos mercados

La globalización de la economía será la nueva forma de competir mucho más acentuada que
en el siglo XX. La comercialización estará marcada por la tendencia del e-commerce, ósea el
mercadeo y la venta será vía electrónica. La bodega y el almacén virtual estarna en línea
interactuando con los sistemas de información en línea.

La publicidad y el lugar de ventas sufrirán grandes cambios en su definición y aplicación. Los

sistemas de transporte y distribución serán cada vez más rápidos y eficientes y obligarán a
reducir drásticamente los tiempos de servicio. La velocidad de respuesta al cliente marcara el
factor competitivo.

3. Nuevas formas de trabajar

Las jornadas de trabajo han ido sufriendo reducciones, como cambios en los sitios de trabajo
la obligación de ir al sitio de trabajo, el horario procesos de vacaciones etc.

Sin embargo, la tendencia será hacer más en menos tiempo, usando masivamente la
tecnología para ser más productivo, se deberá actuar con más creatividad y más capacidad de
innovación.

Las empresas aumentaran su composición de la fuerza laboral con trabajos temporales,

tiempo parcial y contratistas. La fuerza de trabajo será más flexible, diversa, orientada al
trabajo equipo pero por sobre todo mucho más capacitada. Las empresas esperan que todo
empleado llegue al lugar de trabajo capacitado para llegar a producir. En este sentido, la
educación cobra relevancia vital. Las competencias relacionadas con las habilidades
interpersonales jugaran un rol muy preponderante.

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4. Nuevas orientaciones personales

Las personas optarán por permanecer menos tiempo ligado a la empresa buscando
continuamente otras áreas de desarrollo personal donde la autonomía y la independencia
serán su principal motivación.

El tiempo libre para la recreación y para la vida familiar, como también la autosatisfacción,
independencia en la toma de decisiones, autoevaluación y auto compensación, primaran por
sobre la evaluación del jefe y la fijación del salario. El mostrar la propia capacidad en contraste
con demostrar capacidad a otros, el triunfo individual será la norma. Las organizaciones
seguirán valorando cada vez más, el aporte del capital humano, pero también continuarán
haciendo downsizing (disminución de los niveles jerárquicos), junto con centrar sus esfuerzos
en aspectos claves de su cadena valor, el resto se externaliza.

5. Nuevos recursos

Los recursos humanos con conocimientos y competencias claves, junto con las tecnologías de
la información serán los recursos más valiosos para competir. El agua, será un factor
determinante en las relaciones entre los pueblos, desplazando a las fuentes de energía como
el petróleo. Si bien en el siglo XX, el aumento en la productividad del trabajador en las áreas
de manufactura, el nuevo siglo se orienta a mejorar los índices de productividad a través del
conocimiento que posee el capital humano. Si en el siglo pasado el más valioso de una
empresa era su equipamiento de producción, el próximo siglo estará marcado por el valor del
trabajador del conocimiento, que pasará a constituirse en un bien de capital escaso.

La capacidad de aprender y volver a aprender nuevas teorías y técnicas será un factor

importante. La poca permanencia de las profesiones y de los conocimientos obligara a estar
siempre en constante aprendizaje.

6. Nuevas estructuras Sociales

La transitoriedad de los procesos actuales, vaticinados por Toffler, ha alterado la estructura de

todas las organizaciones sociales, desde la unidad más básica, como la familia, la cual muta
desde un modelo “tradicional” a variadas formas de esta. La estructura social por ende se
modifica, toda organización humana muta, cambia, se transforma incluso la conformación del
poder entre trabajadores del conocimiento y trabajadores de servicio, generando un nuevo
tipo de organizaciones, que ya se visualiza actualmente.

En el mismo contexto, el incremento de la subpoblación en los países desarrollados y en vías

de desarrollo, será un factor importante, afectando a los negocios. Las bajas tasas de

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nacimiento, provocaran que en los próximos 25 años, existirá un aumento en la edad de retiro
del trabajo por sobre la actual, estimándose en 75 años.

7. Nuevas estructuras organizacionales

Toda organización social tiene una estructura, que se ha ido adecuando a las demandas
temporales y de requerimientos.

Actualmente se observan fenómenos tales como, procesos de reingeniería, downsizing, como

también el paso de organizaciones piramidales a organizaciones más planas o más bien
horizontales. Las empresas se dividen, para ser más livianas y dedicadas a lo suyo, se
reorganizan con más frecuencia, se centralizan y descentralizan según su entorno competitivo,
poniendo un factor de incertidumbre en lo que vendrá a futuro.

Se estima que las organizaciones del futuro serán como organismos vivos, adaptativas y
evolutivas según el entorno, donde por ende el cambio entonces será una constante. La
profesión de por vida tendera a desaparecer y la descripción de cargos en la empresa perderá
vigencia continuamente, requiriendo de adecuaciones situacionales permanentes. El mercado
y los clientes marcaran el rumbo de las organizaciones. El mercado entendido como una
relación fluida con el entorno, y los clientes sin dejar de ver los internos y los externos como
parte de este grupo.

8. Nuevas teorías de desarrollo

Los esquemas de desarrollo entendidos como acciones para lograr un nivel de vida adecuado
para las personas deberán ir más allá del PIB (producto interno bruto), del ingreso per-cápita,
del índice de desempleo, de la tasa de mortalidad infantil, de la esperanza de vida, del
analfabetismo, etc., él se humano tendrá nuevos ideales y en ese sentido, se definirán los
indicadores de desarrollo y las nuevas teorías de desarrollo.

Pasa a jugar un rol fundamental el considerar las creencias, los valores, las habilidades,
anhelos y deseos del Capital humano, junto con el resto de las personas con las cuales
interactúa la organización, dentro de estas teorías de desarrollo, para presentar coherencia
estratégica interna y externa, y así lograr los objetivos de la organización.

El desarrollo dependerá del valor que los ciudadanos agreguen a la economía a través de su
saber, su habilidad y su percepción de oportunidades. Ya no se trata de lo que el país tenga, se
trata de lo que las personas son capaces de hacer. Por lo tanto, el conocimiento, los valores,
las habilidades y actitudes, en resumen, las competencias del capital humano, serán la fuente
permanente de la productividad, la riqueza y del bienestar social.

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En todas las facetas de la sociedad, se observa una reducción del tiempo involucrado entre
una idea y su resultado. El ritmo de acción, será cada vez más alto, y por ello, será necesario
vibrar a mayor frecuencia, entregar antes que todo el mundo, lo producido, mantener una
actitud muy dinámica, que vuelve todo obsoleto muy rápidamente.

La reducción de los ciclos de vida de los productos y de las empresas, obliga a los grupos
humanos a tener dos alternativas, innovar o acabar, extinguirse. Esto exigirá nuevos
paradigmas del liderazgo tanto en empresas públicas, privadas y personal, orientado a crear
condiciones para la creatividad y la innovación permanente.

9. Globalización e internet

Uno de los fenómenos más interesantes y desafiantes que ha vivido el mundo moderno es el
surgimiento de la sociedad de la información, en la cual, la generación, procesamiento y
distribución de esta constituye la principal fuente de poder, productividad y bienestar, debido
principalmente a que la información posee, por un lado, potencial de mejorar la calidad vida
de las personas y por otro, el de aumentar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones,
como asimismo su administración y gestión, y en donde el recurso estratégico ya no es el
capital sino la información.

Si bien los negocios siempre han existido, la actual globalización está afectando a ( la
globalización consiste en la concepción del mundo como un único mercado, cada vez más
homogéneo y en el cual circulan libremente los capitales financieros, comerciales,
productivos, en donde los negocios son analizados a nivel mundial, pero considerando las
diferencias culturales de los países), administradores y organizaciones en forma muy potente,
nadie se puede dar el lujo de suponer que su organización está aislada del mundo y no tiene
ninguna interferencia.

Si se analiza la cadena de valor, es decir, la serie de las actividades que agregan valor al
producto a través de los procesos internos de la organización. Por ejemplo, se puede verificar
de mejor manera los beneficios del comercio electrónico en cuanto a oportunidades,
permitiendo una mejor integración con los proveedores, por la mejor comunicación con ellos,
lo que además permite una logística de entrada de mejor nivel, facilita el eficiente desarrollo
de los procesos interno, se accede a un mejor canal de distribución, mejorando la actividad
comercial y de marketing el cual, mejora notablemente al existir una mejor segmentación,
más eficiente y adecuada para la realidad de la organización.

Finalmente el servicio post-venta también se ve mejorado dado al nivel de interacción que se

alcanza con los clientes, permitiendo mejores lazos comunicacionales, más estrechos y más
confiables.

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Con todo, las organizaciones que deseen ingresar al comercio electrónico deben evaluar muy
bien las oportunidades que le brinda en relación a los riesgos asociados, donde algunos de
ellos podrían ser:

 la sobrecarga que significa en términos operacionales y sistemas de información;

 el mayor control que ejercerán los clientes;

 la velocidad de los cambios tecnológicos que deben ser incorporados; y

 lo más importante, la necesidad de establecer un gran cambio cultural tanto al interior

de la organización, como en la relación con el público externo.

Hoy, el comercio electrónico a dado paso a lo que se denomina “empresas virtuales”, es decir,
organizaciones basadas en la tecnología de internet y el comercio electrónico, que no poseen
todos los recursos de una empresa tradicional, que es percibida desde afuera como si los
tuviera por la forma de combinar dos principios fundamentales hoy en día, internalizar lo
externo y externalizar lo interno.

Finalmente, es importante destacar que tanto la globalización como internet y el comercio

electrónico han provocado grandes cambios en las organizaciones y la forma de administrarlas
llevando a que en la actualidad lo más importante sea responder, más que a las necesidades
de los clientes, a sus caprichos, ya que si una empresa no posee la capacidad de hacerlo, habrá
otro competidor que si lo hará, sacando del mercado a quienes no tienen esa capacidad,
porque bajo este nuevo escenario competitivo, el éxito actual es efímero y no se garantiza en
el futuro.

Lo anterior ha llevado a que muchas empresas se hayan visto en la necesidad de crear nuevas
unidades de negocios, en este ámbito, con todo lo que significa el aspecto logístico,
publicitario y estratégico, con el único fin de adaptarse a este nuevo entorno competitivo.

Esto es solamente un pequeño resumen, sobre los desafíos que se presentan en el siglo actual
a las organizaciones cualquiera sea su tipo.

De no comprender este entorno, sus días de permanencia en los mercados están contados.
Esto está muy ligado a las altas demandas adaptativas que también deben ser cubiertas por la
organización en el medio interno de ella.

Los invito pues, a estudiar con dedicación estos aspectos que incidirán en su futuro
desempeño y en el de la empresa u organización en la cual se encuentran.

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UNIDAD 2: ÉTICA
TEMA 1: ÉTICA EMPRESARIAL

CONCEPTO

Han existido, a lo largo de la historia, diversas formas de entender la ética y distintas

propuestas morales orientadoras de la vida humana. Para entenderla podemos hablar con
variados postulados filosóficos, pero teniendo más cerca la expuesta por Savater quien nos
permite integrar el pasado con el presente en la visión de que es ella y la relevancia que tiene
en el actuar de toda organización

La ética, vista en términos generales, es la reflexión sobre por qué consideramos válidos
algunos comportamientos. Entre todos los saberes posibles existe al menos uno
imprescindible: el de que ciertas cosas nos convienen y otras no. Ciertas cosas nos
convienen (bueno) otras cosas, en cambio, no nos convienen (malo).

Para Fernando Savater, la ética es el saber distinguir entre lo bueno y lo malo, lo que nos
conviene y lo que no nos conviene, también es el saber por qué se consideran buenos o
malos unos determinados comportamientos. Hay cosas buenas y cosas malas, pero a veces las
cosas no son tan sencillas.

La ética entonces, es una parte de la filosofía que se ocupa del hecho moral y de los
problemas filosóficos que nacen de la conducta humana.

La ética no inventa la vida ni los cánones morales de la sociedad, que pueden variar de un
sujeto a otro, se limita a reflexionar sobre dichos actos. Nos presenta al hombre como un
proceso de “hacerse” como una “tarea para sí mismo”. Es un constructo, establecido de
común acuerdo, entre los que participan de una organización.

En el hombre se produce una circunstancia distinta respecto de otros seres de la naturaleza.

Aunque dispone de instintos y una especie de programación natural en su comportamiento,
dicho componente no condiciona tan férreamente su forma de vida. Somas más bien nosotros
los que tenemos que “buscarnos la vida”, ejerciendo nuestra libertad, dentro de lo que cada
uno decide aceptar como bueno o malo dentro de la organización que construye igualmente
de común acuerdo con otras personas.

Aquí se encuentra una de las claves de la vida moral (la felicidad, cuando es lograda es la
meta), y la fuente de problemas que la ética trata de suministrar luz, para encauzar
adecuadamente las acciones. La meta final de cada persona es ser feliz, y cuando lo logra,
logra su desarrollo moral.

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Dicho de otra manera, no está claramente prefijado como se deba vivir, para vivir
adecuadamente ni que es lo que se debe hacer para vivir “bien”, la vida humana. Siempre
cabe la posibilidad de vivirla menos plena e incluso “inhumanamente”, se trata de averiguar
teóricamente que debemos hacer y cómo llevarlo a la práctica, actuando de forma
consecuente.

LA ÉTICA EN LA EMPRESA

Cuando hablamos de ética en la empresa estamos dando por sentado lo siguiente:

 Primero, que un lugar privilegiado para desarrollarnos como personas viene marcado
por el contexto en el que desempeñamos nuestra labor profesional.

 Nuestro trabajo es un medio para ganarnos la vida, pero, al mismo tiempo, es o debe
llegar a ser una ocasión para crecer como personas, como sujetos humanamente
maduros y autorrealizados.

 Segundo, en la vida de empresa se generan múltiples situaciones donde el individuo
(trabajador o directivo) toma decisiones que afectan a los legítimos intereses de
distintas personas y, que aparte de las consideraciones técnicas, económicas y legales,
también tienen una vertiente moral que habría que sopesar con cuidado.

Aunque la vida moral para cada uno de nosotros es “personal e intransferible”, y que no todos
los que formamos la empresa compartimos exactamente los mismo cánones morales (fruto de
la educación, creencias religiosas, etc.), sin embargo, el razonamiento moral puede llevarnos a
consensuar líneas de actuación y toma de decisiones en el ámbito empresarial que todos
podamos reconocer como adecuadas y “éticamente correctas”.

La materia prima con que trabaja la ética se relaciona con lo siguiente:

 Los cánones morales de cada individuo, entendido esto, como los principios, normas y
valores que una persona o grupo acepta como criterios orientadores para vivir a
plenitud la vida tanto del punto de visto personal como en las relaciones
interpersonales e institucionales.

 Los valores como Justicia, Libertad, Solidaridad, la igualdad de oportunidades, etc.

 Los deberes, normas y obligaciones que hay que cumplir en la empresa.

 Los derechos que hay que respetar, las virtudes que hay que desarrollar.


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LOS NIVELES DE ANÁLISIS DE LA ÉTICA EN LA EMPRESA

NIVELES DE ÉTICA EMPRESARIAL

La mayoría de los problemas de ética surgen en tres niveles distintos de profundidad, el

individual, el organizacional y el sistémico, este último que afecta a todos los órganos de la
empresa.

 Individual

El primer nivel se centra en el papel del individuo dentro de la organización y tiene que ver,
por ejemplo, con el inevitable choque que a menudo se produce entre los objetivos
personales y los de la empresa.

Por ejemplo, que a un trabajador se le pidiera hacer o no hacer algo que él considera contrario
a su código moral.

 Organizacional

Este nivel apunta hacia la organización en sí misma, sus políticas, su estructura y su cultura
organizacional.

Por ejemplo, que una empresa decidiera abaratar costos laborales trasladando a otra ciudad
su planta de producción. Si bien podría ser una decisión estratégica aceptable, ¿plantearía
esto un problema ético?

 Sistémico

Este nivel se centra en el entorno. Dentro del sistema que opera la empresa. Puede ser el
sector, o bien la institucionalidad vigente o el sistema económico imperante.

Por ejemplo, exportar a un país pobre productos básicos a precios desorbitados con el fin de
enriquecer a la empresa.

Es bueno distinguir y averiguar en qué nivel se plantea un problema ético, solo así se pondrán
los medios más adecuados para solucionarlos técnica y éticamente.

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TEMA 2: LOS PRINCIPIOS ÉTICOS

Los principios de la ética empresarial nacen y se fundamentan en la ética general, y, por

desarrollarse en empresas occidentales, surgen a partir de los siguientes principios
reguladores:

a) La ética/moral social: viene marcada por el entorno social donde realice sus
actividades.

Influyen factores como: la religión, la estructura familiar, la cultura, la educación etc.

b) Consciencia moral: los principios morales de todo ser humano: el bien y el mal, el
sentido de la justicia.

c) Leyes del Estado: reglamentos impuestos por un gobierno y basados en la moral de la

nación.

Así, los códigos de conducta de las empresas occidentales están basados en los principios
fundamentales de Justicia, Verdad, Respeto, Tolerancia, Libertad, Responsabilidad,
Honestidad, Bien Social, Seguridad, y Legalidad.

En una organización en la que la ética empresarial tenga cabida, estos principios deben ser
asimilados y practicados por todos los grupos de interés de la empresa.

Llevando estos principios fundamentales a actuaciones concretas en el contexto de la

empresa, un resumen que podríamos encontrar en cualquier código ético podría ser el
siguiente:

1. Legalidad

La ley no es nunca el techo más allá del cual no quepa hacer propuestas éticas. Sin embargo,
un trabajo y una gestión que aspiren a ser considerados como éticos deben partir del firme
suelo de la legalidad vigente (en materia laboral, de seguridad, etc.) y cumplir con ella, no solo
en la letra, sino en su espíritu.

2. Profesionalidad

Quienes desempeñan una profesión están sujetos a responder ante la sociedad con elevados
niveles de competencia técnica, que les lleva a poner todo su saber y diligencia en lo que

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hacen. En un escalón mínimo, pero muy importante, se situará la conocida formulación de un

principio clásico “no hacer mal las cosas”.

3. Confidencialidad

En el ejercicio de la actividad empresarial, aparecen con frecuencia intercambios de

informaciones de tipo confidencial, que no debieran ser divulgadas o convertirse en noticias
de dominio público. Los que , por razón de su cargo, tienen acceso a dicho tipo de
información, tienen el deber de actuar con cautela y hacer uso de ella dentro de límites
razonables y para los fines que se supone está autorizado para utilizarla.

Esto es un tema importante en la empresa en los procesos de evaluación de desempeño,

negociación colectiva, fusiones y adquisiciones de empresas, y planes de negocios reservados.

4. Responsabilidades concretas

Este principio aporta un nuevo matiz a la profesionalidad, se trata de cumplir con

profesionalismo el deber de cada uno, en función del propio lugar que se ocupa en la
empresa. Se trata, en cada caso, de actuar completamente con buen criterio técnico y
sensibilidad ética, desde una decidida apuesta a favor del bien de la empresa y del entorno en
su conjunto.

5. Buena fe

La franqueza, la honestidad, son la condición básica para el buen desempeño de los asuntos
comerciales de la empresa.

Respetar a los competidores, al libre juego del mercado, no desarrollar publicidad engañosa.
Ser justos con los clientes y la sociedad en general.

6. Conflicto de intereses

Quiénes por razón de su cargo, se encuentren ante un potencial conflicto de intereses,

deberían tratar de evitar en lo posible dichas situaciones y no dejar que sus decisiones se vean
influidas por motivos personales, siempre que de ahí se derive un prejuicio real o potencial
para la propia empresa o para los intereses de sus clientes.

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Se debe actuar en forma imparcial, objetiva y sincera.

7. Integridad de la persona

Respetar la integridad de las personas en sus aspectos físicos y espirituales, emocionales y

morales. Se considera también la seguridad e higiene en el trabajo, con todas las exigencias
que de ello emanan.

Respetar la unicidad de la persona.

Otros problemas éticos en este ámbito, el acoso sexual, falta de intimidad, menosprecio a
personas, discriminación racial, sexo o creencias.

Considerar al trabajador y a todos los que pertenecen a la empresa como “personas dignas”,
respetables, miembros de una empresa donde todos ocupan un lugar y son importantes.

TEMA 3: LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

La responsabilidad social empresarial (RSE), una nueva forma de hacer empresa, que se
vincula en su desarrollo reciente al proceso de globalización de la economía mundial, surge
del convencimiento de que la necesidad de innovación empresarial para la competitividad y la
sustentabilidad del negocio, debe ir más allá de lo puramente tecnológico para instalarse
definitivamente en el ámbito de la gestión y de la relación de la empresa con su entorno social
y medio ambiental y, particularmente, en el espacio de lo laboral.

Por lo tanto, se puede afirmar que la responsabilidad social, escapa de la tradicional

connotación orientada a la caridad y a la filantropía. Ya no es una acción aislada que busca
ayudar socialmente a un sector de la población con carencias, impulsada por el interés
particular de una empresa o institución, sino, más bien, constituye una respuesta ética,
integral y responsable, respecto del impacto que sus actividades provocan en la sociedad en
el ámbito económico, social y medio ambiental. El concepto responsabilidad social
empresarial o corporativa (RSE), tiene diversas acepciones, dependiendo de quién lo utilice. La
conceptualización más holística y progresista hace referencia a que una empresa es
socialmente responsable, cuando en su proceso de toma de decisiones valora el impacto de
sus acciones en las comunidades, en los trabajadores y en el medio ambiente e incorpora
efectivamente sus intereses en sus procesos y resultados.

Asimismo, ejerce un especial respeto por las regulaciones y leyes internas del país donde
opera y que la sociedad ha define nido como válidas y legítimas, pero también respeta los
acuerdos y tratados internacionales sobre fiscalidad, prevención de la corrupción, respeto a
los derechos humanos y derechos laborales, protección del medio ambiente y busca

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garantizar que cumplan estas regulaciones y principios, los subcontratistas, socios

comerciales, proveedores y cualquier otro con quien realice negocios.

Si bien existen en la actualidad muchas definiciones de responsabilidad social, la necesidad de

consensuar una definición al menos en sus aspectos más relevantes, llevo a la comunidad
internacional, a buscar una normativa referencial mundial, que a contar del año 2010, está
vigente y publicada, esta es la “Norma ISO 26000 sobre responsabilidad social”.

Esta normativa inicio su desarrollo a contar del año 2004, bajo la conducción de la
organización internacional para la estandarización (ISO sigla en inglés). El desarrollo de esta
norma dio lugar a uno de los mayores procesos de convergencia en torno a la responsabilidad
social que ha existido, incluyendo a as de 90 países y casi 50 organizaciones internacionales,
por lo que posee una alta legitimidad. Además, en la historia de ISO por primera vez se
consideró la participación de diversas categorías de partes interesadas.

La norma ISO 26000 define la responsabilidad social como:

“La responsabilidad de una organización ante los impactos que sus decisiones y actividades
ocasionan en la sociedad y el medio ambiente, a través de un comportamiento transparente
y ético que contribuya al desarrollo sustentable, incluyendo la salud y el bienestar de la
sociedad; tome en consideración las expectativas de sus partes interesadas, cumpla con la
legislación aplicable y sea coherente con las normas internacionales de comportamiento, y
este integrada en toda la organización y se lleve a la practica en sus relaciones”

La Norma ISO 26000 es una guía que entrega orientaciones sobre responsabilidad social,
general y no específica, a fin de respetar la cultura y legislación de cada país. Por tanto, no es
una norma de sistema de gestión.

Asimismo, no está elaborada para la certificación o auditoria de una tercera parte, sino que es
verificable. Además, es útil para cualquier tipo de organización, tanto privada, como publica,
grande o pequeña, con o sin fines de lucro y para países en desarrollo como países
desarrollados.

De la definición de responsabilidad social que consigna la ISO.26000, es posible extraer ciertos

aspectos relevantes que son claves [ara comprender el alcance y efectos que sobre las
empresas en particular y otro tipo de organizaciones en general, trae como consecuencia la
adhesión a dicha normativa mundial.

En primer lugar y como ya se ha dicho, la norma comentada, recoge la totalidad de los

planteamientos de muchos organismos mundiales sobre los derechos humanos, normas
laborales, medio ambiente y lucha contra la corrupción.

Adopta el concepto de desarrollo sustentable en sus aspectos económicos, sociales y

medioambientales. Esto significa introducir un nuevo modelo de negocio o desarrollo de
actividades por parte de una empresa u organización, esto es, migrar de un modelo basado

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solo en la rentabilidad o beneficios económicos de los accionistas, a un modelo que,

asumiendo que un aspecto relevante de una empresa es generar valor económico, este debe
ir acompañado de generación de valor social y valor medioambiental, de cara a la sociedad,
con transparencia. Implica claramente un “nuevo trato ético” entre la empresa u organización
respecto de su entorno externo e interno. Este nuevo trato requiere tomar en cuenta y asumir
las expectativas no solo económicas sino también del punto de vista del desarrollo social y de
cuidado ambiental de todos aquellos actores que de una forma u otra se relacionan con la
organización y que se ven afectados por sus decisiones.

Respecto a este tema y del concepto “las partes interesadas”, que asume la definición de la
norma, subyace la nueva teoría imperante a nivel mundial, cual es la “teoría de los
Stakeholders”.

Dicha teoría se le atribuye a R. Edward Freeman en el libro Strategic Managment: A

Stakeholders Approach (1984), para Freeman, los Stakeholders son: “cualquier grupo o
individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa”.

Si bien, en un comienzo se asumió que las partes interesadas se limitaban a la relación entre la
empresa, los accionistas, los clientes, los proveedores y los empleados, hoy en día este
concepto desde un punto de vista ampliado considera que las partes interesadas
corresponden a todos aquellos individuos, grupos sociales, organizaciones gubernamentales y
no-gubernamentales, que de una forma u otra se relaciona con la organización por efectos de
su posición geográfica, las operaciones productivas, tipo de producto y posición competitiva.

La figura No.1 muestra los Stakeholders más relevantes que son considerados hoy:

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Figura No.1

Esta teoría le da sentido y magnitud a las actividades de responsabilidad social de una

organización, por cuanto entendiendo las necesidades de sus partes interesadas, podrá definir
los objetivos que quiere lograr en conjunto con dichos actores sociales.

Otro aspecto no menor y derivado de todo lo anterior, dice relación con los niveles de
transparencia adoptados por las organizaciones en esta nueva realidad mundial. En efecto, se
transita del secretismo a la transparencia a nivel global, lo que significa que los aspectos que
consigna la norma 26000, que voluntariamente adopte una determinada organización, deben
ser expuestos a la comunidad tanto local como internacional, mediante los denominados
reportes de sustentabilidad.

El reporte de sustentabilidad, es el término con el que se denomina al documento, de uso

voluntario, a través del cual se pone en conocimiento público, el comportamiento económico-
financiero, medioambiental y social de una organización pública o privada, con o sin fines de
lucro, de cualquier tamaño o giro.

Las áreas de información que incluye, se conoce como tribalance, es decir, económico, social
y ambiental, en comparación con los conocidos balances de carácter económico-financiero.

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Se trata de una efectiva herramienta de gestión de la responsabilidad social. En el ámbito

interno permite identificar posibles riesgos ambientales, sociales o económicos a los que el
negocio está expuesto y como herramienta de autodiagnóstico para sus procesos internos. En
el ámbito externo, su importancia y utilidad reside en mantener informadas a sus partes
interesadas sobre los progresos de la empresa, además de contribuir a la credibilidad, buenas
relaciones y creación de canales sólidos de comunicación con estos grupos.

Con el propósito de asegurar que el informe emitido cumple con la rigurosidad, calidad de la
información y utilidad, se han establecido normas de carácter internacional que persiguen una
metodología común, validada internacionalmente.

Así, en el año 2002 nace el Global Reporting Iniciative (GRI), que es una institución
independiente que creó el primer estándar mundial de lineamientos para la elaboración de
memorias de sustentabilidad de aquellas compañías que desean evaluar su desempeño
económico, social y ambiental. Es un centro oficial de colaboración del Programa de las
naciones unidas para el medio ambiente (PNUMA).

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UNIDAD 3: TALLER DE PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA

TEMA 1: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN

1. Introducción

La planificación es la función más importante de todo el proceso administrativo.

En términos generales, consiste en determinar anticipadamente el que, el cómo y el cuándo

se va a hacer algo en la organización.

Incluye desde la determinación de la visión, la misión, los objetivos estratégicos y los cursos de
acción, este conjunto de acciones es lo que en definitiva corresponde a la estrategia.

La Planificación Estratégica es un proceso a través del cual la organización define sus

objetivos de mediano y largo plazo, identifica metas y objetivos cuantitativos, desarrolla
estrategias para alcanzar dichos objetivos y localiza recursos para llevar a cabo dichas
estrategias.

La planificación estratégica es al mismo tiempo una poderosa herramienta de diagnóstico,

análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro las instituciones, para anticiparse a los cambios y a las demandas
que les impone el entorno, logrando el máximo de eficiencia y calidad en sus resultados.

En este siglo XXI, en el que se avecinan importantes avances científicos, tecnológicos y sociales
que no dejarán de asombrar a la humanidad, las organizaciones tienen la obligación de
anticiparse y liderar los procesos de cambios asociados. Recordando a Toffler, la capacidad de
adaptarse rápida y felizmente a los cambios es la mejor herramienta que asegura la
sustentabilidad en el tiempo de las organizaciones, y si esta capacidad va ligada a una
planificación dúctil pero definida, es mucho mejor para la entidad.

La planificación es la acción que permite entregar un hilo conductor de las diferentes acciones
de una organización orientadas al logro de un propósito.

La planificación se posiciona como la base para todas las otras funciones de la administración
y al igual que las otras actividades de la administración, presenta ventajas y limitaciones en su
accionar.

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Entre las Ventajas se pueden destacar las siguientes:

 Contribuye a definir coordenadas y con un propósito definido, así todos los resultados
están dirigidos hacia resultados deseados y se logra además una secuencia efectiva de
tales esfuerzos.

 Señala la necesidad de cambios futuros, ayuda a visualizar las amenazas y

oportunidades que se pueden presentar y evaluar nuevos campos de acción con una
posible participación en ellos.

 Proporciona la base para el ejercicio del control en la organización. La planificación y el

control son dos aspectos muy relacionados en la administración, dado que, cualquier
intento de controlar sin tener los planes establecidos carece de sentido al menos, ya
que no hay forma de que las personas sepan si van en la dirección correcta, a no ser
que primero sepan dónde ir. De este modo son los planes los que determinan los
estándares de control para la organización.

 Obliga a visualizar a la organización como un todo, estableciendo un panorama claro de

los distintos problemas y los potenciales de la organización.

 Dirige la atención hacia los objetivos, ayudando a tenerlos siempre presente a todos los
distintos problemas.

Por otra parte, respecto de las limitaciones de la planificación, se pueden observar las
siguientes:

 Está limitada por la falta de información o la poca precisión de esta, asimismo, lo

incierto del futuro, hace complejo tratar de predecir con algún grado de exactitud los
hechos que ocurrirán. Por tanto, los administradores deben trabajar con márgenes de
tolerancia y también con escenarios alternativos.

 Tiene un alto costo en tiempo traducido en horas hombres. Una efectiva planificación
requiere de esfuerzo constante para mantener al día los planes. En estos tiempos este
es un factor fundamental, para mantenerse competitivos. Este alto costo en H/H se ve
compensado con los mayores costos probables de una falta de planificación, los cuales
llegar a ser incluso la muerte de la organización.

 Un exceso de planificación así como también, rigidez en ella puede ahogar la iniciativa
de la organización.

 Puede demorar en algunos casos las acciones, que requieren respuestas más rápidas,
por lo cual los planes deben dejar espacios para las acciones correctivas cuando esto
sea necesario.

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 Gestion de Personas

 Por todo lo anterior, sin dejar este prisma, es importante que el administrador, aparte
de tener muy claro las ventajas y limitaciones de la planificación, tenga presente que la
planificación como lo es en general la administración, debe ser adaptativa,
adecuándose a las condiciones del medio ambiente y a los recursos disponibles de la
empresa. Un buen administrador, tendrá siempre en cuenta la necesidad entonces de
mantener una planificación estratégica y otra operativa, para el logro de su objetivo
final.

2. Tipos de planes en las organizaciones

El hecho de que algunos administradores no reconozcan que hay diferentes tipos de planes,
causa a menudo, dificultades para una adecuada planificación.

Los principales objetivos de la planificación se relacionan con establecer un esfuerzo

coordinado para cooperar y trabajar en equipo en relación con el propósito final de la
organización.

Se interrelacionan y son codependientes unos de otros, y estos son:

 Propósito y Misión estratégicos.


 Visión

 Premisas.

 Objetivos y metas

 Estrategias.

 Reglas y Políticas.

 Procedimientos.

 Programas.

 Presupuestos.

Todos estos planes detallados conforman una verdadera jerarquía como se aprecia en la
Figura No. 2.

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Figura No.2

PROPÓSITO

Un propósito estratégico no sólo implica visualizar una posición de liderazgo y decidir los
criterios que ayudarán a la organización a llegar a ese punto prospectivo, sino que involucra,
además, un proceso de gestión activo en que se enfoca a la entidad hacia la esencia del ganar,
manteniendo a la membrecía motivada y proveyéndola de instancias para que cada persona y
equipo pueda contribuir al objetivo. En esa misma línea, el valor del objetivo es comunicado
constante y efectivamente, entregando nuevas definiciones conceptuales cuando las
circunstancias así lo requieren, de modo que aquel propósito sirva de constante guía para la
asignación de recursos. La pregunta importante, entonces, no es “¿qué tan diferente será el
próximo año del presente?”, sino “¿qué haremos distinto el año siguiente para acercarnos
más a nuestro propósito?” (Hamel & Prahalad, 2005).

Toda organización tiene una función que cumplir dentro de la sociedad, que marca su sello
diferenciador de las otras, en este contexto, el propósito es la función principal que constituye
su razón de existir. Por ejemplo, el propósito de los tribunales de justicia es interpretar y
aplicar las leyes. Por parte, el propósito de una universidad será desarrollar y transmitir
conocimientos.

En algunos textos de administración no se distingue entre propósito y misión, lo que afecta en

su modo de redactarla. Aquí se hará la diferencia. El propósito estratégico se centra en el

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 Gestion de Personas

ambiente interno de la organización, e implica identificar recursos valores, capacidades y

aptitudes, reflejando lo que esta puede hacer para aprovecharlos.

MISIÓN

Las organizaciones para cumplir con su propósito, deben desarrollar ciertas actividades
básicas que la diferencian de las otras. En este aspecto la misión constituye la manera como la
organización trata de vivir de acuerdo a él. La misión se deriva del propósito, enfocándose en
el exterior y pasa a ser la Razón de ser de la organización tanto en lo relacionado con los
productos a ofrecer tal como los mercados a cubrir.

Ejemplos son los tribunales, quienes deben hacer un análisis de los hechos y hacer cumplir la
ley. En el caso de Una universidad, cuyo propósito es desarrollar y transmitir conocimientos, la
misión está dada por la actividad de proveer distintos programas académicos.

De esta forma la redacción final de una misión seria:

“Con el propósito de desarrollar y transmitir conocimientos, proveer distintos programas

académicos”.

Otra forma más genérica de redactar la misión de acuerdo a su propósito, es en un negocio

cualquiera cuyo propósito sea producir y distribuir bienes y servicios a su cliente; la misión
quedaría redactada de la siguiente forma:

“Con el propósito de producir y distribuir bienes y servicios a nuestros clientes, desarrollar

diferentes líneas de productos”.

A veces es común escuchar a personas que dicen que el propósito o misión de una empresa
es obtener utilidades, lo cual es cierto y debe estar dentro de sus objetivos, caso contrario, no
sería lógico que fuera una empresa competitiva en un determinado mercado, su obligación es
ser rentable para sus accionistas y las personas que trabajan en ellas.

Sin embargo, no es el fin último, es el medio para un fin superior, el cual es cumplir una
función social que contempla además el desarrollo del talento humano con el que cuenta.

Entenderemos entonces que La función principal de la misión es lograr articular el conjunto

de objetivos y valores organizacionales que contribuyan a mantener la integridad y sentido
unitario de la organización. Por lo tanto, cuando se define la misión, contribuye a la
organización a delimitar su esfera de acción, definir claramente las actividades que debe
cumplir para de llevar a cabo la misión y como sus administradores y personas que la
componen las deben llevar a cabo. En el mismo sentido, la misión es la forma que tiene la
organización de comunicar a su entorno quien es y para que esta.

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 Gestion de Personas

Es importante resaltar que en los últimos años, diversos autores como asimismo la teoría
administrativa, han tomado otra postura más moderna que la anterior, definiendo el concepto
de visión como el punto de partida de los distintos tipos de planes.

VISIÓN

La visión en términos genéricos es lo que la alta dirección le da a la empresa, ósea, expresa

como se desea que la empresa sea en el futuro.

La visión, constituye la declaración más fundamental de los valores, aspiraciones y metas de

una organización. Es la forma como la organización se ve proyectada, que se quiere lograr
con la organización en el futuro? La visión debe ser declarada, conocida y compartida por
todos sus miembros ya que marca el futuro deseado por todos y por lo tanto condiciona la
estrategia competitiva.

Los elementos que constituyen la visión son:

Valores, que son las creencias fundamentales que la organización defiende.

Declaración de atributos que la organización prevé desarrollar en el futuro, para servir mejor
a sus clientes.

El concepto de visión ha surgido como respuesta a las necesidades administrativas de un

mundo cambiante, en donde el futuro será distinto al tiempo pasado, donde las proyecciones
lineales no son el mejor método de análisis de esta realidad, y por lo tanto las organizaciones,
deben tener un elemento guía para desarrollarse en su entorno competitivo con un sentido
prospectivo, tratando de construir de la mejor forma posible un futuro para la organización, lo
que tiene implicancia en la formulación de la estrategia competitiva, que con esto debe tener
una componente de futuro, basada en la innovación, debe responder a la pregunta: ¿cómo
agrego valor a mis clientes en el futuro inmediato?

PREMISAS

Son las condiciones previstas en que operan los panes estratégicos propuestos. Esto incluye
supuestos o pronósticos futuros que afectaran las operaciones de los planes.

La técnica más conocida para establecer mejor las premisas, es el FODA. Este es parte del
análisis interno y externo de la organización.

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 Gestion de Personas

OBJETIVOS

Los objetivos son los fines hacia los cuales se dirigen las distintas actividades de una
organización, en esta clase objetivos o metas serán sinónimas. Representan no solo el punto
básico de la planificación, sino el fin hacia el cual deben dirigirse las actividades de
planificación, organización, dirección y control.

Estos deben ser claros, precisos y cuantificables, son el fin determinado que permite alcanzar
las metas, constituyendo el plan básico de la empresa.

Tal como se ha planteado ya, en las organizaciones existen distintos tipos de objetivos que
constituyen una verdadera red o jerarquía de objetivos. La jerarquización más relevante la
constituye aquella que define los objetivos según se deriven del proceso de planificación (nivel
de planificación) y su impacto en la organización, a saber:

1. Objetivos Estratégicos.

Un ejemplo de objetivo estratégico de una empresa cualquiera podría ser:” asegurar una
cuota de mercado de 20%, más que la actual, en el período 2009-2014”.

2. Objetivos Tácticos

Un ejemplo de objetivo táctico, podría ser:” aumentar el promedio de ventas en 5% en el

transcurso del año”.

3. Objetivos Operativos

Un ejemplo de objetivo operativo podría ser: “capacitar a la fuerza de ventas en tópicos de

negociación, en el transcurso del presente mes”.

ESTRATEGÍAS

Generalmente el concepto de estrategia se asocia a la forma de competir de una organización

o bien, una posición importante en el contexto social para una Institución no empresarial, sin
embargo la administración actualmente le da otras connotaciones, a saber:

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 Gestion de Personas

 Es el rumbo proyectado para la organización como un todo. Especifica los “negocios” en

que la organización quiere participar.

 Son los programas generales de acción y el despliegue de recursos para obtener ciertos
objetivos.

 Es el programa de objetivos de una organización y sus cambios, los recursos usados

para logar esos objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición
de estos recursos.

 Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una organización y la

adopción de cursos de acción y asignación de recursos para lograr estas metas.

 Es el conjunto acciones ofensivas y defensivas pera crear una posición defendible en el

contexto competitivo, para enfrentar con éxito las cinco fuerzas de Porter y obtener un
rendimiento mejor para la empresa.

 Es el conjunto de acciones que una empresa pone en práctica para asegurarse una
ventaja competitiva sostenible.

El propósito de las estrategias es determinar y transmitir, a través de un sistema de objetivos

y políticas básicas una imagen acerca de qué tipo de organización se desea proyectar. Las
estrategias no pretenden detallar con exactitud cómo se lograrán los objetivos, ya que otros
planes de apoyo superiores o inferiores según sea el caso son los llamados a hacerlo, pero en
definitiva las estrategias crean una especie de estructura conceptual para orientar el
pensamiento y la acción de una empresa.

POLÍTICAS

Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse que
ella sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento.

Las políticas le dan significado a los objetivos, ayudan a decidir cuestiones antes de que se
conviertan en un problema, asimismo su implementación hace innecesario analizar la misma
situación cada vez que se presente y unifica otros planes. Esto permite a los administradores
delegar autoridad y mantener aun así el control sobre lo que realizan sus subordinados.

No todas las políticas son “declaradas”, a veces tan solo se deducen de las acciones de sus
administradores.

Las políticas existen comúnmente en todos los niveles de una organización incluyen por tanto,
políticas de carácter empresarial o grandes políticas, también a nivel departamental y políticas
para segmentos específicos de la organización.

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 Gestion de Personas

Como las políticas son guías para la toma de decisiones, implica que deben permitir un cierto
grado de libertad, de lo contario serían reglas .Las políticas son entonces el medio para alentar
la discreción y la iniciativa, dentro de los límites que ella fije. El grado de libertad estará dado
por la política que reflejara su nivel jerárquico y la autoridad dentro de la organización.

Se reconocen en general dos tipos de políticas según sea su nivel o grado de formalización
dentro de la organización.

Las políticas explicitas, son formuladas en forma escrita u oral que proporciona a los
encargados de tomar decisiones, información que les ayuda a escoger entre alternativas u
opciones.

Las políticas implícitas no son declaradas formalmente en forma escrita u oral, solo se aceptan
como tales, por la asimilación de la cultura de la organización, que con el tiempo se
transforman en verdaderas normas de comportamiento.

PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos son un tipo de plan que establece un método obligado para desarrollar
actividades futuras. Describen las maneras exactas en que se deben desarrollar las
actividades. Generalmente se establecen como una serie cronológica de acciones para
desarrollar una actividad. Al igual que el resto de los planes, los procedimientos son
jerarquizados, así entonces habrá procedimientos para la organización como un todo, para las
áreas funcionales, los departamentos, secciones etc.

Los procedimientos toda vez que son normas de cumplimiento obligatorio, cruzan distintos
límites de la organización por ejemplo: una empresa manufacturera, el procedimiento para
manejar pedidos incluirá al departamento de ventas (par el pedido original), al departamento
de finanzas (para los fondos), al departamento de contabilidad (registro de la transacción), y al
departamento de producción (para ordenar la producción de los bienes o bien sacarlos de
bodega).

REGLAS

Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar una regla
temporal. De hecho, un procedimiento puede constituir una serie de reglas. Asimismo, una
regla puede ser parte o no de un procedimiento. Por ejemplo, no fumar en sitios cerrados
puede ser una regla, no asociada a ningún procedimiento, pero por otra parte, un
procedimiento que dice relación con el manejo de pedidos pude incorporar la regla que todos
los pedidos deben confirmarse el día anterior. Esta regla no interfiere con el resto del
procedimiento para manejar pedidos.

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 Gestion de Personas

También es importante diferenciar las reglas de las políticas. El propósito de las políticas es
guiar la toma de decisiones al definir áreas en las cuales los administradores pueden usar su
criterio y discreción. Las reglas aunque también sirven de guía, no permiten la interpretación a
discreción de las personas en su aplicación.

PROGRAMAS

Los programas pueden definirse como un conjunto de planes amplios que incluyen el uso
futuro de diferentes recursos en forma integrada, estableciendo además la secuencia de
acciones requeridas en forma cronológica para el logro de los objetivos establecidos.

En el fondo constituyen un complejo de objetivos, políticas, procedimientos, y reglas para

llevar a cabo un curso de acción determinado. Es común en las organizaciones la existencia de
un programa general con programes menores de apoyo. Por ejemplo, un programa de
actualización tecnológica en una empresa, estará monitoreado por un programa general
corporativo, y tendrá diversos programas de apoyo que incluyen las distintas áreas
funcionales de la organización.

Los programas generalmente tienen como base la variable tiempo, y son representados por
un aserie de actividades y recursos asociados mediante técnicas como la carta Gantt y la malla
PERT.

A. Los objetivos en la planificación

En la sección anterior, se analizaron los distintos planes que se deben desarrollar en cualquier
proceso de planificación dentro de una organización, asimismo se establecieron diferentes
definiciones, en este apartado veremos el análisis de uno de los planes más importantes: los
objetivos.

Los objetivos son los fines hacia los cuales se dirigen las distintas actividades de una
organización. Comúnmente no se hace distingo entre los términos “objetivos” y “metas”, por
lo cual los usaremos en forma indistinta.

Siempre los objetivos deben especificar los fines o resultados perseguidos y concordantes con
la misión que la organización ha definido. La determinación de los objetivos siempre debe
hacerse haciendo referencia al propósito y a la misión que se pretende cumplir.
Los objetivos de una organización constituyen una red jerarquizada de ellos, lo cual significa
que estos deben establecerse para los distintos departamentos y personas, y que éstos
objetivos secundarios deben contribuir a cumplir con los objetivos básicos (los de mayor
jerarquía organizacional) de la organización como un todo.

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 Gestion de Personas

La jerarquía de los objetivos se presenta en la FIG: P-2

FIGURA P-2

Como puede apreciarse, de la figura anterior, la cima de la jerarquía la constituye el propósito,

que en el fondo, es el objetivo más general de toda la organización.

Consecuente con la figura anterior, se puede establecer una relación con los distintos niveles
o tipos de administradores en una organización En efecto, según el nivel jerárquico, hay
administradores de alto nivel, encargados de desarrollar en la planificación, el propósito, la
misión los objetivos generales de la organización y los objetivos de las áreas claves de
resultados, estos últimos, entendidos como aquellas actividades de la organización que
influyen directamente en los resultados y por consiguiente en el cumplimiento de los
objetivos.

Hay también administradores de nivel medio, encargados de establecer los objetivos, en áreas
claves de resultados, objetivos de un área determinada o división como también de
departamentos unidades o secciones. Por último, están los administradores de primera línea
que tiene la responsabilidad de los objetivos de departamentos, unidades, secciones, y los
objetivos individuales du sus subordinados.

B. CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS

En las organizaciones existen diversos tipos de objetivos, los cuales deben ser coordinados
para que avancen en la misma dirección.

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 Gestion de Personas

Para analizar los objetivos, es importante clasificarlos, lo cual se puede hacer utilizando
distintos criterios, entre los cuales se pueden mencionar:

 Grado de abstracción

 Nivel o jerarquía organizacional

 Áreas claves de resultados

 Grado de apertura

 Horizonte de tiempo

A continuación comentaremos cada uno de ellos.

a) Grado de abstracción

Dependiendo de la jerarquía de los objetivos, estos pueden variar según el grado de

especificidad o concreción que presenten diferentes grados de abstracción. Así el propósito es
el objetivo más general y abstracto que se persigue. Los objetivos que se encuentran en
niveles más bajos son más específicos y concretos. En un nivel intermedio de abstracción se
encuentra la misión de la organización.

Objetivos Concretos Objetivos Abstractos

Lograr utilidades razonables Lograr una rentabilidad sobre la inversión del

12%, al final del presente año.

Mejorar la comunicación Publicar un boletín de dos páginas, cada dos

meses a partir del segundo semestre del
presenta año

Mejorar la productividad. Aumenta la producción en un 5% durante el

próximo año sin costos adicionales y
manteniendo el actual nivel de calidad.

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 Gestion de Personas

b) Nivel o jerarquía organizacional

A partir de la jerarquía de objetivos analizada se pueden diferenciar de otra forma los

objetivos dentro de la organización, esto es según su nivel o jerarquía organizacional. (Ver la
Pirámide de la FIG.P-2)

c) Áreas claves de Resultados

Los objetivos que se plantean las organizaciones, pueden referirse a materias muy distintas,
sin embargo, hay ciertas áreas dentro de la organización, que son especialmente relevantes
para el desempeño del negocio o bien , el cumplimiento de su misión, es en esas áreas donde
debieran focalizarse los objetivos prioritariamente.

d) Grado de apertura

Los objetivos pueden clasificarse en oficiales y operacionales. Los objetivos oficiales de una
organización son aquellos relacionados con su propósito y misión y que son expuestos
públicamente, se incluyen objetivos relacionados con la obtención de una rentabilidad
determinada, lograr un determinado volumen de ventas etc.

Los objetivos operacionales, son los objetivos privados de una organización, que pueden ser
conocidos por todos o parte de los componentes de la organización, en forma interna, y que
por razones estratégicas no pueden ser dados a conocer públicamente.

e) Horizonte de tiempo

En una organización deben definirse objetivos de largo plazo, objetivos de mediano plazo y
objetivos de corto plazo. Los objetivos de mediano y corto plazo deben ser concordantes y
derivados de los objetivos de largo plazo. Es necesario dejar claro que el horizonte de tiempo
es distinto para cada tipo de organización, lo que para una empresa grande un horizonte de
tiempo de tres años es mediano plazo, para una empresa pequeña puede ser largo plazo.

Por esta razón, la teoría administrativa ha logrado una generalización del horizonte de tiempo,
Los objetivos de corto plazo son aquellos definidos a un año o menos, los de mediano plazo
son definidos entre dos y cinco años y los de largo plazo definidos entre cinco y más años
plazo.

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 Gestion de Personas

Dependiendo del horizonte de tiempo, es necesario considerar que los objetivos cambian su
grado de concreción o abstracción, mientras mayor el horizonte de tiempo el objetivo es
menos concreto, y por tanto a menor horizonte de tiempo más claro y concreto.

La coexistencia de variados objetivos en una organización que se interrelacionan entre ellos,

provoca que algunos se pueden cumplir en armonía con otros, por ejemplo cuanto mayor sea
la participación de mercado de la empresa, más alta será su rentabilidad o su tasa de retorno.
Por otra parte, hay objetivos que se contraponen unos con otros, por ejemplo, la reducción de
costos y mantención de alta productividad, puede entrar en conflicto con el desarrollo de los
empleados mediante capacitación o con inversiones en responsabilidad social.

De lo anterior se desprende que los administradores tienen una función relevante tanto en la
definición de los objetivos como en su cumplimiento, lo que implica capacidad de negociación,
cooperación, sentido de relevancia, flexibilidad y liderazgo para conducir la organización con
el menor impacto negativo posible. Deben ser capaces de encontrar el equilibrio adecuado
entre los objetivos que la organización se propone conseguir y la realidad organizacional.

Otro aspecto no menos importante, es lo referido a la estrecha relación existente entre los
objetivos y las estrategias, para que esto se produzca, algunos autores han sugerido que los
objetivos debieran enfocarse en torno a cinco grandes temas estratégicos.

* La postura de negocios, que se relaciona con actitud que toma una organización en
sus negocios. Entre ellas, se pueden mencionar, crecimiento, estabilidad y sobrevivencia.
En estos aspectos será conveniente fijarse un objetivo por cada uno de ellos.

* La mezcla de negocios, se refiere a la combinación de productos y servicios que la

organización intenta vender en el mercado.

* La participación de mercado y tasa de crecimiento. La participación de mercado se

refiere al porcentaje del mercado total que se quiere tener para el bien o servicio ofrecido
por la organización. La tasa de crecimiento, se refiere al porcentaje de crecimiento de las
ventas que se desea lograr en un determinado períodos de tiempo.

* Asignación de recursos y análisis de riesgo. La asignación de recursos es la forma como

la organización dispone de sus recursos siempre escasos, entre las distintas alternativas de
uso. De esta forma se puede definir un objetivo, de expansión rápida, lo que implica
invertir todos los recursos disponibles, no permitiendo por ejemplo aumentar los sueldos
de las personas.

* El análisis de riesgo tiene que ver, con una mejor comprensión de los riesgos
asociados con las distintas alternativas de acción. Así por ejemplo para una organización
será más riesgoso crecer mediante endeudamiento que con recursos propios.

* Temas sociales. También es importante objetivos organizacionales que estén en

concordancia con los valores sociales imperantes, en cuanto al medio ambiente,

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 Gestion de Personas

consumidores y otros componentes de la organización. En definitiva se trata de cumplir en

la mejor forma la función social de toda organización según ya se vio en la clase anterior.
Este ámbito o tema estratégico, es el fundamento para incursionar en la Responsabilidad
Social Empresarial.

C. PROCESO DE DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS

El proceso de determinación de los objetivos en una organización, no es algo fácil, requiere

tener claro que su definición impactará en las actividades de la organización, toda vez que
constituyen el foco donde estas (las actividades) deben dirigirse. Pensar que el cumplimiento
de todos los objetivos es la clave del éxito es impensable, los administradores deben dirigir los
esfuerzos en el cumplimiento de los objetivos más relevantes.

D. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Para que los objetivos sean comprendidos y cumplidos, deben cumplir con ciertas
características, a saber:

* Claros. Deben permitir identificar en forma clara lo que persiguen. Deben en lo posible
ser cuantificables y susceptibles de ser sometidos a medición. Si además incorporan la
variable tiempo contribuye a que sean más claros. Los administradores deben tratar que
los objetivos cualitativos, sean medidos por un indicador cuantitativo. Por ejemplo el
objetivo” mantener un alto nivel de motivación del personal”, debiera ir acompañado del
indicador “índice de rotación del personal”.

* Temporales. Los objetivos bien planteados deben tratar siempre de incorporar la

variable tiempo en su redacción. Por ejemplo: un objetivo en este sentido puede ser el de
aumentar las ventas en un 10% durante el próximo año.

* Realistas. Los objetivos deben ser definidos de tal forma, que tengan un grado
razonable de dificultad para cumplirlos.

* Comprensibles. Los objetivos deben ser definidos de forma tal que sean entendidos
por toda las personas que tienen injerencia en su cumplimiento.

* Estimulantes. Los objetivos deben plantear desafíos a las personas, para buscar
formas novedosas para cumplirlos.

* Consistentes. Los objetivos deben ser consistentes y lograr concentrar el esfuerzo

tanto en forma vertical como horizontal. La consistencia horizontal, se refiere a que los
objetivos logren concentrar los esfuerzos de las distintas unidades de negocios y de los

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 Gestion de Personas

administradores a su cargo. Por otra parte, la consistencia vertical, tiende a que los
objetivos de los distintos niveles de la organización, sean concordantes .De esta forma, los
objetivos personales deben estar de acuerdo con los objetivos departamentales, estos
últimos con los objetivos de un área o división determinada, a su vez estos, concordantes
con los objetivos organizacionales, con lo cual el efecto cascada en su determinación cobra
sentido.

E. ACEPTACIÓN Y COMPROMISO CON LOS OBJETIVOS

Para alcanzar los objetivos de la organización es de suma importancia que los administradores
los hagan suyos y por tanto, se comprometan con ellos. Si esto no ocurre, la organización en
general no les dará importancia y no habrá esfuerzo en lograrlos.

Debe haber un sistema de comunicación organizacional adecuada para informar los objetivos
y caminos para cumplirlos, así como también las probables consecuencias que tendrá para la
organización alcanzarlos.

El compromiso con los objetivos se obtiene de forma similar a lo antes dicho, las personas
estarán comprometidas si los entienden claramente y si además han contribuido a su
desarrollo.

Importante es destacar, que el compromiso con los objetivos será más perdurable, en la
medida que las personas asocien claramente que el éxito de los objetivos establecidos está
íntimamente ligado con un determinado sistema de recompensas tanto tangibles como
trascendentes, asociadas al desarrollo personal.

TEMA 2: LA PLANIFICACIÓN Y LAS ESTRATEGIAS

1. La planificación y las estrategias

Dentro de la función de planificación, el desarrollo de las estrategias es el proceso más

importante, que sigue al desarrollo de los objetivos organizacionales. Se basa en una visión de
futuro que indica los caminos que elige la organización para el cumplimiento de su Misión.
Esta va ligada a la Visión que s parte de la “estrategia”. Entonces, el proceso de planificación
estratégica consiste fundamentalmente en desarrollar acordes con los objetivos y políticas de
la organización.

Por estrategia entenderemos a un plan, unitario, general e integrado, que relaciona las
ventajas estratégicas de la organización con los desafíos de su entorno o medio ambiente, que

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 Gestion de Personas

persigue garantizar que los objetivos básicos de la organización se cumplan mediante la

realización apropiada por parte de la organización.

Esta entonces es la planificación de medios, desde la identificación y ordenamiento de las

fuerzas de una organización para posicionarla con éxito en su medio ambiente. Incluye la
decisión de asignar los recursos hacia una dirección establecida, que es la que está en los
objetivos.

Para dar más luces acerca de lo que debemos entender, otra definición de estrategia seria:
“Conjunto de acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector
industrial, para enfrentar con éxito a las cinco fuerzas competitivas (las cinco fuerzas de
Porter), y obtener así un rendimiento superior para la empresa. Asimismo, usaremos:
“Conjunto de acciones que una empresa pone en práctica para asegurarse una ventaja
competitiva sostenible”. Concluiremos que la estrategia son un conjunto de acciones para
lograr el objetivo o los objetivos planteados por la organización.

Por otra parte, las Políticas son declaraciones o ideas generales que guían el pensamiento en
la toma de decisiones. Se aseguran que dichas decisiones estén dentro de ciertas fronteras.
Generalmente no requieren acción, sino que tiene el propósito de orientar a los
administradores en su compromiso con las decisiones que tomaron en última instancia. La
esencia de una política es la discreción (acota el espacio decisional). La estrategia por otra
parte se ocupa de la dirección en la cual se aplicarán los recursos humanos y materiales con el
fin de aumentar la probabilidad de logar los objetivos determinados.

Dependiendo del nivel e impacto en la organización, algunas políticas y estrategias claves

pueden ser esencialmente las mismas.

Una empresa puede tener una política de crecimiento a través de la adquisición de otras
empresas, mientras que otra puede tener una política de crecimiento a través de la
ampliación de los mercados y productos actuales. Aunque estas pueden ser consideradas
como políticas, también constituyen elementos esenciales de las grandes estrategias.

En definitiva, la forma de marcar la diferencia significativa entre unas y otras es establecer lo

siguiente. Las políticas orientarán el pensamiento en la toma de decisiones, mientras que las
estrategias implican que una empresa ya ha tomado la decisión de asignar recursos en una
dirección dada.

2. El proceso de desarrollo de las estrategias

El proceso de desarrollo de las estrategias está inserto dentro de la planificación estratégica

que es el tipo de planificación de mayor alcance y rango que realizan los administradores
dentro de las organizaciones. Este proceso llamado “planificación estratégica”, presenta
características muy bien definidas, a saber:

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 Gestion de Personas

 Implica adoptar una perspectiva de largo plazo, aunque varíe la duración apropiada de
los planes .Debe ser con una clara visión de futuro.

 Tiende a ser una responsabilidad de los administradores de alto nivel de la

organización.

 Exige estudiar el entorno externo de la organización para poder detectar oportunidades

y amenazas.

 Exige estudiar el interior de la organización para determinar fortalezas y debilidades.

Todo lo anterior debe tener como referencia el propósito, la misión y los objetivos de la
organización.

3. Administradores estratégicos y administradores operativos

Tomando como referencia las características mencionadas, es posible establecer una

comparación entre un administrador de estilo estratégico y otro administrador de estilo
operativo, ambos si bien necesarios en una organización, tienen enfoques distintos para llevar
a cabo el proceso de planificación estratégica, a saber:

 El administrador de estilo estratégico busca el cambio en vez de suprimirlo o

minimizarlo. El administrador de estilo operativo, trata de controlar el cambio.

 El administrador estratégico anticipa el cambio en el medio ambiente que pueden traer

amenazas y oportunidades para la organización. El administrador operativo, responde a
los cambios del medio ambiente, solo cuando es imperioso.

 El administrador estratégico se preocupa de establecer un potencial de resultados. El

administrador operativo se preocupa de hacer realidad los resultados.

 El administrador estratégico tiende a utilizar estructuras organizacionales más flexibles.

El administrador operativo tiende a desarrollar estructuras organizacionales más
rígidas.

 El administrador estratégico tiende a hacerse la pregunta básica: ¿Todavía estamos

haciendo lo correcto? El administrador operativo, tiende a preguntarse: ¿Estamos
haciendo las cosas correctamente? preguntarse: ¿Estamos haciendo las cosas
correctamente?

Para llegar a definir y formular la o las estrategias que es necesario implementar por parte de
la organización, los administradores responsables de su desarrollo deben seguir ciertos pasos
fundamentales:

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 Gestion de Personas

 Análisis externo del medio ambiente, con el fin de detectar oportunidades y amenazas.

 Análisis interno de la organización, con el fin de detectar sus fortalezas y debilidades.

 Combinación o ensamble de los dos análisis realizados en los pasos ya detallados.

 Definición y formulación de la o las estrategias a implementar.

4. Análisis externo del medio ambiente

Tal como se dijo anteriormente, existen variables de contingencias o circundantes del medio
ambiente que afectan a las organizaciones y que pueden plantear amenazas y oportunidades
para ella. El análisis de estas variables es también conocido como “análisis del sector
industrial”, el cual constituye la base para la formulación de una estrategia adecuada al
entorno que rodea la organización. Según lo planteado por la Escuela de Contingencias existen
variables circundantes de tipos generales y específicos.

Es muy importante realizar un exhaustivo análisis del sector industrial donde se inserta la
organización, pues de él se obtendrá información valiosa para determinar oportunidades y
amenazas, especialmente en el estudio de las variables específicas.

El enfoque de las Cinco Fuerzas Competitivas, desarrollado por Michael Porter, es un

instrumento de mucha utilidad para el estudio de las variables específicas y a las
oportunidades y amenazas que ellas pueden presentar para la organización.

La estructura de lo que Porter identifica como las cinco fuerzas competitivas se grafica en, la
fig. P-3

FIGURA P-3

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 Gestion de Personas

5. Análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter

a) Amenaza de ingreso de nuevas empresas

Se refiere al grado de dificultad que encuentran nuevos competidores para entrar en el

mercado o segmento de él. En este aspecto, es importante tener presente el concepto de
“barreras de entrada”, de nuevos participantes. Estas barreras de entrada, son producto de
una serie de factores tales como: economías de escala, grado de diferenciación de productos,
identificación.

De la marca, costos del cambio, acceso a canales de distribución, requerimientos de capital,

tecnología imperante y la curva de aprendizaje. La acción del Gobierno, también puede
afectar la entrada de nuevos competidores, mediante la protección de la industria, regulación
de la industria y ayuda o subsidios a los competidores.

b) Rivalidad entre los competidores existentes

Corresponde al nivel de relaciones competitivas entre las distintas empresas que conforman la
industria o el sector industrial al cual pertenece la empresa.

La rivalidad entre los competidores existentes, es una de las fuerzas competitivas más
importante en cuanto al atractivo de la industria. En esta fuerza existen varios aspectos que la
determinan, a saber: el crecimiento de la industria, proporción del costo fijo sobre el valor
total agregado, el grado de diferenciación del producto, la concentración y equilibrio entre los
competidores.

Si una industria tiene un crecimiento elevado, bajo costo fijo relativo, gran capacidad de
diferenciación y un elevado grado de concentración, es altamente probable que se disponga
de buenas oportunidades de rentabilidad para la mayor parte de los integrantes de la
industria.

Existe otra variable en este contexto, que es necesario definir y estudiar, se trata de las
“barreras de salida”. Una barrera de salida muy alta, contribuye al deterioro del atractivo de la
industria en los mercados ya maduros y en los que se encuentran en etapa de declinación.

Las barreras de salida alta o baja, dependen de factores, tales como: la especialización de
activos, interrelaciones estratégicas con otros negocios, barreras emocionales y restricciones
gubernamentales.

Michael Porter, ha diseñado una matriz que refleja el impacto combinado de las barreras de
entrada y salida sobre la rentabilidad de la industria.

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 Gestion de Personas

c) Amenaza de productos sustitutos

Corresponde al grado de dificultad con el cual los productos alternativos pueden reemplazar o
disminuir la necesidad de productos que ofrece la empresa.

Entre los factores que intervienen en el impacto de esta fuerza competitiva se puede
mencionar los siguientes: disponibilidad de sustitutos cercanos, costos del cambio para el
usuario, agresividad y rentabilidad del productor del sustituto y el contraste de la relación
valor-precio entre los productos originales y los sustitutos.

d) Poder negociador de los clientes

Dice relación con la posibilidad que tienen los clientes o compradores de un determinado
producto de ejercer influencia sobre los oferentes de dicho producto.

e) Poder negociador de los proveedores

Dice relación con la intensidad con la cual los proveedores pueden influir en las empresas o
sector industrial al cual pertenece la empresa. Por la importancia y similitud de factores que
influyen en el poder negociador de los clientes y de los proveedores, es que Porter los analiza
en forma paralela.

6. Análisis interno de la organización

Constituye un análisis o diagnóstico detallado de las fortalezas y debilidades de la,

organización.

Este análisis debe incluir al menos las siguientes áreas:

* Los recursos de personas de la organización en cuanto a calidad y cantidad.

* Los recursos físicos de la organización tales como, planta, equipos, oficinas, maquinarias
etc.

* Los recursos financieros de la organización, tales como, liquidez, rentabilidad, solvencia

y nivel de endeudamiento.

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 Gestion de Personas

* Lo relacionado con el área de comercialización, estudios de mercado, posición en el

mercado, participación de mercado, fortaleza del o los productos ofrecidos etc.

* Los recursos de información de la organización, en cuanto a calidad y cantidad de los

sistemas de información existentes.

* Lo relacionado con los esfuerzos en investigación y desarrollo de nuevos productos

dentro de la organización.

Asimismo, Porter, definió otra forma o metodología para el análisis de la organización,

mediante la denominada “cadena de valor”.

La cadena de valor, está formada por todas las actividades que desarrolla una organización
para crear un producto o servicio. Estas Actividades se clasifican en actividades “primarias”
y actividades de “apoyo”.

Las actividades primarias están constituidas por aquellas involucradas en el movimiento físico
de materias primas y de productos terminados, en la producción de bienes y servicios, y en el
proceso de marketing y ventas. Denomina margen a la diferencia entre el valor final del
producto o servicio y el costo de la elaboración del producto o servicio.

Por otra parte, las actividades de apoyo, son esencialmente como su nombre lo indica, apoyo
tanto a las actividades primarias como también entre sí. Están presentes en toda la
organización. Estas actividades de apoyo son: recursos tecnológicos, humanos, financieros de
investigación y desarrollo. Constituyen los asuntos globales que preocupan a todos los
administradores.

Por último, el concepto de valor en esta cadena, nace del valor generado a medida que el
producto o servicio creado por la organización desde que es materia prima o una idea, pasa
por distintas actividades que lo mejoran y que inciden en su precio final al consumidor. (VER
DETALLE EN Fig. P-4)

FIGURA P-4

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 Gestion de Personas

7. Análisis interno / externo de la organización

Una vez que se ha realizado el análisis del medio ambiente y de la organización, se deben
combinar las fortalezas y oportunidades de la organización con las correspondientes
oportunidades y amenazas del medio ambiente competitivo, lo que se conoce como el análisis
FODA por (fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas).Para desarrollar esto, es muy útil
emplear la denominada Matriz TOWS, la cual consiste en una estructura conceptual que
permite un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades
externas con las fortalezas y debilidades internas de la organización. La combinación
resultante, dará lugar a distintas decisiones estratégicas.

La matriz TOWS, significa: T amenazas (threats), O oportunidades (opportunities), W

debilidades (weakness), S fortalezas (strengths)

8. Definición de las estrategias a implementar

Una vez que se ha hecho el análisis anterior mediante la matriz TOWS, se está en condiciones
de definir e implementar la o las estrategias más convenientes para la organización. Al igual
que los objetivos, las estrategias también son jerarquizadas según el nivel organizacional.

Existen básicamente tres niveles de estrategia; la estrategia organizacional, la estrategia de

negocios y la estrategia funcional.

La estrategia organizacional o corporativa: es el rumbo futuro proyectado por la organización

como un todo. Pretende especificar cuáles son los negocios en los cuales la organización
quiere participar.

La estrategia de negocios: establece la forma de competir en los distintos negocios

especificados en la estrategia organizacional.

La estrategia funcional: es una estrategia desarrollada para cada una de las áreas funcionales
como finanzas, comercialización recursos humanos y producción.

Para definir la estrategia organizacional y la de negocios es necesario tener presente una de

las definiciones de estrategia:” conjunto de acciones que una empresa pone en práctica para
asegurarse una ventaja competitiva sostenible”. Basados en esta definición como referente, el
administrador debe estar en condiciones de responder dos interrogantes claves:

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 Gestion de Personas

¿CÓMO DEFINIR O ESTRUCTURAR LA EMPRESA A LO LARGO DE TRES DIMENSIONES O

ÁMBITOS?

El ámbito de productos, es decir si la empresa quiere ser generalista o especialista,

concentrada o diversificada, el ámbito geográfico, si pretende ser una empresa local o de
mayor alcance, el ámbito empresarial definiendo el nivel de integración vertical que la
empresa pretende en sus operaciones.

¿QUÉ TIPO DE VENTAJA COMPETITIVA QUIERE OBTENER LA EMPRESA?

Diferenciación o liderazgo en costos.

Para responder a estas interrogantes, que permiten llegar a definir estrategias a implementar,
el administrador puede utilizar diversos modelos o enfoques desarrollados por distintos
autores. Lo importante es tener claro que dichos enfoques no se contraponen, por el contario
se complementan.

9. Algunos modelos o enfoques estratégicos

Se destacan los siguientes:

 Modelo de la adaptación de la estrategia o del ciclo adaptativo.

 Modelo de la estrategia de crecimiento.

 Modelo de la Matriz Cartera de Negocios.

 Modelo de las Estrategias Genéricas.

A continuación revisaremos los dos enfoques más utilizados en la administración moderna:

Modelo de la Matriz Cartera de Negocios y Modelo de las Estrategias Genéricas.

MODELO DE LA MATRIZ CARTERA DE NEGOCIOS

Este modelo conocido por las siglas “matriz BCG.”, fue desarrollado por la consultora norte
americana Boston Consulting Group. Consiste básicamente en una matriz de cartera de
negocios que presenta tres etapas: identificación de las áreas o unidades de negocios,
clasificación de estas áreas o unidades en una matriz y selección de alternativas.

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 Gestion de Personas

Una unidad de o área estratégica de negocios se define por las siguientes características:

 Es una división operativa de la organización.

 Sirve a un segmento producto/mercado, o a un conjunto bien definido de clientes o un

área geográfica.

 Cada una puede tener su propia estrategia, enmarcada dentro de la organización,

principal mientras cumpla con los objetivos organizacionales.

En resumen la matriz cartera de negocios clasifica las áreas o unidades estratégicas de

negocios en términos de su participación relativa de mercado y la tasa de crecimiento del
mercado en que compite. El objetivo principal de esta matriz es ayudar a los administradores
a la correcta asignación de recursos para cada unidad estratégica de negocios. (VER DETALLE
EN Fig. P-6).

FIGURA P-6

Si se analiza cada alternativa, se tiene que:

 Las estrellas son las unidades o áreas estratégicas de negocios que tienen una alta
participación relativa en un mercado de crecimiento rápido. Las estrellas son las que
generan más recursos financieros, dado que con su alta participación de mercado
generan alta rentabilidad. Así mismo, para poder financiar su rápida expansión
requieren de altos niveles de recursos.

 Las vacas lecheras, a medida que el mercado madura, las estrellas se van convirtiendo
en vacas lecheras, es decir son unidades de negocios que tiene alta participación de
mercado pero crecen lentamente. Requieren poco capital para crecer o expandirse,
generando utilidades que pueden servir a la organización para otras actividades.

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 Gestion de Personas

 Las interrogantes, son unidades o áreas estratégicas de negocios que tiene una
pequeña participación de mercado, en un mercado con alta tasa de crecimiento. Por
esta razón requieren y como el mercado crece rápidamente, capital para poder
competir. Pero, como tienen poca participación de mercado, no existe seguridad que
los recursos invertidos consigan aumentar su cuota de mercado.

 Los perros, son unidades o áreas estratégicas de negocios con una pequeña
participación de mercado, por lo cual no generan los recursos suficientes para
sobrevivir y por lo tanto deben ser apoyadas por otras áreas de negocios.

La regla general es, asignar a las estrellas todos los recursos que necesitan para crecer,
ordeñar las vacas lecheras, es decir tomar las utilidades y destinarlas a negocios más
prometedores, dejar morir a los perros no invirtiendo en ellos, y decidir si se les va a asignar
recursos a las interrogantes.

MODELO DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Este enfoque desarrollado por Michael Porter, y consiste en tres estrategias generales o
genéricas que una organización puede adoptar para competir, a saber; diferenciación,
liderazgo en costos y alta segmentación o enfoque. Se les llamó genéricas por ser aplicables a
todo tipo de organización y situación competitiva.

A su vez, la Diferenciación, involucra el desarrollo de una imagen para el producto o servicio

de manera que el mercado lo perciba diferente a todos los demás. El producto o servicio
puede ser diferenciado tanto en calidad como en diseño y servicio futuro u otro atributo. Con
esta estrategia el producto o servicio llega al cliente con un precio mayor que la competencia,
y por tanto da más utilidades.

Liderazgo en costos, se basa en que las organizaciones tratan de maximizar su volumen en

ventas, minimizando sus costos por unidad, lo cual les permite competir por volumen a
precios más bajos que su competencia.

Alta segmentación o enfoque, se basa en la orientación a un nicho específico de mercado.

Puede referirse a orientar los productos o servicios a ciertas áreas geográficas, ciertos grupos
especiales de clientes .En definitiva determinan su mercado objetivo en forma selectiva. (VER
DETALLE EN Fig. Nº P-7).

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 Gestion de Personas

FIGURA P-7

La planificación estratégica es una herramienta fundamental para el desarrollo y ejecución de

proyectos, que da sentido de dirección y continuidad a las actividades diarias de una
organización. Lo cual permite visualizar el futuro e identificar los recursos, principios y valores
necesarios para transitar desde el presente al futuro. Para ello se siguen una serie de procesos
y estrategias que definen los objetivos en diferentes plazos; identifica metas y objetivos
cuantitativos, desarrolla estrategias para alcanzar los objetivos propuestos y localizar recursos
para llevar a cabo tales estrategias.

Hoy en día es cada vez más apremiante para las personas que trabajan en el área de Recursos
Humanos, conocer y comprender la planificación estratégica de su empresa, conocer el
negocio, sin lo cual, no es posible establecer una continuidad lógica entre los objetivos que
pretende la empresa y los recursos humanos necesarios en cantidad, calidad (competencias) y
en el momento oportunos para logarlos.

Desde esta perspectiva nos adentraremos en la planificación estratégica de recursos

humanos.

TEMA 3: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE GESTIÓN DE PERSONAS

CONCEPTO

Tal como se han planteado en las clases anteriores, existe en las organizaciones un recurso
muy especial, que tiene la particularidad sentir, pensar, crear y relacionarse con otros para
provocar resultados en dichas organizaciones. Estamos hablando de la persona en las

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 Gestion de Personas

organizaciones, llamada a veces recurso humano, capital humano o talento humano.

Nosotros nos referiremos a ella como Gestión de Personas.

Las personas interactúan con las organizaciones desde dos puntos de vista. El primero, la
persona busca a través de la organización satisfacer sus objetivos personales o necesidades,
esto lo consigue entregando trabajo o sea, parte de su tiempo para efectuar un actividad en
dicha organización. Ésta última por otra parte, reconoce la contribución del individuo por este
trabajo, mediante una recompensa económica denominada salario.

Nace entonces, el fundamento básico de cómo se relaciona el individuo con la organización, y

que da lugar al equilibrio organizacional, las personas se mueven por incentivos que entregan
las organizaciones por su trabajo efectuado, ambos consiguen así, sus respectivos objetivos.

ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN DE GESTION DE PERSONAS

Se desarrollan diversas técnicas que utilizan los administradores de Gestión de personas, para
poder gestionar este valioso recurso en la organización. Existen por lo tanto, actividades
externas y actividades internas.

LOS SUBSISTEMAS DE GESTION DE PERSONAS

Los subsistemas de RR.HH, están construidos por los siguientes:

 Subsistema de Alimentación. Abarca las actividades de planificación de los R.H., el

reclutamiento, la Selección de personal. Este es el único sub-sistema del que
hablaremos en este curso, dado que es atinente a la planificación estratégica. El resto
serán desarrollados en los módulos de Gestión de Personas.

 Subsistema de Aplicación. Abarca las actividades de Descripción y análisis de los cargos,
y la Evaluación del desempeño.

 Subsistema de Mantención. Abarca las actividades de las Compensaciones, Beneficios
sociales, Higiene y seguridad laboral, y las Relaciones laborales.

 Subsistema Desarrollo. Abarca las actividades de Desarrollo y Capacitación de las
personas y el Desarrollo de la Organización.

 Subsistema de Control. Abarca las actividades de Desarrollo de bases de datos de las
personas y la Auditoría de Recursos Humanos.

Todo lo anterior se trata de explicar con la ayuda de las Figuras P-8 y P-9 respectivamente.

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En efecto, la primera figura, nos muestra el proceso que sigue la planificación de la empresa o
corporativa, que entre lo más relevantes se encuentra el análisis ambiental y organizacional,
para poder definir los objetivos estratégicos de las distintas áreas del negocio.

En estas áreas se encuentra recursos humanos, que debe a la luz de los objetivos que le
corresponde, realizar un diagnóstico o catastro del capital humano con que se cuenta y que
obviamente pueden contribuir a cumplir o no los objetivos mencionados.

Efectuado ese diagnóstico, recursos humanos debe pronosticar la factibilidad de cumplir con
los objetivos planteados, en el ámbito de las personas.

FIGURA P-8

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FIGURA P-9

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