REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTÉCNICA
DE LAS FUERZAS ARMADAS
VICERECTORADO ACADÉMICO
MAESTRÍA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NÚCLEO CARACAS

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
EQUIPO Nº 2

Integrantes:
Úzcategui, José CI. 6.852.341
Suárez, Katiuska CI. 10.69.657
Acevedo, María CI. 13.247.193
Atalido, Gretty CI. 14.017.510
Giménez, Mayerling CI. 18.270.650
García, Karlas CI. 18.024.008
Arquiñigo, Marlene CI. 25.510.277

Caracas, Noviembre de 2019

INTRODUCCIÓN
1. SISTEMA CONDUCTUAL

Es la intervención o influencia que tiene el factor humano y sus aspectos

en una organización. Su objetivo es reconocer el humanismo desde sus
orígenes e identificar la importancia de las personas dentro de la
organización, además de analizar los procesos de transformación del hombre
dentro de la organización identificando la buena administración como factor
vital para la coordinación y reconocer la participación de los empleados en
los problemas de la organización.
Se justifica dando a conocer e identificando el sistema conductual
permitiendo los diferentes puntos de vista que reconocen al individuo como
una parte importante dentro de la organización, además de analizar las
variables que exponen el origen de la trascendencia que tienen las personas
destacando sus aptitudes y convirtiéndolas en una ventaja competitiva de la
empresa.
El enfoque humanístico surge con la teoría de las relaciones humanas en
los Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento
fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la
psicología, y en particular de la psicología del trabajo, surgida en la primera
década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos
básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:
1.- Análisis del trabajo: En esta primera etapa domina el aspecto
meramente productivo. El objetivo de la psicología del trabajo o psicología
industrial, para la mayoría era la verificación de las características humanas
que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de
los empleados, basada en esas características. Esta selección científica se
basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la
psicología industrial eran la selección de personal, la orientación profesional,
los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio
de los accidentes y la fatiga.
2.- Adaptación del trabajo al trabajador: Esta segunda etapa se
caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y
sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo
productivo, por lo menos en teoría. Los temas predominantes en esta
segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el
estudio de la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las
comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la
organización.
Los psicólogos iniciaron las investigaciones sobre la selección de
personal elaborando test, pruebas para escoger a los mejores hombres para
las tareas concretas, relacionar aspectos físicos con el rendimiento, como la
temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc., y establecer cuáles son las
causas del aburrimiento producido por un trabajo repetitivo. Esta escuela
otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de éste el punto
focal de la acción administrativa.
George Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia- 7 de
septiembre de 1949), fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial
especializado en teorías de las organizaciones, las relaciones humanas y el
movimiento por las relaciones humanas. Es sobre todo conocido por sus
estudios de organización del comportamiento que incluye los estudios de
Hawthorne o Hawthorne Studies de la lógica del sentimiento de los
trabajadores y la lógica del coste y la eficiencia de los directivos que podría
conducir a conflictos dentro de las organizaciones.
Ordway Tead: La Administración es para Ordway Tead (1956): "el
conjunto de actividades propias de ciertos individuos que tienen la misión de
ordenar, encaminar y facilitar los esfuerzos colectivos de un grupo de
personas reunidos en una entidad, para la realización de objetivos
previamente definidos" además genero el intento de aplicar, por primera vez,
la psicología o la sociología a la administración.
Mary Parker Follett: Sugirió que las organizaciones funcionan bajo el
principio del poder "con", y no del poder "sobre". Reconoció que la naturaleza
holística de la comunidad, y desarrolló aún más la idea de "relaciones
recíprocas" en el entendido para el entendimiento de los aspectos dinámicos
del individuo en su relación con otros. También defendió el principio de
integración y de "compartir el poder". Consideraba que la administración es
un proceso continuo no estático y que a menudo el método empleado para
resolver un problema genera nuevas dificultades. Llegó a la conclusión de
que para una buena administración es vital la coordinación. Concibió 4
principios de coordinación:
1.- La Coordinación se logra cuando los responsables de tomar una
decisión se hallan en contacto directo.
2.- La coordinación resulta esencial durante las primeras etapas de
planeación de proyectos.
3.- La coordinación debe abarcar todos los aspectos de una situación.
4.- La coordinación debe ejercerse en forma permanente

2. MODELOS DE ANÁLISIS

Los modelos de diagnóstico son modelos de funcionamiento de las

organizaciones; indican las variables consideradas claves para la mejor
comprensión del quehacer organizacional. Tratan de develar la operación de
las organizaciones, a objeto de permitir que se hagan notorias las eventuales
fallas que pudieran encontrarse en organizaciones concretas.

A continuación se describen de forma muy general, algunos de los

modelos existentes, cabe hacer notar que estos no son todos los modelos,
puede haber otros que también sean aplicables a las organizaciones.
 a) Modelo de Contingencias (Lawrence y Lorsch):

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican

un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio.
Empero, hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización,
particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos.
Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de
prioridad por su modo de ver las organizaciones.

Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y

así se les puede clasificar en forma apropiada como teóricos de la
contingencia. Arguyen (o estatuyen la hipótesis) que existe una relación
causa-efecto entre cuán bien la estructura interna de la organización se
acopla con las exigencias ambientales y cuán bien actúa la organización, es
decir, cómo alcanza sus metas y objetivos. Su investigación de la década de
1960 aportó un respaldo a esta argumentación (Lawrence y Lorsch, 1967).

Con este propósito, deseamos comprender el empleo de su teoría de la

contingencia en el diagnóstico. Téngase presente que los conceptos
primordiales de la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch son
diferenciación e integración, que representan la paradoja de cualquier diseño
de organización, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido
y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y
Lorsch y para fines de diagnóstico, deseamos examinar una organización
cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes. El apéndice
metodológico de su libro proporciona gran cantidad de detalles referentes a
estas dimensiones, así como las preguntas que han de formularse para
obtener la información pertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La
enumeración siguiente resume estas dimensiones y algunas preguntas
relacionadas.

 Demandas Ambientales

1. ¿Sobre qué base el cliente evalúa y escoge proveedores competidores

de esta industria (precio, calidad, entrega, servicio, etc.)?

2. ¿Cuáles son los principales problemas con que tropieza la organización

al competir en la industria?
 3. ¿En años recientes han ocurrido cambios apreciables en el mercado o
en las condiciones técnicas de esta industria?

 Diferenciación

1. ¿Cuál es el intervalo promedio de control, en relación con la estructura?

¿Cuán importante es tener reglas formales para encaminar los
procedimientos y operaciones?
2. Respecto al intervalo de tiempo de retroalimentación, ¿Cuánto tardan
los empleados en apreciar los resultados de su actuación? (Por ejemplo, el
lapso suele ser corto en ventas, mientras que en investigación y desarrollo
puede tomar años).
3. Respecto a las relaciones interpersonales, ¿Cuán importantes son y
cuánta interacción es necesaria?
4. Respecto a la certidumbre de la meta, ¿Cuán claras son las metas
¿Cómo se miden?
 Integración
1. ¿Cuán interdependientes son dos unidades cualesquiera; mucho (cada
una necesita de la otra en cierto grado); término medio (cada una necesita de
la otra en cierto grado); poco (cada una funciona en forma bastante
autónoma)?
2. ¿Cuál es la calidad de las relaciones entre unidades?
 Manejo de Conflictos
1. ¿Cuál es el modo que se emplea en la resolución de conflictos: por
imposición (edictos del mando supremo); por apaciguamiento (mostrándose
amable y rehuyéndolos) o por enfrentamiento (exponiendo las diferencias y
resolviendo problemas)?
2. ¿Cuánto influyen los empleados en la jerarquía, para resolver
problemas y tomar decisiones?

 Contrato empleado-gerencia
1. ¿Hasta qué punto sienten los empleados que lo que ellos de ellos se
espera es lo adecuado?
2. ¿Hasta qué punto sienten los empleados que se les remunera y
recompensa justamente por su labor)?.
 Estas cinco dimensiones representan los dominios organizacionales que
Lawrence y Lorsch creen que son los más importantes para un diagnóstico
eficaz. Basándose en los hallazgos de su investigación, el diagnosticador
organizacional buscará el grado de concordancia entre las demandas y
complejidades ambientales y la estructura organizacional interna. Cuando
mayor se la complejidad ambiental, tanto más complejo habrá de ser el
complejo interno. Si los mercados de la organización cambian con rapidez y
son difíciles de predecir y de vaticinar, y si el ambiente en general fluctúa
bastante, la estructura interna de la organización deberá estar relativamente
descentralizada, de modo que sean muchos los empleados que estén en
contacto con el ambiente y puedan actuar con rapidez en cuanto se
produzcan los cambios.

En estas condiciones, puede seguir siendo alta la diferenciación, pero se

asigna un premio a la integración. Tiene que haber suficiente mecanismo de
integración, de modo que la comunicación fluya de manera adecuada a
través de las muchas subunidades y entre ellas, y para que la esfera superior
de la jerarquía se mantenga bien informada. La industria de los plásticos
representó este tipo de organización en el estudio e investigación de
Lawrence y Lorsch. Cuando el medio ambiente es relativamente estable y no
es muy complejo, cual sucede en su estudio de la industria de los
contenedores, una estructura interna bastante sencilla y directa puede ser la
mejor, con divisiones funcionales del trabajo y una autoridad centralizada.

La cuestión no radica en el hecho de que una organización esté altamente

diferenciada y otra altamente integrada, sino en que las dos tengan ambos
atributos. La alta integración al parecer es importante sin importar el medio
ambiente, y la diferenciación puede ser menor en organizaciones cuyo medio
ambiente sea estable. En todos los casos subsiste la paradoja: se necesitan
ambas cosas, pero son antagónicas, cuánto más se diferencia la
organización tanto mayor será la integración que se necesite.

El diagnosticador organizacional deberá buscar asimismo el modo para la

resolución de conflictos. Lawrence y Lorsch encontraron que cuanto más se
enfrentan los miembros y unidades de la organización a sus diferencias y
trabajan por resolverlas, en lugar de atenuarlas y suavizarlas, tanto más
eficiente tendía a ser la organización.

Por último es necesario conocer el grado de satisfacción de los

empleados con su contrato psicológico con la organización. Aparentemente
hay una relación positiva entre la claridad de la comprensión de los
empleados respecto a lo que de ellos se espera (su visible satisfacción con
las remuneraciones que reciben por su actuación) y la marcha general de la
organización.

Aunque Lawrence y Lorsch son teóricos de la contingencia,

particularmente en lo que se refiere a la estructura de la organización,
también tienen sus preferencias. Ponen de relieve las interfases entre la
organización y su ambiente, entre dos y todas las unidades dentro de la
organización, y entre empleados y la organización, representada por la
gerencia.

b) Modelo Mintzberg y la “Estructura en Cinco”: El Modelo de

Mintzberg; construido por el profesor canadiense en 1979, es un modelo para
describir las estructuras y organización de las empresas que pretende ser
una guía para comprender, clasificar y diseñar la estructura de una
organización, como la de tu empresa. La base del pensamiento de Mitzberg,
gira en torno a dos premisas claves: la primera de ellas corresponde a la
división del trabajo y, la segunda, en la coordinación de estas tareas para
alcanzar los objetivos definidos, sean cuales sean. Según su perspectiva,
cuando se procede a definir la organización de una empresa debe realizarse
una selección de los elementos que la conformarán de tal forma que exista
una armonía, una consistencia, una coherencia entre la organización consigo
misma y en relación con su entorno.

El autor señala cinco elementos pertenecientes a la estructura de una

organización que es importante señalar, no necesariamente estarán
presentes de la misma manera en la empresa.
 1.- Cumbre Estratégica: representa lo más alto de la jerarquía de la
organización, y está formada por el director y las autoridades más
significativas, así como todo aquel personal que les presta apoyo directo. A
ellos les corresponde una visión global de la empresa, la definición de los
objetivos de la organización, la relación institucional y con el entorno de la
organización, etc.

2.- Línea Media: formada por los gerentes, supervisores y responsables

cuya posición en la empresa se encuentra entre la más alta dirección y el
núcleo operativo. Su papel es el de asignar las tareas a aquellos cuyo papel
es la ejecución de las mismas con el objeto de alcanzar los objetivos
definidos por sus superiores.

3.- Estructura Técnica o tecnoestructura: su papel es el de

estandarizar los procesos de trabajo, diseñando su planteamiento formal y su
control. El departamento de recursos humanos, por ejemplo, forma parte de
esta estructura técnica.

4.- Núcleo de Operaciones: formado por el grueso de la organización,

consiste en el conjunto de operarios que realizan las tareas de producción o
de provisión de servicios, por lo que sus funciones, en última instancia, son
las que mantienen viva la organización.

5.- Personal de Apoyo: compuesto por todo el personal y unidades que

ofrecen servicios y que realizan funciones para con la organización sin
pertenecer a su estructura operacional. Un ejemplo de ello puede ser el
servicio de cafetería, el personal de seguridad, etc.

Así pues cada organización puede estructurarse siguiendo distintas

configuraciones planteada por Mitzberg. Según el mismo autor, no existen
organizaciones cuya estructura se corresponda completamente con una
configuración. Por el contrario, las organizaciones tienden a estructurarse,
buscando la armonía interna y en relación con su entorno, imitando algunas
de las configuraciones sin limitarse a seguir únicamente una de ellas.

Dichas configuraciones se distinguen entre ellas por el peso y las

relaciones que se dan entre los distintos elementos que forman las
organizaciones. Mitzberg señala cinco modelos organizacionales, que
intentan responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las
condiciones situacionales o del ambiente.

1.- Estructura Simple: se trata de un modelo flexible e informal, idóneo si

tienes una empresa pequeña o mediana. Se basan en la supervisión directa
del director general o de otros miembros de la cumbre estratégica.

2.- Burocracia Mecánica: este modelo, cuya base se encuentra en la

estandarización de procesos de trabajo, busca reducir hasta el máximo
exponente toda la incertidumbre mediante un control burocrático exhaustivo
de sus procesos. Se asocia con empresas cuyo trabajo es repetitivo, rutinario
y por regla general simple.

3.- Burocracia Profesional: la base de esta configuración es la

estandarización de destrezas y conocimientos de sus trabajadores. Las
universidades o los hospitales pueden ser ejemplos ilustrativos de dicha
configuración.

4.- Forma divisionista: una organización estructurada siguiendo esta

Configuración estará formada por divisiones autónomas, cada una de ellas
con unas funciones específicas, coordinadas por una dirección única
centralizada. Puede ser tu caso si te encuentras en una gran empresa
multinacional o un grupo de empresas funciona de esta forma.
 5.- Adhocracia: se trata de organizaciones altamente flexibles formadas
por profesionales expertos que trabajan conjuntamente, coordinados,
dispersos en toda la estructura. La autoridad se mueve, se traslada,
constantemente, y generalmente están formadas por pequeños equipos que
maximizan su rendimiento trabajando como unidades únicas. ¡Es, tal vez, el
modelo más difícil de implementar!
El trabajo de Mintzberg marcó un antes y un después en lo referente a
la organización de las empresas. Seguro que conoces empresas que se
adecuan en mayor o menor medida a una de sus cinco Configuraciones, e
incluso es posible que seas capaz de identificar organizaciones cuya
estructura se asemeje a más de una o de dos Configuraciones. El mismo
autor ya apuntó esa posibilidad.
Lo importante de todo ello es tener presente que existen formas
y modelos organizativos que permiten maximizar el rendimiento de una
empresa, y que de acuerdo con los objetivos perseguidos en tu empresa,
habrá estructuras más o menos adecuadas. Por este motivo, conocer bien el
propósito de tu organización y su relación con su entorno es fundamental
para saber qué modelo organizativo implementar, e incluso puede ser bueno
que tu empresa huya de las estructuras jerárquicas tradicionales.

c) Modelo de Hax y Majluf: se encuentra dirigido primordialmente a

elaborar un enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede
desprenderse un modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad
clara para el diagnóstico y análisis de organizaciones. El modelo indica que
la estrategia de una organización debe apuntalarse en la cultura de la misma.
La cultura muestra la identidad de la organización y es la que garantiza el
traspaso de las creencias que comparten todos los miembros de la
organización a los nuevos colaboradores de ella. Los miembros de una
organización actúan no solo como individuos, sino también como grupo. Ellos
reaccionan a los mecanismos formales e informales, los cuales van a influir
en su comportamiento. Como resultado de esto se genera un clima
organizacional que puede colaborar al logro de los objetivos particulares y los
de la organización. La gestión estratégica además debe buscar un
permanente desarrollo, lo cual implica un aprendizaje organizacional,
mediante la capacitación y desarrollo para todos los miembros de la
organización.

El Rol de la Estructura Organizacional

Los autores estiman que son dos los roles principales que debe cumplir
una estructura organizacional:

 Apoyar la implementación de programas estratégicos.

 Facilitar una conducta normal en las actividades operacionales de la
organización.

La organización debe tener la capacidad de integrar a todos los que la

conforman y de lograr darles una visión estratégica que compartan y
basadas en valores previamente convenidos. Para conseguir esto se hace
necesario compartir, grabar y difundir una visión, que tendrá como
consecuencia una definición de los objetivos para la organización total.

La plataforma estratégica será el vehículo que permita comunicar los

programas de acción que puedan desprenderse de esta visión
organizacional. Para que la visión se pueda grabar se requieren en la misma
dos procesos:

 Manejo adecuado de los procesos administrativos (sistemas de

información y comunicación, gestión de recursos humanos, planificación,
etc.)
 Una adecuada comprensión y utilización de los procesos informales.
Esto se refiere a las relaciones existentes con los líderes naturales, al igual
que los mecanismos psicológicos que afectan la forma de comportarse, tales
como la obediencia, la empatía, etc.
 Esto creara un clima organizacional que va a permitir que se logren los
objetivos, tanto particulares como colectivos.

Aplicaciones: Una de las aplicaciones más importantes de este modelo se

refiere a cómo realizar un diseño global de una organización empresarial.

Cómo diseñar una Organización

Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización es válido tomar

los siguientes pasos:

1.- Definir la estructura organizacional básica, constituida por las

principales divisiones de negocio que se encuentran en la organización. Esta
estructura básica definida debe mostrar cómo esta delegada la autoridad, la
departamentalización existente y cómo es su jerarquización.
2.- Realizar una definición mucho más minuciosa de la estructura
organizacional. Para ellos se debe revestir la estructura organizacional
básica definida en el primer paso con todos los detalles operacionales
específicos que la conforman. Se debe incluir los objetivos, los tiempos de
ejecución operativos y los acuerdos existentes entre cada área.

3.- Crear y completar un estudio comparativo entre la estructura

organizacional definida y los procesos de gestión que la acompañan:
planificación, sistemas de información y comunicación, control de gestión, y
sistemas de recompensas y de recursos humanos. Los cambios externos e
internos van a requerir ajustes continuos de esta estructura organizacional,
pero también es posible que la organización vaya perdiendo paulatinamente
sus potencialidades y por consiguiente deba revisarse periódicamente.

Síntomas de una Estructura Organizacional Inadecuada

 Otra aplicación importante de este modelo consiste en que nos permite
descubrir si alguna estructura organizacional es inadecuada, por medio del
análisis de ciertos síntomas que lo revelan.

Los síntomas indicados por el Modelo de Hax y Majluf son los siguientes:

 Muy poco tiempo disponible para el pensamiento estratégico, ya que

se ocupa demasiado tiempo en asuntos netamente operacionales.
 Carencia de oportunidades para el progreso ejecutivo, lo cual hace
que los miembros de la organización no puedan ascender en la jerarquía
existente.
 Falta de coordinación entre las divisiones, lo cual indica existencia de
una falla en los mecanismos de integración.
 Ambiente laboral conflictivo, principalmente por no tomar en cuenta
que el sistema motivacional y de recompensas debe estar en consonancia
con la estructura.
 Falta de definición en la planificación de negocios y olvido de
mercados particulares, los cuales son indicadores de que la estructura
organizacional no responde a la posición estratégica de la empresa.
 Bajo rendimiento en los beneficios y bajas expectativas de retorno.
 Duplicación enorme de funciones en las diferentes áreas de la
organización.
 Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización.

Ventajas

Gracias a este modelo se facilita la elaboración de planes estratégicos

adecuados, que respondan a la estrategia principal de la empresa. El modelo
nos ayuda a realizar un análisis de cualquier organización y de allí obtener
un excelente diagnóstico de la misma sobre su situación en particular.
 Otras de sus ventajas son:

 Permite creas de forma metodológica una estructura organizacional

eficiente.
 Adapta la cultura organizacional en la creación de una estructura
funcional, sin afectar a los empleados
 Favorece el desarrollo humano, buscando la superación de las
personas.
 Revela los síntomas que dejan ver una estructura inadecuada.
 Brinda un sentido bastante práctico a la gestión estratégica.
 Genera un clima organizacional muy favorable hacia el logro de los
objetivos específicamente de la organización.

Desventajas

Algunas desventajas son:

 Es recomendable implantar este modelo a través de un consultor

externo para así evitar cualquier tipo de subjetividad. Esto implica una
erogación de dinero que posiblemente no se tenga presupuesto.
 Requiere de un análisis muy detallado y minucioso, involucrando a
toda la organización, lo cual puede llevar mucho tiempo en el planteamiento
de resultados.
 Los cambios prácticos propuestos a llevar a cabo pueden ser muy
difíciles de aceptar por las personas involucradas. No todas las
organizaciones están dispuestas a realizar cambios en su estructura, por
diferentes motivos e intereses.

3. ORGANIZACIONES VARIABLES DE PROCESOS, CONTENIDOS

ESTRUCTURALES Y FUNCIONALES
Variables del Comportamiento Organizacional

Atiende a tres niveles de análisis:

 Individual: el cual consiste en la comprensión y dirección del

comportamiento individual. En el comportamiento organizacional se basa en
enfoques orientados al desempeño dentro de las organizaciones, según la
conducta como resultado de un proceso consciente mental del individuo.
 De grupo: atiende a la comprensión y dirección de grupos y procesos
sociales, considerando que un grupo está formado por dos o más personas
que interactúan entre sí, de modo que el comportamiento y el desempeño de
una esté vinculado a lo que hagan los demás. Pueden ser: formales o
informales
 Organizacional: radica en la comprensión y dirección de procesos y
problemas organizativos. El estudio de comportamiento organizacional debe
comenzar por las Organizaciones, pues en ella se desarrolla el
comportamiento. Estas agrupaciones funcionan como sistemas abiertos,
pues está continuamente en interacción con su entorno.

Estructura organizacional
Una estructura organizacional define cómo se dividen, agrupan y
coordinan formalmente las tareas en el trabajo. Hay seis elementos básicos
que deben abordar los administradores cuando diseñan la estructura de su
organización: especialización laboral, departamentalización, cadena de
mandos, tramo de control, centralización y descentralización y formalización.

 Especialización Laboral: a comienzos del siglo XX, Henry Ford se

hizo rico y famoso fabricando automóviles en una cadena de montaje. Cada
trabajador de Ford tenía asignada una tarea específica y repetitiva. Por
ejemplo, una persona colocaba únicamente la rueda delantera derecha y otra
instalaba la puerta delantera derecha. Al dividir el trabajo en pequeñas tareas
uniformes que podían ejecutarse una y otra vez, Ford consiguió fabricar
coches a un ritmo de uno cada 10 segundos, con empleados que poseían
habilidades relativamente escasas. Ford demostró que el trabajo se realiza
con más eficiencia si se especializa a los empleados. En la actualidad
aplicamos el término especialización laboral o división del trabajo al grado en
que las tareas de la organización están divididas en puestos de trabajo. La
esencia de la especialización laboral está en que, en lugar de que un solo
individuo haga todo el trabajo, éste se divide en varios pasos y cada uno lo
completa una persona por su cuenta. Los individuos se especializan en una
parte de una actividad y no en toda. En la mayoría de las organizaciones,
algunas tareas exigen habilidades muy desarrolladas, en tanto que otras las
pueden realizar trabajadores no calificados. Si todos los trabajadores
tomaran parte en cada fase de, digamos, un proceso fabril, todos tendrían
que poseer las destrezas necesarias para realizar los trabajos más difíciles y
los más fáciles. El resultado sería que, salvo al ejecutar las tareas más
exigentes o complicadas, los empleados trabajarían por debajo de sus
capacidades. Además, como los trabajadores diestros ganan más que los
que no tienen tantas habilidades y sus salarios reflejan sus mayores
habilidades, representa un uso ineficaz de los recursos de la organización
pagar trabajadores muy calificados por hacer tareas sencillas. Los
administradores también buscaron otras mejoras del rendimiento que
pudieran conseguirse mediante la especialización laboral. Las habilidades de
los empleados para realizar bien una tarea aumentan por la repetición. Se
pierde menos tiempo en cambiar de tareas, retirar las herramientas y el
equipo de una etapa anterior del proceso y prepararse para la siguiente.
También es importante que la capacitación especializada es más eficiente
desde el punto de vista de la organización.

En la actualidad, los administradores no piensan que la especialización

esté obsoleta ni tampoco que sea una fuente inacabable de mayor
productividad. Más bien, aceptan las ventajas que aporta a ciertos puestos y
los problemas que genera si se lleva demasiado lejos. Por ejemplo, hay una
gran especialización en McDonald’s para hacer y vender con eficacia
hamburguesas y papas fritas, así como entre los médicos especialistas de
las organizaciones de cuidado de la salud. Por otro lado, compañías como
Saturn Corporation han tenido éxito al ampliar el alcance de los puestos y
reducir la especialización.

 Departamentalización: después de dividir las tareas mediante la

especialización, hay que agruparlas de modo que se puedan coordinar
aquellas que sean comunes. La base para agrupar las tareas se llama
departamentalización. Una de las formas más populares para agrupar las
actividades se lleva a cabo por medio de las funciones realizadas. Un
gerente de manufactura podría organizar su planta situando en
departamentos comunes a los especialistas de ingeniería, contabilidad,
manufactura, personal y abastecimiento. Desde luego, la
departamentalización por funciones sirve en toda suerte de organizaciones y
sólo cambian las funciones de acuerdo con los objetivos y las actividades. La
principal ventaja de esta forma de agrupamiento es la mayor responsabilidad
por el desempeño del producto, puesto que todas las actividades
relacionadas están regidas por el mismo gerente. Si el giro de una
organización es de servicios más que de productos, cada servicio se agrupa
de manera independiente. Las organizaciones grandes pueden emplear
todas las formas de departamentalización que hemos descrito.

Cuando una organización comienza a emplear 50 o 100 empleados, al

dueño y administrador se le dificulta mucho tomar todas las decisiones. Si la
estructura no se cambia por una más elaborada, la empresa pierde impulso y
fracasa. Otros inconvenientes de la estructura simple es que es riesgosa:
todo depende de una persona. Un infarto puede destruir la información y el
centro de toma de decisiones de una organización. Burocracia
“Estandarización” es el concepto clave en el que se fundan todas las
burocracias. Consideremos el banco donde tiene su cuenta, la tienda donde
se compra ropa o las oficinas gubernamentales donde tramita sus impuestos,
se imponen las normas sanitarias o se ofrece protección contra incendios.
Todas tienen procesos de trabajo estandarizados para la coordinación y el
control. Esta conversación destaca el hecho de que la especialización genera
conflictos entre unidades. Las metas de las unidades funcionales pueden
ahogar las metas generales de la organización. Otro inconveniente
importante de la burocracia es algo que todos hemos experimentado alguna
vez cuando hemos tenido que tratar con las personas que trabajan en estas
organizaciones: la preocupación obsesiva por las reglas. Cuando surgen
casos que las reglas no contemplan, no hay cabida para modificaciones. La
burocracia es eficiente sólo si los empleados se ocupan de problemas que ya
hayan resuelto y para los cuales se hayan establecido reglas programadas
de decisión.

Estructura matricial, otra opción popular de diseño organizacional es la

estructura matricial, que uno encuentra en agencias de publicidad,
compañías aeroespaciales, laboratorios de investigación y desarrollo,
constructoras, hospitales, dependencias gubernamentales, universidades,
empresas de asesoría administrativa y compañías de entretenimiento. En
esencia, la matriz combina dos formas de departamentalización: por
funciones y por productos. La ventaja de la departamentalización por
funciones radica en que se reúnen especialistas, lo que minimiza el número
necesario al tiempo que permite conjuntar y compartir recursos de varios
productos. Su principal desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de
diversos especialistas de modo que sus actividades se completen a tiempo y
dentro del presupuesto. La departamentalización por productos tiene
exactamente los beneficios y las desventajas opuestas. Facilita la
coordinación entre especialistas para cumplir con los plazos de tiempo y de
presupuesto. Además, señala claramente las responsabilidades de todas
actividades relacionadas con el producto, pero éstas se duplican, lo mismo
que los costos. La matriz pretende conseguir las ventajas de las dos formas
de departamentalización y evitar sus inconvenientes. La característica
estructural más evidente de la matriz es que rompe con el concepto de
unidad de mando. Los empleados de la matriz tienen dos jefes: el jefe de su
departamento funcional y el gerente de su producto. Por tanto, la matriz tiene
una doble cadena de mandos. En la figura 15.6 se muestra la forma matricial Commented [G.A1]: Cuál figura?

que se usa en una facultad de administración de empresas. Los

departamentos académicos de contabilidad, economía, marketing, etc., son
unidades funcionales. Además, se superponen a las funciones los programas
específicos (es decir, los productos). De esta manera, los miembros de una
matriz estructural tienen una asignación doble: con su departamento
funcional y con sus grupos de productos. Por ejemplo, un profesor de
contabilidad que imparte una materia de licenciatura le reporta al director de
programas de licenciatura lo mismo que al coordinador del departamento de
contabilidad.

¿POR QUÉ DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS? En las secciones anteriores

describimos varios diseños organizacionales, de la burocracia estructurada y
estandarizada, a la organización sin fronteras, vaga y amorfa. Los otros
diseños que expusimos se encuentran entre estos extremos. En la figura Commented [G.A2]: Cual figura? Donde esta?

15.8 volvemos a conceptuar esa exposición con dos modelos extremos del
diseño organizacional. Denominamos un extremo el modelo mecanicista. En
general, corresponde a la burocracia, en tanto que tiene una extensa
departamentalización, mucha formalización, una red limitada de información
(básicamente de comunicación descendente) y poca participación de los
miembros de nivel inferior en la toma de decisiones. En el otro extremo se
encuentra el modelo orgánico, que se asemeja a la organización sin
fronteras, es una estructura plana, con equipos formados con varias
jerarquías y funciones, poca formalización, una red extensa de información
(mediante comunicación lateral y ascendente, aparte de la descendente) y
una gran participación en la toma de decisiones. Con estos dos modelos en
mente, estamos preparados para preguntarnos por qué algunas
organizaciones poseen una estructura más mecanicista y otras exhiben las
características orgánicas. ¿Cuáles son las fuerzas que influyen en la elección
de un diseño? En las páginas que siguen presentamos las fuerzas más
importantes que se han señalado como causas o determinantes de la
estructura de una organización. Estrategia La estructura de una organización
es un medio para que la administración alcance sus objetivos. Como estos
objetivos se derivan de la estrategia general de la organización, es natural
que la estrategia y la estructura estén muy enlazadas. En concreto, la
estructura debe seguir una estrategia. Si la administración hace un cambio
significativo en su estrategia organizacional, debe modificar la estructura
para dar lugar y apoyo a dicho cambio.21

Casi todas las teorías estratégicas actuales se centran en tres dimensiones:

innovación, reducción de costos e imitación, y en el diseño estructural que
mejor les va.22 ¿En qué medida introduce una organización nuevos
productos o servicios? Una estrategia de innovación no es una estrategia de
meros cambios cosméticos a las ofertas anteriores, sino de innovaciones
significativas y exclusivas. Como es evidente, no todas las empresas
persiguen la innovación. Esta estrategia caracterizaría a 3M Co. y a Apple
Computer, pero no es la que aplica la tienda conservadora Marks & Spencer.
La organización que adopta una estrategia de minimización de costos
controla rígidamente los precios, evita gastos innecesarios de innovación o
marketing y recorta los precios de venta de los productos básicos. Esta
estrategia es la que siguen Wal-Mart o los productores de perecederos y
abarrotes. Las organizaciones siguen una estrategia de imitación cuando
tratan de capitalizar lo mejor de las dos estrategias anteriores. Tratan de
reducir al mínimo los riesgos y aumentar al máximo las posibilidades de
obtener utilidades. Esta estrategia consiste en iniciarse con nuevos
productos o nuevos mercados sólo después de que los innovadores
comprobaron su viabilidad. Toman las ideas exitosas de los innovadores y
las copian. Los fabricantes de prendas de moda para el mercado de masas
que falsifican estilos de diseñador siguen una estrategia de imitación.
Probablemente esta denominación caracteriza también a empresas
conocidas como IBM y Caterpillar que siguen a sus competidores más
pequeños e innovadores con productos superiores, pero sólo después de
que ellos demostraron que el mercado existe. En la figura 15.9 se describe la
opción estructural que concuerda mejor con cada estrategia. Los
innovadores necesitan la flexibilidad de la estructura orgánica, mientras que
los que minimizan costos buscan la eficiencia y estabilidad de la estructura
mecanicista. Los imitadores combinan las dos estructuras: acuden a la
estructura mecanicista para mantener controles rígidos y costos bajos en sus
actividades actuales, al tiempo que crean unidades orgánicas en las que se
persiguen empresas nuevas. Tamaño de la organización Hay considerables
pruebas de que el tamaño de una organización tiene un efecto significativo
en su estructura.23 Por ejemplo, las organizaciones grandes (las que tienen
más de 2,000 trabajadores) muestran más especialización, más
departamentalización, más niveles verticales y más reglas y reglamentos que
las organizaciones pequeñas. Sin embargo, la relación no es lineal, sino que
el tamaño afecta la estructura en forma decreciente. El efecto del tamaño se
hace menos importante a medida que la organización se expande. ¿Por
qué? Básicamente, cuando la organización tiene alrededor de 2,000
empleados ya es bastante mecanicista. Otros 500 trabajadores no tendrían
mucho impacto. Por otro lado, sumar 500 empleados a una organización que
cuenta sólo con 300 miembros probablemente culminará en un cambio
significativo hacia una estructura más mecanicista. Tecnología El término
tecnología se refiere a cómo convierte la organización sus insumos en
productos. Toda organización tiene por lo menos una tecnología para
convertir sus recursos financieros, humanos y materiales en productos o
servicios. Por ejemplo, Ford Motor Co. utiliza predominantemente un proceso
de cadena de montaje para hacer sus productos. Por otro lado, las
universidades se valen de diversas tecnologías educativas: el siempre
querido método de la lección formal, el de análisis de casos, de ejercicios de
experiencia, de aprendizaje programado, etc. En esta sección queremos
mostrar que las estructuras de las organizaciones se adaptan a su
tecnología. Se han realizado numerosos estudios sobre la relación entre
tecnología y estructura.24 Los detalles de esos estudios son bastante
complicados, así que iremos derecho al grano y trataremos de resumir lo que
se sabe. El tema común que distingue las tecnologías es su grado de rutina.
Con esto queremos decir que las tecnologías se inclinan a las actividades
rutinarias o bien a las que no lo son. Las primeras se caracterizan por unas
operaciones automatizadas y estandarizadas. Las actividades no rutinarias
están personalizadas y abarcan operaciones variadas como restauración de
muebles, fabricación de zapatos a la medida y la investigación genética.
¿Qué relaciones se han descubierto entre tecnología y estructura? Aunque
no hay una relación muy fuerte, encontramos que las tareas rutinarias se
asocian con estructuras más altas y con más departamentos. En cambio, la
relación entre tecnología y formalización es fuerte. En los estudios se
muestra constantemente que el carácter rutinario está asociado con
manuales de reglas, descripciones de puestos y otros documentos
formalizados. Por último, se ha descubierto una relación interesante entre
tecnología y centralización. Parece lógico que las tecnologías de rutinas se
asocien con una estructura centralizada, en tanto que las otras tecnologías,
que dependen en particular del conocimiento de especialistas, se
caracterizarían por la delegación de la autoridad para decidir. Esta postura
ha recibido apoyo; sin embargo, una conclusión más generalizable es que la
relación entre tecnología y centralización está moderada por el grado de
formalización. Las regulaciones formales y la toma de decisiones
centralizada son mecanismos de control y la administración puede
reemplazar uno con otro. Las tecnologías de rutina se asociarían con un
control centralizado si hubiera un mínimo de reglas y normas. No obstante, si
hay mucha formalización, las tecnologías de rutina pueden estar
acompañadas por una descentralización. Así, pronosticaríamos que las
tecnologías de rutina llevarían a la centralización sólo si hay poca
formalización.

4. MANTENIMIENTO Y CAMBIO COMO PERSPECTIVAS

CONDUCTUALES

4.1 MANTENIMIENTO DE CONDUCTA

La conducta es el conjunto de actos, comportamientos, exteriores de un

ser humano que tienen dos bases principales: instintiva o heredada (reacción
ante un estímulo e idéntica en todo los seres vivos, p.ej. hambre, sed, flores
de determinado color) y la abierta o aprendida (reacción al estímulo externo
diferente en cada ser vivo, p.ej. preferencia por el arroz o el jugo de piña, la
variedad de colores de las orquídeas por la polinización de insectos.

Como ya se mencionó antes, todos los seres vivos son únicos y a pesar
de tener necesidades básicas generales, se diferencia en su conducta
aprendida, la cual involucra en estímulo y un medio ambiente lo que genera
reacciones diversas.

Así como existen herramientas para modificar o reducir conductas,

también tenemos medios para mantener los cambios logrados en
determinada conducta y reforzamiento de aquellas que enriquecen las
características y bienestar del individuo.

Dichas estrategias, son:

 1. El Refuerzo Positivo: consiste en producir una consecuencia
agradable que se obtiene tras la realización de una conducta (un premio
material o no). Así tenemos diferentes tipos, según sea el refuerzo o
consecuencia agradable que le apliquemos.

Tipos:

a) Refuerzos Sociales: reconocimiento de una actuación, alabanzas,

felicitaciones, elogios verbales, gestos de aprobación que demuestran
la aprobación de la conducta.
b) Refuerzos Materiales: incluyen gran variedad de premios,
consumibles o duraderos
c) Refuerzos Basados en Actividades: se proponen actividades
gratificantes como recompensa tras la realización de la conducta,
como pueden ser: excursiones, ver televisión, escuchar música, etc.
d) Refuerzos Canjeables: se refuerza dando una ficha que después
podrá canjear por objetos interesantes para el usuario

2. El Refuerzo Negativo: consiste en retirar una situación molesta o

desagradable para el usuario cuando ejecute una determinada conducta no
deseada. Al retirar la consecuencia negativa se produce la sensación
placentera

3. Sistema de Economía de Fichas: Los reforzadores que se usan son

fichas que después se intercambiarán por algo que al sujeto le guste. Para
eliminar la conducta indeseable se hará a través de la pérdida de las mismas
en primer lugar se deben dejar claros los objetivos que se van a trabajar, así
como los premios a los que se podrá acceder mediante la realización de
conductas específicas, y fijación de “precios en fichas” para cada uno de
ellos.
 4. Moldeamiento o Aprendizaje por Aproximaciones Sucesivas:
consiste en el reforzamiento sistemático de las aproximaciones sucesivas a
la conducta terminal y la extinción de las aproximaciones anteriores.

5. Modelado: es una técnica mediante la cual se adquieren conductas

ausentes o presentes muy vagamente en el repertorio conductual del sujeto
(Méndez y Olivares, 2001). Consiste en reforzar consistentemente conductas
semejantes a la conducta que pretendemos que el sujeto adquiera y eliminar
mediante extinción aquellas que se alejan de la conducta deseada.

6. Contrato de Conductas o Contratos de Contingencia: consisten en

un acuerdo escrito entre las partes afectadas (padres- hijos, profesor-
alumno…) establecido en torno a una negociación previa y que sea reflejo de
este acuerdo negociado.

7. Principio de Premack: constituye una modalidad de reforzamiento

positivo y consiste en administrar como consecuencia una conducta de alta
tasa de ocurrencia a otra de menor tasa y que queremos aumentar su
frecuencia. En este caso, las conductas que el niño o niña realiza
voluntariamente se utilizan como reforzadores positivos (refuerzo de
actividad) para fortalecer otras conductas que queremos desarrollar pero que
tienen menor frecuencia de aparición.

En base a lo anterior y tomando en cuenta el tema principal, el estudio del

individuo y su comportamiento dentro de la organización, debemos tener
presente que el éxito o fracaso de una institución depende del
desenvolvimiento y continuo estimulo del individuo, lo cual integra una serie
de factores que incluyen el reforzamiento de las conductas y capacidades
que inciden en la calidad y oportunidad de respuesta y los estímulos o
incentivos de carácter social, como lo son: un ambiente laboral saludable,
remuneración acorde a su perfil profesional, garantías de bienestar social,
incentivos y las herramientas que le permitan corregir o reducir las fallas.
 4.2 CAMBIO COMO PERSPECTIVAS CONDUCTUALES

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la

organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas
tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva
del cambio, permite la transformación de la estrategia, los procesos, la
tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus
objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en
un ambiente de negocios siempre cambiante.

Qué es el Cambio
Son las transformaciones físicas, químicas, biológicas, sociales, políticas,
económicas o psíquicas que experimentan las cosas y los seres vivos,
considerados en forma individual o grupal.

El cambio es la transición de una situación a otra diferente o el pasaje de

un estado hacia otro diferente. Cambio implica ruptura, transformación,
perturbación, interrupción.

También se entiende como cambio al conjunto de variaciones de orden

estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional. Adaptación, renovación y revitalización
significan cambio.

Ejemplos de Cambio

Cuando alguien recibe una prenda de vestir de regalo, es muy común que
desee cambiarla por otra, sea por una cuestión de gustos o bien porque la
talla no sea la adecuada para su cuerpo. En este sentido, a la hora de
comprar ropa se suele preguntar en la tienda si se aceptan cambios y
devoluciones, dado que en algunos casos la persona receptora del producto
no encuentra nada de su agrado y decide quedarse con el dinero.
 A veces se siente la necesidad o el deseo de reemplazar un
electrodoméstico o un coche, entre otras pertenencias, por uno más moderno
o que reúna ciertas características muy particulares, y en este contexto
también se usa el verbo cambiar. Una expresión que suele ir de la mano de
esta acción es «es hora de»; por ejemplo, cuando un frigorífico antiguo
comienza a descomponerse y se nota que no funcionará durante mucho
tiempo más, se puede decir que «es hora de cambiarlo».

En el plano de los sentimientos, los seres humanos solemos atravesar

etapas de cambio o de transición, especialmente cuando llegamos a un
punto en nuestras vidas en el cual sentimos que no podemos seguir
avanzando. Estas crisis, muy necesarias para el desarrollo intelectual de
todas las personas, están generalmente emparentadas con la vocación y con
el amor; soportar durante años un trabajo no deseado y con condiciones
abusivas, que genera una sensación de opresión y encarcelamiento puede
llevar a un individuo a replantearse sus decisiones, tanto como una relación
de pareja en la que no existe el cariño y la comprensión por el otro puede
suscitar un cambio.

Cambio Organizacional

Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente
de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones
cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las
personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en
la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Este cambio
implica cambios en la estructura organizacional, cambios en las tecnologías,
cambios en los productos/ servicios, cambios en la cultura organizacional,
entre otras.

El ambiente en general que envuelve a las organizaciones está en

continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de
adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de
cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al
cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice, afectará en algún
grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al
interior de la organización. Los cambios organizacionales no deben dejarse
al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisación, deben
planificarse adecuadamente.

Agentes del Cambio Organizacional

Agente del cambio organizacional es la persona que actúa como

catalizador y asume la responsabilidad de dirigir las actividades para el
cambio. Son los responsables del manejo de las actividades de cambio en
las organizaciones.

Los agentes del cambio pueden ser:

 Gerentes o no: los gerentes y expertos internos, cuando fungen como

agentes del cambio, son más considerados (y tal vez más cautelosos) porque
tienen que vivir con las consecuencias de sus actos.

 Consultores internos.
 Empleados de la organización.
 Consultores externos: Cuando se trata de cambios importantes, la
dirección prefiere contratar los servicios de consultores externos que presten
asesoría y ayuda. Como vienen de fuera, ofrecen un punto de vista objetivo
que por lo regular se escapa a los miembros. Sin embargo, estos consultores
tienen la desventaja de que no comprenden bien la historia, cultura,
procedimientos operacionales y personal de la organización. Además, son
proclives a emprender cambios más drásticos (lo que puede ser ventaja o
desventaja) porque no tienen que vivir con las repercusiones después de
establecer el cambio.
Fuerzas para el Cambio Organizacional

Son las fuerzas que actúan como estímulos para el cambio. Consiste en
una oportunidad que se desea aprovechar o en la reacción o anticipación a
una amenaza o problema que ha sido detectado, y pueden provenir tanto del
interior como del exterior de la organización. Entre las fuerzas que estimulan
el cambio organizacional, tenemos las siguientes:

 Naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo: Por ejemplo, casi

todas las organizaciones tienen que adaptarse a un entorno multicultural. Las
políticas y prácticas de recursos humanos tienen que cambiar para atraer y
conservar una fuerza de trabajo más diversificada. Muchas compañías
gastan sumas considerables en capacitación para mejorar las destrezas de
lectura y escritura, aritmética, computación, etc., de sus empleados.
 La tecnología: Por ejemplo, las computadoras son un lugar común en
prácticamente todas las organizaciones y un segmento grande de la
población considera una necesidad los teléfonos celulares y asistentes
personales digitales. En el largo plazo, los recientes avances notables del
desciframiento del código genético humano abren para las compañías
farmacéuticas la posibilidad de producir fármacos diseñados para individuos
específicos y plantean graves problemas morales a las aseguradoras sobre
quién puede ser asegurado y quién no.
 Crisis económicas: Vivimos en una “era de discontinuidad”. En las
décadas de 1950 y 1960 el pasado era un prólogo bastante razonable del
futuro. El mañana era en esencia una línea que se extendía del ayer. Ya no
ocurre así. A partir de comienzos de la década de 1970, cuando de la noche
a la mañana se cuadruplicaron los precios del petróleo, se han sucedido
crisis económicas que imponen cambios a las organizaciones. Por ejemplo,
en los últimos años surgieron nuevas empresas punto com, volvieron
millonarios instantáneos a decenas de miles de inversionistas y se
derrumbaron. El euro ha perdido 20 por ciento de su valor de cambio por
otras monedas fuertes del mundo. La caída de Enron Corp.a finales de 2001
volvió temas del interés de los directores de todas las corporaciones la ética
de los ejecutivos, el control administrativo, la responsabilidad de los
miembros de los consejos directivos, la manipulación de las ganancias y los
conflictos de interés entre empresas y sus auditores.
 La competencia: La competencia cambia. En la economía global los
competidores están en la misma ciudad o al otro lado del océano. Esta
mayor competencia también obliga a las organizaciones a defenderse tanto
de los competidores tradicionales que desarrollan nuevos productos y
servicios, como de pequeñas empresas con ofertas novedosas. Las
organizaciones exitosas serán aquellas que puedan cambiar en respuesta a
la competencia. Serán veloces, capaces de desarrollar rápidamente
productos nuevos y sacarlos pronto al mercado. Preferirán lotes de
producción cortos, ciclos reducidos de productos y un flujo constante de
productos nuevos. En otras palabras, serán flexibles y van a necesitar una
fuerza laboral igualmente flexible y sensible que se adapte a las condiciones
rápida y aun radicalmente cambiantes.
 Las tendencias sociales: no son estáticas. Por ejemplo, a diferencia
de lo que pasaba hace 10 años, las personas se reúnen e intercambian
información en salas de plática (chat rooms) en Internet; los baby boomers
comienzan a retirarse y muchos de ellos y de la generación X abandonan los
suburbios y vuelven a las ciudades.
 La política mundial: Hemos atestiguado la desaparición de la Unión
Soviética, la apertura de Sudáfrica y China, atentados suicidas casi a diario
en Medio Oriente y, desde luego, el ascenso del fundamentalismo
musulmán. Los atentados del 11 de septiembre en Nueva York y Washington
y la guerra consecuente en contra del terrorismo han producido cambios en
las prácticas de negocios relacionadas con la creación de sistemas de
respaldo, seguridad laboral, estereotipos y perfiles de los empleados y
angustia por causa de los ataques.
Requisitos para que el Cambio Organizacional pueda Implementarse
con Éxito

 Es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas

deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un
proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional.
 La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan
hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción.
 La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de
trabajo agradable y de franca cooperación. Los empleados desconfiados se
comprometen menos y son menos eficaces que los que confían. Los
directivos que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo
controlándolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y
responsabilidades específicas.
 La motivación de los recursos humanos se logra cuando son tenidas
en cuenta tanto las metas de la organización como las de las personas que
la integran, creándose una verdadera energía que facilita el proceso de
cambio.
 La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que
suceder a través de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El
cambio no debe ser autoritario ya que así es muy difícil de lograr, debe ser
flexible, con la participación de todo el personal a través de grupos pequeños
pero consistentes, para permitir que el proceso avance.
 Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los
primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la
satisfacción de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a
partir de ese momento se rompe la inercia al cambio.
 Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el
autoconvencimiento de los directivos de la organización y la concienciación
del personal respecto a la necesidad del cambio.
Etapas del Proceso de Cambio Organizacional

El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas.

 Recolección de datos: determinación de la naturaleza y

disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su
recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para
describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las
maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.
 Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a
su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones
problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.

Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnóstico previo de la

organización que permita apreciar su verdadera situación y definir tanto su
misión real como los lineamientos estratégicos que deben orientarla, al
mismo tiempo que facilite la identificación de aquellas variables del entorno
que puedan incidir negativa o positivamente, sobre sus principales áreas de
gestión, con lo cual podrían preverse los posibles obstáculos, debilidades y
amenazas, además de las propias potencialidades.

Dicho diagnóstico debe estar fundamentado en la formulación de algunas

preguntas claves sobre la gestión de la organización, las cuales permitirían
reflexionar sobre los aspectos que afectan su funcionamiento: ¿estamos
haciendo las cosas bien, lo podemos hacer mejor?, ¿nuestra capacidad de
respuesta es mejor que la de la competencia?, ¿verdaderamente estamos
preparados para enfrentar y asumir los cambios del entorno?

 Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más

adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es
la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa
capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

Cambio Planeado

Son aquellas actividades para el cambio que son intencionales y están

orientadas a alguna meta. En este capítulo, abordamos el cambio como una
actividad intencional y orientada a conseguir una meta. ¿Cuáles son las
metas del cambio planeado? Básicamente dos. La primera busca mejorar la
capacidad de la organización de adaptarse a las alteraciones del entorno. La
segunda consiste en modificar el comportamiento de los empleados. Para
que una organización sobreviva, debe responder a los cambios del entorno.
Cuando los competidores presentan nuevos productos o servicios, las
dependencias gubernamentales promulgan nuevas leyes, proveedores
importantes salen del ramo o tienen lugar otros cambios semejantes, la
organización tiene que adaptarse. Los esfuerzos por estimular las
innovaciones, facultar a los empleados y formar grupos de trabajo son
ejemplos de actividades de cambio planeado dirigidas a responder a los
cambios en el entorno. Como el éxito o el fracaso de una organización se
debe más que nada a lo que sus empleados hacen o dejan de hacer, el
cambio planeado también abarca la modificación del comportamiento de
individuos y grupos de la organización.

Cómo Motivar los Empleados al Cambio

 Intensificar la comunicación con los empleados para hacerles ver las

razones del cambio.
 Negociar con los afectados ofreciendo algo como compensación por
aceptar el cambio.
 Manipular la información para que aparezcan como algo atrayente las
consecuencias del cambio.
  Ganarse a los líderes del grupo dándoles un papel clave en el proceso
de decisión del cambio.
 Romper la resistencia amenazando con aplicar medidas de carácter
punitivo a quienes se nieguen a aceptar la nueva situación.

CONCLUSIÓN PENDIENTE

Podemos evidenciar que las personas son un factor muy importante para la
organización, ya que permiten destacar la dinámica de grupos.

Permite ver el liderazgo que se empieza a presentar en esta teoría

conductual

Se logra observar las complejas motivaciones que existen dentro de una

organización con el planteamiento conductual

Se percibe la transformación del papel de un trabajador dentro de la

organización, antes porque le asignaban una tarea en específico y no más,
ahora porque puede participar en la resolución de problemas

Es vital reconocer que los gerentes no solo planean las actividades de la

organización, sino hacen participar a los colaboradores en los
procesos manteniendo buenas relaciones de trabajo.

Capital humano es clave fundamental para el éxito

Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es conveniente

seguir los siguientes pasos:
1. Definir una estructura organizacional básica.

2. Definición detallada de la estructura organizacional.

3. Crear un balance entre la estructura organizacional y los procesos que la

acompañan: planificación, control de gestión, comunicación e información y
los sistemas de recursos humanos y de recompensas.

De acuerdo a Haz y Mailuf los síntomas que pueden revelar que una
estructura es inadecuada son:

• Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.

• Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico.
• Clima de trabajo conflictivo.
• Falta de definición en la planificación de negocios.
• Falta de coordinación entre las divisiones.
• Duplicación excesiva de funciones en las distintas unidades de la
organización.
• Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización.
• Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retorno.
La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de ésta. La
cultura ofrece la identidad de la organización y garantiza la transmisión de las
creencias compartidas por los miembros de la organización a los nuevos
participantes en ella.
 BIBLIOGRAFÍA pendiente organizar

http://www.doschivos.com/trabajos/economia/284.

https://www.google.com.co/#q=planteamiento+conductual+administra
cion+diapositivas

http://www.slideshare.net/Pablosainto/2-administracin

http://www.monografias.com/trabajos16/sistema-conductual/sistema-
conductual.shtml

http://teoria-humanista3.blogspot.com/

http://html.rincondelvago.com/evolucion-historica-de-la-
administracion_1.html
 Blanchard, K. Carlos, J. y Randolph, A. (1999). Las 3 claves del
Empowerment. España: Granica.

Brunet, L. (1992). El clima de trabajo en las organizaciones. Definición,

diagnóstico y consecuencias.

empresas.infoempleo.com/hrtrends/modelo-mintzberg-una-organizacion-
estructurada-la-empresa

WWW.EUMED.NET

WEBGRAFIA

Gestiopolis (evolución histórica de la administración)

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https://www.google.com.co/#q=planteamiento+conductual+administracion
+diapositivas
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conductual.shtml
http://teoria-humanista3.blogspot.com/

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administracion_1.html
BIBLIOGRAFIA