Propuesta de Gestion Logistica en Los Almacenes de Repuestos de La Distribuidora Santa Monica para Reducir Costos Operacionales

Facultad de Ingeniería Industrial
Carrera Profesional de Ingeniería Industrial
UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE

Laureate International Universities
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“Propuesta de Gestión Logística en los almacenes de Repuestos

de la distribuidora Santa Mónica S.A.C para reducir sus costos
operacionales”
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR:
Bach. CRISTHIAN ALEXANDER QUILCATE DÍAZ
ASESOR:
Ing. RAMIRO MAS MCGOWEN
TRUJILLO – PERÚ
2016
1
DEDICATORIA
A Dios por haberme dado

Fortaleza y salud para
cumplir mis objetivos.
A mi familia por todo el cariño

y apoyo incondicional que
siempre me han demostrado.
A todas aquellas personas

que colaboraron, mediante
sus valiosas opiniones, en el
desarrollo de este proyecto.
ii
EPÍGRAFE
El éxito es fácil de obtener. Lo que es difícil es merecerlo.
Albert Camus
iii
AGRADECIMIENTO
Un agradecimiento especial a mi asesor de tesis, Ing. Ramiro Mas McGowen, por

su constante apoyo, preocupación y por las muchas horas que me ha dedicado
resolviendo y atendiendo mis inquietudes, y enriqueciendo con sus puntos de vista
y conocimiento el ejercicio del debate y del perfeccionsmiento de todos los detalles
en la elaboración de esta Tesis.
iv
PRESENTACIÓN
Señores Miembros del Jurado:
De conformidad y cumpliendo lo estipulado en el Reglamento de Grados y

Títulos de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Privada del Norte, para
Optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial, pongo a vuestra
consideración el presente Proyecto titulado:
“PROPUESTA DE GESTIÓN LOGÍSTICA EN LOS ALMACENES DE

REPUESTOS DE LA DISTRIBUIDORA SANTA MÓNICA PARA REDUCIR SUS
COSTOS OPERACIONES ”
El presente proyecto ha sido desarrollado durante los primeros días de Febrero del
año 2016, y espero que el contenido de este estudio sirva de referencia para otras
Proyectos o Investigaciones.
……………………………………………………………………………
Bach. Cristhian Alexander Quilcate Diaz
v
LISTA DE MIEMBROS DE LA EVALUACION DE LA TESIS
Asesor:
____________________________
Ing. Ramiro Mas McGowen
Jurado 1:
____________________________
Ing. Marcos Baca López
Jurado 2:
____________________________
Ing. Rafael Castillo Cabrera
Jurado3:
____________________________
Ing. Miguel Angel Rodríguez Alza
vi
RESUMEN
La presente tesis es un trabajo de investigación que se enfoca en desarrollar un

sistema de gestión logística en los almacenes de repuestos de una distribuidora,
que incluye la adquisición, recepción, almacenamiento y correcta entrega de
mercadería a los diversos clientes. El conocimiento y aplicación de indicadores y/o
métodos permitirá administrar y gestionar; además será el inicio de una serie de
acciones a realizar orientadas hacia la mejora continua.
Las exigencias de los clientes respecto a la rápida atención de sus requerimientos

son cada vez mayores, asimismo el mercado exige ser bastante competitivo en
costos, por lo cual un elemento diferenciador, será el analizar la mejora en los
procesos logísticos y eliminar todo lo que no genera valor, e identificar y eliminar
las causas con la finalidad de automatización de procesos y reducción de los
costos operacionales.
Finalmente la gestión logística en los almacenes propuesto permite la fácil

coordinación de información y distribución dentro del almacén que supera las
expectativas del mercado local en una distribuidora generando un impacto positivo
en la viabilidad económica tal como: VAN S/. 510,601.54 y TIR 107.37%,
adicionalmente se logró desarrollar actividades logísticas de la empresa como:
disminución de pérdidas en un 85%, aumento de atenciones a clientes y mayor
rapidez del mismo en un 46% y disminución de pedidos en un 35%. Asimismo
tiene como ventajas: validar información de proveedores, disminuir niveles de
inventario, agilizar rotación artículos y coordinar efectivamente al personal.
vii
ABSTRACT
The present thesis is a work of investigation that focuses in developing a system of

logistic management in the repair parts stocks of a distributor, who includes the
acquisition, reception, storage and correcto delivery of merchandise to the diverse
clients. The knowledge and application of indicators and/or methods will allow to
administer and to manage; in addition it will be the beginning of a series of action to
realice oriented towards the continuous improvement.
The exigencies of the clients with respect to the fast attention of their requirements
are very time majors, also the market demands to be quite competitive in costs, thus
an element differentiator, the improvement in the logistic processes will be to
analyze and to eliminate everything what it does not generate value, and to identify
and to eliminate the causes for the purposes of automatization of processes and
reduction of the operational costs.
Finally the logistic management in the warehouses proposed allows the easy
coordination of information and distribution within the warehouse that surpasses the
expectations of the local market in a distributor generating a positive impact in the
economic viability as: VAN S/. 510,601.54 and TIR 107.37%, additionally were
managed to develop logistics operations of the Company like: diminution of losses in
a 85%, increase of attentions in clients and major rapidity of the same in a 46% and
diminution of orders in a 35%. Also it has like advantages: to validate information of
suppliers, to diminish inventory levels, to make agile rotation articles and to indeed
coordinate the personnel.
viii
INDICE
DEDICATORIA ..................................................................................................... ii
EPIGRAFE ......................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ........................................................................................... iv
PRESENTACIÓN ................................................................................................. v
LISTA DE MIEMBROS DE LA EVALUACION DE LA TESIS ..................... vi
RESUMEN ........................................................................................................ vii
ABSTRACT ....................................................................................................... viii
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 1
CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 3
1.1 Realidad Problemática ................................................................................... 4
1.2 Formulación del Problema .............................................................................. 8
1.3 Delimitación de la Investigación ..................................................................... 8
1.4 Objetivos ........................................................................................................ 8
1.4.1 Objetivo General................................................................................... 8
1.4.2 Objetivos Específicos ........................................................................... 8
1.5 Justificación.................................................................................................... 9
1.6 Tipo de Investigación ..................................................................................... 9
1.7 Hipótesis ........................................................................................................ 9
1.8 Variables ...................................................................................................... 10
1.8.1 Sistema de Variables .......................................................................... 10
1.8.2 Operacionalización de Variables ........................................................ 10
1.9 Diseño de la Investigación ............................................................................ 13
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL .................................................................................... 15
2.1 Antecedentes de la Investigación ................................................................. 16
2.2 Base Teórica ................................................................................................ 20
2.2.1. Almacenamiento ................................................................................ 20
2.2.2. Principios de Almacenaje................................................................. 20
2.2.3. Logística. .......................................................................................... 21
2.2.4. Plan de mejora .................................................................................. 21
2.2.5. Diagrama Causa – Efecto (Ishikawa)................................................. 22
ix
2.2.6. Diagrama de Pareto........................................................................... 23

2.2.7. Gestión de inventarios ....................................................................... 23
2.2.8. Parámetros en un Modelo de Gestión de Inventarios ........................ 24
2.2.9. Concepto de inventarios .................................................................... 25
2.2.10. Función de los inventarios ............................................................... 26
2.2.11. Tipos de inventarios......................................................................... 26
2.2.12. Demanda ......................................................................................... 28
2.2.13. Costos del sistema de inventarios ................................................... 33
2.2.14. Clasificación ABC ............................................................................ 38
2.2.15. Planeamiento Colaborativo, previsión y reposición (CPFR) .............39
2.2.16. Lote Económico de Compra (EOQ) ................................................. 39
2.2.17. Cantidad de pedido periódica (POQ) ............................................... 40
2.3 Definición de Términos ................................................................................ 41
CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO DE LA REALIDAD ACTUAL ..................................................... 43
3.1 Descripción General de la Empresa ............................................................. 44
3.1.1 Misión y Visión.................................................................................... 44
3.1.2 Clientes .............................................................................................. 45
3.1.3 Competidores ..................................................................................... 45
3.1.4 Proveedores ...................................................................................... 45
3.1.5 Organigrama General ....................................................................... 46
3.2 Descripción del área objeto de estudio ......................................................... 49
3.2.1 Descripción del flujo de proceso o flujograma .................................... 49
3.2.2 Diagrama de Ishikawa ........................................................................ 51
Encuesta De Matriz De Priorización – Distribuidora Santa Mónica ..... 52
Matriz de Priorización ......................................................................... 53
Diagrama de Pareto........................................................................... 56
Indicadores Actuales y metas proyectadas ......................................... 58
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DE MEJORA ............................................................................... 60
4.1. Propuesta de mejora valorizado ................................................................. 61
4.2. Procesos de mejora.................................................................................... 62
4.2.1. Elección de proveedores ................................................................. 62
4.2.2. Kardex Valorizado ........................................................................... 66
4.2.3 Estructura Organizacional (Propuesta) ............................................. 69
x
4.2.4 Diagrama de procesos por puesto de trabajo ................................... 70

4.3. Propuestas de mejora ................................................................................ 71
4.3.1. Propuesta de mejora 1: Protocolo para supervisión de documentos
.................................................................................................................. 71
4.3.2. Propuesta de mejora 2: Sistema de codificación ............................. 77
4.3.3 Propuesta de mejora 3: Gestión de inventarios ............................... 82
4.3.4 Propuesta de mejora 4: Análisis de tiempos de ubicación de
repuestos........................................................................................ 109
CAPÍTULO V
EVALUACIÓN ECONÓMICA ........................................................................... 115
5.1. Costo de la Propuesta ............................................................................. 116
5.2. Inversión ................................................................................................. 116
5.3. Depreciación ........................................................................................... 117
5.4. Financiamiento ........................................................................................ 117
5.5. Beneficios de la Propuesta ...................................................................... 118
5.6. Inversión total .......................................................................................... 120
5.7. Estado de Resultados y Flujo de Caja ...................................................... 120
5.8. Resultado del VAN ................................................................................... 121
5.9. Resultado del TIR ..................................................................................... 121
5.10.Resultado B/C .......................................................................................... 121
CAPITULO VI
RESULTADOS Y DISCUSION ......................................................................... 122
6.1. Resultados ................................................................................................ 123
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 125
7.1 Conclusiones ............................................................................................ 126
7.2 Recomendaciones..................................................................................... 128
Bibliografía ....................................................................................................... 129
ANEXOS .......................................................................................................... 131
ENCUESTA DE MATRIZ DE PRIORIZACIÓN – DISTRIBUIDORA
SANTA MONICA .............................................................................................. 132
xi
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 01: Demanda mercado automotriz de Perú ........................................... 06

Gráfico 02: Demanda determinística ................................................................. 29
Gráfico 03: Costo vs Nivel de Servicio .............................................................. 32
Gráfico 04: Costo de ordenar ............................................................................ 34
Gráfico 05: Costos de almacenamiento............................................................. 35
Gráfico 06: Costos de invetario ......................................................................... 37
Gráfico 07: Clasificación ABC – Pareto 80-20 ................................................... 38
Gráfico 08: Croquis – Ubicación de la distribuidora ........................................... 44
Gráfico 09: Organigrama actual de la distribuidora............................................ 46
Gráfico 10: Flujograma de Servicio ................................................................... 50
Gráfico 11: Diagrama Ishikawa ......................................................................... 51
Gráfico 12: Diagrama de Pareto por gráfico de barras ...................................... 57
Gráfico 13: Tipo Kardex Valorizado ................................................................... 68
Gráfico 14: Estructura organizacional propuesto ............................................... 69
Gráfico 15: Diagrama de proceso por puesto de trabajo ................................... 70
Gráfico 16: Mapa de procesos almacen ............................................................ 71
Gráfico 17: Orden de compra propuesto ........................................................... 73
Gráfico 18: Nota de salida propuesto ................................................................ 74
Gráfico 19: Nota de ingreso propuesto .............................................................. 75
Gráfico 20: Ticket de pedido propuesto ............................................................. 76
Gráfico 21: Área acondicionada ........................................................................ 80
Gráfico 22: Vista lateral de área acondicionada ................................................ 80
Gráfico 23: Vista superior de área acondicionada ............................................. 81
Gráfico 24: Mapa de procesos general............................................................ 109
xii
INDICE DE CUADROS
Cuadro 01 : Matriz de Operacionalización de variables Independientes ............ 11

Cuadro 02: Matriz de Operacionalización de variables Dependientes ............... 12
Cuadro 03: Matriz de Consistencia.................................................................... 14
Cuadro 04: Matriz de priorización de causas raíces .......................................... 53
Cuadro 05: Resumen de matriz de priorización ................................................. 55
Cuadro 06: Diagrama de Pareto (causas raíces) ............................................... 56
Cuadro 07: Diseño propuesta de mejora .......................................................... 58
Cuadro 08: Diseño propuesta de mejora agrupado ........................................... 59
Cuadro 09: Propuesta de mejora valorizado agrupado ...................................... 61
Cuadro 10: Selección de proveedores............................................................... 64
Cuadro 11: Clasificación ABC – Criterio de elección de proveedores ................ 65
Cuadro 12: Siglas de áreas - Codificación ......................................................... 78
Cuadro 13: Siglas de columnas - Codificación .................................................. 78
Cuadro 14: Siglas de niveles - Codificación....................................................... 79
Cuadro 15: Resumen clasificación ABC por Costo total .................................... 83
Cuadro 16: Resumen clasificación ABC por Precio unitario .............................. 84
Cuadro 17: Resumen clasificación ABC por Demanda ...................................... 85
Cuadro 18: Resumen clasificación ABC por Lead time ..................................... 86
Cuadro 19: Resume clasificación ABC final....................................................... 87
Cuadro 20: Listado clasificación ABC final ........................................................ 88
Cuadro 21: Listado de repuestos con indicadores (Q – N) ................................ 95
Cuadro 22: Listado de repuestos con indicadores (SS – CT) .......................... 102
Cuadro 23: Tiempo de localización (actual) ..................................................... 110
Cuadro 24: Tiempo de localización (propuesto) .............................................. 111
Cuadro 25: Diferencia de la mejora en atenciones .......................................... 112
Cuadro 26: Determinación tamaño de muestra (ganancia por pedido) ............ 113
Cuadro 27: Costo de la propuesta ................................................................... 116
Cuadro 28: Inversión ....................................................................................... 116
Cuadro 29: Depreciación ................................................................................. 117
Cuadro 30: Financiamiento - Aportaciones ...................................................... 117
Cuadro 31: Beneficio de propuesta (término de contrato y reducción del.
mismo) ............................................................................................................ 110
xiii
Cuadro 32: Beneficio de propuesta (protocolo para supervisión de

documentos) ................................................................................................... 118
Cuadro 33: Beneficio de propuesta (reducción tiempos de ubicación de
repuestos) ....................................................................................................... 118
Cuadro 34: Beneficio de la propuesta (Lote óptimo de pedido) ....................... 119
Cuadro 35:Resumen ingresos/ahorro .............................................................. 119
Cuadro 36:Estado de resultados y flujo de caja............................................... 120
xiv
INTRODUCCIÓN
Actualmente las empresas han comenzado a enfocar sus esfuerzos en los temas
principales de su negocio viendo la necesidad de ser parte del primer mundo. Es
por ello que las distribuidoras requieren de procesos y métodos que ayuden a
disminuir sus costos y tiempos para desarrollar eficientemente cada uno de los
procesos.
Este tipo de distribuidoras se caracterizan por tener que operar con una gran
cantidad de productos, lo cual hace indispensable el poder contar con las
herramientas adecuadas que le permita mejorar sus procesos de manera que
sean lo más exacto posibles y así reducir costos. Es por ello que en esta tesis
evaluaremos la gestión l og ís t ic a en una distribuidora de productos de
consumo masivo que viene creciendo aceleradamente, y se propondrá la
implementación de las herramientas adecuadas que le permitan mejorar sus
procesos al contar con un mejor análisis de los factores que la afectan para una
correcta planificación de sus operaciones.
Para poder realizar el análisis y la propuesta de mejora, es necesario que se

desarrolle en primer lugar todo el marco teórico referente a los temas que serán
implementados en la distribuidora. El marco teórico tratará en primer lugar de una
descripción de lo que es la logística y subtemas relevantes a ésta.
Luego de haber explicado en lo que consiste la logística, se desarrollará el

análisis del estado actual de la empresa y de igual manera la forma en la que lleva
a cabo sus procesos. Luego de realizar dicha descripción se procede a realizar un
diagnostico de la distribuidora.
Luego de haberse realizado la descripción actual de la empresa, priorizando las

causas raíces con mas relevancia en el problema descrito en esta tesis. Para ello
se tratará de realizar el método de Pareto para obtener las causas mas pertinentes
y que no dejen gestionar de manera correcto el proceso logístico, en el tercer
capítulo, se procede a detallar cada una de las propuestas de mejora para la
distribuidora. Entre las principales tenemos la propuesta de implementación de un
registro de cantidades óptimas de pedido mediante el modelo EOQ que a su vez
permite tener conocimiento de las veces que se va a pedir cada repuesto durante
el año.
1
Asimismo, se proponen otras mejoras que servirán para disminuir los tiempos de
ubicación de repuestos y disminuir el porcentaje de pérdidas de repuestos.
También se ha propuesto una mejora en otros procesos que ayude al
correcto desarrollo de los mejoras propuestas como por ejemplo: un
proceso global mediante el cual se ordenen las relaciones entre la administración
y los encargados de cada área, donde cada una de ellas tenga identificada
claramente sus funciones para el correcto funcionamiento de la distribuidora, un
proceso de elección de proveedores priorizando aquellos con los que no se tiene
inconvenientes a la hora de despachar mercadería y la implementación de un
Kardex Valorizado donde se ingresara todo el inventario inicial y donde se podrá
saber el saldo disponible.
Finalmente en el último capítulo se procede a realizar la evaluación económica de

las propuestas de mejoras. En base a dichas propuestas, se tiene que la
distribuidora podrá obtener un ahorro anual de S/. 1,965,695.93. El principal
ahorro se basa en implementar el registro de cantidades óptimas de pedido, un
sistema de control de inventarios periódico para evitar tener productos y el dinero
que representan congelados en el almacén de la distribuidora. Las otras
propuestas de mejora son la implementación de documentos de supervisión para
disminuir el porcentajs de pérdida y la implementación de un sistema de
codificación que permita reducir el tiempo de ubicación de los repuestos
requeridos por los clientes y aumentar la rapidez en la atención de cada uno de
éstos.
2
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
DE LA
INVESTIGACIÓN
3
1.1 Realidad Problemática
En los tiempos actuales el sector empresarial enfrentan una alta

competitividad marcada por la diferenciación que deben establecer con sus
potenciales competidores vista esta desde la atención y servicio al cliente y
transitando por la trazabilidad que se otorga a todo los activos que se
mantiene en almacenes y que les permiten adelantarse proactivamente al
abastecimiento oportuno en las cantidades requeridas sin disminuir la calidad
a razón del precio de adquisición.
En la actualidad el quehacer logístico exige el manejo continuo de precios,
oportunidades de adquisición, control de las cantidades óptimas de pedido,
manejo del tiempo de abastecimiento, capacidad de almacenamiento y una
oferta de permanente accesibilidad al cliente objetivo.
En ese contexto las actividades de la gestión logística, contempla además de
poseer el lote justo del producto demandado, el transportarlo al lugar
solicitado, en el tiempo oportuno, al menor costo posible. La logística ha
tomado impulso y mayor protagonismo en el quehacer de la empresas en los
diversos sectores de la economía, debido a las exigencias del mercado, lo
cual obliga a que dichas empresas pasen a competir a través de cadenas de
suministros de todo el mercado nacional e internacional, a fin de cumplir con
las exigencias y fidelización de sus clientes para ello deben administrar
información priorizada que les permitan cumplir con el otorgamiento de las
solicitudes o requerimientos a sus clientes en cantidad, precio y calidad, en el
lugar que lo requieran y en el tiempo solicitado.
El Banco Mundial en su anuario 2013 manifestaba: “Los países con una mejor
performance logística pueden crecer más rápido, ser más competitivos y
aumentar su nivel de inversión. Nuestras investigaciones muestran que
aumentando la performance logística en países de menores y de medianos
ingresos se puede potenciar el comercio pudiendo alcanzar crecimientos de
alrededor del 15% y beneficiar a todas las empresas proveedoras y
consumidores de las cadenas de suministro a través de menores costos y
mayor calidad en sus servicios.”
Distribuidora Santa Mónica, fundada el 24 de setiembre de 1974 por el Señor
Augusto García Cribilleros, natural de Santiago de Chuco, que junto a su
esposa Doña María Zavaleta Rodríguez iniciaron la actividad comercial.
4
En sus primeros años se dedicaron al comercio de autopartes y repuestos

para vehículos como Ford, Dodge, Nissan, Perkins en sus distintos modelos,
brindando el servicio de remachado para los distintos sistemas de freno.
Al pasar los años, algunas marcas y modelos de vehículos pesados fueron
desplazados del mercado ingresando marcas y modelos como Volvo,
Mercedes Benz, Scania, Mitsubishi, Caterpillar por tal motivo, la empresa se
vio obligada a reestructurar su oferta de repuestos y accesorios ofrecer
productos que el mercado demandaba.
El año 2014 se vendieron más de 150 mil vehículos en el país. La creciente
necesidad de movilidad en la ciudad se refleja en el alto volumen de
comercialización de repuestos para automóviles y buses. En ese mismo año
2014 se gastó US$1,100 millones en lubricantes, neumáticos, aros, retenes y
otros accesorios de diversas marcas.
Edwin Derteano, Presidente de la Asociación Automotriz del Perú(AAP),
manifestó, que esta cifra se elevaría a US$1,300 millones este año. “Los
empresarios requieren de unidades para llevar su mercadería a provincias o
traerla a la capital. Ello representa un mayor consumo de autopartes”, explicó.
En su opinión, el mercado de venta de repuestos seguirá creciendo. “En
algunos casos hay negocios familiares que empezaron vendiendo lubricantes
y ahora cuentan con grandes tiendas”, afirmó.
5
Gráfico 01: Demanda mercado automotriz de Perú

Fuente: Asociación Automotriz del Perú
La empresa distribuidora Santa Mónica se dedica a la comercialización de

repuestos para vehículos de línea pesada principalmente; por tanto no escapa
a lo manifestado por el Centro de Innovación Tecnológica Logística - GS1
Perú, en cuanto a los costos logísticos que en el caso de una empresa
grande, estos se sitúan alrededor de un 12.7% de las ventas, mientras que en
el caso de una Pequeña empresa- Pyme, este costo puede llegar hasta un
33.2%. La empresa distribuidora Santa Mónica se encuentra entre el 27% de
costos logísticos.
Es por ello que la distribuidora Santa Mónica no escapa a esta realidad, dado
que en la actualidad el manejo de inventarios a través de su Logística interna
ha mostrado evidencias de un inadecuado manejo la cual se ve reflejada en
sus costos operacionales, siendo principalmente ocasionado por los
sobrecostos de productos en sus inventarios, elevación de precios en un 20%
del precio real, una creciente insatisfacción del 3% por año en la atención a
los requerimientos de sus clientes, una acción tardía ante los costos de
oportunidad por compras no programadas que llega a realizarse hasta de 4
veces por mes, que producen sobre costos de inventario, precios elevados,
insatisfacción del cliente por demora en su atención, todo ello predispone a la
necesidad de poseer una herramienta eficiente en la gestión logística.
En la actualidad la empresa Santa Mónica, realiza pedidos mayormente de

manera mensual, pero sin contar con una planificación y programación que le
6
permita acceder a proveedores, ya fidelizados, con una ventaja comparativa

de precios y cantidad de repuestos / accesorios a fin de lograr el pedido en
cantidad óptima con tiempos de reposición adecuado al Lead time otorgado
por los proveedores, a fin de que su ejecución y permanente evaluación le
permitan mediante indicadores posesionar el nivel de sus costos
operacionales según lo esperado, y a su vez de tomar las acciones y
decisiones requeridas. Asimismo, la distribuidora no cuenta con protocolos de
supervisión que permita tener control sobre el funcionamiento correcto en
cuanto a procesos y control en cuenato a la mercadería que se manipula
internamente.
Se hace pertinente adecuar una metodología de trabajo colaboracionista, con

una capacitación adecuada en cuanto a los procesos en mejora, pues el
actual de índole tradicional con resistencia al cambio y dificultad para acatar
procesos y funciones desencadena en un desequilibrio jerárquico donde se
presenta frecuentemente superposición de funciones y decisiones que tiene
un reflejo activo y negativo en la gestión logística.
Significativo resulta la ineficiencia en los procesos de almacenaje, por falta de

áreas adecuadas, y codificación de los inventarios lo cual produce demoras en
la localización, ubicación, despacho o distribución (5 min/atención) a los
clientes conllevando a un inadecuado control de existencias induciendo a
compras de emergencia que finalmente se reflejan en sobre stocks,
inadecuado ordenamiento y ausencia de señalización y codificación de áreas
de almacenamiento todo lo cual transmite una imagen de inadecuada
competitividad en el Mercado.
Asimismo los costos de inventario (costo de pedido 7% – costo de mantener

inventario 3%) como corolario de lo antes descrito se incrementan y se
desatienden costos de oportunidad al no acceder por el constante
fraccionamiento de los recursos económicos financieros para invertir en otros
productos.
Es el propósito de la Distribuidora Santa Mónica instrumentarse de

herramientas de gestión especialmente de carácter logístico a fin de recuperar
7
eficiencia y competitividad en el mercado. En ese sentido el presente estudio

de investigación procura suplir las deficiencias y restablecer la competitividad
mediante la gestión e instrumentación de las capacidades logística y gestión
eficiente de las mismas a fin de que logre un adecuado nivel en sus costos
operacionales.
1.2 Formulación del problema
¿Cuál es el impacto de la propuesta de Gestión Logística en los Almacenes

de repuestos de la Distribuidora Santa Mónica en los costos operacionales?
1.3 Delimitación de la Investigación
El trabajo de recolección de datos para la presenta investigación se llevara a

cabo en las instalaciones de la empresa Santa Mónica.
Se circunscriben al manejo discrecional de la información por la confiabilidad

de algunos contenidos, pero que en esencia no afectan el normal desarrollo
de la presente investigación
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
 Reducir los costos operacionales mediante la propuesta de

gestión logística en los Almacenes de repuestos de la
Distribuidora Santa Mónica
1.4.2 Objetivos Específicos
 Diagnosticar la situación actual de la gestión de almacenes en la

distribuidora Santa Mónica
 Desarrollar la propuesta de mejora en la gestión de los almacenes

de la Distribuidora
 Evaluar económicamente y financieramente la propuesta de

gestión desarrollada
8
1.5 Justificación
Desde el punto de vista teórico la investigación plantea una metodología que

busca mejorar el uso de recursos en el proceso de atención a los clientes de
la Distribuidora Santa Mónica mediante la inclusión de modelos de Gestión
de Inventarios y considerandos.
Desde el punto de vista práctico la presente investigación permitirá reducir

los costos operacionales de la Distribuidora Santa Mónica en razón a los
logros en la gestión efectiva de sus almacenes e inventarios implicando esta
mejora beneficios en el aspecto laboral mediante la planificación de los
inventarios y el clima laboral.
Desde el punto de vista académico constituye la culminación de nuestro

transcurrir universitario, la consolidación de los conocimientos adquiridos en
el desarrollo de la carrera de Ingeniería Industrial aplicándolos en procura de
mejorar el servicio al cliente y con ello los costos operacionales.
Desde el punto de vista valorativo el considerar la Gestión de Inventarios

Atención al Cliente Fidelización de Proveedores permitirán a la distribuidora
Santa Mónica efectivizar el mejor uso de sus activos en inventario,
almacenamiento y distribución a fin de alcanzar sostenibilidad y rentabilidad
en el Mercado.
1.6 Tipo de Investigación
1.6.1 Por la orientación: Aplicada
1.6.2 Por el diseño: Pre-Experimental
1.7 Hipótesis
1.7.1. Hipótesis general

La propuesta de Gestión logística de almacenes de repuestos en la
distribuidora Santa Mónica reduce sus costos operacionales.
9
1.8 Variables
1.8.1. Sistema de Variables
1.8.1.1. Variable independiente.
Propuesta de Gestión Logística en almacen de repuestos.
1.8.1.2 Variable dependiente.
Costos operacionales
1.8.2. Operacionalización de Variables
10
 Matriz de Operacionalización de Variables Independientes

Sub variable o
Variable Definición Operacional Definición Conceptual
Indicador
Variabilidad del
tiempo de A partir de la toma de tiempo usados anteriormente y
organizar los tiempos actuales se calcula el porcentaje de
materiales de variación de tiempos que se logró para organizar
trabajo materiales
Calidad de los
pedidos Porcentaje de pedidos generados sin retraso, o
repuestos necesidad de información adicional.
generados
Propuesta Variabilidad de
Variación porcentual del tiempo total inicial por
de mejora tiempos de
búsqueda de repuestos en almacén y el tiempo total
en las búsqueda de
final con la propuesta de mejora.
áreas de repuestos
Almacenes Tiempos muertos
Porcentaje que representa los tiempos muertos por
de por ausencia de
ausencia de repuestos, del total de tiempos muertos
Repuestos stock de
generados en la empresa.
repuestos
Variabilidad de
tiempos de Variación porcentual del tiempo total desde el pedido
llegada de los de repuestos hasta la llegada y el tiempo de llegada
pedidos final con la propuesta de mejora.
repuestos
Nivel
cumplimiento Consiste en conocer el nivel de efectividad de los
despacho del despachos de repuestos a los clientes en cuanto a los
almacén de pedidos enviados en un periodo determinado
repuestos
Cuadro 01: Matriz de Operacionaización de variables Independientes

11
Fuente: Elaboración Propia
 Matriz de Operacionalización de Variables Dependientes
Variable Sub variable o Indicador Definición Operacional Definición Conceptual

Porcentaje de los costos operativos de
Porcentaje de costos operativos del almacén de repuestos sobre los
área de almacén de repuestos costos operativos totales en que se
incurren.
Costos de mano de obra como % del Mide el impacto de los costos

costos operativos totales del área de generados por mano de obra, sobre el
Costos almacén costo total área de almacén
operacion
ales Porcentaje de representación de Porcentaje de pedidos generados
Distribuid costos operativos del área de sin retraso, o necesidad de
ora Santa logística información adicional.
Mónica
Variación porcentual del costo total
Variabilidad costos por escases de inicial por déficit de stock de
repuestos repuesto y el costo total final con la
propuesta de mejora.
Mide el impacto económico de la
VAN propuesta: valor actual neto, tasa
TIR interna de retorno y beneficio costo
B/C de la inversión basada en la
propuesta de mejora
Cuadro 02: Matriz de Operacionalización de Variables Dependientes

Fuente: Elaboración Propia.
12
1.9 Diseño de la investigación
La presente investigación es aplicada – pre experimental de una sola

medición porque se trata de ingresar un estímulo que lo constituye la variable
independiente y la observancia del impacto ó efecto producido en la variable
dependiente.
Pre-experimental: es el diseño de un solo grupo cuyo grado de control es

mínimo (presencia ausencia). Generalmente es útil como un primer
acercamiento al problema de investigación en la realidad.
Implica que un grupo se expone a la presencia de la variable independiente y
el otro no, posteriormente, los dos grupos se comparan para saber si el grupo
expuesto a la variable independiente difiere del grupo que no fue expuesto.
(Hernández, 2010)
El diseño pre experimental es el siguiente:
G = O1 X O2
Dónde:
G: grupo de prueba
O1: costos antes del estímulo
O2: costos después del estímulo
X: Gestión Logística
Estímulo
O1 O2
Post test
13
PLANTEAMIENT OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES E POBLACIÓN MUESTRA DISEÑO INSTRUMENTO

O DEL INDICADORES
PROBLEMA
Pregunta Objetivo general Hipótesis general V. Independiente Población Método

general
Reducir los costos operacionales mediante la La propuesta de gestión Gestión logística en Distribuidoras Santa Mónica de la ciudad de Deductivo – Pre  Cuestionario
propuesta de gestión logística en los logística en los los almacenes de Trujillo experimental
 Rejilla de
almacenes de repuestos de la Distribuidora almacenes de repuestos de la
Santa Mónica repuestos en la distribuidora Santa
análisis
distribuidora Santa Mónica.  Cuadros y
Mónica, reducirá sus gráficos
costos operacionales
¿Cuál es el OBJETIVOS ESPECIFICOS V. Dependiente: MUESTRA Nivel de

impacto de la investigación
propuesta de
gestión logística Realizar un diagnóstico situacional de la Costos Operacionales Procesos de gestión logística en el almacén de Explicativa
en los actual gestión logística en los almacenes de las distribuidoras Santa Mónica con sus costos
almacenes de la distribuidora Santa Mónica identificando operacionales.
repuestos de la indicadores y costos logísticos iniciales para
distribuidora determinar oportunidades de mejora.
Santa Mónica
que le permitan
t
reducir sus
costos
Diseñar la propuesta gestión logística de Diseño
operacionales
almacenes y plasmarla en las actividades de
recepción, supervisión almacenamiento y
distribución de y despacho de ello,
permitiendo determinar el cumplimiento de
los procedimientos y procesos a fin de
factibilizar su eficiencia e impactar en la X1
rentabilidad, disminuyendo los costos
X2
operacionales de la distribuidora Santa
Mónica.
T: es variable independiente
x1: es variable dependiente inicial
Realizar la evaluación económica de la Aplicativa – Pre
x2: es la variable dependiente final
propuesta. experimental
Cuadro 03: Matriz de Consistencia 14

CAPÍTULO II
MARCO
REFERENCIAL
15
2.1. Antecedentes de la Investigación
Esta investigación, se ha elaborado en base a una búsqueda bibliográfica y

luego del análisis respectivo de la información encontrada en la misma
permiten determinar los antecedentes considerados para la presente
investigación.
Regional
Autores: Ana paula León Aguilar
Carolina de Jesús Iparraguirre Guevara
Institución: Universidad Privada del Norte
Tesis: Mejora de la gestión de stocks para disminuir el costo de

inventario en una empresa de Trujillo (2010)
El presente trabajo tuvo como objetivo general la propuesta de mejora de
gestión de stocks. Tuvo su inicio en el diagnóstico situacional de la
empresa y sus diversos procesos en las áreas de planeamiento y almacén
para llegar a realizar la propuesta y reducir los costos de almacén.
La propuesta se enmarca en el almacén mediante: La reubicación,

reclasificación, señalización y control del inventario considerando la
clasificación ABC y el Modelo de Inventario EOQ. Al comprobar la
factibilidad del proyecto con un VAN de S/. 1, 614,615.33, el proyecto rinde
una tasa mayor a la exigida y por ende el proyecto es aceptable pues
luego de haber comparado el ahorro que tendríamos aplicando los
indicadores vs la situación actual , lo cual finaliza en la medición de los
logros óptimos alcanzados con la propuesta en beneficio de la empresa.
Los resultados que se obtenidos son:
• Identificar las debilidades del almacén.
• Orden en el almacén.
• Clasificación de inventarios.
• Indicadores de gestión para inventarios.
16
Nacional
Autor: Lorena Francisco Marcelo
Institución: Pontificia Universidad Católica Del Perú
Tesis: Análisis y Propuestas de Mejora de Sistema de Gestión de

Almacenes de un Operador Logístico (2014)
La presente tesis es un trabajo de investigación que se enfoca en

desarrollar un sistema de gestión de almacenes para las empresas de
retail, el estudio incluye procesos de almacenamiento de mercadería y la
correcta distribución de ésta hacia los diversos puntos que son requeridos
por sus clientes.
El conocimiento y aplicación de software permitirá administrar y gestionar

los activos de los almacenes y además será el inicio de una serie de
acciones a realizar orientadas a fortalecer de manera eficiente la mejora
continua. Las exigencias de los clientes respecto de la calidad de los
productos son cada vez mayores, asimismo el mercado exige ser bastante
competitivo en costos, por lo cual un elemento diferenciador, será el
analizar la mejora en los procesos logísticos y eliminar todo lo que no
genera valor, monitorear los sub procesos mediante gráficos de control, e
identificar y eliminar las causas con la finalidad de automatización de
procesos.
Finalmente el sistema de gestión de almacén propuesto permite la fácil

coordinación de información y distribución dentro del almacén a fin de
convertirse en una respuesta eficiente a las expectativas del mercado
local con respecto a un Operador Logístico Competitivo, de los resultados
obtenidos se reflejan en un impacto positivo mediante la evaluación
económica otorgada por los indicadores : VAN $ 315,528.06 y TIR 97%,
adicionalmente se logró desarrollar actividades logísticas de la empresa
que permitieron la disminución de mermas en un 27%, los traslados de
productos en un 43%. Adicionalmente proporciona la ventaja de validar
información de proveedores, disminuir niveles de inventario, agilizar
17
rotación artículos, plantear rutas óptimas de distribución, coordinar

efectivamente los recursos, espacios, personal, entre otros.
Internacional
Autor: Pablo Enrique Larios López
Institución: Universidad Rafael Landívar – Guatemala
Tesis: Diseño de un sistema de planeación y control de inventarios

para su optimización en una empresa distribuidora de herramientas
eléctricas (2005)
El presente trabajo fue escrito con el objetivo general de diseñar un

sistema de planeación y control del inventario para lograr optimizar la
gestión del mismo, en una comercializadora de herramientas eléctricas
industriales que no contaba con un modelo de administración determinado.
La respuesta lograda se basó inicialmente en un análisis de la situación
actual y de los datos relevantes de las operaciones durante el primer año:
¿Se optimizará el sistema de gestión de inventarios que posee
actualmente una distribuidora de herramientas eléctricas mediante la
aplicación de un sistema de planeación y control de inventarios que
permita la reducción y disminución de los costos que estos representan?
Se elaboraron los procedimientos estándar de Operación, que son una
guía básica para el manejo de los inventarios. Estos procedimientos se
fundamentan en los resultados obtenidos al utilizar las nuevas
herramientas del manejo y control de los inventarios:
• Análisis de Demanda
• Pronósticos de Demanda
• Control ABC
• Puntos de Reorden y Stock de Seguridad
• EOQ (Lote Económico de Pedido)
18
• Política de Pedidos de Inventarios
Todo lo cual proporciona una comparación de los resultados obtenidos

entre el método actual de manejo de inventarios y la propuesta otorgada
de los Procedimientos Estándar de Operación, la que permitió identificar
las ventajas que representaría para la empresa si se adoptan los nuevos
procedimiento de operación.
Autor: Pedro J. Mongua G.
Héctor E. Sandoval R.
Institución: Universidad de Oriente, Núcleo de Anzoátegui – Venezuela
Tesis: “PROPUESTA DE UN MODELO DE INVENTARIO PARA LA

MEJORA DEL CICLO LOGÍSTICO DE UNA DISTRIBUIDORA DE
CONFITES UBICADA EN LA CIUDAD DE BARCELONA, ESTADO
ANZOÁTEGUI” (2009)
La presente investigación consiste en una Propuesta de un modelo de

inventario para la mejora del ciclo logístico de una distribuidora de confites
ubicada en la ciudad de Barcelona, estado Anzoátegui”. Considera
básicamente en realizar un diagnóstico del ciclo logístico de la empresa, la
cual lleva por nombre CONFISUR C.A. la misma que se fundamenta en la
aplicación de una encuesta y en la aplicación de algunos métodos de
recolección de datos, que permitieron identificar algunos problemas
operativos dentro de la organización relacionados a la metodología
empleada para la administración gestión y control de inventarios, políticas
de mantenimiento y control sobre los productos ; para ello se procedió a
aplicar el método de clasificación ABC, la teoría de modelos de inventario
de periodo fijo para los productos, a fin de solucionar las realidad
problemática del ciclo logístico, determinándose finalmente las políticas
programas y actividades que permitirán la continuidad de los logros y
objetivos logrados durante la investigación.
19
2.2. Base Teórica
2.2.1. Almacenamiento
Son aquellos lugares donde se guardan los diferentes tipos de

mercancía y son manejados a través de una política de inventario.
Esta función controla físicamente y mantiene todos los artículos
inventariados. Al elaborar la estrategia de almacenamiento se deben
definir de manera coordinada el sistema de gestión del almacén y el
modelo de almacenamiento.
2.2.2. Principios de Almacenaje.
Al margen de que cualquier decisión de almacenaje que se adopte

tenga que estar enmarcada en el conjunto de actividades de la
distribución integrada, se deben tener siempre en cuenta las
siguientes reglas generales o Principios de Almacenaje:
1. El almacén NO es un ente aislado, independiente del resto de las
funciones de la empresa. En consecuencia, su planificación
deberá ser acorde con las políticas generales de ésta e
insertarse en la planificación general para participar de sus
objetivos empresariales.
2. Las cantidades almacenadas se calcularán para que los costos
que originen sean mínimos; siempre que se mantengan los
niveles de servicios deseados.
3. La disposición del almacén deberá ser tal que exija los menores
esfuerzos para su funcionamiento; para ello deberá minimizarse:
a. El Espacio empleado, utilizando al máximo el volumen de
almacenamiento disponible.
b. El Tráfico interior, que depende de las distancias a recorrer y
de la frecuencia con que se produzcan los movimientos.
c. Los Movimientos, tendiendo al mejor aprovechamiento de los
medios disponibles y a la utilización de cargas completas.
d. Los Riesgos, debe considerarse que unas buenas condiciones
ambientales y de seguridad incrementan notablemente la
productividad del personal.
20
4. Por último, un almacén debe ser lo más flexible posible en cuanto

a su estructura e implantación, de forma que pueda adaptarse a
las necesidades de evolución en el tiempo.
2.2.3. Logística.
Según Ballou (2004), la logística es una parte de la cadena de

suministros que se encarga de planificar, ejecutar y controlar el flujo y
el almacenamiento de bienes y servicios desde el punto de origen
hasta el consumidor final para satisfacer las necesidades de los
clientes.
Ante esta definición podemos identificar que la logística cumple con
tres funciones principales: planificar, ejecutar y controlar. Es en este
sentido que en la etapa de planificación debemos entender como se
realizan los pronósticos que no solo permitirán determinar los niveles
de ventas que tendrá la empresa, sino que además podremos
conocer los requerimientos de materiales para planificar toda la
logística de la empresa.
Asimismo, en cuanto a la función de ejecución y de control de la
logística, no solamente debemos enfocarnos en el transporte de los
materiales, sino que además es necesario comprender todo lo que
conlleva el correcto manejo de materiales al interior de la empresa.
Para ello se desarrollarán todos los temas vinculados a la gestión de
los inventarios al interior de la empresa.
Finalmente, vemos que la logística es parte fundamental de toda la
cadena de suministros. En este sentido tenemos que la cadena de
suministros no sólo involucra funciones de las áreas al interior de
la empresa, sino que además involucra las de las empresas que
forman parte del abastecimiento de manera que se creen sinergias y
se pueda mejorar el desempeño de todas las partes involucradas.
2.2.4. Plan de mejora
Es el conjunto de elementos de control, que consolidan las acciones

de mejoramiento necesarias para corregir las desviaciones
encontradas en el Sistema de Control Interno y en la gestión de
21
operaciones, que se generan como consecuencia de los procesos de

autoevaluación, de evaluación independiente y de las observaciones
formales provenientes de los órganos de control.
a. Mano de obra
El esfuerzo físico y mental que se pone al servicio de un bien. El
concepto se utiliza también para nombrar el costo de este
trabajo.
b. Muestreo
Procedimiento o técnica estadística para seleccionar la muestra y
conocer la población, y estudiar en ella alguna característica y
generalizar resultados a la población origen.
c. Estandarizar
Es el instrumento que indica la finalidad y los procedimientos
para la ejecución de trabajos, de cada manera que cada una
tenga condiciones de asumir la responsabilidad por los
resultados de su trabajo.
d. Proceso
Conjunto de etapas ordenadas, conectadas y sucesivas, con
inicio y fin definidos, que agregan valor a los productos y
servicios generados, atendiendo a los requisitos de las partes
interesadas. El responsable por el Proceso es el responsable por
sus resultados.
2.2.5. Diagrama Causa – Efecto (Ishikawa)
El producto o resultado de un proceso puede ser atribuido a una gran

cantidad de factores y una relación de causa y efecto puede ser
encontrada entre factores y el resultado de este proceso. Este
diagrama fue elaborado para representar, gráficamente, la relación
entre efecto y todas las causas posibles que lo afectan.
También es llamado diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de
pescado, por su semejanza con la estructura de un pescado.
22
En 1953 Kaoru Ishikawa, de la Universidad de Tokio, sintetizo las

opiniones de los ingenieros de una fábrica en la forma de un
diagrama de causa y efecto, cuando ellos discutan un problema
relativo a la calidad. Aplicado en la práctica del diagrama causa y
efecto probo ser de gran utilidad, luego paso a ser ampliamente
utilizado en empresas de todo Japón.
2.2.6. Diagrama de Pareto
Evidencia que un gran número de factores influyen en el resultado,

pero la mayor parte de este resultado se debe solamente algunos de
estos factores, situación que se conoce como la regla del 80/20, esto
es, el 80% del impacto debido al 20% de factores. Es una técnica
que separa los posibles problemas / causas vitales de los muchos
triviales a través de un gráfico de barras, indicando por medio de
columnas dispuestas en orden decrecientes, la importancia relativa
de cada categoría de datos a ser trabajada. Sirve también para
mostrar el impacto de los cambios realizados en un proceso, al hacer
una comparación entre el antes y después de llevar adelante la
acción.
a. Inventarios
La implantación de mejoras en los controles del movimiento de
los ítems de almacenes, evitara compras innecesarias, mejor
rotación de repuestos y teniendo menos inventarios en almacén.
2.2.7. Gestión de inventarios
El inventario incluye todos los bienes y materiales que son usados en

los procesos de producción, mantenimiento, distribución y en
general, en la logística de servicios.
Su función es servir de amortiguador entre la demanda de bienes por

parte de unos clientes) cuya naturaleza puede ser muy variada) y la
capacidad de producción de bienes y servicios de la empresa. U
objetivo es conseguir un equilibrio entre la calidad de servicio
ofrecido a los clientes y la inversión económica necesaria para ello, y
23
que se traduce en un inmovilizado que, en muchos casos, supone

unos recursos financieros de dimensiones espectaculares.
Además de esta inmovilización de capital presenta otros

inconvenientes:
 Necesita espacio, mano de obra y tecnología para su

manipulación;
 Se deteriora o queda en desuso;
 Incurre en impuestos y gastos de seguro; y
 En ocasiones se pierde o es robado
No obstante, con una gestión adecuada, las ventajas de todo tipo y

los beneficios económicos que de su uso pueden derivarse superan
con mucho a los inconvenientes y a los costes asociados.
2.2.8. Parámetros en un Modelo de Gestión de Inventarios
Los parámetros a considerar para proponer un modelo de gestión de

inventarios son:
a) Los ello asociados

 El coste de preparación, lanzamiento o pedido
Asociado al hecho de solicitar una cantidad de uno o varios
artículos a nuestros proveedores a fin de reaprovisionar el
almacén. Incluye los costes de elaboración de las
especificaciones del pedido, su registro y seguimiento,
procesamiento de facturas, informes de planta y preparación
del pago.
En el caso de pedidos de fabricación hay dos componentes
básicos adicionales en el coste de pedido: la mano de obra
de montaje y los costes de eventual inactividad de las
máquinas, que configuran lo que se conoce como coste de
montaje.
24
 El coste de almacenamiento
Asociado a la disponibilidad física de artículos en el almacén
incluye los costes de capital, seguros, impuestos, robos y
deterioros, obsolescencia, amortización de almacenes y
utillaje y mano de obra.
Suele ser el más elevado de todos los costes asociados a la
gestión de los inventarios y, en la mayoría de los casos,
puede expresarse como un valor de los artículos
almacenados, que no suele bajar del 20 por 100.
 El coste de ruptura o penuria

Asociado a la situación derivada de no poder satisfacer la
demanda de algún cliente por carecer de la cantidad
suficiente del artículo solicitado.
b) La demanda
El modelo o comportamiento de la demanda juega un papel
esencial a la hora de establecer y aplicar un modelo de gestión.
La demanda de un artículo puede ser continua o discreta en el

tiempo, determinista o aleatoria. En todo caso supondremos que
el modelo de generación de la demanda es estable.
c) Plazo de entrega
Es el tiempo que transcurre entre la emisión del pedido a nuestro
proveedor y la recepción del mismo en el almacén. Puede ser
determina o aleatorio. (SARABIA, 1996)
2.2.9. Concepto de inventarios
Son todo suministro de materiales que la empresa posee y utiliza en

el proceso de producción de sus productos/servicios. (VOLLMANN,
2005)
25
2.2.10. Función de los inventarios
Las principales funciones de los inventarios son:
2.2.11. Tipos de inventarios
a. Inventarios de ello ut prima
Comprende los elementos básicos o principales que entran en la

elaboración del producto. En toda actividad industrial concurren
una variedad de artículos (materia prima) y materiales, los que
serán sometidos a un proceso para obtener al final un artículo
terminado o acabado. A los materiales que intervienen en mayor
grado en la producción se les considera “Materia Prima”, ya que
su uso se hace en cantidades los suficientemente importantes del
producto acabado. La materia prima, es aquel o aquellos artículos
sometidos a un proceso de fabricación que al final se convertirá en
un producto terminado. (VOLLMANN, 2005)
b. Inventarios de Productos en Proceso
El inventario de productos en proceso consiste en todos los

artículos o elementos que se utilizan en el actual proceso de
producción. Es decir, son productos parcialmente terminados que
se encuentran en un grado intermedio de producción y a los
cuales se les aplico la labor directa y gastos indirectos inherentes
al proceso de producción en un momento dado. Una de las
características de los inventarios de producto en proceso es que
va aumentando el valor a medida que se es transformado de
materia prima en el producto terminado como consecuencia del
proceso de producción. (VOLLMANN, 2005)
c. Inventarios de Productos Terminados
Comprende los artículos transferidos por el departamento de

producción al almacén de productos terminados por haber
alcanzado su grado de terminación total y que a la hora de la toma
física de inventarios se encuentren aun en los almacenes, es
26
decir, los que todavía no han sido vendidos. El nivel de inventarios

de productos terminados va a depender directamente de las
ventas, es decir su nivel está dado por la demanda. (VOLLMANN,
2005)
d. Políticas de inventario
Existe una gran diversidad de problemas en el manejo de

materiales de adapten a las características particulares de estos.
El objetivo final de cualquier modelo de inventario es dar repuesta
a dos preguntas:
- ¿Qué cantidad de artículos deben pedirse?

- ¿Cuándo deben pedirse?
La respuesta a la primera pregunta se expresa en término de

cantidad de pedido (Q). Esta representa la cantidad óptima que
debe ordenarse cada vez que se haga el pedido y puede variar
con el tiempo, dependiendo de la situación que se considera.
(TAHA, 1984)
La respuesta de la segunda interrogante es una decisión de

tiempo y está gobernada por dos políticas: revisión continua y
revisión periódica.
La revisión continua es una política en donde el inventario se

controla continuamente.
Cuando el nivel llega al punto de reorden R (decisión de tiempo),

se ordena de manera continua (Q, R), o política de cantidad fija de
reorden.
Por otro lado, en la revisión periódica se verifica el nivel del

inventario I, en intervalo de tiempo fijo, en cualquier tiempo T,
llamado periodo de revisión, y se coloca una orden si el inventario
es menor que cierto nivel predeterminado R, llamado punto de
reorden (decisión de tiempo). (THIERAUF.Robert, 1996)
27
2.2.12. Demanda
La demanda representa las necesidades o requerimientos de los
clientes en un periodo de tiempo, esta demanda puede depender de
algún o algunos factores, sean estos individuales o colectivos,
sociales o empresariales. En muchos casos la demanda es conocida,
y en otros casos es posible estimarla. Sin embargo, la demanda al
ser el resultado de necesidades humanas siempre presenta cierto
grado de incertidumbre o inexactitud, en algunos casos dichas
características son representativas y en otros no. Poder diferenciar
este límite hace necesario profundizar en los conceptos generales de
la demanda.
a) Demanda dependiente e independiente

En un inventario los artículos pueden encontrarse relacionados de
manera tal que un artículo dependa del otro al momento de
requerirse, en tal caso se pude afirmar que la demanda de este
producto es dependiente, dado que depende de factores propios de
otro elemento. Por ejemplo, en el negocio de las bebidas gaseosas,
dentro del cual el inventario de las tapas roscas para envases de dos
litros depende de la demanda de este tipo de presentación de la
gaseosa, así también se puede mencionar el caso del movimiento del
inventario de las tarjetas de memoria RAM (Random Accces
Memory) presentes en un procesador de datos, la demanda de este
tipo de tarjetas se encuentra afectada de manera directa por
necesidades en las que los procesadores de datos incurran.
De forma contraria se presentan demandas que no guardan ninguna

relación con otros artículos inventariados este es el caso de las
demandas independientes. Dentro de estos casos se pueden
mencionar los suscitados en los autoservicios por ejemplo, donde se
puede apreciar que la demanda de cigarrillos no es afectada por la
demanda de gaseosas y viceversa.
Estos ejemplos ilustran claramente sobre el comportamiento de un

inventario cuya demanda puede ser dependiente o independiente. De
la misma manera, aunque seguramente un poco más complicado, es
28
necesario conocer la dependencia de la demanda de cada artículo

para determinar su comportamiento y determinar las políticas
adecuadas para un buen manejo del mismo.
Para los inventarios de artículos que presentan demandas

independientes la Investigación de Operaciones y la Simulación
presentan algunos modelos que sirven de gran ayuda para
determinar las políticas óptimas para el manejo del inventario.
b) Demanda Determinística
Para los casos únicos en los cuales la demanda es independiente se
puede clasificar la demanda como determinística o probabilística,
esta característica de la demanda es muy importante para determinar
las políticas óptimas que buscan lograr una solución acorde a las
necesidades del modelo de inventarios, dado que permite conocer si
la demanda sigue un patrón de comportamiento estadístico
preestablecido.
Demanda Determinística.- en este tipo de demanda se conoce con

exactitud cuántos artículos se demandan en un periodo de tiempo,
como se muestra en la siguiente figura.
Gráfico 02: Demanda Determinística
Fuente: Hiller ,2002
29
Esta demanda puede ser constante para varios periodos de tiempo o

puede variar para cada periodo de tiempo.
Este tipo de demanda se presenta cuando la demanda es producida

por un cliente o sistema automático, de manera constante y con un
nivel exacto de producto a demandar. (HILLER, 2002)
Un ejemplo claro de este tipo de demanda, es el caso de las

demandas producidas por líneas de producción continua, se cita el
caso para las demandas de combustible que utiliza una maquinaria
que trabaja 24 horas al día. En dicha situación, se puede determinar
el consumo de combustible por hora, que está determinado por la
capacidad de la maquinaria o sistema. (HILLER, 2002)
Niveles de déficit.
En ocasiones cuando el inventario disponible no es suficiente para
satisfacer enteramente la demanda, se dice que se incurre en un
déficit o que se produce una ruptura del inventario.
Determinar si se permite incurrir en un déficit o no, es decisión

enteramente administrativa, de esto dependerá cual sea el nivel de
servicio que la empresa desea mantener para sus clientes, y las
consecuencias que implica no satisfacer la demanda.
Cuando se permiten el déficit en un sistema se los puede manejar de

la siguiente manera y ubicar dentro los siguientes casos generales:
- Los casos que no permiten acumular la demanda insatisfecha, y

se pierde esa demanda y oportunidad de proveer el
requerimiento. Un ejemplo claro de este caso es el que se
presenta en las líneas de producción de diarios informativos o
periódicos, donde se debe proveer continuamente de ediciones
finales al demandante en el momento que este lo requiera. En el
caso de no satisfacer la demanda, la misma no podrá acumularse
y ser satisfecha en fechas posteriores, dado que el producto ya
no será de utilidad.
30
- Los casos que si permiten acumular y mantener la demanda

insatisfecha pendiente, para satisfacerla en periodos posteriores.
Un ejemplo claro de este caso es el que se presenta en las líneas
de producción automotriz, donde se debe proveer continuamente
de motores para un modelo específico de vehículo. En el caso de
no satisfacerse la demanda, la misma podrá acumularse y ser
satisfecha en fechas posteriores, dado que la línea de producción
puede postergar la producción de dicho modelo especifico de
vehículo. (SCHROEDER, 1992)
Tiempo de aprovisionamiento o reposición.

El tiempo que transcurre desde que se solicita un pedido para
aprovisionar el inventario hasta que este es servido por el proveedor,
se lo conoce como tiempo de entrega (lead time en inglés).
El tiempo de entrega también pueden clasificarse como:

- Determinístico, si se conoce cuanto se demora en recibir el
producto.
- Probabilístico, si el tiempo de aprovisionamiento es incierto.
- Los distintos tipos de aprovisionamiento pueden ser:
- Inmediato o instantáneo, cuando el tiempo de entrega es igual a
cero.
- No inmediato, cuando el tiempo de entrega es mayor a cero.
El tiempo de entrega es una variable muy importante a considerar

para determinar cuándo ordenar y qué cantidad de inventario se
debe mantener para satisfacer la demanda, mientras el pedido
ordenado demora en recibirse.
Nivel de servicio requerido.

Existen varias formas de medir el nivel de servicio que la
administración de un inventario brinda, el valor u objetivo de estos
índices deben ser impuestos por la administración, dentro de los más
utilizados se encuentran los siguientes:
- Nivel de servicio para unidades satisfechas, es un parámetro que

se utiliza para medir de forma porcentual la demanda que ha sido
31
satisfecha por el stock disponible. Mencionar un 100% de servicio

representa que se puede proveer enteramente todos los artículos
demandados, y el porcentaje de artículos faltantes sería igual a
100 menos el porcentaje de artículos que no puede satisfacer el
inventario, este porcentaje representa la probabilidad de faltante
en un inventario. (SCHROEDER, 1992)
- Nivel de servicio para pedidos, es un parámetro que se utiliza

para medir de forma porcentual al número de órdenes que han
sido satisfechas completamente por el inventario disponible.
En forma general, las empresas buscan desarrollar ventajas

competitivas, para superar a sus competidores y asegurar mayor
utilidad dentro de los mercados. El desarrollo de un buen servicio al
cliente les permite orientarse hacia este objetivo de manera muy
acertada.
En resumen, brindar y mantener un alto nivel de servicio, implica que

las empresas deben invertir para lograr este objetivo. Entonces es
claro que el nivel de servicio está ligado a un costo, que aumenta a
medida que se logra el máximo nivel de servicio. Este concepto se
puede apreciar en la figura siguiente.
Gráfico 03: Costo vs Nivel de Servicio
Fuente: Schroeder Roger G., Administración de operaciones
32
Finalmente es importante mencionar que si bien el hecho de

mantener un alto nivel de servicio implica costos adicionales, esta
estrategia puede considerarse como una inversión muy rentable a
futuro, cuando el negocio lo justifica.
2.2.13. Costos del sistema de inventarios

Las empresas buscan desarrollar políticas óptimas para el manejo
del inventario que incurra en el mínimo costo total del sistema.
Analizando los costos, se aprecia y reconoce los componentes y la

importancia de cada uno de los factores que lo componen. Entre
estos costos se destacan los siguientes:
a. Costos Operacionales
Asociado al dinero que una empresa o una organización debe
desembolsar en concepto del desarrollo de las diferentes
actividades que despliega.
b. Costo de pedido o aprovisionamiento (K)

Se incurre en este costo al poner una orden al proveedor para
abastecer el inventario.
Se deben considerar los siguientes componentes del costo de
pedido o aprovisionamiento los cuales son:
 Costos administrativos.
 Costos de comunicaciones y flujo de información.
 Costos de suministros.
 Costos de transporte.
 Costos de recepción e inspección.
Estos costos generalmente poseen componentes variables y fijos.
Debido a los componentes variables el costo de pedido o
aprovisionamiento es afectado por la cantidad de unidades
ordenadas, es decir, el costo de pedido o aprovisionamiento
disminuye a medida que la cantidad ordenada aumenta, esto se
debe a que se realizan menos pedidos al solicitar órdenes de
mayor cantidad de unidades.
33
Gráfico 04: Costos de ordenar
Fuente: Schroeder, 1992
En muchos casos se puede considerar los costos de pedidos

como mínimos con respecto a los demás costos.
En ciertas gestiones administrativas se puede encontrar casos

en que la lentitud en responder a las necesidades internas de
la empresa, crean la necesidad de aumentar en un día o más la
inversión que se mantiene en el inventario, para suplir este tipo
de ineficiencia operativa.
c. Costo de compra ©
Es el costo que se paga por cada artículo adquirido. Para
determinar el costo total de compra deben relacionarse las
unidades adquiridas, por el precio de compra de cada artículo.
Existen ocasiones en las cuales se accede a descuentos por

comprar grandes cantidades del mismo producto, obteniéndose
así considerables ventajas al adquirir materias primas a menor
precio.
La nueva tendencia de la cadena de suministros está orientada a

asegurar la compra al proveedor para acceder a los mismos tipos
de descuentos por volúmenes, pero con la diferencia de acordar
varias entregas durante un periodo. Accediendo de la misma
34
forma a bajos precios en la compra de materias primas y además,

a disminuir los costos de manutención del inventario, y a postergar
el pago de impuestos, que disminuyen la liquidez de toda
empresa.
d. Costo por mantener el inventario (h)

Este tipo de costo se genera por la manutención de los artículos
inventariados y los requerimientos que se necesitan para
mantener adecuadamente al inventario.
Se deben considerar los siguientes componentes del costo por

mantener el inventario, los cuales son:
 Costo de almacenamiento, se incluyen los gastos generales

de almacenamiento, espacios requeridos, seguros del
inventario e inmueble, manejos especializados, mano de obra,
costo por obsolescencia, robos, daños.
 Costo de oportunidad, se incluye dentro de este costo, la
oportunidad que el dinero comprendido en el inventario,
hubiese podido generar en otra inversión.
Gráfico 05: Costo de almacenamiento
Fuente: Schroeder Roger G., Administración de Operaciones
35
El costo por mantener el inventario en muchas ocasiones es

proporcional a la cantidad de artículos inventariados, se
observa, que este costo aumenta a medida que aumenta la
cantidad de artículos inventariados
Cuando sé alberga una gran cantidad de productos dentro de

un inventario, resulta dificultoso determinar qué cantidad de los
costos de almacenamiento total pertenece a cada producto.
e. Costo por ello u (d)
El costo por déficit se genera cuando no se satisface la demanda,

por falta de productos en el inventario, ya sea que la venta se
pierde, o no se puede satisfacer el pedido.
En este costo se pueden considerar los siguientes componentes:
 Costo explícito, se asocia a cada unidad de las que se

incurren por déficit en el inventario, que puede ser una
cantidad monetaria fija por cada artículo no surtido o venta
perdida.
 Dentro de este costo se encuentran las penalidades de
distintos tipos, los valores que se dejan de percibir al perder la
venta de una unidad, los desembolsos correspondientes por
postergar la entrega, etc.
 Costo implícito, se asocia a la no-satisfacción del cliente. Los
costos implícitos son difíciles de calcular, esto se debe a lo
subjetivo e incierto que resulta valorar el efecto que la no
satisfacción produce en el cliente demandante.
 En relación a esta última parte, vale citar una frase del estudio
sobre la insatisfacción del cliente la cual ayuda a comprender
lo incierto que resulta valorar los costos implícitos, “Cuando un
cliente deserta, las utilidades potenciales de muchos años se
van con él” (JURAN, 1995)
36
f. Costo Total (T)
Finalmente, de acuerdo con los componentes de los costos arriba

mencionados, la función de costo total se presenta de la siguiente
manera:
CT = K+C© +C (h) +C (d)
Leyenda:
CT: Costo Total del periodo
K: Costo de pedido o reaprovisionamiento
C©: Costo de compra
C (h): Costo de mantener el inventario
C (d): Costo por déficit
Gráfico 06: Costos del inventario
Fuente: Schroeder Roger G., Administración de Operaciones)
La función costo total comprende todos los componentes que

representan un costo al poseer un inventario por período de
análisis. Dada esta función, es factible la obtención del costo
mínimo para el manejo del inventario, el cual es uno de los
objetivos primordiales al considerar cualquier modelo, o al
diseñar cualquier sistema.
37
2.2.14. Clasificación ABC

Según Carreño (2011), la clasificación ABC es una herramienta para
clasificar los inventarios. Esta clasificación hace mención a que unos
pocos artículos usualmente concentran la mayor parte de los costos
de inventarios, otros que son los de mayor consumo o movimiento
ocupan la mayor cantidad de espacio de almacenamiento. El objetivo
de este tipo de clasificación es identificar los SKU’s pertenecientes a
la clase A, de tal manera que sus niveles de inventario puedan ser
controlados. Los que pertenecen a la categoría A, representan el
80% de los productos con mayor venta, costo, espacio ocupado,
entre otras variables que se pueden evaluar en esta clasificación.
Gráfico 07: Clasificación ABC – Pareto 80-20

Fuente: Wikipedia
38
2.2.15. Planeamiento Colaborativo, previsión y reposición (CPFR)

Este tipo de planeamiento será una de las propuestas de mejora a
implementar en la empresa en estudio. Según Harrison (2008), el
CPFR está dirigido a mejorar la colaboración entre el comprador y el
proveedor de tal manera que el servicio al cliente sea mejorado
mientras el manejo de inventarios se realiza más eficiente.
Esta idea fue una iniciativa entre 5 compañías: Wal-Mart, Warner-

Lambert, Benchmarking Partners y dos compañías de software, SAP
y Manugistics. La meta desde un inicio era desarrollar un modelo de
negocio que permita realizar un planeamiento colaborativo y
reposición de inventarios de manera eficiente. Ello generó una clara
visibilidad de los procesos que realizan las empresas internamente,
para que de esta manera pueda existir un apoyo paralelo entre las
empresas. Por ejemplo, el conocer el ello ut del comprador
permite tener una idea de cómo es la venta al cliente; por lo tanto, se
podría implementar una estrategia de marketing conjunta para que el
ello ut sea mayor. Esta acción beneficia tanto al comprador como al
proveedor.
2.2.16. Lote Económico de Compra (EOQ)

Según Carreño (2011), esta técnica resuelve dos preguntas básicas:
cuánto pedir y cuándo pedir. Su aplicación se limita a escenarios en
los que se deben de cumplir ciertas condiciones: la demanda y el
tiempo de entrega del proveedor son conocidos y constantes, no
existen descuentos por volúmenes de compra de parte del proveedor
y la entrega es del lote completo de productos pedidos. Para
obtener el lote de económico de compra se utiliza la siguiente
expresión:
39
Donde:
D = Demanda anual
S= Costo de emitir una orden constante
H= Costo de mantención de inventario en un año
Q= Cantidad a ordenar
Para poder evaluar si esta técnica es viable económicamente, el

costo total está conformado por el costo de almacenamiento y
costo de preparación y se calcula con la siguiente expresión:
Donde:
D = Demanda anual
S= Costo de emitir una orden constante
H= Costo de mantención de inventario en un año
Q= Cantidad a ordenar
2.2.17. Cantidad de pedido periódica (POQ)

Según Chase (2009), en esta técnica se generan cantidades de
pedidos que varían de un período a otro. El sistema de cantidad de
pedido supone el rastreo continuo del inventario disponible y que se
hará un pedido al llegar el punto correspondiente. Por ejemplo, si es
que se tienen necesidades constantes de 20 unidades meses por 5
meses, se puede elegir un POQ de 2, 3, 4 o 5; es decir, se podría
comprar 40, 60, 80 o 100 unidades pero la decisión de elegir la
cantidad exacta dependerá de los costos totales que se tengan al
realizar las compras de abastecimientos.
40
2.3. Definición de términos
 Catalogación de materiales: Se denomina así a la numeración,

nominación y especificación del mismo, de manera de poder identificarlo
mediante un código, nombre y/o una descripción. (Lucini, 2004).
 Control de inventarios: Se definen los inventarios de una empresa
como la compra de los artículos en condiciones para la venta. Los
inventarios de mercancías se encuentran en los negocios que tienen
ventas al por mayor y al detalle. (carpio, 2010)
 Clasificación ABC: Nos permite distinguir tres categorías de productos
y cada una de ellas debe definirse en función de la parte de la cifra de
negocios que representa. (Monica Miguez Perez, 1995).
 Costo de almacenamiento: Forma parte del «coste de existencias» y
agrupa los gastos derivados de la ubicación de las existencias y del
volumen almacenado: por superficie (metros cuadrados propios o
alquilados), por instalaciones (estanterías, etc.), mantenimiento (control
de temperaturas, etc.). El coste de almacenamiento no incluye los gastos
relativos a personal de almacén ni a sistemas de movimientos de
mercancías, que corresponden a costes de volumen manipulado.
(Logístico Diccionario, 2010).
 Curva ABC: Es una herramienta o técnica que permite determinar la
incidencia que tienen los elementos o materiales: insumos (comprados,
consumidos o en stock) o productos (vendidos o en stock). (Monica
Miguez Perez, 1995).
 Demanda: Cantidad de mercancías, productos o servicios que requiere
un mercado o que se requieren a un proveedor en un período de tiempo
determinado. (Logístico Diccionario, 2010).
 Gestión de almacén: Se define como el proceso de la función logística
que trata de recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un
mismo almacén hasta el punto de consumo de cualquier material (Roux,
2009).
 Gestión de inventarios: Parte de la gestión de la cadena de suministro
cuyo fin es poner a disposición de las áreas de producción o comercial
una determinada cantidad de producto en el momento preciso, en el
lugar oportuno y con el mínimo coste posible. (Logístico Diccionario,
2010)
41
 Inventario: El inventario es un recurso almacenado al que se recurre

para satisfacer una necesidad actual o futura. (Boubeta., 2006).
 Inventario de seguridad: Parte de las existencias destinada a cubrir las
diferencias entre la demanda prevista de los clientes y la real y las
entregas previstas de los proveedores y las realmente efectuadas.
(Logístico Diccionario, 2010).
 Logística: Proceso de gerencia estratégicamente el movimiento y
almacenamiento de materias primas y producto terminado desde los
proveedores a través de la empresa hasta el cliente (interno y externo).
(Barreto, 2011).
 Modelo de Inventario: consiste en colocar y recibir en forma repetida
pedidos (u órdenes) de determinados tamaños a intervalos de tiempo
establecido. (Taha H. , 2004)
 Modelo de inventario generalizado: Consiste en colocar y recibir en

forma repetida pedidos u órdenes de determinados tamaños a intervalos
de tiempo establecidos. (8)
 Reaprovisionamiento: Se entiende como el conjunto de actividades que

desarrollan las empresas para asegurar la disponibilidad de los bienes y
servicios externos que le son necesarios para la realización de sus
actividades. (Logístico Diccionario, 2010)
 Sistema de Gestión de Almacén: Conjunto de normas de
funcionamiento de un almacén, cuya finalidad es conseguir la mayor
agilidad en la disponibilidad de los productos almacenados. (Logístico
Diccionario, 2010).
42
CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO DE
LA REALIDAD
ACTUAL
43
3.1. Descripción general de la empresa
DISTRIBUIDORA SANTA MÓNICA
Todo se inició hace más de diez años cuando los miembros de la familia
Vittet tomaron la decisión de emprender un negocio de venat de repuestos
en la ciudad de Trujillo que les generara fuentes de ingresos. Santa Mónica
SAC es una empresa Peruana – Trujillana, dedicada a la comercialización
de repuestos automotrices, contando con una variedad de productos y
marcas.
La distribuidora Santa Monica SAC, fue constituida con N° RUC:
20481054673, el 10 de Enero del 2005, iniciando sus actividades en la Av.
Cesar Vallejo 773 Urb. Aranjuez Trujillo La Libertad.
La distribuidora Santa Mónica basa su experiencia ganada en el rubro de la
venta de repuestos logrando articular una estructura organizada y sólida de
la mano con la tecnología, lo cual le conlleva el haber logrado la confianza y
preferencia de nuestros clientes.
Gráfico 08: Croquis – ubicación de la distribuidora
Fuente: Google Maps
3.1.1. Misión y Visión
 Misión
Ser una empresa comercializadora de Repuestos Automotriz

que brinda a sus clientes, atención eficaz y personal
capacitado; para atender de manera oportuna con los repuestos
y accesorios solicitados.
44
 Visión
Ser la Empresa Líder en repuestos automotriz del mercado

local con el mayor y más variado stock de productos para
vehículos medianos y livianos; buscando alcanzar la plena
aceptación y satisfacción de nuestros clientes;y el
reconocimiento de nuestros proveedores y el desarrollo de
nuestro equipo humano.
3.1.2. Clientes
 Transportes Linea
 Transportes ITTSA
 Transportes Cruz del Sur
 Tecnología de Alimentos TASA
 Azucarera Laredo
 Misti Fertilizantes
 Port Logística
 TRC
3.1.3. Competidores
Los principales competidores son:

 REPUESTOS MIGUELITO SAC
 BETTOS IMPORT SAC
 BICISPORT
 RACING MOTOR
3.1.4. Proveedores
 Ferreycorp SAA
 Mannucci Diesel SAC
 Scania SRL
 Peñaranda SA
 Marco Peruana SA
 Komatsu Parts SA
 Nor Oil SAC
 Liqui Moly Peru SAC
 Tractopartes SAC
 Buses Parts Trading SRL
 Distribuidor Oil SAC
45
3.1.5. Organigrama general
A continuación detallamos el organigrama y la ubicación de la empresa:
ADMINISTRADOR
AST. ADMINISTRATIVO
JEFE LOGISTICA JEFE VENTAS JEFE RRHH

JEFE ALMACEN
Asistente de Logística OPERARIO 1
VENDEDOR 1
OPERARIO 2
VENDEDOR 2
OPERARIO 3
VENDEDOR 3
VENDEDOR 4
Gráfico 09: Organigrama Actual de la distribuidora
Fuente: Elaboración propia 46

a) Descripción de puestos
Se detalla una breve descripción, de las funciones que desarrollan cada
uno de los más representativoas colaboradores de la distribuidora Santa
Mónica:
 Administrador
- La parte administrativa es la que se encarga de tomar decisiones,
ejecutar y desarrollar objetivos en pro de la empresa, entre
muchas cosas también se encargan de a preparación de los
estados financieros con base a las normas contables y mantener
un sistema de control interno contable apropiado para la
generación de los mismos.
 Asistente Administrativo
- Supervisa y ejecuta la realización del trabajo administrativo que,
en razón de la competencia de la jefatura, ésta decida asignarle.
- Redacta y envía correspondencia a las unidades que lo
requieran.
- Ejecutar los acuerdos adoptados en materia de trabajo.
- Participa en el estudio y análisis de nuevos procedimientos y
métodos de trabajo.
- Mantiene en orden el equipo y sitio de trabajo, reportando
cualquier anomalía.
 Jefe de Logística
- Coordinar los procedimientos que realiza el área de almacen
(entradas, reposicion, preparación de pedidos y transporte de los
mismo).
- Optimizar la política de aprovisionamiento y distribución de la
empresa.
- Optimizar, organizar y planificar la preparación y distribución de
pedidos.
- Optimizar procesos de trabajo.
- Gestionar y supervisar al personal a cargo.
47
 Jefe de Almacén
- La dirección de las operaciones de entrada y salida de la
mercancía. Lo que incluye la elección y posterior supervisión
de los procedimientos de manipulación de la mercancía en su
recepción y en su expedición; el control de la preparación de
los pedidos y su posterior carga en los vehículos de
transporte; además de un control de la calidad de los
productos recibidos.
- El control de la circulación de los vehículos que transporten la

mercancía de manera que ésta resulte rentable y que cumpla
con los criterios de seguridad.
- La verificación del cumplimiento de las órdenes de pedido,

asegurándose de que los procedimientos planeados se
cumplan en el tiempo, con la calidad y la seguridad previstas.
- El control sobre el mantenimiento del almacén para evitar

errores y agilizar los procesos de recepción de las
mercancías y preparación de los pedidos.
- Decidir sobre los recursos que se deben emplear, ya sean

medios materiales o humanos.
- Decide sobre los procedimientos de control de inventario y

supervisa su cumplimiento. Además, tiene que controlar los
stocks y las condiciones en las que éste se almacena.
Decidiendo también la ubicación de la mercancía en el
almacén, teniendo en cuenta las características de la misma y
las manipulaciones que vaya a sufrir.
- Gestionar el almacén en su sentido más amplio, eligiendo las

políticas más rentables y de acuerdo con la estrategia de la
empresa.
48
 Jefe de Ventas
- Calcular la demanda y pronosticar las ventas. Este proceso es de
vital importancia y debe realizarse en el mismo orden en que se
ha citado, de forma que primero se calcule cual es la demanda
real del mercado y considerando la participación en el mismo,
podamos pronosticar nuestras ventas. Dicho pronostico debe ser
lo mas preciso posible porque de esto depende otros
compromisos, como la compra de repuestos, el pago a
proveedores o cualquier otro compromido con acreedores.
 Jefe de RRHH
- Llevar un adecuado control de los legajos de personal.
- Mantener al día los controles de alojamiento, alimentación y
transporte.
- Llevar el control de asistencia diaria y registrar faltas, permisos,
licencias y vacaciones.
 Vendedores
- Es aquel que llevará un control de nuestros posibles clientes,
promocionará nuestros servicios, verificará que desarrollemos de
manera eficiente nuestras entregas.
3.2. Descripción del área objeto de estudio
3.2.1. Descripción del flujo de proceso o flujograma
El servicio de venta de repuestos tiene un proceso principal. A

continuación mediante el Gráfico se mostrará los diferentes procesos
que debe seguir el servicio desde que se solicita el repuesto hasta su
entrega final.
49
INICIO
ATENCION AL PEDIDO DEL

CLIENTE
BUSQUEDA DEL REPUESTO

Y ENTREGA AL CLIENTE
CLIENTE DECIDE
QUEDARSE CON EL
REPUESTO
SI
NO
SE LE HACE BOLETA Y/O

FACTURA
FIN
Gráfico 10: Flujograma de Servicio
Fuente: Elaboración propia
50
3.2.2. Diagrama de Ishikawa

Gráfico 11: Diagrama Ishikawa
PROVEEDORES ALMACÉN Fuente: Elaboración propia
No existen
No cuenta con registro
especificaciones
de cantidades optimas
técnicas
de pedido
No existe estandarizadas para
No existe repuestos
fidelización con programa de No existe una
proveedores capacitación al distribución adecuada
personal de repuestos
No existe adecuado
medio de
almacenamiento
COSTOS
No existe un
OPERACIONALES
No existe tiempo
protocolo de
estandarizado para codificación de
ubicación de repuesto repuestos por
cantidad, precio y
No existen Faltalead
de supervisión
time No existe
procedimientos para de documentos en programación Falta de áreas y medios de
almacenamiento, adquisición, de repuestos almacenamientos de
distribución y entrega recepción y criticos repuestos por grupos y
de repuestos almacenamiento familias
No existe gestión con

Falta política de
modelos de
reposición de repuesto 51
inventario
MÉTODOS LOGÍSTICA INFRAESTRUCTURA
ENCUESTA DE MATRIZ DE PRIORIZACIÓN – DISTRIBUIDORA SANTA

MONICA
Área de Aplicación: Administración, Logistica, Almacen , Proveedores, RRHH, Ventas
Problema : COSTOS OPERACIONALES DISTRIBUIDORA SANTA MONICA
Nombre:_________________________________________ Área:__________________
EN LAS SIGUIENTES CAUSAS CONSIDERE EL NIVEL DE PONDERACION QUE AFECTEN EL

NIVEL DE COSTOS OPERACIONALES EN LA DISTRIBUIDORA:
1: Prioritario 0.75: Importante 0.50: Regular 0.25: Bajo
Ponderación
Causa Encuesta con Respecto a las Principales Causas
1 0.75 0.50 0.25
Cr1 No existe indicadores de gestión logística
Cr2 No existe especificaciones técnicas estandarizadas para
repuestos
Cr3 No cuenta con registro de cantidades optima de pedido
Cr4 Falta de supervisión de documentos en adquisición,
recepción y almacenamiento
Cr5 No existe programa de capacitación al personal
Cr6 No existe una distribución adecuada de repuestos
Cr7 No existe tiempo estandarizado para ubicación de
repuesto
Cr8 No existe gestión con modelos de inventario
Cr9 Falta de áreas y medios de almacenamientos de
repuestos por grupos y familias
Cr10 No existe procedimientos para almacenamiento,
distribución y entrega de repuestos
Cr11 No existe un protocolo de codificación de repuestos por
cantidad, precio y lead time
Cr12 No existe fidelización con proveedores
Cr13 Falta política de reposición de repuesto
Cr14 No existe control logístico para adquisición, recepción y
almacenamiento de repuestos
Cr15 No existe programación de repuestos criticos
52
ÁREAS
EMPRESA
PROBLEMA
ALMACEN
LOGISTICA
ADMINISTRACIÓN
1°Colaborador
3° Colaborador
1° Colaborador
2° Colaborador
1° Colaborador
2° Colaborador
2° Colaborador
C1: No existe indicadores de gestión
1
logística
0.25
0.25
0.25
0.75
0.25
0.25
C2: No existe especificaciones
técnicas estandarizadas para
0.25
0.75
0.50
0.50
0.25
0.25
0.25
repuestos
: DISTRIBUIDORA SANTA MONICA
C3: No cuenta con registro de
1
1
cantidades optimas de pedido
0.50
C4: Falta de supervisión de
1
1
documentos en adquisición, recepción
0.75 0.50
0.50
0.75 0.50
y almacenamiento
C5: No existe programa de
capacitación al personal
C6: No existe una distribución
0.25 0.75
0.25 0.50
adecuada de repuestos
0.25 0.50 0.25 0.50

0.25 0.50
0.50 0.25
0.25 0.75
: Administración, Almacen, Logística, Proveedores, RRHH,Ventas
C7: No existe tiempo estandarizado

1
1
1
0.50 0.25 0.25 0.25 0.50
0.50
0.50
0.25
para ubicación de repuesto

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
: COSTOS OPERACIONALES DISTRIBUIDORA SANTA MONICA
C8: No existe gestión con modelos de

1
1
inventario
C9: Falta de áreas y medios de
almacenamientos de repuestos por
0.25 0.50
0.25 0.50
0.75 0.25
0.25 0.25
0.25
0.25
0.25 0.75
grupos y familias
C10: No existe procedimientos para
1
1
almacenamiento, distribución y
0.50
0.75
0.75
0.75
entrega de repuestos
C11: No existe un protocolo de
1
1
codificación de repuestos por

0.75
cantidad, precio y lead time

C12: No existe fidelización con
proveedores
0.25
0.75 0.50
0.75 0.50 0.25
C13: Falta política de reposición de

0.25 0.75
repuesto
0.50 0.25 0.75
0.25 0.75
0.25 0.25 0.25
0.75
0.75
0.25
C14: No existe control logístico para

1
1
1
1
adquisición, recepción y
0.75
almacenamiento de repuestos
53
C15: No existe programación de

1
1
0.75
0.25 0.25
0.75
0.75
0.25 0.25
repuestos criticos
8
7.5
5.5
3.75
7.75
3.25
2.75
4° Colaborador 0.50 0.25 0.25 0.75 0.25 1 0.50 0.50 0.25 1 0.50 0.25 0.75 0.75 0.50 8
1° Colaborador 0.25 0.25 0.50 0.50 0.25 1 0.50 0.50 0.50 1 0.50 0.25 1 1 0.50 8.5
2° Colaborador 0.50 0.50 0.75 0.25 0.50 0.25 0.75 0.50 0.50 1 1 0.25 0.50 0.50 0.50 6.25
VENTAS 3° Colaborador 0.25 0.75 0.50 0.50 0.50 0.25 0.25 0.50 0.75 0.50 0.25 0.75 0.75 0.25 0.50 3.75
4° Colaborador 0.75 1 0.50 0.50 0.25 0.75 0.50 0.75 0.50 0.75 0.50 0.75 1 0.50 0.75 4
5° Colaborador 0.25 0.75 0.50 0.50 0.50 0.25 0.25 0.25 0.25 0.50 0.25 0.50 0.50 0.25 0.25 4.5
RRHH 1° Colaborador 0.25 0.25 0.75 0.50 1 0.25 0.25 0.25 0.50 0.75 0.25 0.50 0.75 0.25 0.25 6.75
PUNTAJE 5.75 6.5 7.75 6.75 4 4 5.25 4 3.75 6.5 7.25 3.5 4.75 5.25 5.25 80.25
Cuadro 04: Matriz de Priorización de causas raíces
54
RESUMEN DE MATRIZ DE PRIORIZACION – SANTA MONICA

Areas de Aplicacion : Administración, Almacen, Logística, Proveedores, RRHH,Ventas
∑ (Impacto según
ITEM CAUSA % Impacto Acumulado
encuesta)
CR3 No cuenta con registro de cantidades optimas de pedido 7.75 10% 10%
No existe un protocolo de codificación de repuestos por cantidad,
CR11 precio y lead time 7.25 9% 19%
Falta de supervisión de documentos en adquisición, recepción y
CR4 almacenamiento 6.75 8% 27%
No existe procedimientos para almacenamiento, distribución y
CR10 entrega de repuestos 6.5 8% 35%
CR2 No existe especificaciones técnicas estandarizadas para repuestos 6.5 8% 43%
CR1 No existe indicadores de gestión logística 5.75 7% 50%
No existe control logístico para adquisición, recepción y
CR14 almacenamiento de repuestos 5.25 7% 57%
CR7 No existe tiempo estandarizado para ubicación de repuesto 5.25 7% 64%
CR15 No existe programación de repuestos criticos 5.25 7% 70%
CR13 Falta política de reposición de repuesto 4.75 6% 76%
CR8 No existe gestión con modelos de inventario 4 5% 81%
CR6 No existe una distribución adecuada de repuestos 4 5% 86%
CR5 No existe programa de capacitación al personal 4 5% 91%
Falta de áreas y medios de almacenamientos de repuestos por grupos
CR9 y familias 3.75 5% 96%
CR12 No existe fidelización con proveedores 3.5 4% 100%
TOTAL 80.25
Cuadro 05: Resumen de matriz de priorización

55
DIAGRAMA DE PARETO
%
CR DESCRIPCION DE LA CAUSA RAIZ ACUMUL PUNTAJE 80-20
PUNTAJE ADO ACUMULADA
CR3 No cuenta con registro de cantidades optimas de pedido 7.75 10% 7.75 80%
No existe un protocolo de codificación de repuestos por
CR11 cantidad, precio y lead time 7.25 19% 15 80%
Falta de supervisión de documentos en adquisición,
CR4 recepción y almacenamiento 6.75 27% 21.75 80%
No existe procedimientos para almacenamiento, distribución
CR10 y entrega de repuestos 6.5 35% 28.25 80%
No existe especificaciones técnicas estandarizadas para
CR2 repuestos 6.5 43% 34.75 80%
CR1 No existe indicadores de gestión logística 5.75 50% 40.5 80%
No existe control logístico para adquisición, recepción y
CR14 almacenamiento de repuestos 5.25 57% 45.75 80%
No existe tiempo estandarizado para ubicación de
CR7 repuesto 5.25 64% 51 80%
CR15 No existe programación de repuestos criticos 5.25 70% 56.25 80%
CR13 Falta política de reposición de repuesto 4.75 76% 61 80%
CR8 No existe gestión con modelos de inventario 4 81% 65 80%
CR6 No existe una distribución adecuada de repuestos 4 86% 69 80%
CR5 No existe programa de capacitación al personal 4 91% 73 80%
Falta de áreas y medios de almacenamientos de repuestos
CR9 por grupos y familias 3.75 96% 76.75 80%
CR12 No existe fidelización con proveedores 3.5 100% 80.25 80%
TOTAL 80.25
Cuadro 06: Diagramo de Pareto (causas raíces)
56
Gráfico 12: Diagrama de pareto por gráfico de barras
Las causas que ocasionan el 80% de los problemas en la empresa son los siguientes:
CR3: No cuenta con registro de cantidades optimas de pedido

CR11: No existe un protocolo de codificación de repuestos por cantidad, precio y lead time
CR4: Falta de supervisión de documentos en adquisición, recepción y almacenamiento
CR10: No existe procedimientos para almacenamiento, distribución y entrega de repuestos
CR2: No existe especificaciones técnicas estandarizadas para repuestos
CR1: No existe indicadores de gestión logística
CR14: No existe control logístico para adquisición, recepción y almacenamiento de repuestos
CR7: No existe tiempo estandarizado para ubicación de repuesto
CR15: No existe programación de repuestos criticos
CR13: Falta política de reposición de repuesto
57
CR DESCRIPCION INDICADOR FORMULA VA META VO HERRAMIENTA
No cuenta con registro de cantidades % de cantidad optima de Cantidad Optima reptos. *100% EOQ (lote óptimo de
CR3 10% 90% 95%
óptimas de pedido repuestos Total de repuestos en almacen compra)
No existe un protocolo de codificación de % numero de repuestos Cantidad de repuestos codificados *100% Sistema de
CR11 10% 90% 95%
repuestos por cantidad, precio y lead time codificados N° totalde repuestos en almacen Codificación
Kardex Valorizado
Falta de supervisión de documentos en % de orden de compra sin Protocolo de
CR4 Cant. Orden de compra sin observ. *100% 10% 95% 90%
adquisición, recepción y almacenamiento observacion supervisión
Total de orden de compra emitidas
(N/E,N/S,O/C)
No existe procedimientos para
% numero de repuestos Repuestos bien almacenados *100% Sistema de
CR10 almacenamiento, distribución y entrega 20% 90% 90%
adecuadamente almacenados total repuestos almacen Codificación
de repuestos
Kardex Valorizado
No existe especificaciones técnicas % numero repuestos con Protocolo de
CR2 N° rep. Con especificaciones *100% 20% 80% 90%
estandarizadas para repuestos especificaciones tecnicas supervisión
total de repuestos
(N/E,N/S,O/C)
Punto de reposición de
CR1 No existe indicadores de gestión logística % numero de solicitudes liberadas n° de solicitudes atendidas *100% 10% 90% 90% pedido (ROP)
total de solicitudes recepcionadas Stock de Seguridad
EOQ (lote óptimo de
No existe control logístico para
% numero de orden de compra compra)
CR14 adquisición, recepción y almacenamiento N° de O/C evaludas correctamente *100% 20% 90% 90%
emitidas Stock de Seguridad
de repuestos total O/C programadas
ROP
Sistema de
No existe tiempo estandarizado para % numero de repuestos Codificación
CR7 N° repuestos localizados en t.std *100% 15% 90% 98%
ubicación de repuesto localizados en tiempo estandar Estudio de tiempo de
Total rep. solicitados
localización
No existe programación de repuestos #repuestos criticos *100% EOQ (lote óptimo de

CR15 % numero de repuestos criticos 5% 90% 95%
criticos total repuestos en almacen compra)
% numero de repuestos Repuestos bien renovados *100% EOQ (lote óptimo de

CR13 Falta política de reposición de repuestos 5% 90% 95%
adecuadamente renovados total repuestos almacen compra).
Cuadro 07: Diseño propuesta de mejora

58
DISEÑO PROPUESTA DE MEJORA AGRUPADO
PROPUESTAS DE
Codigo PROBLEMAS ENCONTRADOS
MEJORA VA META VO
No existe especificaciones técnicas Protocolo para

CR2 estandarizadas para repuestos adquisición de
requerimientos
90%
Protocolo para 15% 90%
supervisión de
Falta de supervisión de documentos en
CR4 documentos y
adquisición, recepción y almacenamiento
procedimientos
No cuenta con registro de cantidades

CR3 optimas de pedido
CR1 No existe indicadores de gestión logística
No existe control logístico para 94%
Lote Optimo de Pedido /
CR14 adquisición, recepción y almacenamiento 10% 90%
Lead Time / punto de
de repuestos
pedidos
No existe programación de repuestos
CR15 criticos
CR13 Falta política de reposición de repuestos
No existe tiempo estandarizado para
CR7 ubicación de repuesto
No existe procedimientos para Estudio de tiempos de
CR10 almacenamiento, distribución y entrega de lozalización 15% 90% 95%
repuestos Sistema de codificación
No existe un protocolo de codificación de
CR11 repuestos por cantidad,precio y lead time
Cuadro 08: Diseño propuesta de mejora agrupado
59
CAPITULO IV
PROPUESTA
DE MEJORA
60
4.1. Propuesta de mejora valorizado
PROBLEMAS PROPUESTAS DE
Código
ENCONTRADOS MEJORA VA VM Ahorro
No existe
especificaciones -Protocolo para
CR2 técnicas adquisición de
estandarizadas para requerimientos.
repuestos
-Protocolo para S/. 5,997.33 S/. 483.98 S/. 5,513.00
Falta de supervisión supervisión de
de documentos en documentos y
CR4 adquisición, recepción procedimientos.
y almacenamiento
No cuenta con
CR3 registro de cantidades
optimas de pedido
No existe indicadores
CR1 de gestión logística
No existe control -Lote óptimo de
logístico para pedido
CR14 adquisición, recepción -Lead Time S/.
S/. 299,866.52 S/. 193,593.48
y almacenamiento de -Punto de 106,273.00
repuestos Reposición de
No existe Pedido
CR15 programación de -Stock de Seguridad
repuestos criticos
Falta política de
CR13 reposición de
repuestos
No existe tiempo
CR7 estandarizado para
ubicación de repuesto - Estudios de
tiempos de
No existe
localización de
procedimientos para
repuestos
CR10 almacenamiento,
distribución y entrega S/. 54,133.20 S/. 101,704.80 S/. 47,571.60
de repuestos -Sistema de
codificación
No existe un protocolo
de codificación de
CR11 repuestos por
cantidad,precio y lead
time
TOTAL S/.
163,807.99
Cuadro 09: Propuesta de mejora valorizado agrupado
61
4.2. Procesos de mejora
4.2.1. Elección de proveedores
Para poder iniciar sus actividades, las empresas necesitan adquirir

productos y servicios (materias primas, componentes, seguros,
servicios de comunicación, etcétera). Todas las empresas deben
realizar un proceso de búsqueda y selección de los proveedores de
bienes y servicios más adecuados a sus necesidades. Normalmente,
se realiza en el departamento de compras, en este caso lo realiza el
área de Logística. El propósito es establecer una lista de las empresas
que fabrican los productos que nos interesan para solicitarles
información y, luego, elegir la más adecuada a nuestros intereses.
Antes de decidir si se va tomar en cuenta a un proveedor, se debe
estudiar si los productos o materia prima que ofrece van a tener
impacto positivo en nuestra productividad, calidad y competitividad.
Una vez que se han buscado proveedores, se procede a la selección
de los más adecuados basándose en los criterios de selección que
se hayan elegido hasta reducir la cantidad a unos pocos proveedores.
No es muy recomendable tener a un solo proveedor y hacerle todo el
pedido que necesitamos; es preferible distribuir nuestras compras
entre varios proveedores, para que la empresa no quede sin
abastecimiento si un proveedor falla. A su vez, se ha de tener en
cuenta que el proceso de búsqueda y selección tiene un coste
económico para la empresa (aunque únicamente se considere el
tiempo dedicado por las personas encargadas de la selección), por lo
que sólo se realizará para la adquisición de los productos que se
compren con más asiduidad o en los que el ahorro final que se
obtenga sea superior a la inversión realizada en la búsqueda y
selección de los proveedores.
A continuacion , presentamos los criterios y método de seleccion de

proveedores de la empresa Santa Monica.
62
CRITERIOS LISTA DE PROVEEDORES
BUSES LIQUI
MARCO LIMA
PARTS SCANIA MOLY DISTRIBUIDOR TRACTOPARTES KOMATSU MOBIL FERREYCORP
FRENOSA PERUANA CAUCHO
CATEGORIAS PESO TRADING SRL PERU OIL SAC SAC PARTS SA SA SAA
SA SA
SRL SAC
PUNTUACIÓN SOBRE 5
ENTREGAS (A
15 5 5 2 5 4 2 4 4 4 5 5
TIEMPO)
PRECIOS 10 4 4 5 4 3 5 4 4 3 3 4
SISTEMA DE
8 5 5 2 5 4 2 5 3 4 5 5
DISTRIBUCION
CALIDAD DE
15 5 5 3 5 4 3 4 3 4 5 5
REPUESTOS
CAPACIDAD DE
7 5 5 5 5 5 2 3 3 5 5 5
ALMACENAMIENTO
SITUACION
9 5 5 5 5 1 1 1 1 5 5 5
FINANCIERA
RESPONSBILIDAD
SOCIAL 5 5 1 1 5 1 1 5 1 5 5 5
EMPRESARIAL
SEGURIDAD Y
5 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5
MEDIOAMBIENTE
SERVICIO -
10 5 5 2 5 5 2 4 2 5 5 5
POSTVENTA
PARTICIPACION
7 5 4 2 5 4 1 4 4 4 5 5
DEL MERCADO
CAPACIDAD DE
9 5 5 2 5 4 2 5 3 4 5 5
TRANSPORTE
100
63
LISTA DE PROVEEDORES
BUSES LIQUI
CRITERIOS MARCO LIMA
PARTS SCANIA MOLY DISTRIBUIDOR TRACTOPARTES KOMATSU MOBIL FERREYCORP
FRENOSA PERUANA CAUCHO
TRADING SRL PERU OIL SAC SAC PARTS SA SA SAA
SA SA
SRL SAC
ENTREGAS (A
75 75 30 75 60 30 60 60 60 75 75
TIEMPO)
PRECIOS 40 40 50 40 30 50 40 40 30 30 40
SISTEMA DE
40 40 16 40 32 16 40 24 32 40 40
DISTIBUCION
CALIDAD DE
75 75 45 75 60 45 60 45 60 75 75
REPUESTOS
CAPACIDAD DE
35 35 35 35 35 14 21 21 35 35 35
ALMACENAMIENTO
SITUACION
45 45 45 45 9 9 9 9 45 45 45
FINANCIERA
RESPONSBILIDAD
25 5 5 25 5 5 25 5 25 25 25
SOCIAL EMPRESARIAL
SEGURIDAD Y
20 20 15 20 20 20 20 15 20 20 25
MEDIOAMBIENTE
SERVICIO -
50 50 20 50 50 20 40 20 50 50 50
POSTVENTA
PARTICIPACION DEL
35 28 14 35 28 7 28 28 28 35 35
MERCADO
CAPACIDAD DE
45 45 18 45 36 18 45 27 36 45 45
TRANSPORTE
TOTAL 485 458 293 485 365 234 388 294 421 475 490
Cuadro 10: Selección de proveedores

64
PROVEEDORES FRECUENCIA % %ACUMULADO CATEGORIA
FERREYCORP SAA 490 11% 11% A
FRENOSA 485 11% 22% A
SCANIA SRL 485 11% 33% A
MOBIL SA 475 11% 44% A
MARCO PERUANA SA 458 10% 55% A
KOMATSU PARTS SA 421 10% 64% A
LIMA CAUCHO SA 388 9% 73% A
LIQUI MOLY PERU SAC 365 8% 81% B
TRACTOPARTES SAC 294 7% 88% B
BUSES PARTS TRADING SRL 293 7% 95% C
DISTRIBUIDOR OIL SAC 234 5% 100% C
TOTAL 4388 100%
Cuadro 11: Clasificación ABC – Criterio de elección de proveedores
65
No es conveniente depender de un único proveedor. Se deben

repartir los pedidos entre varios para garantizar el suministro en el
caso de que alguno falle y así evitar un desabastecimiento de la
empresa con el consiguiente perjuicio económico, al tener que parar
el proceso productivo o desabastecer a los clientes. Estos
proveedores son los que obtuvieron como categoría “A”.
A los proveedores no seleccionados se les puede notificar las causas

que han motivado el no aceptar sus condiciones, ya que podrían
realizar nuevas ofertas que diesen lugar a nuevas negociaciones
comerciales, no sólo en el momento, sino también en futuras
ocasiones. Estos proveedores son los que obtuvieron categoría “B” y
“C”.
4.2.2. Kardex Valorizado
Es un registro cuyo objeto es llevar el control de las existencias

(entradas y salidas) , tanto en unidades físicas como en valores
monetarias.
Este software tendrá la opción de servir como reporte en paralelo de
pedidos en el momento, para que los almaceneros tengan la opción de
alistar y agilizar el proceso de despacho.
Debe contener la siguiente información:

a) Fecha de emisión del documento de traslado, comprobante de
pago, documento interno o similar.
b) Tipo de documento de traslado, comprobante de pago, documento
interno o similar5.
c) Número de serie del documento de traslado, comprobante de pago,
documento interno o similar.
d) Número del documento de traslado, comprobante de pago,
documento interno o similar.
e) Tipo de operación.
66
f) Entradas
 Cantidad
 Costo Unitario
 Costo total
Adicionalmente, se deberá considerar en esta columna, la información del

saldo inicial.
g) Salidas
 Cantidad
 Costo Unitario
 Costo total
h) Saldo final
 Cantidad
 Costo Unitario
 Costo total
67
DISTRIBUIDORA SANTA MONICA

RUC: 20481054673
KARDEX
Fecha: _________________
Producto: ______________
N° O/T DETALLE ENTRADA SALIDA SALDO

G/R
Gráfico 13: Tipo Kardex Valorizado
68
ADMINISTRADOR
4.2.3 Estructura Organizacional (Propuesta)

AST. ADMINISTRATIVO
Encargado
Logístico
Operario 1 VENDEDOR 1
(encargado)
(encargado)
No se renovará contratos de 5
colaboradores de la distribuidora
Operario 2
Santa Monica, por temas VENDEDOR 2
netamente restringido por parte de

la empresa y con el fin de contribuir
con la reducción de los costos Operario 3 VENDEDOR 3
operacionales.
Gráfico 14: Estructura organizacional propuesto
69
4.2.4 Diagrama de procesos por puesto de trabajo
Cliente
Vendedor
Emite ticket
NO de pedido
Revision del stock
Informe de escasez
para realizer pedidos
Almacenero
Logística SI
Búsqueda de
Repuestos
Vendedor (despacho)
Visto Bueno y
(verificación
autorizacion para
del repuesto
realizar las compras
con el cliente)
previstas
Administración Cancelar el repuesto

a comprar
Administrador
Cliente se dirige a despacho

para recibir su producto
Asistente
Administrativo
CLIENTE
SATISFECHO
FIN
Gráfico 15: Diagrama de proceso por puesto de trabajo

4.3. Propuestas de mejora

4.3.1. Propuesta de mejora 1: protocolo para adquisición de
requerimientos y supervisión de documentos y procedimientos.
Atención
requerimiento de
cliente
Administración Revision Ticket de

de Stock Pedido
Almacén
Proveedores
Busqueda de
Orden de Repuestos
compra
O/C
Visto
bueno
Almacen
O/C
Nota de Entrada Gráfico 16: Mapa de procesos Almacen

Almacén
N/ salida
Boleta /
Factura /
CLIENTE
Guia de
remisión
71
Los repuestos llegan con sus respectivas especificaciones técnicas, códigos y

cantidades para la generación de la orden de compra, donde se emiten copias para
las áreas de administración, almacén y proveedores. Asi mismo, cada articulo que
entra a almacen se le designara un código que será otorgado para el desarrollo
interno de la empresa. El proceso desde que se emite la orden de compra hasta
que el cliente tiene el repuesto en sus manos tendrá una supervisión física y
documentaria de lo solicitado o procesado y de reunir lo especificado se otorga el
“visto bueno”, el técnico de almacén actualiza su kardex; pasa al analista del
sistema digital o manual generando la Nota de Entrada y para la entrega al usuario
final se emite la Nota de Salida coen ello se remite a su destino final.
72

RUC: 20481054673
ORDEN DE COMPRA N° 0001
Proveedor: ______________________
Fecha de pedido: _________________ Fecha de pago:

____________________
Términos de entrega: En las instalaciones de la distribuidora
Sírvanse por este medio suministrarnos de los siguientes artículos
N° ARTÍCULO CÓDIGO CANTIDAD PRECIO COSTO

UNITARIO TOTAL
TOTAL
Elaborado por: ____________ Autorizado por: ______________ Recibido por:
______________
Supervisado por: ________________
Gráfico 17: Orden de compra propuesta
73

RUC: 20481054673
NOTA DE SALIDA N° 0001
Usuario: __________________________
Fecha: _________________
Sírvanse por este medio indicar los artículos que salieron de almacén.
CÓDIGO CANTIDAD DESCRIPCION DEL ARTÍCULO OBSERVACIÓN
Elaborado por: ____________ Autorizado por: ___________ Supervisado por:

____________
OBSERVACIONES
Gráfico 18: Nota de salida propuesta
74

RUC: 20481054673
NOTA DE INGRESO N° 0001
Orden de Compra N°: ____________________
Guía de Remisión N°: __________________
Proveedor: __________________________
Fecha: _________________
Sírvanse por este medio indicar los artículos que ingresaron al almacén.
CÓDIGO CANTIDAD UNIDAD DESCRIPCION DEL PRECIO TOTAL

ARTÍCULO UNITARIO
TOTAL
Elaborado por: ____________ Autorizado por: ___________ Supervisado por:

____________
OBSERVACIONES
Gráfico 19: Nota de ingreso propuesta

TICKET DE PEDIDO N° 0001

Cliente: ______________________
NOMBRE DE CODIGO CANTIDAD UNIDAD

REPUESTO
Vendedor:
Fecha:
Supervisado por:
TOTAL
Gráfico 20: Ticket de pedido propuesto
Con esta propuesta se logrará reducir el tema de robos y/o pérdidas de repuestos ya
sea en la recepción, almacenamiento o despacho del mismo; con estos documentos y
el Kardex Valorizado se podrá supervisar dichos procedimientos y velar por el
desarrollo correcto del mismo por el bien de la empresa. El porcentaje de pérdidas en
el estado actual es del 2% de la demanda. Se logró reducir al 0.25% de la demanda,
que con el desarrollo frecuente de los métodos de trabajo se logrará suprimir dicha
pérdida.
76
4.3.2. Propuesta de mejora 2: Sistema de codificación

El sistema de ubicación en un almacén es el que permite determinar la
ubicación de un repuesto con el fin de determinar la mejor posición en
términos de conservación, rotación y así implementar una optimización
del recurso tiempo, espacio y por ende disminución del costo. También
permite gestionar la custodia de los inventarios para evitar robos o
mermas.
La designación que se ha dado a las ubicaciones es de la siguiente

manera:
AA - B - CC
Donde las siglas:
AA: Se refiere a la ubicación del tipo de mercadería que se está

almacenando, según una categorización que previamente se
establece y que pueden ser: motor, suspensión, eléctrico, lubricación y
carrocería. Para ello es importante su diferenciación, para evitar su
almacenamiento en un mismo lugar.
Hay productos que se consideran complementarios cuando

habitualmente se piden juntos por ejemplo, aceite y filtro de aceite. En
este caso se recomiendo agruparlos en una misma zona, ya que así
aumenta la productividad del picking y disminuyen en general los
costes de manipulación de forma ostensible.
Existen productos que deben recibir tratamiento especial durante el

almacenamiento, como es el caso de los faros, que deben
manipularse con mucho cuidado. Los parámetros con estas siglas se
pueden ver en la tabla.
77
Siglas de áreas - pasillo
Sigla Descripción de la Sigla
LU Lubricación
MO Motor
EL Eléctrico
CA Carrocería
SU Suspensión
Cuadro 12: Sigllas de áreas - Codificación
B: Designa el pasadizo en el cual se encuentra ubicada los repuestos según su tipo.

Cada área del almacén debe estar compuesta de diferentes pasadizos (en algunos
almacenes también se les conoce como “rows”). Según la cantidad de repuestos que
se espera almacenar, en un área se le asigna un determinado número de ubicaciones.
Los parámetros con estas siglas se pueden ver en la tabla.
Siglas de columnas
Sigla Descripción de la sigla
A-X Área de Lubricación
A-M Area de Motor
A-M Area de Electricidad
A-M Area de Carrocería
A-C Area de Suspensión
Cuadro 13: Siglas de columnas - Codificación
CC: La sigla final se refiere al nivel esto también se puede interpretar como la altura a
la cual se ubica el producto a partir del nivel del suelo. Los parámetros con estas siglas
se pueden ver en la tabla.
78
Siglas de niveles
Sigla Descripción de la sigla
01 Nivel del suelo
02 2° Nivel
03 3° Nivel
04 4° Nivel
05 5° Nivel
06 6° Nivel
Cuadro 14: Siglas de niveles - Codificación
La idea es que los artículos de mayor popularidad, que normalmente representan de

un 10 a un 20% del repertorio de artículos almacenados, se sitúen físicamente en
aquellas zonas o lugares donde sea mas asequible su localización a efectos de
picking, estando a su vez cerca de las áreas de expedición, mientras que a los
productos menos populares (grupo C) los situaríamos en las zonas mas distantes.
Con este procedimientos reduciríamos al mínimo las distancias a recorrer y el tiempo

invertido en las operaciones de picking de productos.
Asi mismo, para no tener grandes cantidades exhibidas en almacen y tener un mayor
control sobre ellas, en el ultimo nivel habrá un espacio donde sera almacenado las
cantidades restantes a las exhibidas, este criterio se tomará de acuerdo a la demanda
semanal que se tenga de dicho repuesto.
Así por ejemplo se podría tener un código de ubicación: LU-A-02
El cual indica que la ubicación pertenece al Aceite de motor - mobil delvac 1 SAE
(Cilindro) - 5W40: por la sigla LU se encuentra en el pasadizo de Lubricación, columna
A de esa categoría y, en el nivel 02.
A continuación se mostrará la simulación del área acondicionada para la propuesta.
79
Gráfico 21: Área acondicionada

Gráfico 22: Vista lateral del área acondicionada

80
Gráfico 23: Vista superior del área acondicionada

81
4.3.3 Propuesta de mejora 3: Lote óptimo de pedido
4.3.3.1 Clasificación abc de los repuestos en el almacen
El planteamiento de mejora se genera a partir de la exigencia de lograr una

nueva distribución de los repuestos para ello nos basamos en la aplicación
del método Pareto también conocido como de ABC o regla del 80/20. Un
aspecto importante para el análisis y la administración de un inventario es
determinar qué artículos representan la mayor parte del valor del mismo
midiéndose su uso en dinero y si justifican su consecuente inmovilización
monetaria. Estos artículos no son necesariamente ni los de mayor precio
unitario, ni los que se consumen en mayor proporción, sino aquellos cuyas
valorizaciones (precio unitario x consumo o demanda) constituyen %
elevados dentro del valor del inventario total. Generalmente sucede que,
aproximadamente el 20% del total de los artículos, representan un 80% del
valor del inventario, mientras que el restante 80% del total de los artículos
inventariados, alcanza el 20% del valor del inventario total. El procedimiento
desarrollado con la participación del personal del área de almacenamiento,
logró agrupar los repuestos en las categorías A B y C que siguiendo la
descripción del método Pareto contiene a aqeullos repuestos con la mayor
concentración de valor, seguido por los grupos B y C considerados los de
mayor volumen pero de relativa concentración de la inversión realizada, por
tanto llegan a tener relevancia basada en la condición de ser considerados
triviales o vitales, según sea su complementariedad o vinculancia con los
repuestos de la categoría A; pues su consideración en el caso de la
presente investigación acelera los tiempos de operatividad del personal que
los requiere. Los resultados obtenidos favorecen la aplicación y operatividad
posterior del Lote óptimo de Pedido, mediante el cual, determinamos las
cantidades económicas de repuestos dentro de un período anual,
consecuentemente permiten a la distribuidora SANTA MONICA lograr una
aplicación eficiente de los recursos humanos, financieros y de equipos; de
menra que le permitan minimizar costos en sus procesos de ubicación,
adquisición, almacenamiento y distribución de repuestos solicitados.
82
A continuación se presenta el detalle de un listado de repuestos en los

cuales se aplicó el método Pareto con el criterio de Costo Total, Precio
Unitario, Demanda y Lead Time.
Resumen clasificacion ABC por Costo Total
% %
CATEGORÍA MONTO S/. ÍTEMS
MONTO ÍTEMS
S/.
A 157 80% 18%
3,136,508.43
B S/. 591,783.94 260 15% 29%
C S/. 196,759.84 476 5% 53%
S/.
893 100%
3,925,052.21
Cuadro 15: Resumen clasificación ABC por costo Total

A partir de los datos presentados, se logra alcanzar las valoraciones obtenidas por
costo total de los repuestos en almacen y clasificados en categorías A 80% B 15%
y C 5% con valores que van desde s/. 3.136.508.43 para el grupo A, s/. 591,783.94
para el B y de s/. 196,759.84 para el C.
83
Resumen clasificacion ABC por Precio Unitario
% %
CATEGORÍA MONTO S/. ÍTEMS
MONTO ÍTEMS
S/.
A 149 80% 17%
51,991.94
S/.
B 227 15% 25%
9,782.20
S/.
C 517 5% 58%
3,271.89
S/.
893 100%
65,046.03
Cuadro 16: Resumen clasificación ABC por precio unitario

La información obtenida de los repuestos considerados por precio unitario esta

primera aplicación del método Pareto permite lograr los grupos A 80% B 15% y C
5% con sus valores monetarios respectivos.
84
Resumen clasificacion ABC por Demanda
% %
CATEGORÍA DEMANDA ÍTEMS
MONTO ÍTEMS
A 275563 157 80% 18%
B 51738 209 15% 23%
C 17318 527 5% 59%
344619 893 100%
Cuadro 17: Resumen clasificación ABC por demanda

Del gráfico realizado se obtienen en razón a la demanda una clasificación en la que

el criterio evaluado ratifica y modifica a la vez el listado de repuestos en los grupos
A con 80% B 15% C 5% respectivamente además se logra aportar el número de
repuestos que consigna cada grupo.
85
Clasificación ABC por Lead Time
% %
CATEGORÍA LEAD TIME ÍTEMS
MONTO ÍTEMS
A 2466 563 80% 63%
B 462 231 15% 26%

C 156 99 5% 11%
3084 893 100%
Cuadro 18: Resumen clasificación ABC por lead time

Los datos consignados en el cuadro, son determinados a través del valor que
consigna el lead time donde una valoración del 80% es consignada al grupo A que
son aquellos que requieren constante observancia pues son los que más demoran
en llegar, siguiéndoles en orden el grupo B 15% y un 5% en el grupo C..
86
Resumen clasificación ABC final
%
CATEGORÍA ÍTEMS
MONTO
A 207 23%
B 514 58%
C 172 19%
893 100%
Cuadro 19: Resumen clasificación ABC Final

87
Listado clasificación ABC final
N° Repuestos y Material FINAL

1 Aceite de motor - mobil delvac MX 15W40 A
2 Neumatico 11R22.5 Reecauchado(ZZY - 220) A
3 Aceite de motor - Castrol RX Viscus SAE - 5W40 A
4 Bateria 12 x 33 placas A
5 Refrigerante coolant A
6 Bateria 12 x 23 placas A
7 Compresora de aire - 21225199 - Volvo A
8 Terminal de barra frontal de dirección derecho A
9 Terminal de barra frontal direccion izquierdo A
10 Filtro separador de agua A
11 Disco Embrague B-12 - 3191993 A
12 Filtro de aire primario VvB12 A
13 Valvula 5 Vias p/Baño A
14 Plumilla limpiaparabrisa de 18" bosc A
15 Aceite mobilube corona (Balde) A
16 Filtro de aceite Vv A
17 Filtro de aire primario A
18 Filtro de aire secundario A
19 Faja trapezoidal A
20 Manguera intercooler B12R A
21 Filtro de combustible A
22 Electrovalvula de caja mando B12 A
23 Rodillo ventilador S-4 K 380 A
24 Velocimetro digital 24V c/circuito de sonido A
25 Bomba de agua SC380 A
26 Aceite mobiltrans caja A
27 Turbocompresor Volvo B12R A
28 Faja 13 x 1270 de aire acondicionado A
29 Aflojatodo 300 g. Permatex A
30 Jebe puerta A
31 Esparrago de 5/16 x 1½ A
32 Abrazadera s/m p' cable de acero 3/16 A
33 Faro castillo ambar A
34 Radiador de aire - Inter. 1721 A
35 Perno de rueda delantera R jumbo A
36 Tensor de correa A
37 Rodaje interior rueda posterior A
38 Correa M.B.1620,1720,1721 A
39 Lija orbital 120 A
40 Rodaje interior rueda delantera A
41 Manguera combustible A
42 Faja (correa trapezoidal) de ventilador B12R A
43 Reten bocamaza post. A
44 Mica de salon blanca A
45 Perno de 9/16 x 7 HC A
46 Caño para cafetera A
47 Abrazadera 2 1/2" A
48 Soldimix x 10 min. A
49 Conector de sensor A
50 Rodaje rueda trasera A
51 Relay de arrancador 24V volvo A
52 Manguera sinflex de 1/2 A
53 Empaquetadura de culata O 500R A
54 Perno de 5/8 x 2½ HF A
55 Muelle Scania A
56 Jebe de abrazadera barra estabilizadora A
88
57 Barra articulacion direccion Vv B12 A

58 Farito castillo sapito ambar moderno A
60 Reten de rueda post A
61 Muelle Volvo A
62 Faro delantero rectangular c/regulador optico 340 A
63 Chapa trinco rullete A
64 Pastilla neblinero de 12v. H1 A
65 Muelle Mercedes A
66 Transistor tipo TRCA DE 30 AMP A
67 Pin de Muelle A
68 Reten rueda posterior K124 A
69 Chapa tecla de 2 golpes A
70 Buje de goma de barra estabilizadora A
71 Filtro de aire primario LO 915 A
72 Union completa 5/16 A
73 Muelle Toyota A
74 Union rapida 6mm x 6mm A
75 Union rapida de 1/4 A
76 Filtro combustible A
77 Abrazadera A
78 Manguera tanque limpiaparabrisas A
79 Faja entre polea de alternador A
80 Manguera jebe y lona 1" A
81 Cinturon de seguridad de 3 puntos corredizo piloto A
82 Soporte de cardan con rodamiento MB 1721 A
84 Reparacion valvula 4 circuitos A
85 Correa en v A
86 Jebe de barra estabilizadora A
87 Reten de corona A
88 Cañeria de inyeccion A
90 Rodaje polea compresora A/A A
91 Switch electrico de baño M3M32 A
93 Interruptor de pedal embrague A
94 Manguera corrugada 1" A
95 Sello mecanico de compresor A
96 Carter de filtro A
98 Manguera de intercooler K124 A
99 Faja de ventilador A
100 Valvula de aire 3 vias A
101 Mica rectangulares (rojo-ambar-blanc A
102 Plato presor K432-30/32 A
103 Rodamiento A
104 Plumilla limpíaparabrisa de 28" A
105 Anillo c/c A
106 Loctite 271 TM trabador Pernos (50ml) A
107 Reten rueda posterior K124 A
108 Amortiguador de bodega 60Kg A
110 Oring aleman de 3 x 60 A
111 Intercomunicador 2 puntos interno A
112 Faro posterior simple andare ambar izq. A
113 Portavaso Fijo A
114 Sensor de presión de aceite motor O500R A
115 Perno rueda post. B7F completo A
116 Silicona ploma/gris A
117 Rodaje/pista rueda posterior externo A
118 Chapa trinco Judeo A
119 Liquido freno brake 355 C.C. A
120 Sensor Temperatura B12R A
121 Arandela de cobre M22 A
122 Jebe marco puerta A
89
123 Reten brida corona A

124 Empaquetadura de carter A
125 Manguera agua A
126 Reten rueda delantera A
127 Regulador voltaje alternador K124 A
128 Alarma de retroceso verde 107 DB A
129 Reten suspencion de trapecio 45 x 72 x 8 A
131 Perilla de valvula puerta principal de piloto A
132 Eje limpiaparabrisas c/chorrodera A
133 Kit de jebes de inyector bomba A
134 Pastilla neblinero de 24v. 70w H3 A
135 Barra corta direccion MB 1721 A
136 Flotador de combustible A
137 Sensor de ambiente/temperatura A
138 Valvula de 5 vias con niples A
139 Pin de muelle posterior M.B. 17.21 importado A
140 Faja de alternador K380 A
141 Perno de 3/8 x 3/4 HC A
142 Empaquetadura balancin A
143 Dispensador de jabon liquido (mantenimiento) A
145 Filtro de combustible A
Manguera de alta presion de 1/2 c/terminales macho-
146 A
hembra
147 Jebe tecniauto c/grampa para puertas A
148 Faja de termoking A
149 Manguera comprensor Scania A
151 Llave de chapa de bodega japy estrella A
152 Plumilla limpiaparabrisas 19" A
153 Amortiguador direccion repardon A
154 Faja ventilador A
155 Pines y bocinas Muelle post. B7S A
156 Termostato A
157 Oring jebe filtro centrifugo chico A
159 Faro castillo rojo/ambar A
165 Bocina muelle delantera 17.21 importado A
169 Anillo de aluminio M22 A
171 Filtro de aceite SC A
174 Perno rueda M22 x 110 c/tca campana Mercedes A
176 Esparrago de 3/8 A
177 Esparrago de rueda delantera A
179 Anillo aluminio M-26 A
180 Manguera sinflex de 1/4 A
185 Chapa de puerta A
186 Foco de tablero de 24v. b/plomo A
188 Reten rueda posterior 168x188x31.1mm A
190 Trapo industrial A
192 Arandela de planetario A
194 Terminal de Ojo T 70-10 A
195 Conector macho 6MM x 1/8 A
196 Perno rueda posterior eje loco 7/8 x 88 c/t A
202 Foco de tablero de 12v. 1.2w b/negra A
211 Jebe barra estabilizadora A
217 Abrazadera TS 12/W1 de 3" A
218 Anillo/arandela de aluminio M14 A
247 Cable automotriz Nº 14 A
250 Foco de tablero de 24v. 2w (tipo bala) A
270 Union completa 1/4 A
275 Union espigada de 3/8 A
281 Abrazadera 1.3/8" A
288 Cable No 12 A
90
293 Cable automitriz #12 A

296 Porta relay hella aleman A
313 Abrazadera 1" A
315 Chapa pico loro de puerta A
316 Perno de 5/8 x 7 hex. Gº8 c/tca. A
317 Manguera corrugada 3/4 A
319 Manguera corrugada de 1/2" A
321 Perno hex. 12 x 120 completo A
324 Cono de 3/16 A
334 Manguera corrugada 3/8 A
358 Greca amarilla estribo A
362 Foco lagrimita de 24v. 1.2w A
368 Foco de 1 contacto de 12v. grande A
383 Foco de 2 contactos de 24v. grande 21/5w A
399 Bomba de iodo de 12 v. 100/90W base redonda A
420 Terminal de enchufe macho 6.3 A
443 Foco lagrimita de 12v. 1.2w A
457 Palanca de cambio luces A
467 Abrazadera A
500 Fusible uña de 15A A
525 Alma (guia/tope) de 1/2 A
543 Fusible uña de 20A. A
544 Faro lateral ojo loco ambar A
550 Abrazadera A
582 Resorte acelerador Volvo A
587 Cintillo de amarre CV 100 A
588 Tirafon de 1/4 x 1½ A
601 Stove bolt M6 x 50 A
606 Stove bolt 1/4 x 1 1/2 completo A
657 Abrazadera A
254 Filtro de aire primario A
433 Termostato A
Cuadro 20: Listado clasificación ABC Final

4.3.3.2 Políticas de inventario:
Los inventarios existen porque son una forma de evitar problemas por
escasez. En una empresa, el objetivo de los inventarios es proveer los
materiales necesarios en el momento indicado.
 Los productos “A”, merecen la mayor atención y cuidado en su

administración dada la magnitud de la inversión
 El encargado de logística debe controlar sus stocks detalladamente,

reducir todo lo posible las existencias y minimizar el stock de
seguridad.
 Los productos “A”, muy importantes concentran la máxima inversión.

Por ello se debe realizar un inventario quincenal.
91
 Los productos “B”, moderadamente importantes, está formado por

los artículos que siguen a los “A”.
 Los productos “C”, menos importante, lo componen una gran

cantidad de productos que sólo requieren de una pequeña
inversión.
 Los productos “B” y “C” estarán sujetos a procedimientos de control

menos estrictos.
 Para los productos “B”, se debe realizar un inventario mensual.
 Para los productos “C”, con muy poca relevancia para la gestión de
inventarios, por lo que no se controlan específicamente. Se usan
métodos simplificados y aproximados.
 Para los productos “C”, se debe realizar un inventario bimestral.
4.3.3.3 Sistema de Pedido de Tamaño Fijo (Sistema Q)
Los pedidos se cursan en el momento en que los inventarios decrecen hasta

una cierta magnitud o “punto de pedido”; la cantidad a pedir sería el lote
económico de compras (Q).
La teoría de lote económico de compras o modelo de “Harris Wilson” se
utilizará como muestra los 207 ítems pertenecientes a la categoría A. La
revisión y la evaluación de sus existencias serán continuas, del mismo modo
el seguimiento de los pedidos para reducir los tiempos de espera.
Los supuestos en que se fundamenta este modelo son las siguientes:
 El período de entrega, T, es constante y conocido.
 No se aceptan rupturas de stock (i.e., debe haber siempre stock

suficiente para satisfacer la demanda).
 El precio de compra, es constante y no depende del tamaño del lote

(no hay descuentos por grandes volúmenes de compra).
92
 La entrada del lote al sistema (Kardex) es instantánea una vez transcurrido el

período de entrega.
 El costo de mantener el inventario es el 3% del precio de compra del artículo.
 El costo de pedido es el 7% del precio de compra del artículo.
4.3.3.4 Determinar la Cantidad a pedir (Q)
La demanda óptima a solicitar la hallaremos con la siguiente formula. Q= Q’

= ((2D * K) / (h * p))1/2, utilizando la demanda promedio (D).
Dónde:
Q = Cantidad óptima para comprar
K = Costo de adquisición (S/. / Pedido)
D = Demanda (unid / año)
p = Precio de compra (S/. / Pedido)
h = Costo por mantener inventario (3% / año)
Para nuestro ejemplo representativo Aceite de motor - Castrol RX

Viscus SAE - 5W40, valor de la demanda anual “D” es igual a 1,120
Galones.
Remplazando datos:
Q= Q’ = ((2D * K) / (h * p))1/2
Q = Cantidad óptima para comprar
K = 7%*114.24 (S/. / Pedido)
D = 1,120 (Galones / año)
93
p = 114.24 (S/. / Galon)
h = 3%*114.24 (% / año)
Q= ((2*1,120 * 8.00) / (3.43 * 114.24)) ½
Q= 72 Galones / pedido.
4.3.3.5 Determinar el Número de Pedidos (N)
Seguidamente determinamos el número de pedidos al año N con la

siguiente relación:
N = D /Q
Dónde:
N = Número de pedidos
D = Demanda al año
Q = Magnitud económica del lote
Remplazando datos:
N = Número de pedidos del ítem al año
D = 1, 120 Galones /año
Q = 128 Galones / pedido.
N = 1,120 / 72 = 15 pedidos /año
94
S/. Costo de
Costo de
N° Repuestos y Material UM Demanda mantener Q N
Precio pedido
inventario
Unitario
Aceite de motor - mobil delvac MX
1 Galon S/.39.00 6680 S/.2.73 1.17 177 38
15W40
Neumatico 11R22.5 Reecauchado(ZZY -
2 UND S/.320.00 413 S/.22.40 9.60 44 9
220)
Aceite de motor - Castrol RX Viscus SAE
3 Galon S/.114.24 1120 S/.8.00 3.43 72 15
- 5W40
4 Bateria 12 x 33 placas Pieza S/.585.00 208 S/.40.95 17.55 31 7
5 Refrigerante coolant Galon S/.43.81 1950 S/.3.07 1.31 95 20
6 Bateria 12 x 23 placas Pieza S/.475.00 174 S/.33.25 14.25 28 6
7 Compresora de aire - 21225199 - Volvo UND S/.4,446.41 13 S/.311.25 133.39 8 2
Terminal de barra frontal de dirección
8 UND S/.359.81 134 S/.25.19 10.79 25 5
derecho
Terminal de barra frontal direccion
9 UND S/.358.50 134 S/.25.10 10.76 25 5
izquierdo
10 Filtro separador de agua Pieza S/.115.82 380 S/.8.11 3.47 42 9
11 Disco Embrague B-12 - 3191993 UND S/.2,282.72 17 S/.159.79 68.48 9 2
12 Filtro de aire primario VvB12 UND S/.426.97 80 S/.29.89 12.81 19 4
13 Valvula 5 Vias p/Baño UND S/.226.65 135 S/.15.87 6.80 25 5
14 Plumilla limpiaparabrisa de 18" bosc Pieza S/.297.48 100 S/.20.82 8.92 22 5
15 Aceite mobilube corona (Balde) Galon S/.35.57 825 S/.2.49 1.07 62 13
16 Filtro de aceite Vv UND S/.56.59 480 S/.3.96 1.70 47 10
17 Filtro de aire primario UND S/.228.64 85 S/.16.00 6.86 20 4
18 Filtro de aire secundario UND S/.228.52 85 S/.16.00 6.86 20 4
19 Faja trapezoidal UND S/.105.86 175 S/.7.41 3.18 29 6
20 Manguera intercooler B12R UND S/.578.37 32 S/.40.49 17.35 12 3
21 Filtro de combustible Pieza S/.56.59 315 S/.3.96 1.70 38 8
22 Electrovalvula de caja mando B12 UND S/.467.47 36 S/.32.72 14.02 13 3
23 Rodillo ventilador S-4 K 380 UND S/.928.81 18 S/.65.02 27.86 9 2
Velocimetro digital 24V c/circuito de
24 UND S/.867.37 18 S/.60.72 26.02 9 2
sonido
25 Bomba de agua SC380 UND S/.1,838.89 8 S/.128.72 55.17 6 1
26 Aceite mobiltrans caja Galones S/.61.08 230 S/.4.28 1.83 33 7
27 Turbocompresor Volvo B12R UND S/.4,800.96 3 S/.336.07 144.03 4 1

28 Faja 13 x 1270 de aire acondicionado UND S/.464.37 31 S/.32.51 13.93 12 3
29 Aflojatodo 300 g. Permatex UND S/.15.01 872 S/.1.05 0.45 64 14
30 Jebe puerta Metro S/.25.52 500 S/.1.79 0.77 48 10
31 Esparrago de 5/16 x 1½ Pieza S/.14.05 866 S/.0.98 0.42 64 14
32 Abrazadera s/m p' cable de acero 3/16 Pieza S/.22.23 542 S/.1.56 0.67 50 11
33 Faro castillo ambar UND S/.27.77 295 S/.1.94 0.83 37 8
34 Radiador de aire - Inter. 1721 UND S/.4,090.21 2 S/.286.31 122.71 3 1
95
35 Perno de rueda delantera R jumbo Pieza S/.73.25 110 S/.5.13 2.20 23 5

36 Tensor de correa UND S/.251.08 32 S/.17.58 7.53 12 3
37 Rodaje interior rueda posterior UND S/.87.25 92 S/.6.11 2.62 21 4
38 Correa M.B.1620,1720,1721 UND S/.102.51 78 S/.7.18 3.08 19 4
39 Lija orbital 120 UND S/.3.78 2100 S/.0.26 0.11 99 21
40 Rodaje interior rueda delantera UND S/.113.14 70 S/.7.92 3.39 18 4
41 Manguera combustible UND S/.304.52 26 S/.21.32 9.14 11 2
Faja (correa trapezoidal) de ventilador
42 UND S/.116.40 68 S/.8.15 3.49 18 4
B12R
43 Reten bocamaza post. UND S/.135.41 58 S/.9.48 4.06 16 4
44 Mica de salon blanca UND S/.34.70 226 S/.2.43 1.04 32 7
45 Perno de 9/16 x 7 HC Pieza S/.7.93 988 S/.0.56 0.24 68 15
46 Caño para cafetera Pieza S/.64.99 120 S/.4.55 1.95 24 5
47 Abrazadera 2 1/2" Pieza S/.7.93 980 S/.0.56 0.24 68 14
48 Soldimix x 10 min. UND S/.5.31 1460 S/.0.37 0.16 83 18
49 Conector de sensor UND S/.98.12 78 S/.6.87 2.94 19 4
50 Rodaje rueda trasera UND S/.72.65 105 S/.5.09 2.18 22 5
51 Relay de arrancador 24V volvo UND S/.476.09 16 S/.33.33 14.28 9 2
52 Manguera sinflex de 1/2 Metro S/.6.88 1100 S/.0.48 0.21 72 15
53 Empaquetadura de culata O 500R UND S/.420.32 18 S/.29.42 12.61 9 2
54 Perno de 5/8 x 2½ HF Pieza S/.7.93 950 S/.0.56 0.24 67 14
55 Muelle Scania UND S/.136.71 55 S/.9.57 4.10 16 3
56 Jebe de abrazadera barra estabilizadora UND S/.66.88 112 S/.4.68 2.01 23 5
57 Barra articulacion direccion Vv B12 UND S/.1,862.00 4 S/.130.34 55.86 4 1
58 Farito castillo sapito ambar moderno Pieza S/.118.99 62 S/.8.33 3.57 17 4
60 Reten de rueda post Pieza S/.65.23 113 S/.4.57 1.96 23 5
61 Muelle Volvo Pieza S/.11.51 600 S/.0.81 0.35 53 11
Faro delantero rectangular c/regulador
62 UND S/.137.79 50 S/.9.65 4.13 15 3
optico 340
63 Chapa trinco rullete Pieza S/.45.01 153 S/.3.15 1.35 27 6
64 Pastilla neblinero de 12v. H1 Pieza S/.5.45 1250 S/.0.38 0.16 76 16
65 Muelle Mercedes UND S/.1,699.50 4 S/.118.97 50.99 4 1
66 Transistor tipo TRCA DE 30 AMP UND S/.43.84 155 S/.3.07 1.32 27 6
67 Pin de Muelle UND S/.46.86 142 S/.3.28 1.41 26 6
68 Reten rueda posterior K124 UND S/.101.10 146 S/.7.08 3.03 26 6
69 Chapa tecla de 2 golpes UND S/.45.01 147 S/.3.15 1.35 26 6
70 Buje de goma de barra estabilizadora UND S/.64.72 102 S/.4.53 1.94 22 5
71 Filtro de aire primario LO 915 UND S/.61.96 106 S/.4.34 1.86 22 5
72 Union completa 5/16 Pieza S/.5.00 1300 S/.0.35 0.15 78 17
73 Muelle Toyota Pieza S/.125.00 52 S/.8.75 3.75 16 3
74 Union rapida 6mm x 6mm UND S/.4.96 1300 S/.0.35 0.15 78 17
75 Union rapida de 1/4 Pieza S/.5.00 1280 S/.0.35 0.15 77 17
76 Filtro combustible UND S/.110.04 58 S/.7.70 3.30 16 4
96
77 Abrazadera UND S/.90.60 106 S/.6.34 2.72 22 5

78 Manguera tanque limpiaparabrisas Juego S/.13.68 462 S/.0.96 0.41 46 10
79 Faja entre polea de alternador UND S/.59.50 106 S/.4.17 1.79 22 5
80 Manguera jebe y lona 1" Metro S/.16.71 375 S/.1.17 0.50 42 9
Cinturon de seguridad de 3 puntos
81 Juego S/.50.00 115 S/.3.50 1.50 23 5
corredizo piloto
Soporte de cardan con rodamiento MB
82 Pieza S/.522.62 11 S/.36.58 15.68 7 2
1721
84 Reparacion valvula 4 circuitos UND S/.109.10 52 S/.7.64 3.27 16 3
85 Correa en v UND S/.122.21 46 S/.8.55 3.67 15 3
86 Jebe de barra estabilizadora UND S/.16.39 342 S/.1.15 0.49 40 9
87 Reten de corona UND S/.54.86 102 S/.3.84 1.65 22 5
88 Cañeria de inyeccion UND S/.232.86 24 S/.16.30 6.99 11 2
90 Rodaje polea compresora A/A UND S/.232.24 24 S/.16.26 6.97 11 2
91 Switch electrico de baño M3M32 UND S/.121.13 46 S/.8.48 3.63 15 3
93 Interruptor de pedal embrague UND S/.231.17 24 S/.16.18 6.94 11 2
94 Manguera corrugada 1" Metro S/.4.46 1240 S/.0.31 0.13 76 16
95 Sello mecanico de compresor UND S/.53.08 104 S/.3.72 1.59 22 5
96 Carter de filtro UND S/.122.28 45 S/.8.56 3.67 14 3
98 Manguera de intercooler K124 UND S/.342.90 16 S/.24.00 10.29 9 2
99 Faja de ventilador UND S/.96.10 57 S/.6.73 2.88 16 3
100 Valvula de aire 3 vias Pieza S/.138.83 39 S/.9.72 4.16 13 3
101 Mica rectangulares (rojo-ambar-blanc Pieza S/.27.85 194 S/.1.95 0.84 30 6
102 Plato presor K432-30/32 UND S/.1,350.07 4 S/.94.50 40.50 4 1
103 Rodamiento Pieza S/.114.79 47 S/.8.04 3.44 15 3
104 Plumilla limpíaparabrisa de 28" UND S/.22.66 238 S/.1.59 0.68 33 7
105 Anillo c/c Pieza S/.44.11 122 S/.3.09 1.32 24 5
106 Loctite 271 TM trabador Pernos (50ml) UND S/.76.70 70 S/.5.37 2.30 18 4
107 Reten rueda posterior K124 UND S/.101.10 146 S/.7.08 3.03 26 6
108 Amortiguador de bodega 60Kg UND S/.62.59 84 S/.4.38 1.88 20 4
110 Oring aleman de 3 x 60 Pieza S/.8.74 600 S/.0.61 0.26 53 11
111 Intercomunicador 2 puntos interno Pieza S/.94.40 53 S/.6.61 2.83 16 3
112 Faro posterior simple andare ambar izq. UND S/.111.06 45 S/.7.77 3.33 14 3
113 Portavaso Fijo UND S/.21.59 230 S/.1.51 0.65 33 7
Sensor de presión de aceite motor
114 UND S/.486.84 10 S/.34.08 14.61 7 1
O500R
115 Perno rueda post. B7F completo UND S/.25.56 190 S/.1.79 0.77 30 6
116 Silicona ploma/gris Pieza S/.9.99 485 S/.0.70 0.30 48 10
117 Rodaje/pista rueda posterior externo UND S/.79.98 60 S/.5.60 2.40 17 4
118 Chapa trinco Judeo UND S/.16.50 290 S/.1.16 0.50 37 8
119 Liquido freno brake 355 C.C. UND S/.16.58 288 S/.1.16 0.50 37 8
120 Sensor Temperatura B12R UND S/.476.37 10 S/.33.35 14.29 7 1
121 Arandela de cobre M22 UND S/.7.93 600 S/.0.56 0.24 53 11
122 Jebe marco puerta Metro S/.21.82 218 S/.1.53 0.65 32 7
97
123 Reten brida corona UND S/.124.79 38 S/.8.74 3.74 13 3

124 Empaquetadura de carter UND S/.262.56 18 S/.18.38 7.88 9 2
125 Manguera agua UND S/.134.97 35 S/.9.45 4.05 13 3
126 Reten rueda delantera UND S/.57.51 82 S/.4.03 1.73 20 4
127 Regulador voltaje alternador K124 UND S/.294.53 16 S/.20.62 8.84 9 2
128 Alarma de retroceso verde 107 DB Pieza S/.50.00 94 S/.3.50 1.50 21 4
Reten suspencion de trapecio 45 x 72 x
129 UND S/.27.27 170 S/.1.91 0.82 28 6
8
Perilla de valvula puerta principal de
131 UND S/.44.53 103 S/.3.12 1.34 22 5
piloto
132 Eje limpiaparabrisas c/chorrodera UND S/.142.53 32 S/.9.98 4.28 12 3
133 Kit de jebes de inyector bomba Juego S/.55.47 82 S/.3.88 1.66 20 4
134 Pastilla neblinero de 24v. 70w H3 Pieza S/.7.50 600 S/.0.53 0.23 53 11
135 Barra corta direccion MB 1721 UND S/.897.37 5 S/.62.82 26.92 5 1
136 Flotador de combustible Pieza S/.106.62 42 S/.7.46 3.20 14 3
137 Sensor de ambiente/temperatura UND S/.194.41 23 S/.13.61 5.83 10 2
138 Valvula de 5 vias con niples UND S/.98.00 45 S/.6.86 2.94 14 3
Pin de muelle posterior M.B. 17.21
139 UND S/.38.20 115 S/.2.67 1.15 23 5
importado
140 Faja de alternador K380 UND S/.136.56 32 S/.9.56 4.10 12 3
141 Perno de 3/8 x 3/4 HC Pieza S/.0.44 9645 S/.0.03 0.01 212 45
142 Empaquetadura balancin Juego S/.261.96 16 S/.18.34 7.86 9 2
Dispensador de jabon liquido
143 UND S/.94.20 44 S/.6.59 2.83 14 3
(mantenimiento)
145 Filtro de combustible Pieza S/.56.59 315 S/.3.96 1.70 38 8
Manguera de alta presion de 1/2
146 UND S/.54.43 76 S/.3.81 1.63 19 4
c/terminales macho-hembra
147 Jebe tecniauto c/grampa para puertas Metro S/.13.99 294 S/.0.98 0.42 37 8
148 Faja de termoking UND S/.54.06 76 S/.3.78 1.62 19 4
149 Manguera comprensor Scania UND S/.340.57 12 S/.23.84 10.22 7 2
151 Llave de chapa de bodega japy estrella Pieza S/.17.36 206 S/.1.22 0.52 31 7
152 Plumilla limpiaparabrisas 19" UND S/.35.02 102 S/.2.45 1.05 22 5
153 Amortiguador direccion repardon Balon S/.148.74 24 S/.10.41 4.46 11 2
154 Faja ventilador UND S/.45.02 79 S/.3.15 1.35 19 4
155 Pines y bocinas Muelle post. B7S UND S/.77.12 46 S/.5.40 2.31 15 3
156 Termostato UND S/.87.87 44 S/.6.15 2.64 14 3
157 Oring jebe filtro centrifugo chico UND S/.14.56 242 S/.1.02 0.44 34 7
159 Faro castillo rojo/ambar Juego S/.31.73 110 S/.2.22 0.95 23 5
165 Bocina muelle delantera 17.21 importado UND S/.32.63 105 S/.2.28 0.98 22 5
169 Anillo de aluminio M22 UND S/.2.70 1250 S/.0.19 0.08 76 16
171 Filtro de aceite SC UND S/.22.43 288 S/.1.57 0.67 37 8
Perno rueda M22 x 110 c/tca campana
174 UND S/.30.40 110 S/.2.13 0.91 23 5
Mercedes
176 Esparrago de 3/8 Pieza S/.5.57 600 S/.0.39 0.17 53 11
177 Esparrago de rueda delantera Juego S/.5.57 600 S/.0.39 0.17 53 11
98
179 Anillo aluminio M-26 UND S/.2.70 1230 S/.0.19 0.08 76 16

180 Manguera sinflex de 1/4 Metro S/.3.02 1100 S/.0.21 0.09 72 15
185 Chapa de puerta UND S/.23.00 143 S/.1.61 0.69 26 6
186 Foco de tablero de 24v. b/plomo Pieza S/.2.35 1400 S/.0.16 0.07 81 17
188 Reten rueda posterior 168x188x31.1mm UND S/.22.56 145 S/.1.58 0.68 26 6
190 Trapo industrial Kg S/.2.50 1300 S/.0.18 0.08 78 17
192 Arandela de planetario UND S/.30.90 105 S/.2.16 0.93 22 5
194 Terminal de Ojo T 70-10 UND S/.5.39 600 S/.0.38 0.16 53 11
195 Conector macho 6MM x 1/8 UND S/.5.39 600 S/.0.38 0.16 53 11
Perno rueda posterior eje loco 7/8 x 88
196 UND S/.28.06 115 S/.1.96 0.84 23 5
c/t
202 Foco de tablero de 12v. 1.2w b/negra Pieza S/.2.44 1300 S/.0.17 0.07 78 17
211 Jebe barra estabilizadora UND S/.21.70 143 S/.1.52 0.65 26 6
217 Abrazadera TS 12/W1 de 3" UND S/.4.96 600 S/.0.35 0.15 53 11
218 Anillo/arandela de aluminio M14 UND S/.0.65 4560 S/.0.05 0.02 146 31
247 Cable automotriz Nº 14 Metro S/.1.00 2513 S/.0.07 0.03 108 23
250 Foco de tablero de 24v. 2w (tipo bala) Pieza S/.1.00 2510 S/.0.07 0.03 108 23
270 Union completa 1/4 Pieza S/.4.00 600 S/.0.28 0.12 53 11
275 Union espigada de 3/8 Pieza S/.3.96 600 S/.0.28 0.12 53 11
281 Abrazadera 1.3/8" UND S/.3.91 600 S/.0.27 0.12 53 11
288 Cable No 12 UND S/.1.72 1350 S/.0.12 0.05 79 17
293 Cable automitriz #12 Metro S/.1.60 1420 S/.0.11 0.05 81 17
296 Porta relay hella aleman Pieza S/.3.00 750 S/.0.21 0.09 59 13
313 Abrazadera 1" Pieza S/.3.20 650 S/.0.22 0.10 55 12
315 Chapa pico loro de puerta UND S/.8.64 240 S/.0.60 0.26 33 7
316 Perno de 5/8 x 7 hex. Gº8 c/tca. Pieza S/.5.75 360 S/.0.40 0.17 41 9
317 Manguera corrugada 3/4 Metro S/.1.78 1160 S/.0.12 0.05 74 16
319 Manguera corrugada de 1/2" Metro S/.1.45 1420 S/.0.10 0.04 81 17
321 Perno hex. 12 x 120 completo Pieza S/.3.34 600 S/.0.23 0.10 53 11
324 Cono de 3/16 Pieza S/.1.49 1320 S/.0.10 0.04 78 17
334 Manguera corrugada 3/8 Metro S/.1.29 1300 S/.0.09 0.04 78 17
358 Greca amarilla estribo Metro S/.5.90 250 S/.0.41 0.18 34 7
362 Foco lagrimita de 24v. 1.2w Pieza S/.1.03 1420 S/.0.07 0.03 81 17
368 Foco de 1 contacto de 12v. grande Pieza S/.1.11 1300 S/.0.08 0.03 78 17
Foco de 2 contactos de 24v. grande
383 Pieza S/.1.99 710 S/.0.14 0.06 58 12
21/5w
Bomba de iodo de 12 v. 100/90W base
399 UND S/.12.17 115 S/.0.85 0.37 23 5
redonda
420 Terminal de enchufe macho 6.3 Pieza S/.0.15 6425 S/.0.01 0.00 173 37
443 Foco lagrimita de 12v. 1.2w Pieza S/.0.65 1460 S/.0.05 0.02 83 18
457 Palanca de cambio luces UND S/.230.19 4 S/.16.11 6.91 4 1
500 Fusible uña de 15A Pieza S/.0.25 3150 S/.0.02 0.01 121 26
525 Alma (guia/tope) de 1/2 UND S/.1.07 680 S/.0.07 0.03 56 12
99
543 Fusible uña de 20A. Pieza S/.0.28 2506 S/.0.02 0.01 108 23
544 Faro lateral ojo loco ambar UND S/.5.45 130 S/.0.38 0.16 25 5
582 Resorte acelerador Volvo UND S/.5.00 125 S/.0.35 0.15 24 5
587 Cintillo de amarre CV 100 UND S/.0.06 6520 S/.0.00 0.00 174 1
588 Tirafon de 1/4 x 1½ Pieza S/.0.30 1302 S/.0.02 0.01 78 1
601 Stove bolt M6 x 50 UND S/.0.54 682 S/.0.04 0.02 56 1
606 Stove bolt 1/4 x 1 1/2 completo Pieza S/.0.47 685 S/.0.03 0.01 57 1
Cuadro 21: Listado repuestos con indicadores (Q – N)

4.3.3.6 Determinar el Inventario de Seguridad (IS):
Considerando que la demanda sigue una distribución Normal, se puede expresar

mediante la siguiente relación:
IS = Z * (t) ½ *S
Donde:
IS = Inventario de Seguridad.
Z = Factor de Seguridad que depende del nivel de confianza.
s = Desviación estándar de la demanda mensual o promedio.
t = Tiempo de aprovisionamiento
Para nuestro ejemplo representative de Aceite de motor - Castrol RX Viscus

SAE - 5W40, tenemos:
z = 1.96 (Por tabla) a un Nivel de Confianza deseado = 0.95%
s = 18 mensual (Ver la demanda mensual histórica)
t = 9 días  9 días /20 días /mes = 0.45 al mes
Entonces:
IS = z * (t) ½ * s
IS = 1.96 * (0.45) ½ * 18
IS = 24 Galones de Aceite de motor - Castrol RX Viscus SAE - 5W40
100
4.3.3.7 Determinar el Punto de Reposición de Pedido (ROP):
Mediante la siguiente relación:
ROP = (D*t) +IS

Donde:
ROP = Punto de Reposición de Pedido
D= Demanda Promedio Mensual.
t = Tiempo de aprovisionamiento
Para nuestro ejemplo representativo de Aceite de motor - Castrol RX

Viscus SAE - 5W40 tenemos:
D= 93 Galones/ mes
t = 0.45 al mes
IS = 24 Unidades.
ROP = (93 * 0.45) + 24 = 66 Galones de Aceite de motor -

Castrol RX Viscus SAE - 5W40
El costo total esperado por año:
Mediante la siguiente relación:
C = p.D + K.D/Q + h.p.Q/2 + h.p.IS
Remplazando:
C = 1120 * 114.24 + 8.00 * (1120/128) + 3.43 * (128/2) + 3.43 * 24
C = S/.128,277.71 / Año
11
Regla de decisión: Colocar una orden de 72 Galones de Aceite de

motor - Castrol RX Viscus SAE - 5W40, todas las veces que la
posición de existencias descienda hasta 66 Galones.
101
Stock de
N° Repuestos y Material UM ROP Costo Total
Seguridad
1 Aceite de motor - mobil delvac MX 15W40 Galon 531 280 S/.261,054.18

Neumatico 11R22.5 Reecauchado(ZZY -
2 UND 21 10 S/.132,679.17
220)
Aceite de motor - Castrol RX Viscus SAE -
3 Galon 66 24 S/.128,277.71
5W40
4 Bateria 12 x 33 placas Pieza 8 4 S/.122,290.01
5 Refrigerante coolant Galon 34 18 S/.85,578.66
6 Bateria 12 x 23 placas Pieza 10 6 S/.83,147.05
7 Compresora de aire - 21225199 - Volvo UND 1 1 S/.58,924.67
Terminal de barra frontal de dirección
8 UND 7 4 S/.48,522.89
derecho
9 Terminal de barra frontal direccion izquierdo UND 7 4 S/.48,346.23
10 Filtro separador de agua Pieza 19 11 S/.44,195.17

11 Disco Embrague B-12 - 3191993 UND 1 1 S/.39,454.42
12 Filtro de aire primario VvB12 UND 3 1 S/.34,419.59
13 Valvula 5 Vias p/Baño UND 7 3 S/.30,792.15
14 Plumilla limpiaparabrisa de 18" bosc Pieza 2 1 S/.29,950.32
15 Aceite mobilube corona (Balde) Galon 45 14 S/.29,426.49
16 Filtro de aceite Vv UND 17 7 S/.27,255.27
17 Filtro de aire primario UND 3 2 S/.19,582.64
18 Filtro de aire secundario UND 3 2 S/.19,572.36
19 Faja trapezoidal UND 6 2 S/.18,623.46
20 Manguera intercooler B12R UND 2 2 S/.18,746.87
21 Filtro de combustible Pieza 15 8 S/.17,905.20
22 Electrovalvula de caja mando B12 UND 2 2 S/.17,033.39
23 Rodillo ventilador S-4 K 380 UND 2 1 S/.17,007.91
24 Velocimetro digital 24V c/circuito de sonido UND 2 1 S/.15,880.93
25 Bomba de agua SC380 UND 1 1 S/.15,090.28

26 Aceite mobiltrans caja Galones 13 5 S/.14,116.70
27 Turbocompresor Volvo B12R UND 1 1 S/.15,017.32
28 Faja 13 x 1270 de aire acondicionado UND 2 1 S/.14,578.93
29 Aflojatodo 300 g. Permatex UND 24 6 S/.13,120.19
30 Jebe puerta Metro 9 5 S/.12,800.94
31 Esparrago de 5/16 x 1½ Pieza 11 4 S/.12,195.65
32 Abrazadera s/m p' cable de acero 3/16 Pieza 9 5 S/.12,085.34
33 Faro castillo ambar UND 17 7 S/.8,228.74
34 Radiador de aire - Inter. 1721 UND 1 1 S/.8,678.00
35 Perno de rueda delantera R jumbo Pieza 2 1 S/.8,109.45
36 Tensor de correa UND 1 1 S/.8,134.90
102
37 Rodaje interior rueda posterior UND 4 2 S/.8,085.93

38 Correa M.B.1620,1720,1721 UND 1 1 S/.8,056.68
39 Lija orbital 120 UND 35 17 S/.7,951.20
40 Rodaje interior rueda delantera UND 3 1 S/.7,985.76
41 Manguera combustible UND 2 1 S/.8,029.90
42 Faja (correa trapezoidal) de ventilador B12R UND 3 1 S/.7,981.62
43 Reten bocamaza post. UND 2 1 S/.7,924.70

44 Mica de salon blanca UND 4 2 S/.7,877.99
45 Perno de 9/16 x 7 HC Pieza 11 3 S/.7,851.65
46 Caño para cafetera Pieza 2 1 S/.7,847.00
47 Abrazadera 2 1/2" Pieza 10 2 S/.7,788.00
48 Soldimix x 10 min. UND 20 8 S/.7,767.06
49 Conector de sensor UND 1 1 S/.7,711.79
50 Rodaje rueda trasera UND 4 2 S/.7,680.11
51 Relay de arrancador 24V volvo UND 1 1 S/.7,751.75
52 Manguera sinflex de 1/2 Metro 26 8 S/.7,584.45
53 Empaquetadura de culata O 500R UND 1 1 S/.7,691.73
54 Perno de 5/8 x 2½ HF Pieza 13 5 S/.7,550.50
55 Muelle Scania UND 2 1 S/.7,588.94
56 Jebe de abrazadera barra estabilizadora UND 2 1 S/.7,538.05
57 Barra articulacion direccion Vv B12 UND 1 1 S/.7,725.00
58 Farito castillo sapito ambar moderno Pieza 4 1 S/.7,443.38
60 Reten de rueda post Pieza 4 1 S/.7,418.82
61 Muelle Volvo Pieza 18 8 S/.6,927.19
Faro delantero rectangular c/regulador optico
62 UND 3 2 S/.6,959.14
340
63 Chapa trinco rullete Pieza 2 1 S/.6,924.09
64 Pastilla neblinero de 12v. H1 Pieza 56 14 S/.6,827.31
65 Muelle Mercedes UND 1 1 S/.7,047.39
66 Transistor tipo TRCA DE 30 AMP UND 5 2 S/.6,832.59
67 Pin de Muelle UND 3 2 S/.6,692.71
68 Reten rueda posterior K124 UND 6 2 S/.14,846.55
69 Chapa tecla de 2 golpes UND 3 1 S/.6,653.70
70 Buje de goma de barra estabilizadora UND 2 1 S/.6,646.23
71 Filtro de aire primario LO 915 UND 4 2 S/.6,612.56
72 Union completa 5/16 Pieza 44 11 S/.6,513.37
73 Muelle Toyota Pieza 2 1 S/.6,562.21
74 Union rapida 6mm x 6mm UND 44 11 S/.6,461.27
75 Union rapida de 1/4 Pieza 40 8 S/.6,412.73
76 Filtro combustible UND 2 1 S/.6,440.73
77 Abrazadera UND 2 1 S/.9,667.70
78 Manguera tanque limpiaparabrisas Juego 15 7 S/.6,342.08
103
79 Faja entre polea de alternador UND 4 2 S/.6,349.47

80 Manguera jebe y lona 1" Metro 11 5 S/.6,289.85
Cinturon de seguridad de 3 puntos corredizo
81 Juego 2 1 S/.5,785.97
piloto
82 Soporte de cardan con rodamiento MB 1721 Pieza 1 1 S/.5,872.47
84 Reparacion valvula 4 circuitos UND 3 1 S/.5,728.51

85 Correa en v UND 1 1 S/.5,678.57
86 Jebe de barra estabilizadora UND 5 3 S/.5,626.31
87 Reten de corona UND 4 1 S/.5,633.23
88 Cañeria de inyeccion UND 2 1 S/.5,668.97
90 Rodaje polea compresora A/A UND 1 1 S/.5,653.02
91 Switch electrico de baño M3M32 UND 1 1 S/.5,628.06
93 Interruptor de pedal embrague UND 1 1 S/.5,625.57
94 Manguera corrugada 1" Metro 25 5 S/.5,541.18
95 Sello mecanico de compresor UND 1 1 S/.5,556.37
96 Carter de filtro UND 2 1 S/.5,559.55
98 Manguera de intercooler K124 UND 1 1 S/.5,581.16
99 Faja de ventilador UND 2 1 S/.5,526.85
100 Valvula de aire 3 vias Pieza 2 1 S/.5,474.87
101 Mica rectangulares (rojo-ambar-blanc Pieza 6 3 S/.5,430.27
102 Plato presor K432-30/32 UND 1 1 S/.5,615.77
103 Rodamiento Pieza 2 1 S/.5,449.81
104 Plumilla limpíaparabrisa de 28" UND 3 1 S/.5,416.63
105 Anillo c/c Pieza 5 2 S/.5,415.69
106 Loctite 271 TM trabador Pernos (50ml) UND 2 1 S/.5,413.73
107 Reten rueda posterior K124 UND 6 2 S/.14,846.55
108 Amortiguador de bodega 60Kg UND 5 3 S/.5,299.82
110 Oring aleman de 3 x 60 Pieza 34 14 S/.5,261.63
111 Intercomunicador 2 puntos interno Pieza 1 1 S/.5,049.78
112 Faro posterior simple andare ambar izq. UND 3 1 S/.5,049.56
113 Portavaso Fijo UND 8 2 S/.4,988.48
114 Sensor de presión de aceite motor O500R UND 1 1 S/.4,985.61
115 Perno rueda post. B7F completo UND 3 2 S/.4,880.43

116 Silicona ploma/gris Pieza 9 5 S/.4,860.87
117 Rodaje/pista rueda posterior externo UND 3 2 S/.4,842.59
118 Chapa trinco Judeo UND 6 3 S/.4,804.61
119 Liquido freno brake 355 C.C. UND 5 2 S/.4,794.45
120 Sensor Temperatura B12R UND 1 1 S/.4,878.39
121 Arandela de cobre M22 UND 12 7 S/.4,772.29
122 Jebe marco puerta Metro 5 3 S/.4,779.38
123 Reten brida corona UND 2 1 S/.4,796.97
124 Empaquetadura de carter UND 1 1 S/.4,805.25
104
125 Manguera agua UND 2 1 S/.4,781.25

126 Reten rueda delantera UND 4 2 S/.4,753.26
127 Regulador voltaje alternador K124 UND 1 1 S/.4,795.01
128 Alarma de retroceso verde 107 DB Pieza 5 3 S/.4,735.47
129 Reten suspencion de trapecio 45 x 72 x 8 UND 6 2 S/.4,660.43
131 Perilla de valvula puerta principal de piloto UND 5 2 S/.4,618.78
132 Eje limpiaparabrisas c/chorrodera UND 2 2 S/.4,619.87

133 Kit de jebes de inyector bomba Juego 2 1 S/.4,583.15
134 Pastilla neblinero de 24v. 70w H3 Pieza 34 14 S/.4,515.13
135 Barra corta direccion MB 1721 UND 1 1 S/.4,630.48
136 Flotador de combustible Pieza 1 1 S/.4,524.76
137 Sensor de ambiente/temperatura UND 2 2 S/.4,541.62
138 Valvula de 5 vias con niples UND 2 1 S/.4,455.34
139 Pin de muelle posterior M.B. 17.21 importado UND 2 1 S/.4,420.69
140 Faja de alternador K380 UND 2 2 S/.4,427.11

141 Perno de 3/8 x 3/4 HC Pieza 165 85 S/.4,247.72
142 Empaquetadura balancin Juego 1 1 S/.4,266.61
Dispensador de jabon liquido
143 UND 1 1 S/.4,188.31
(mantenimiento)
145 Filtro de combustible Pieza 15 8 S/.17,905.20
Manguera de alta presion de 1/2 c/terminales
146 UND 3 2 S/.4,170.38
macho-hembra
147 Jebe tecniauto c/grampa para puertas Metro 5 2 S/.4,129.52
148 Faja de termoking UND 4 2 S/.4,142.38
149 Manguera comprensor Scania UND 1 1 S/.4,171.84
151 Llave de chapa de bodega japy estrella Pieza 6 4 S/.3,594.18
152 Plumilla limpiaparabrisas 19" UND 2 1 S/.3,596.28
153 Amortiguador direccion repardon Balon 2 1 S/.3,621.40
154 Faja ventilador UND 4 3 S/.3,586.36
155 Pines y bocinas Muelle post. B7S UND 2 1 S/.3,583.88
156 Termostato UND 3 2 S/.3,908.51
157 Oring jebe filtro centrifugo chico UND 4 2 S/.3,539.08
159 Faro castillo rojo/ambar Juego 6 2 S/.3,513.74
165 Bocina muelle delantera 17.21 importado UND 2 1 S/.3,448.97
169 Anillo de aluminio M22 UND 18 7 S/.3,381.76
171 Filtro de aceite SC UND 9 3 S/.6,486.52
Perno rueda M22 x 110 c/tca campana
174 UND 2 1 S/.3,365.56
Mercedes
176 Esparrago de 3/8 Pieza 12 7 S/.3,352.04
177 Esparrago de rueda delantera Juego 12 7 S/.3,352.04
179 Anillo aluminio M-26 UND 18 8 S/.3,327.78
180 Manguera sinflex de 1/4 Metro 26 8 S/.3,329.22
105
185 Chapa de puerta UND 3 2 S/.3,307.93

186 Foco de tablero de 24v. b/plomo Pieza 25 8 S/.3,296.26
188 Reten rueda posterior 168x188x31.1mm UND 6 3 S/.3,290.54
190 Trapo industrial Kg 17 7 S/.3,256.33
192 Arandela de planetario UND 2 1 S/.3,265.91
194 Terminal de Ojo T 70-10 UND 12 7 S/.3,243.63
195 Conector macho 6MM x 1/8 UND 12 7 S/.3,243.71
196 Perno rueda posterior eje loco 7/8 x 88 c/t UND 2 1 S/.3,247.09
202 Foco de tablero de 12v. 1.2w b/negra Pieza 24 8 S/.3,178.28

211 Jebe barra estabilizadora UND 3 2 S/.3,120.96
217 Abrazadera TS 12/W1 de 3" UND 12 7 S/.2,984.94
218 Anillo/arandela de aluminio M14 UND 104 66 S/.2,968.13
247 Cable automotriz Nº 14 Metro 72 40 S/.2,517.45
250 Foco de tablero de 24v. 2w (tipo bala) Pieza 71 40 S/.2,514.45
270 Union completa 1/4 Pieza 27 12 S/.2,407.84
275 Union espigada de 3/8 Pieza 25 10 S/.2,383.52
281 Abrazadera 1.3/8" UND 12 7 S/.2,353.05
288 Cable No 12 UND 18 6 S/.2,326.43
293 Cable automitriz #12 Metro 17 6 S/.2,276.18
296 Porta relay hella aleman Pieza 9 3 S/.2,255.61
313 Abrazadera 1" Pieza 10 5 S/.2,085.72
315 Chapa pico loro de puerta UND 4 2 S/.2,082.88
316 Perno de 5/8 x 7 hex. Gº8 c/tca. Pieza 4 1 S/.2,077.32
317 Manguera corrugada 3/4 Metro 34 15 S/.2,069.52
319 Manguera corrugada de 1/2" Metro 32 9 S/.2,062.93
321 Perno hex. 12 x 120 completo Pieza 11 6 S/.2,009.90
324 Cono de 3/16 Pieza 18 7 S/.1,970.60
334 Manguera corrugada 3/8 Metro 31 9 S/.1,680.37
358 Greca amarilla estribo Metro 5 2 S/.1,481.43
362 Foco lagrimita de 24v. 1.2w Pieza 27 9 S/.1,465.41
368 Foco de 1 contacto de 12v. grande Pieza 24 8 S/.1,445.86
383 Foco de 2 contactos de 24v. grande 21/5w Pieza 14 5 S/.1,416.66
Bomba de iodo de 12 v. 100/90W base

399 UND 4 1 S/.1,408.48
redonda
420 Terminal de enchufe macho 6.3 Pieza 154 74 S/.964.86
443 Foco lagrimita de 12v. 1.2w Pieza 28 10 S/.950.81
457 Palanca de cambio luces UND 1 1 S/.954.25
500 Fusible uña de 15A Pieza 70 30 S/.788.64
525 Alma (guia/tope) de 1/2 UND 14 5 S/.729.58
543 Fusible uña de 20A. Pieza 72 40 S/.702.93
544 Faro lateral ojo loco ambar UND 9 4 S/.713.23
106

582 Resorte acelerador Volvo UND 4 2 S/.628.96
587 Cintillo de amarre CV 100 UND 147 66 S/.391.63
588 Tirafon de 1/4 x 1½ Pieza 25 8 S/.391.38
601 Stove bolt M6 x 50 UND 18 6 S/.369.30
606 Stove bolt 1/4 x 1 1/2 completo Pieza 18 7 S/.322.84
TOTAL S/.2,323,121.71
Cuadro 22: Listado repuestos con indicadores (SS – CT)

Costo total (ítems A) = S/ 2,323,121.71
4.3.3.8 Indicadores de la Gestión de Stocks Propuesta
Para el cálculo se tomara como ejemplo el mismo producto de los ejemplos

anteriores (Aceite de motor - Castrol RX Viscus SAE - 5W40) referido a la
Situación Actual Logística.
4.3.3.9 Valor Medio del Stock (V.M.S.):

Conocido tambien como V.M.I, es la suma entre el Inventario de Seguridad y
el valor medio del lote calculado mediante los modelos matemáticos sobre
inventarios y se calcula por la siguiente fórmula.
Dónde:
IS: Inventario de Seguridad
Q: Cantidad Optima a pedir.
El inventario promedio al final de cada mes durante todo el año será

de 60 galones / mes.
107
4.3.3.10 Índices de Rotación de la Gestión de Stocks (I.R.S):

Es el cociente entre la sumatoria de las salidas en los periodos “T” y el Valor
Medio de Inventario.
Nos indica que la renovación de stock durante el año 2016 será de 19

veces.
108
4.3.4 Propuesta de mejora 4: Análisis de tiempos de ubicación de

repuestos.
Atención
requerimiento de
cliente
NO Revisión
de Stock
Ticket de
SI Pedido
CLIENTE
INSATISFECHO
Búsqueda de
Repuestos
N/ salida
Despacho
de
Repuesto
CLIENTE
SATISFECHO
Gráfico 24: Mapa de proceso general

FIN
109
Tiempo de localización de repuestos (estado actual)
Tiempo de Localización - ACTUAL

MINUTOS
Colaborador Colaborados Colaborador
Colaboradores Repuesto a ubicar
1 2 3
Bateria 12 x 33 placas 12 12 11
Aceite de motor - mobil delvac
12 11 10
MX 15W40
Terminal de barra frontal
16 17 18
direccion izquierdo
Filtro de aire primario VvB12 13 14 10
Filtro de aceite Vv 15 16 14
Faja trapezoidal 12 10 12
Neumatico 11R22.5
12 15 14
Reecauchado(ZZY - 220) PROMEDIO 13
Muelle Toyota 18 19 19
Refrigerante coolant 12 13 14
Disco Embrague B-12 - 3191993 14 15 15
Manguera intercooler B12R 12 12 10
Filtro de combustible 11 12 14
Rodillo ventilador S-4 K 380 15 14 12
Velocimetro digital 24V
15 14 14.5
c/circuito de sonido
Aflojatodo 300 g. Permatex 14 14 13
Esparrago de 5/16 x 1½ 15 16 15
Faro castillo ambar 10 12 15
Carter de filtro 13 12 12
Lija orbital 120 11 15 14
Manguera combustible 11 12 12
13 min/atención
480 (min / día) / 13 (min/atención) 37 atención/día
Cuadro 23: Tiempo de localizacion de repuestos (actual)

110
Tiempo de localización de repuestos (propuesto)
Tiempo de localización - Propuesto

MINUTOS
Colaborados Colaborador
Colaboradores Repuesto a ubicar Colaborador 1
2 3
Bateria 12 x 33 placas 5 6 5
Aceite de motor - mobil delvac MX
5 5 5
15W40
Terminal de barra frontal direccion
10 9 9
izquierdo
Filtro de aire primario VvB12 6 6 7
Filtro de aceite Vv 6 6 5
Faja trapezoidal 6 7 7
Neumatico 11R22.5
6 7 7
Reecauchado(ZZY - 220)
Muelle Toyota 10 9 9.5
Refrigerante coolant 7 7 7
Disco Embrague B-12 - 3191993 7 7 6 PROMEDIO 7
Manguera intercooler B12R 7 7 6
Filtro de combustible 6 7 6
Rodillo ventilador S-4 K 380 6 7 6
Velocimetro digital 24V c/circuito de
6 6 6
sonido
Aflojatodo 300 g. Permatex 6 7 5
Esparrago de 5/16 x 1½ 7 6 6
Faro castillo ambar 6 7 6
Carter de filtro 7 6 6
Lija orbital 120 6 6 7
Manguera combustible 6 6 7
7 Min/atención
480 (min/día) / 7 (min/atención) 69 Atención / día
Cuadro 24: Tiempo de localizacion de repuestos (Propuesto)

111
Jornada diaria
13 37
Tiempo de Localización actual
min/atención atenciones/día
7 69
Tiempo de Localización propuesta
min/atención atenciones/día
Diferencia de 32
la mejora atenciones/día
Cuadro 25: Diferencia de la mejora en atenciones

112
Determinación tamaño de muestra y promedio de ganancia por pedido
CONFIANZA 95%
ERROR 5%
DETERMINACIÓN TAMAÑO DE
SEMANA 1 JUNIO 2015
MUESTRA
GANANCIA
25 %
POR
utilidad
PEDIDO
LUNES X X2 MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO
1 S/.30.00 900 S/.20.00 S/.24.50 S/.26.25 S/.22.25 S/.27.50
2 S/.25.00 625 S/.23.00 S/.31.50 S/.42.00 S/.18.75 S/.23.00
3 S/.26.25 689.0625 S/.24.25 S/.31.25 S/.38.00 S/.26.25 S/.24.25
4 S/.24.50 600.25 S/.18.75 S/.26.25 S/.27.50 S/.23.00 S/.38.00
5 S/.27.50 756.25 S/.25.25 S/.20.00 S/.18.75 S/.26.25 S/.22.25
6 S/.35.00 1225 S/.27.50 S/.37.50 S/.20.50 S/.27.50 S/.31.50
7 S/.30.00 900 S/.20.00 S/.30.25 S/.17.25 S/.25.00 S/.26.25
8 S/.27.50 756.25 S/.24.75 S/.28.00 S/.24.25 S/.38.00 S/.23.00
9 S/.30.00 900 S/.27.50 S/.23.00 S/.23.00 S/.24.25 S/.27.50
10 S/.28.00 784 S/.26.25 S/.27.50 S/.18.75 S/.42.00 S/.28.00
11 S/.32.00 1024 S/.31.25 S/.30.25 S/.31.50 S/.30.00 S/.42.00
12 S/.31.50 992.25 S/.27.50 S/.24.50 S/.27.50 S/.28.00 S/.23.75
13 S/.30.00 900 S/.37.50 S/.37.50 S/.28.00 S/.26.25 S/.18.75
14 S/.30.25 915.0625 S/.25.00 S/.41.25 S/.26.25 S/.22.00 S/.20.50
15 S/.27.50 756.25 S/.28.50 S/.23.00 S/.30.00 S/.25.00 S/.21.75
435 12723.38
PROMEDIO S/.29.00 S/.25.80 S/.29.08 S/.26.63 S/.26.97 S/.26.53 S/.27.34
Promedio
n 14 ganancia por
pedido
Cuadro 26: Determinación tamaño de muestra (ganancia por pedido)

 De las 32 atenciones de diferencia por la propuesta (29 se concreta –

3 no se concreta), es decir el 90% se concreta en venta y el 10% de
las atenciones no se concreta en venta por motivos netamente
externos al proceso.
113
 29 atenciones * s/. 27.34 ganancia por atención = s/. 792.86 al dia

 s/. 792.86 ganancia por atenciones * 3 colaboradores = s/. 2,378.58 al día
 s/. 2378.58 ganancia al día * 20 día al mes = s/. 47,571.6 al mes
 s/. 47571.6 ganancia al mes * 12 mese al año = s/. 570,859.2 al año.
114
CAPITULO V
EVALUACION
ECONOMICA
FINANCIERA
115
5.1. Costo de la Propuesta
COSTOS DE LA PROPUESTA
PRECIO
DETALLE CANTIDAD U.M. COSTO TOTAL
UNITARIO
SERVICIO DE AGUA 1 OBRA 120 S/.120.00
SERVICIO DE LUZ 1 OBRA 250 S/.250.00
PERSONAL DE APOYO 3 DIA 600 S/.1,800.00
RECURSO HUMANO PARA LA
9 S/.10,500.00
PROPUESTA
PAPEL CONTINUO 7/8 X 11 6 MILLAR 69.9 S/.419.40
PAPEL CONTINUO 7/8 X 11 X 1/2 4 MILLAR 27.3 S/.109.20
LAPICERO 12 UND 1 S/.12.00
RESALTADOR 10 UND 2 S/.20.00
MARCADOR INDELEBLE 20 UND 2.4 S/.48.00
ENGRANPADOR 1 UND 18 S/.18.00
GRAPAS (CAJA) 8 CAJA 7.8 S/.62.40
PERFORADOR 1 UND 12 S/.12.00
CINTA DE EMBALAJE 48 UND 2.2 S/.105.60
TOTAL S/.13,476.60
Cuadro 27: Costo de la propuesta

5.2. Inversión
INVERSIÓN
PRECIO
DETALLE CANTIDAD U.M. COSTO TOTAL
UNITARIO
PC LENOVO 3 UND 1200 S/.3,600.00
IMPRESORA
1 UND 500 S/.500.00
MATRICIAL
USB 2.0 64GB 2 UND 70 S/.140.00
ESCRITORIO 2 UND 350 S/.700.00
SILLA 2 UND 80 S/.160.00
MONTACARGA 1 UND 30000 S/.30,000.00
ACONDICIONAMIENTO
150 m² 500 S/.75,000.00
DE ALMACEN
ANDAMIO DE METAL
11 UND 1200 S/.13,200.00
(MEDIO)
ANDAMIO DE METAL 2 UND 5000 S/.10,000.00
116
(PESADO)
LETREROS 1 OBRA 1500 S/.1,500.00
PARIHUELAS 50 UND 22 S/.1,100.00
KARDEX VALORIZADO 1 UND 6000 S/.6,000.00
TOTAL S/.141,900.00
Cuadro 28: Inversión

5.3. Depreciación
DEPRECIACIÓN
PRECIO COSTO TOTAL
DETALLE CANTIDAD U.M. TOTAL
UNITARIO (DEPRECIACIÓN)
PC LENOVO 3 UND 1200 S/.3,600.00 S/.300.00
IMPRESORA MATRICIAL 1 UND 500 S/.500.00 S/.41.67
ESCRITORIO 2 UND 350 S/.700.00 S/.29.17
SILLA 2 UND 80 S/.160.00 S/.6.67
MONTACARGA 1 UND 30000 S/.30,000.00 S/.500.00
ANDAMIO DE METAL (MEDIO) 11 UND 1200 S/.13,200.00 S/.550.00
ANDAMIO DE METAL
2 UND 5000 S/.10,000.00 S/.416.67
(PESADO)
TOTAL S/.1844.17
Cuadro 29: Depreciación

5.4. Financiamiento
De la inversión total se tomó el 70% para ser financiado por una entidad bancaria,
en tanto el 30% restante será asumido por parte de la empresa.
APORTACIONES
INVERSIÓN S/.141,900.00
PROPIA S/. 42,570.00
PRÉSTAMO S/. 99,330.00
Cuadro 30: Financiamiento - aportaciones
117
5.5 Beneficios de la Propuesta
5.5.1 Término de contrato de personal y reducción del mismo:
(colaboradores/mes)
Actual Propuesto % Ahorro S/
14 9 36% S/. 4,450
Cuadro 31: Beneficio de la propuesta (término de contrato y reducción del

mismo)
 Con el nuevo sistema organizacional propuesto y ante la no

revonación de contratos, se puede obtener un ingreso de S/.
4,450.00 mensual.
5.5.2 Protocolo para adquisición de requerimientos y supervisión de

documentos (procedimientos):
(S/./mes)
Actual Propuesto % Ahorro S/
5,997.33 483.98 92% S/. 5,513
Cuadro 32: Beneficio de la propuesta (protocolo para supervisión de documentos)

 Con lo propuesto, se puede obtener un ingreso de S/. 5,513.00

mensual.
5.5.3 Reducción en tiempos de ubicación de repuestos:
atenciones/día
Proceso Actual Propuesto Ahorro
Búsqueda 37 69 32 (29 - 3)
Ganancia
Ahorro Ingresos
por pedido
S/.
29 27.34
47,571.60
Cuadro 33: Beneficio de la propuesta (reducción de tiempos de ubicación de

repuestos)
 Con lo propuesto, se puede obtener un ingreso de S/. 47,571.60

mensual.
118
5.5.4 Lote óptimo de pedido:
S/.
Actual Propuesto % Ahorro Ingresos
S/.299,866.52 S/.193,593.48 35% S/. 106,273
Cuadro 34: Beneficio de la propuesta (Lote óptimo de pedido)

 Al utilizar indicadores como el lote óptimo de pedido propuesto se

puede obtener un ahorro de S/. 106,273 mensual.
5.5.5 Cuadro resumen ingresos/ahorro:
Detalle Ingresos / Ahorro

Término de contrato de personal y S/. 4,450
reducción del mismo
Protocolo para adquisición de S/. 5,513
requerimientos y supervisión de
documentos (procedimientos)
Reducción en tiempos de ubicación de S/. 47,571.60
repuestos
Lote óptimo de pedido S/. 106,273
Total S/. 163,807.99
Cuadro 35: Resumen ingresos/ahorro
 Al aplicar las mejoras propuestas se puede obtener un

ingreso/ahorro de S/. 163,807.99
119
5.6. Inversión total

Luego de los cálculos realizados se tiene que la inversión total para este proyecto seria de S/. 99,330.00, el 70 % de la inversión
total.
Costo de Oportunidad: 15% (detalle otorgado por la Administración de la empresa)
5.7. Estado de Resultados y Flujo de Caja
VAN: S/. 510,601.54 VAN INGRESOS: S/. 947,403.21

TIR: 107.37% VAN EGRESOS: S/. 337,471.67
PRI: 2.0 meses B/C: 2.8
Cuadro 36: Estado de resultados y flujo de caja 120
5.8. Resultado del VAN
El VAN se calculo a partir del flujo de caja, transponiendo todas las

cantidades futuras al presente, es decir, de los 12 meses del proyecto al
presente. El VAN de la implementación de la propuesta en la gestión
logística es de S/. 510,601.54.
5.9. Resultado del TIR
El valor de a Tasa Interna de Retorno es de 107.37%. Se puede afirmar que

la implementación de la propuesta logística es económicamente factible.
5.10. Resultado B/C
La relación Beneficio/costo es de 2.8, lo que quiere decir que por cada

S/. 1.00 sol invertido en la propuesta de mejora, se obtendría un
beneficio de S/. 1.8 soles para la Empresa.
121
CAPITULO VI
RESULTADOS Y
DISCUSIÓN
122
6.1. Resultados
6.1.1 Propuesta: término de contrado de personal y reducción del mismo

Resumen
Situación N° colaboradores
Total
Actual 14 S/. 179,400.00
Propuesto 9 S/.126,000.00
Ahorro S/. 53,400.00
Luego del término de contrato de 5 colaboradores se tomó la

decisión de la “no renovación del contrato”, porque había mucho
tiempo ocioso en cuanto a su desarrollo laboral en la empresa. Y se
opto por utilizar a las personas que tenían contrato vigente,
capacitarlos y reordenarlos en las diferentes áreas de la empresa,
con lo cual nos generaría un ahorro de S/. 53,400.00.
6.1.2 Propuesta: protocolo para adquisición de requerimientos y supervisión

de documentos (procedimientos)
Causas
- No existe especificaciones técnicas estandarizadas para repuestos
- Falta de supervisión de documentos en adquisición, recepción y
almacenamiento
Resumen
Situación Total de S/. en pérdidas
Actual S/. 71,967.96

Propuesto S/. 5,807.80 85 %
Ahorro S/. 66,160.16
Luego de los cálculos realizados se tiene como resultado que al

realizar la propuesta se obtendría un ahorro de S/. 66,160.16.
123
6.1.3 Propuesta: reducción en tiempos de ubicación de repuestos

Causas
- No existe tiempo estandarizado para ubicación de repuestos.
- No existe procedimientos para almacenamiento, distribución y
entrega de repuestos.
- No existe un protocolo de codificación de repuestos por cantidad,
precio y lead time.
Resumen
Situación Atenciones por día
por colaborador Total
Actual 37 Se mejoró en 46%
Propuesto 69
Ahorro 32 ( 29 – 3 ) S/. 570,859.20

realizar la propuesta (codificación) se obtendría un ahorro de S/.
570,859.20.
6.1.4 Propuesta: Gestión de inventarios

Causas
- No cuenta con registro de cantidades óptimas de pedido.
- No existe indicadores de gestión logística.
- No existe control logístico para adquisición, recepción y
almacenamiento de repuestos.
- No existe programción de repuestos críticos.
- Falta política de reposición de repuestos.
Resumen
Situación Inversión
Actual S/. 3,598,398.20
Propuesto S/. 2,323,121.71
Ahorro S/. 1,275,276.50

realizar la propuesta con los indicadores propuestos se obtendría un
ahorro de S/. 1,275,276.50.
124
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
125
7.1. Conclusiones
Luego del análisis se presentan las siguientes conclusiones:
1. El diagnóstico realizado en el área de logística nos indica lo siguiente:
 No cuenta con registro de cantidades óptimas de pedido.

 No existe protoco de codificación de repuestos por tipo y/o clase de
estos.
 Falta de supervisión de documentos en adquisición, recepción y
almacenamiento.
 No existe procedimientos para almacenamiento, distribución y entrega
de repuestos.
 No existe especificaciones técnicas estandarizadas para repuestos.
 No existe indicadores de gestión logística.
 No existe control logístico para adquisición, recepción y almacenamiento
de repuestos.
 No existe tiempo estandarizado para ubicación de repuestos.
 No existe programación de repuestos críticos.
2. Aplicando indicadores de gestión se evaluó el sistema actual con lo

que se obtuvo los siguientes resultados:
 Se tiene 15 colaboradores en la empresa y se percibe mucho tiempo

ocioso en el turno laboral diario que realizan.
 El costo en pérdidas por no tener una supervisión efectiva de los
procesos es de S/. 66,160.16 anual.
 En el proceso de venta diario, un colaborador se atiende a 37 usuarios,
demorándose 13 minutos en cada atención, siendo el problema el
tiempo de ubicación que se toma un almacenero para hallar el artículo
pedido, de los cuales 25 realizan una compra y 12 se quedan
insatisfechos con algún aspecto del proceso y no se efectua ninguna
compra.
 El costo total de renovación es de S/. 3,598,398.20 y el número total de
pedido por año es de 2169 pedidos/año.
126
3. Aplicando los métodos y técnicas de ingeniería industrial se demostró:
 Que se puede implementar el proceso de supervisión de documentos y

procesos; mediante el análisis se evidenció que se puede disminuir el
porcentaje de pérdidas en 85%.
 Que se puede implementar la codificación en almacen, donde permita
agilizar la búsqueda de repuestos y aumentar el número de atención a
clientes en un 46%.
 La determinación del lote óptimo de compra permitirá la reducción de
costos, igual que un proceso continuo, siguiendo el nivel de reorden
fijado.
 La evaluación financiera de la propuesta planteada, podemos verificar
que existe flujos netos positivos para los siguientes periodos, lo que
significa que la inversión nos genera un VAN igual a S/. 510,601.54, un
TIR calculada en 107.37% y un Beneficio/costo igual a 2.8, un periodo
de recuperación de 2.0 meses, la cual nos indica la viabilidad del
proyecto.
127
7.2. Recomendaciones
 Se recomienda a la empresa gestionar la información histórica de forma

adecuada para facilitar las labores de proyección, ya que es la base de la
mayoría de proyectos que se podrían implementar.
 Implementar la mejora del procedimiento de supervisión en conjunto con los

diferentes procedimiento propuestos (checklist,auditorías) donde se debe
realizar el seguimiento y control, con el fin de verificar y/o aplicar las
medidas correctivas convenientes.
 Brindar capacitaciones al personal logístico sobre modelos matemáticos que

se puedan utilizar para gestionar el stock de la empresa.
 Se recomienda a la administración y encargados de área, realizar

retroalimentaciones a su personal; además promover la participación activa
de los colaboradores, para ello seria importante realizar reuniones entre los
lideres de equipos de trabajo u operarios mas antiguos para analizar
también si se esta logrando la mejora proyectada con esta propuesta.
128
8. BIBLIOGRAFÍA
Libros
 Arenales, J (2005) Logística interna. 3era Edición Editorial Ares
 Aznar J (2011) Compras, gestión de porveedores. 3era Edición
 Bazán A. (2010) Mora García, Luis (2007) Indicadores de a Gesstión

Logistica. Editorial High Logistics
 Benites, M (2005) Gestión de proveedores. 4ta Edición. Editoria Limusa
 Superintendencia Nacional de Aduanas (2001). Operativa de comercio

exterior: texto básico. Lima, Perú: Escuela Nacional de Aduanas.
 Ponce, E. & Prida, B. (2004). La logística de aprovisionamientos para la

integración de la cadena de suministros. Madrid, España: Pearson
Educación.
 Anaya, J. J. (2000). Logística integral: la gestión operativa de la empresa.

Madrid, España: ESIC.
 Gutiérrez, G. & Prida, B. (1998). Logística y distribución física: evolución,

situación actual, análisis comparativo y tendencias. Madrid, España:
McGraw-Hill.
 Carranza, O. & Sabría, F. (2004). Logística: mejores prácticas en

Latinoamérica. México D. F., México: Thomson.
 Laseter, T. M. (2000). Alianzas estratégicas con proveedores: un modelo

de abastecimiento equilibrado. Bogotá, Colombia: Norma.
Referencias Electrónicas
 http://ingenieriaindustrial.com/Administraciondeinventarios
 es.wikipedia.org/wiki/administraciónlogistica
 http://ucsp.edu.pe/formacioncontinua/Indicadore-de-gestión
 http://ucsp.edu.pe/mejoracontinua/Sistema-de-codificacion
129
Tesis
 María Burgos Marreros (2010) “MEJORA DE LOS PROCESOS

LOGISTICOS DE PLANEACIÓN, APROVISIONAMIENTO,
ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN DE MATERIA PRIMA
AGREGADOS DE UNA EMPRESA CEMENTERA”
 Francisco Espinola Francisco (2009). “DISEÑO DE UN SISTEMA DE

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS EN UNA EMPRESA DE
PRODUCTOS AGRICOLAS”
 Carlos Santillán (2003). “DETERMINACIÓN DE LOTE ECONOMICO DE

COMPRA Y STOCK DE SEGURIDAD PARA LOS REACTIVOS TIPO A,
PARA UNA BODEGA DE UN HOSPITAL”
 Rodrigo Tanaka (2009). “ANALISIS Y PROPUESTA DE

IMPLEMENTACIÓN DE PRONOSTICOS Y GESTION DE INVENTARIOS
EN UNA DISTRIBUIDORA DE PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO”
 Claire Bertha (2015). “PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE

COMPRAS Y GESTIÓN DE INVENTARIO DE MATERIAL INMOVILIZADO
PARA REDUCIR LOS ALTOS COSTOS LOGISTICOS EN LA EMPRESA
CASA GRANDE S.A.A”
130
ANEXOS
131
ENCUESTA DE MATRIZ DE PRIORIZACIÓN – DISTRIBUIDORA SANTA

MONICA
Área de Aplicación: Administración, Logistica, Almacen , Proveedores, RRHH, Ventas
Nombre:_________________________________________ Área:__________________
EN LAS SIGUIENTES CAUSAS CONSIDERE EL NIVEL DE PONDERACION QUE AFECTEN EL

NIVEL DE COSTOS OPERACIONALES EN LA DISTRIBUIDORA:
1: Prioritario 0.75: Importante 0.50: Regular 0.25: Bajo
Ponderación
Causa Encuesta con Respecto a las Principales Causas
1 0.75 0.50 0.25
Cr1 No existe indicadores de gestión logística
Cr2 No existe especificaciones técnicas estandarizadas
para repuestos
Cr3 No cuenta con registro de cantidades optima de
pedido
Cr4 Falta de supervisión de documentos en adquisición,
recepción y almacenamiento
Cr5 No existe programa de capacitación al personal
Cr6 No existe una distribución adecuada de repuestos
Cr7 No existe tiempo estandarizado para ubicación de
repuesto
Cr8 No existe gestión con modelos de inventario
Cr9 Falta de áreas y medios de almacenamientos de
repuestos por grupos y familias
Cr10 No existe procedimientos para almacenamiento,
distribución y entrega de repuestos
Cr11 No existe un protocolo de codificación de repuestos
por cantidad, precio y lead time
Cr12 No existe fidelización con proveedores
Cr13 Falta política de reposición de repuesto
Cr14 No existe control logístico para adquisición, recepción
y almacenamiento de repuestos
Cr15 No existe programación de repuestos criticos
132
133
134
135
136
137
138
139

Propuesta de Gestion Logistica en Los Almacenes de Repuestos de La Distribuidora Santa Monica para Reducir Costos Operacionales

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Facultad de Ingeniería Industrial

Carrera Profesional de Ingeniería Industrial

UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE

“Propuesta de Gestión Logística en los almacenes de Repuestos

A Dios por haberme dado

A mi familia por todo el cariño

A todas aquellas personas

El éxito es fácil de obtener. Lo que es difícil es merecerlo.

Un agradecimiento especial a mi asesor de tesis, Ing. Ramiro Mas McGowen, por

Señores Miembros del Jurado:

De conformidad y cumpliendo lo estipulado en el Reglamento de Grados y

“PROPUESTA DE GESTIÓN LOGÍSTICA EN LOS ALMACENES DE

Bach. Cristhian Alexander Quilcate Diaz

LISTA DE MIEMBROS DE LA EVALUACION DE LA TESIS

Ing. Ramiro Mas McGowen

Ing. Marcos Baca López

Ing. Rafael Castillo Cabrera

Ing. Miguel Angel Rodríguez Alza

La presente tesis es un trabajo de investigación que se enfoca en desarrollar un

Las exigencias de los clientes respecto a la rápida atención de sus requerimientos

Finalmente la gestión logística en los almacenes propuesto permite la fácil

The present thesis is a work of investigation that focuses in developing a system of

2.2.6. Diagrama de Pareto........................................................................... 23

4.2.4 Diagrama de procesos por puesto de trabajo ................................... 70

Gráfico 01: Demanda mercado automotriz de Perú ........................................... 06

Cuadro 01 : Matriz de Operacionalización de variables Independientes ............ 11

Cuadro 32: Beneficio de propuesta (protocolo para supervisión de

Para poder realizar el análisis y la propuesta de mejora, es necesario que se

Luego de haber explicado en lo que consiste la logística, se desarrollará el

Luego de haberse realizado la descripción actual de la empresa, priorizando las

Finalmente en el último capítulo se procede a realizar la evaluación económica de

1.1 Realidad Problemática

En los tiempos actuales el sector empresarial enfrentan una alta

En sus primeros años se dedicaron al comercio de autopartes y repuestos

Gráfico 01: Demanda mercado automotriz de Perú

La empresa distribuidora Santa Mónica se dedica a la comercialización de

En la actualidad la empresa Santa Mónica, realiza pedidos mayormente de

permita acceder a proveedores, ya fidelizados, con una ventaja comparativa

Se hace pertinente adecuar una metodología de trabajo colaboracionista, con

Significativo resulta la ineficiencia en los procesos de almacenaje, por falta de

Asimismo los costos de inventario (costo de pedido 7% – costo de mantener

Es el propósito de la Distribuidora Santa Mónica instrumentarse de

eficiencia y competitividad en el mercado. En ese sentido el presente estudio

1.2 Formulación del problema

¿Cuál es el impacto de la propuesta de Gestión Logística en los Almacenes

1.3 Delimitación de la Investigación

El trabajo de recolección de datos para la presenta investigación se llevara a

Se circunscriben al manejo discrecional de la información por la confiabilidad

1.4.1 Objetivo General

 Reducir los costos operacionales mediante la propuesta de

1.4.2 Objetivos Específicos

 Diagnosticar la situación actual de la gestión de almacenes en la

 Desarrollar la propuesta de mejora en la gestión de los almacenes

 Evaluar económicamente y financieramente la propuesta de

Desde el punto de vista teórico la investigación plantea una metodología que

Desde el punto de vista práctico la presente investigación permitirá reducir

Desde el punto de vista académico constituye la culminación de nuestro

Desde el punto de vista valorativo el considerar la Gestión de Inventarios

1.6 Tipo de Investigación

1.6.1 Por la orientación: Aplicada

1.6.2 Por el diseño: Pre-Experimental

1.7.1. Hipótesis general

1.8.1. Sistema de Variables