Dónde y a quienes comprar: El Proveedor

“Un proveedor es cualquier agente, que puede ser una persona o una organización, que
suministra periódica o esporádicamente algún bien o un servicio a alguna organización.”

El Proveedor y su UBICACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Bajo el concepto de que cadena de suministro es la red de organizaciones (cada una de las
cuales tiene su propia cadena de valor) que proveen de un bien o un servicio a alguna otra
organización en la siguiente capa de la red, hasta llegar al consumidor final; un proveedor será
el que se encuentre en el eslabón anterior a la organización de producción o que brinda el
servicio, tal como se ve en el gráfico siguiente.”

Tipos de Proveedores
GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES (SRM)

La gestión de la relación con los proveedores (SRM) es un proceso que busca establecer
relaciones de sinergia o beneficio mutuo entre el comprador y el proveedor, de manera que el
desempeño de ambos mejore producto de los convenios alcanzados.

Algunos de los beneficios que pueden alcanzarse son:

• Mejorar la visibilidad de la cadena de suministro, producto del intercambio mutuo de

información.

• El uso compartido de activos a lo largo de la cadena de suministro, de manera que se

evite la duplicación de gastos.

• Promover la innovación para mejorar la productividad al conocer mejor las

necesidades de otros agentes en la cadena de suministro.

• La ruptura de las barreras funcionales, mediante la promoción de un enfoque holístico

a los procesos de ambas organizaciones.

• modelo básico

• Solo existe un punto de contacto (en forma de cuello de corbata), es decir, las
relaciones entre ambas organizaciones son gestionadas por un encargado de compras
o de ventas en cada lado. Esta forma de relación con los proveedores es más fácil de
administrar, sin embargo, depende fuertemente de la interacción de un grupo
reducido de los colaboradores lo cual puede generar dependencia por parte de la
empresa sobre este personal, además de reducir la eficiencia del proceso de toma de
decisiones y la probabilidad de generar convenios interorganizacionales que generen
beneficios mutuos
modelo integrado

Existen varios puntos de contacto (en forma de diamante), es decir, las principales áreas
funcionales del comprador trabajan en conjunto con las áreas funcionales correspondientes
del vendedor, de manera que se produzcan relaciones sinérgicas en las operaciones de ambas
empresas. Por ejemplo, el área de producción de la empresa vendedora coordina sus
operaciones con el área de marketing de la empresa compradora, de manera que la empresa
vendedora puede anticiparse al incremento en la demanda en ciertos productos como
resultado de una campaña publicitaria del área de marketing de la empresa compradora.

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Modelos de cartera de compras

Los modelos de cartera de compras tienen como objetivo la clasificación de los proveedores en
categorías utilizando distintos criterios con el objetivo de definir políticas diferenciadas para la
gestión de inventarios y de la relación con los proveedores, basándose en el riesgo que cada
categoría de artículos representa para la empresa.

MATRIZ DE KRALJIC

La matriz de Kraljic clasifica a los proveedores en categorías, clasifica los materiales y/o
servicios que se utilizan en las operaciones de una empresa en función del riesgo para la
empresa, así como su incidencia en los resultados.

Se basa en 2 criterios:

Valor de la compra: que a su vez depende de 3 subcriterios:

 - Monto absoluto de compra

- Monto relativo de compra, en relación a todas las compras de la empresa

- Impacto potencial en la calidad del producto final

Riesgo de suministro: que a su vez depende de 3 subcriterios:

- Disponibilidad en el mercado, que a su vez depende de la cantidad de proveedores y

de la demanda

- Capacidad de autoabastecimiento (fabricación in-house)

- Disponibilidad de productos sustitutos en el mercado

Dependiendo del puntaje obtenido en cada uno de los criterios se debe clasificar a cada
proveedor en una de las siguientes categorías de artículos:

a. Productos No críticos o Rutinarios: artículos que representan poco gasto y poco de

riesgo para la organización. La política de compras para esta categoría de artículos es
minimizar los gastos administrativos, por ejemplo, colocando las órdenes de compra a
través de internet, y, además, optimizar el nivel de inventarios y el tamaño de pedidos.

b. Apalancados: artículos que representan alto gasto, pero poco riesgo para la
organización. La política de compras para esta categoría de artículos son negociaciones
orientadas a la búsqueda de precios bajos o la sustitución por productos de bajo costo
con el objetivo de convertirlos en productos rutinarios.

c. Cuellos de botella: artículos que representan poco gasto, pero alto riesgo para la
organización. Teóricamente requieren bajos niveles de inventario, pero en caso de
desabastecimiento podrían detener la producción. La política de compras para esta
categoría de artículos incluye el trato directo con el proveedor y la búsqueda de
potenciales proveedores alternativos, además de mantener un inventario de
seguridad.

d. Críticos o estratégicos: artículos que representan alto gasto y riesgo para la

organización. La estrategia de compras para esta categoría de artículos incluye la
búsqueda de la integración con el proveedor mediante la formación de alianzas
estratégicas y el seguimiento de indicadores de desempeño.
MATRIZ DE OLSEN Y ELLRAM

Esta matriz fue desarrollada basándose en la matriz de Kraljic.

La Matriz de Kraljic utiliza términos en relación a contabilidad y administración de riesgos

mientras que la Matriz de Olsen y Ellram utiliza términos en relación a la administración de
relaciones con el proveedor.

Clasifica a los proveedores basándose en 2 criterios distintos:

1. Fuerza de la relación con el proveedor

2. Poder de negociación del proveedor

Dependiendo del puntaje obtenido en cada uno de los criterios se debe clasificar a cada
proveedor en una de las siguientes categorías de artículos:

a. No hay atracción

b. Atracción del comprador

c. Atracción del proveedor

d. Atracción mutua

e. - No hay atracción: incluyen las relaciones con un bajo atractivo del proveedor y baja
fuerza en la relación. Sin embargo, existen relaciones que merecen atención porque
una estrategia razonable sería la de cambiar el proveedor. Pero, si el material es
estratégicamente importante o es una compra cuello de botella, es muy importante
que la empresa desarrolle un plan de acción sobre cómo asegurar la entrega o crear
sustitutos. Puede ser más eficiente desarrollar el proveedor actual en lugar de
establecer una relación con un nuevo proveedor. El objetivo del plan de acción sería la
de mejorar el atractivo del proveedor o el funcionamiento de la relación.

f. - Atracción del comprador: incluye las relaciones con un bajo atractivo del proveedor
y una alta fuerza de la relación. En tal sentido, si el material es una compra no crítica o
apalancamiento, se encomienda que la empresa no asigne muchos recursos a la
relación. Por ejemplo, podría dar más volumen al proveedor. Los planes de acción para
estos fines requiere la asignación de recursos a largo plazo, porque se necesita tiempo
para construir relaciones.

g. - Atracción del proveedor: incluye las relaciones con un atractivo del proveedor alto y
una baja fuerza de la relación. Se recomienda aplicar las estrategias basadas en las
clasificaciones de las compras en la matriz de Kraljic. En el caso de elementos
estratégicos, es muy importante fortalecer la relación y mantener un proveedor leal.
Así pues, una relación puede fortalecerse mediante la mejora de la comunicación,
proporcionando más volumen, o en colaboración con el proveedor para el desarrollo
de productos.

h. - Atracción mutua: incluye relaciones en las que el proveedor tiene un atractivo

relativo alto y la relación es relativamente fuerte. Para todos los tipos de artículos, se
recomienda una estrategia que incluya la reasignación de los recursos con el fin de
mantener una relación fuerte. Sin embargo, en caso de artículos no críticos o
apalancamiento, la empresa debería considerar aumentar el atractivo del proveedor
 mediante sistemas de contratación o la reducción de los recursos destinados a la
gestión de la relación. La recompensa de una relación fuerte es relativamente baja en
esta situación.

En resumen, básicamente existen tres diferentes estrategias de relación:

(1) Fortalecer la relación,

(2) Mantenimiento de la relación,

(3) Desarrollar o reemplazar la relación.

En ese sentido, para cada tipo de relación con los proveedores se desarrollan diferentes planes
de acción según la estrategia establecida. Asimismo, se identifican e indican los recursos que
deben asignarse a las distintas relaciones con los proveedores