Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Ingeniería Industrial
ING.
INDUSTRIAL
1
UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO
Ingeniería Industrial
ING.
INDUSTRIAL
2
1. Planeamiento Estratégico
2. Entorno Competitivo de la Empresa
3. Concepto de Dirección Estratégica
4. Acciones Directivas
5. Concepto de Logística
6. Concepto de Cadena de Abastecimiento
7. Elecciòn de la Estrategia correcta de SCM
8. Evaluación de la Estrategia Logìstica
ING.
INDUSTRIAL
3
Concepto de Planeamiento Estratégico
ING.
INDUSTRIAL
4
1) Planeamiento Estratégico
Conceptos Actuales:
1. Factores Claves de Éxito
2. Beanchmarking de procesos / Mejores prácticas de la Industria
3. Establecer un Planeamiento Estratégico
ING.
INDUSTRIAL
5
2) ¿Qué son Factores Claves de Éxito?
ING.
INDUSTRIAL
7
Caso de Helados - Bresler
Corría el año 1996 y los dos grandes del mercado mundial de helados habían
puesto los ojos en el Perú. Nestlé y Unilever habían visto en el bajo consumo
per cápita una perfecta oportunidad para dinamizar el segmento
(consumíamos 0,87 litros; mientras que los chilenos, 3 litros).
ING.
INDUSTRIAL
8
Bresler: Ingreso a Perú en Oct.1996
Unilever: Invirtió US$5 millones para adquirir dos mil carritos heladeros y una
moderna cadena de frío que les permitiría llegar a toda Lima.
9
En un plazo de cinco años, Unilever proyectaba invertir US$20 millones para
posicionar su marca.
El tercer paso era tener la planta. Hasta el momento en el que Bresler fue retirado
del mercado, sus productos venían de sus plantas ubicadas en Chile y
Venezuela.
ING.
INDUSTRIAL
10
Cadena de suministros del Helado
Consideraciones:
1. Que el pedido ingreso desde
Perú, sea considerado dentro del
plan de producción y
abastecimiento.
2. Días de tránsito internacional
desde Origen a Destino.
3. Proceso de nacionalización de
mercadería.
4. Tiempo de traslado hacia
Almacenes / Tiendas a nivel
Nacional.
5. Demoras en el proceso de
importación de la mercadería.
ING.
INDUSTRIAL
11
Nestlé: Planta propia en el Perú
Para la transnacional suiza, Nestlé, era importante tener una planta local, ya
que competir con importaciones era difícil. Alberto Haito, director de Arellano
Márketing y ex gerente general de D’Onofrio, dice que contar con una planta
da flexibilidad a la cadena de abasto y genera promociones.
Quizá este fue el factor decisivo que marcó la historia de Nestlé y Unilever en el
mercado de helados peruano. Los cambios en las medidas arancelarias y para
arancelarias a finales de 1997 se elevaron en 150% los precios de los derechos
de importación de Bresler.
12
Es necesario sostener al Negocio a través de:
1 2
13
Los pasos de la Dirección Estratégica
ING.
INDUSTRIAL
14
3) Concepto de la Dirección Estratégica
15
ESTRATEGIAS GENERICAS
( Porter)
Todo el
Sector DIFERENCIACION LIDERAZGO EN
Industrial
COSTOS
CONCENTRACION O
Segmento ENFOQUE DE ESPECIALISTA
Concreto
( SEGMENTACION )
ING.
INDUSTRIAL
16
Liderazgo en Diferenciación Vs. Liderazgo en Costos
ING.
INDUSTRIAL
17
Comparaciones
ING.
INDUSTRIAL
18
Estrategia en las Organizaciones
ING.
INDUSTRIAL
19
Entorno Competitivo de la Empresa
ING.
INDUSTRIAL
20
1) Escenario Competitivo: El Entorno
ENTORNO
GOBIERNO NACIONAL INFLUENCIA:
POLITICA
SOCIAL
MERCADO
EMPRESA CLIENTES TECNOLOGICA
NACIONALES
ECONOMICA
COMPETENCIA LEGAL
MERCADO LOCAL:
PROVEEDORES - ACTUAL FINANCIERA
NACIONALES - INGRESANTE
- SUSTITUTOS COMERCIAL
ECOLOGICA
MERCADO
CLIENTES
FORANEOS
FRONTERA ENTORNO
COMPETENCIA INTERNACIONAL
FORANEA:
MERCADO
- ACTUAL
PROVEEDORES
- INGRESANTE
FORANEOS
- SUSTITUTOS
Privatización empresas más mercados menos gobierno - Gobierno protege consumidor controla empresas
ING.
INDUSTRIAL
- Gobierno norma y controla, no participa libre y leal competencia - Oferta y demanda regulan precios 21
Explicación del entorno de la Empresa:
ING.
INDUSTRIAL
x
Crecimiento de la Región:
ING.
INDUSTRIAL
x
Política Económica: Economía Social de Mercado
ING.
INDUSTRIAL
x
Meta al 2015: Perú Exportador
ING.
INDUSTRIAL
x
% de empresas por tamaño de facturación
ING.
INDUSTRIAL
x
% de empresas por tamaño de facturación
ING.
INDUSTRIAL
14
Razón social Facturación USD$
ING.
INDUSTRIAL
15
Los Mercados más grandes: Destino de nuestras Exportaciones
ING.
INDUSTRIAL
x
Movimiento de Puertos de Sudamérica: RANKING de Puertos
ING.
INDUSTRIAL
x
Comercialización del TRIGO: Mercados Internacionales
(5%). Se usa este trigo, por tener más concentración de Gluten (Para la fuerza del pan) x
Conversión del TRIGO en Alimentos: HARINAS
Datos:
01 Saco de harina de 50kg, rinde entre 2,200 a 2,500 panes; en función a: Técnica del panadero,
tecnología disponible para la panificación, ingredientes e insumos, tamaño del pan a ofrecer.
ING.
Hasta el año 2,010: El precio de 01 Saco de Harina estaba entre S/100 a S/120 INDUSTRIAL
ING.
INDUSTRIAL
x
2) Las cuatro áreas funcionales básicas de la empresa
OPERACIONES
LOGISTICA LOGISTICA
PERSONAL
FINANZAS MERCADEO
$
ING.
INDUSTRIAL
22
Operaciones: Eslabón perdido de la Estrategia Empresarial
ING.
INDUSTRIAL
23
1er Diplomado PADE en ESAN
Cronología:
1) Mi inscripción: Set.2003
2) Comunicación de la Oficina de Admisión: “…Se
debe postergar el inicio, por que no llegamos al
mínimo de alumnos o devolvemos el pago
realizado…
3) En mi caso: Financié el pago del Diplomado
(US$6,500) por CITIBANK
4) La decisión con los otros alumnos: Solicitar la
postergación del inicio.
5) Iniciamos: Nov.2003, con 12 alumnos.
6) La Dirección solicitó: “…Que ningún alumno
renuncie, caso contrario, el programa se
cierra…”
7) Desde el año 2,008 en adelante: Gran parte de
las Universidad Nacionales y Particulares tienen
programa de Diplomados y Maestría en
Logística / SCM
ING.
INDUSTRIAL
x
PETER DRUCKER en los años 70 escribió un artículo:
“EL CONTINENTE NEGRO DE LA ECONOMÍA”
En el indicaba que era poco lo que la dirección de una empresa conocía sobre
las oportunidades existentes para alcanzar el apalancamiento de las utilidades
mediante la logística .
Manifestó también: “La distribución física es la frontera de los negocios de hoy.
Es el área donde pueden alcanzarse resultados administrativos de gran
magnitud. Y todavía es un gran territorio inexplorado.”
ING.
INDUSTRIAL
24
Descuido de las operaciones
OPERACIONES
(PROCESOS)
procesos
operativos
75% inversión
80% personal
85% costos
procesos
administrativos
25% inversión
20% personal
15% costos
FINANZAS MERCADEO
(PROCESOS) (PROCESOS)
ING.
Miopía inaceptable en la gestión empresarial INDUSTRIAL
25
3) El área de finanzas
Personal
Mercado
Capitales
(Financiamiento) Finanzas Compras / Logística Insumos
Indirectos
(procesos)
$ Almacenes
$
$1
$
$2 Ventas (Utilidades)
Amortización $ 2 < $1
Endeudamiento
(Amortización)
•Decisiones de Inversión
•Decisiones Financieras
ING.
INDUSTRIAL
•Decisiones de Dividendos
26
4) El área de Operaciones
•Proceso
Indirectos •Capacidad
•Inventario
•Mano de obra
•Calidad
Directos Producto
(Insumos) Terminado
OPERACIONES
(Procesos)
{ Bien
Servicio
Logística
Almacenes
Personal
ING.
INDUSTRIAL
27
5) El área de Mercadeo
Personal
Producto Canales
Terminado Distribución
Gestión
MERCADEO Comercial
(Procesos)
{ Bien
Servicio
•Análisis del Consumidor
•Venta de Bienes y
Servicios
•Definición de Precios
$1 $1 •Distribución
•Investigación de Mercados
Ventas
Finanzas •Análisis de Oportunidades
ING.
INDUSTRIAL
28
6) La Empresa
PRODUCTO CALIDAD
MATERIALES PROCESO CANTIDAD
MANO DE OBRA 4Ps COSTOS C³T
MÁQUINAS
OPERACIONES PLANTA
PERSONAL TIEMPO
MEDIO AMBIENTE
7Ms
MÉTODOS
MENTALIDAD
MONEDA
RR.HH.
FINANZAS MARKETING
PRODUCTO
PLAZA
4P’s PRECIO
VENTAS
PROMOCIÓN
ACTIVOS
4ROs
INVERSIONES GERENCIA
ACCIONES
ING.
INDUSTRIAL
29
7) Ciclo Operativo País
Cuenta con una capacidad instalada productiva de bienes y servicios
Producto
Inversión PBI
Finanzas Comercialización
Venta
s
$ Planeamiento $
ING.
Maneja sus finanzas en apoyo al gasto público y promueve inversiones INDUSTRIAL
ING.
INDUSTRIAL
x
Caso Operaciones Vs. Finanzas Vs. Marketing
(Nivel de Servicio Vs. Costos de Operación)
Por el contrario, los clientes satisfechos frecuentaban la cadena durante más de ocho
años, hacían 86 visitas anuales y gastaban más de 3,000 dólares durante ese periodo de
tiempo.
32
El Mercadeo busca incentivar la Demanda
33
Madonna / Concierto en España
34
La selección ganó (2-0) en una noche gloriosa a Paraguay por las
Eliminatorias para el Mundial Corea-Japón. Fue el 29 de marzo del
2000 cuando un zapatazo del “Chorri” se clavó en las redes del arco
de Chilavert.
ING.
“De haberlo sabido que tendría tanto éxito; lo hubiese patentado” INDUSTRIAL
ING.
INDUSTRIAL
36
Concepto de Logística
ING.
INDUSTRIAL
37
Nos vamos a la guerra …
¿Qué necesitamos llevar?
¿En qué cantidad?
¿Exceso de Inventario o que falte?
¿Para cuándo debe estar listo?
¿Cuándo lo pedimos?
¿Un sólo proveedor o dos?
¿Qué nivel de servicio esperamos?
¿A qué costo?
ING.
INDUSTRIAL
Monitor Huascar 38
1) Definición de Logística
39
Proceso Logístico Comercial
Flujo de materiales
Transformación Transporte Recepción de
de materiales mercadería Almacenamiento
Transporte
Picking
Adquisición Despacho
Agrega valor Agrega costo o valor
Mercado de
abastecimiento Transformación Transición
Proyección Mercado de
Requerimientos demanda
del cliente
Planificación Generación
Comunicación de Ordenes
de demanda
Flujo de información
Estimaciones
ING.
INDUSTRIAL
40
Vídeo
Estrategia Logística de
Walmart
ING.
INDUSTRIAL
41
2) Desarrollo de la Logística
Corporación
Logística:
Esto fue de la
Conexiones mano con la
entre las CPU, se Global
CPU Instrucciones x Segundo
de trabajo. monitorear el
Logística Se tenia que flujo del $$
en el dar Supply
lugar de parámetros Chain
trabajo. Logistics
Rápido
Industrial países y
Facility Logística de la empresas.
y más
Logistics Cadena de
Más BaratoMás
Workplace
Suministro:
Logistics Se desarrollo entre
empresas, obtener
información de ventas,
inventario, mermas
Logística
Virtual:
Sin papeles, todo
Logística
CPU Instrucciones x Segundo
virtual.
Virtual
Más Barato y más Rápido
La Logística
Global: Entre
países y
empresas.
Logística
Espacial:
Logística
La NASA solicita
Global Espacial asesoria para
Logistics enviar piezas
espaciales a
Marte.
ING.
1990 2010 INDUSTRIAL
44
3) Logística Militar
45
¿Se puede usar?
46
Logística ING.
INDUSTRIAL
47
Qué se define primero …
1) Flujo de Información o
2) Flujo de Materiales?
48
Concepto de Cadena de Abastecimiento
ING.
INDUSTRIAL
49
1) Cadena de Abastecimiento
ING.
INDUSTRIAL
50
Estrategia de la Cadena de Suministros
ING.
INDUSTRIAL
51
Fabricación de un Producto: Una Silla
ING.
INDUSTRIAL
52
4) Composición del Ciclo Logístico
Planta de Ensamblaje
Almacén de Distribución
53
Logística: Tan compleja o simple.
Proveedores
Fábrica
Depósitos
Centrales
Depósitos
Regionales
Clientes
ING.
INDUSTRIAL
54
Red de Distribuciòn
Centros de
Proveedor Distribucion Mercado
Plantas
Cuàntas plantas
necesito y a Estrategicamente, con
Cuàntos vehículos que transportista
donde? requiero para debo hacer contratos
Cuànto debo administrar mis de largo plazo?
Cuàndo y donde
A quièn le debo
almacenar en mis embarques – de
requiero fabricar
comprar? ingreso y de salida?
para atender mi bodegas?
Como se ve mi red
Estratègicamente en demanda? Debo utilizar logística?
Cuàntos
que vías debo transportistas
Que lineas de almacenes – CD
embarcar? externos ó propios? En que nuevos
producción debo requiero y a
tener en cada donde? mercados debo
Cuanto debo Cuàles son las rutas
planta? enfocarme?
comprar? adecuadas para mis
Qué debo camiones?
Qué modos de Què y cuànto almacenar en mis Qué pasa si mi
ING.
transporte debería debo producir en centros de Qué transportista INDUSTRIAL
negocio crece /
usar? cada planta? distribución? embarcará hoy día? reduce? 55
¿Qué es la Globalización?
ING.
INDUSTRIAL
56
¿Qué es la Globalización?
Proceso dinámico de interacción e integración entre la gente, las empresas y los gobiernos de
diferentes naciones.
ING.
INDUSTRIAL
57
ING.
INDUSTRIAL
x
Ventajas de la Globalización (1)
Apertura de mercados: Es relativo, en función al requerimiento a los que tienen más poder
en la negociación. En el TLC, se dio condiciones para poder establecer acuerdos entre Bolivia
y USA, entre los cuales, no se concretó negociaciones debido al apoyo económico que recibe
Bolivia. ”Siempre alguien corta la milanesa”
2 eslabón: No se activa el
6to eslabón: Mala imagen aparato productivo
ING.
INDUSTRIAL
x
Desempleo en Sudamérica
ING.
INDUSTRIAL
x
Ventajas de la Globalización (2)
59
ING.
INDUSTRIAL
Caso Mayor concentración de la riqueza:
Si el mundo (De 7 Mil Millones) fuera
una aldea de 100 personas… (1)
Habitantes:
61 asiáticos, 13 africanos, 13 americanos de
los hemisferios norte y sur, 12 europeos y una
persona de Oceanía
Sexo:
50 serían mujeres y 50 serían hombres
Religión:
67 tendrían religiones diferentes del
cristianismo y 33 serían cristianos
Riqueza:
6 poseerían el 59% de la riqueza global
Datos adicionales:
80 vivirían en condiciones inaceptables, 14 no
sabrían leer, 20 sufrirían desnutrición, 1 se muere de
hambre, mientras que 15 están demasiado gordos.
Uno (sí, sólo uno) estudiaría en la universidad, y sólo
2 tendrían una computadora.
ING.
INDUSTRIAL
60
ING.
INDUSTRIAL
El 1% de los hogares del mundo,
concentra el 42% de toda la riqueza
Si tienes:
Una cama, un ropero, una refrigeradora, un televisor y un techo (Casa) sobre tu
cabeza…
Eres más rico que el 75% de la población mundial (Por encima de 5.3 Mil millones
de personas).
Sobrevivencia:
18 luchan para sobrevivir con
USD$1 (Un Dólar) por día o
menos.
ING.
INDUSTRIAL
61
Caso: África el continente más rico y la población más pobre.
El 48% de la africanos vive con menos de USD$1.25 por día. (Población total: 1.15 Mil Millones
al 2015) Pese a que es una de las zonas con más recursos del plantea. La explotación de su
riqueza ha favorecido a los países industrializados.
Historiador burkinés Joseph Ki-Zerbo (1922-2006). “Porque –proseguía– durante cien años
de colonización se nos ha designado ese rol preciso: no producir una aguja sino
ING.materias
INDUSTRIAL
primas, es decir, desvalijar todo un continente”.
62
Caso: África el continente más rico y la población más pobre.
Capital: Abuya
Población: 176 Millones
(Al 2013)
Idioma: Inglés
Capital: Niamey
Población: 18 Millones (Al
2013)
Esperanza de vida: 57 Años
La situación extrema es la de Níger. Es el país más pobre del mundo según el Índice de
Desarrollo Humano de Naciones Unidas y quinto productor mundial de uranio.
Francia, que colonizó este territorio a fines del siglo XIX y donde mantiene su presencia a través
de la multinacional Areva –líder mundial en el sector de la energía nuclear–, obtuvo en el año
2012 el 75,38% de su electricidad a través de esta energía, según datos de la AIE. El uranio, en
lugar de favorecer a la población de Níger, alimenta las centrales nucleares del país galo.
ING.
INDUSTRIAL
63
TOP 5 de consumo mundial, en promedio:
Fuente: BBC / Noticias del Mundo 2012
ASPIRACIONAL:
“se trata de un consumo aspiracional”, señaló. A pesar de que los refrescos
son caros en comparación con otros alimentos y bebidas, los argentinos se
vuelcan masivamente por las dos marcas más conocidas en el mundo: Coca-
Cola y Pepsi.
ING.
INDUSTRIAL
64
Redes de Distribución de Empresas Peruanas
ING.
INDUSTRIAL
65
Misión
“Ser la mejor alternativa de productos elaborados en busca de la excelencia de forma
integral, para contribuir al bienestar de la sociedad”.
Visión.
“Ser una de las 20 mejores empresas multinacionales del mundo para el 2020”.
Oportunidad detectada
Con el ingreso a Lima – en 1,997 – se contribuyó al crecimiento explosivo del
mercado de bebidas gaseosas en el Perú. El consumo per cápita creció de 21.9
(Año: 1,996) a 46.2 (Año: 2,004) Litros anuales.
Esto demuestra que había muchos segmentos desatendidos, que no podían pagar
los precios establecidos por las embotelladoras transnacionales.
El precio de las gaseosas ha disminuido en 40% en los últimos 10 años en el Perú.
La internacionalización le ha permitido a la Corporación, ser menos vulnerable ante
un ataque de las embotelladoras globales.
El mercado Mexicano es el más importante de AJEGROUP, allí vende aprox.
USD$350 Millones x año y tiene entre el 6% a 10% del mercado. Considerando
que México es el 2do mercado de refrescos a nivel mundial y el mercado más
importante para Coca Cola.
ING.
INDUSTRIAL
66
ING.
INDUSTRIAL
67
El Mapa Estratégico “narra” la Estrategia
Finanzas
Reducir Incrementar
Gastos Volúmenes
Fijos de Ventas
Clientes
Penetrar en
segmento B,
C, D, E
Posicionar
“Calidad a
precio justo”
Los Objetivos deben ser coherentes entre
sí, a la vez sinérgicos. Esto se expresa
Procesos
mediante las secuencias causa-efecto
Reducir el que atraviesan las perspectivas. Cada
Rediseñar Costo relación causa-efecto es una hipótesis
Procesos Unitario que debe ser verificada en la práctica
Claves mediante el control estratégico.
Aprendizaje
Seleccionar y Gestionar el
Desarrollar Cambio
Personal ad hoc Cultural
ING.
INDUSTRIAL
68
Aje Group, la exitosa multinacional de bebidas peruana, selló su ingreso
al mercado africano con la apertura de dos fábricas en Nigeria y Egipto,
De esta manera, la firma de la familia Añaños Jerí se expande a cuatro continentes. Actualmente
está presente en América, Europa y Asia
Egipto: Nigeria:
USD$286.5 Mil USD$568.5 Mil
Millones de PBI. Millones de PBI.
Población: Población:
89.6 Millones 177.5 Millones
India es uno de los siete países de Asia donde Aje Group está presente. También posee
fábricas en Vietnam, Laos, Tailandia, Camboya e Indonesia, donde acaba de inaugurarING.
su
INDUSTRIAL
factoría más grande en los cuatro continentes donde opera.
69
ING.
INDUSTRIAL
90
70
Ubicación de Plantas Productivas
(Empresa de Consumo Masivo)
Clientes Lima
2 Pastas
1 Galletas
1 Aceites
Planta 1 1 Mantecas
1 Margarinas
1 Mayonesa
1 Jabonería
Planta APT CD CD
Productora Avanzada Arequipa
1 Pasta
1 Galletas
ING.
INDUSTRIAL
71
Sistema de Distribución
(Empresa de Consumo Masivo)
Iquitos
Tumbes
Piura Tarapoto
Chiclayo
Cajamarca Pucallpa
Trujillo
Huánuco
Chimbote
Huaraz
Tarma
Satipo
Clientes
Huancayo
Lima Huancavelica Puerto
Cusco Maldonado
Ayacucho
CD
CD Avanzada Juliaca
Ica
Puno
Arequipa
Moquegua
Los Centros de Distribución de Consumo Masivo, ING.
Tacna
atienden a 3,200 clientes aprox. a nivel nacional. INDUSTRIAL
62
¿Cómo establecer la Estrategia Logística?
ING.
INDUSTRIAL
73
Planeamiento Estratégico
Estrategia Comercial
Operaciones Logísticas
ING.
INDUSTRIAL
74
ING.
INDUSTRIAL
x
Rutina de la gestión: Experiencia Gerencial
ING.
INDUSTRIAL
x
Reunión de trabajo y Seguimiento en Operaciones y
Producción (1):
Revisión de resultados del mes anterior y/o revisión de procesos
3
médicos.
Procesos involucrados: Producción – RRHH -
Informe del Plan de Producción Mensual Planificación - Gerencia
Motivo: Fecha: 2da semana del mes.
· Revisar los resultados el pronóstico de la 4
demanda, presentada por los 3 Negocios
· Evaluar el cumplimiento del Plan de producción Reunión de trabajo semanal de Mantenimiento
vs. Necesidades de mantenimiento vs. Disponibilidad (Reunión más operativa)
de stock de MMPP/Envases Motivo:
Procesos involucrados: Producción – Mantenimiento · Revisar el plan de mantenimiento preventivo y
– Almacén de Envases y Repuestos - Planificación - correctivo de cada Planta
Gerencia · Establecer prioridades y asignación de recursos
Fecha: 4ta semana del mes. vs. Necesidad de cada Planta Vs. Planes de Producción
Procesos involucrados: Producción – Mantenimiento –
Almacén de Envases y Repuestos – Compras – Calidad -
ING.
Planificación - Gerencia INDUSTRIAL
ING.
INDUSTRIAL
x
Indicadores de Gestión Logística: Empresa de gaseosas (2)
ING.
INDUSTRIAL
x
Informe de Gestión Gerencial Mensual: Empresa Consumo Masivo (1)
ING.
INDUSTRIAL
x
Informe de Gestión Gerencial Mensual: Empresa Consumo Masivo (2)
ING.
INDUSTRIAL
x
Buscando la Estrategia correcta
ING.
INDUSTRIAL
x
1) Buscando la Estrategia Logística correcta
ING.
INDUSTRIAL
76
Top 10 de Mejores Supply Chain en el Perú en el 2015
según Metodologia de Consultora Gartner
El método de clasificación se basó una combinación de indicadores financieros -crecimiento de
ingresos, rentabilidad de los activos (ROA), rotación de inventarios, retorno de la inversión en
inventarios (GMROI)- y la opinión de altos ejecutivos de SCM. Sólo se consideraron empresas
comerciales e industriales con ventas superiores a los 100 millones de soles que cotizan en la
Bolsa de Valores de Lima y que por lo tanto tienen estados financieros públicos.
1. Backus,
2. Saga Falabella,
3. Tottus,
4. Alicorp,
5. Pamolsa,
6. Gloria,
7. El Comercio,
8. Corporación Lindley,
9. Yura y finalmente
10. Supermercados Peruanos.
Backus: El tener los mejores números del GMROI y Alicorp: El 64% de los altos ejecutivos en
ROA le valió el primer lugar. Es una empresa SCM encuestados por Ipsos Perú, la
internacional con muy buenas prácticas de gestión lo considera como la empresa con la mejor
que le permite manejar pedidos frecuentes, conocer cadena de suministro.
ING.
bien el mercado y sus canales de venta, y mantener INDUSTRIAL
ING.
INDUSTRIAL
78
ING.
INDUSTRIAL
79
La competitividad en entornos turbulentos
Estrategia Comercial y Logística.
Dr. Larry Lapide, Research Affiliate del MIT, quien profundizó sobre su experiencia en
el proyecto “Logística 2020” desarrollado en el MIT, mediante el cual analizan los
posibles escenarios futuros, para dentro de 10 a 15 años, en los que se desarrollarán
las cadenas de suministro.
Para cada escenario posible, el investigador del MIT, propone formular una
Alineación Estratégica, que coordine la estrategia comercial de las
corporaciones con las cadenas de suministro, para orientar sus operaciones
hacia la excelencia.
ING.
INDUSTRIAL
4º edición del Seminario Internacional de Management Logístico realizado en Buenos Aires Mayo.2010
80
Ejemplo: Estrategia
Comercial y Logística
Un gran reto …
“Luego de trabajar
como Gerente
Comercial en
Colombia, acepte el
gran reto del puesto de
Gerente General de la
filial en Perù …”.
ING.
INDUSTRIAL
81
Aprendimos que … Organización de la Piratería en
Lima
“Nuestra Calidad de Libros, no
estaba superando a la tenaz
organización de la piratería; nuestras
exclusividades, ya al día siguiente
estaban pirateadas y vendidas a
mucho menor precio; y no
estábamos cumpliendo la cuota
mensual de Ventas”
82
Nuevos Canales de Distribución
Canal
Librería
Canal
Informal
Canal
Moderno
ING.
INDUSTRIAL
84
Primero: Modelo del Negocio
ING.
INDUSTRIAL
85
Porter Vs. Porter:
Datos: En 1,979 Michael Porter (Harvard) Datos: En el año 2,011; el mismo Porter,
escribe el libro: “Estrategias escribe en la revista Harvard Business
Competitivas”; donde destaca el análisis Review su teoría de: “Value Share”
de las fuerzas competitivas, siendo una (Valor Compartido), destacando –
de ella el poder de negociación de los entre otros temas – que el proveedor
proveedores. es un socio estratégico, por lo que se
Recomendándose para las empresas, que debe compartir valor con él y la
este sea el menor posible, teniendo muchos sociedad.
proveedores con el menor poder de
negociación posible.
ING.
INDUSTRIAL
Porter del 2,011; nos indica que las empresas están atrapadas en un círculo
vicioso y que deben asumir el liderazgo para volver a unir los negocios con
la sociedad; nos habla que debemos redefinir la productividad en las cadena de
valor.
El Porter actual alinea sus ideas con Philip Kloter (Quien tiempo atrás
introdujo la idea que el proveedor es un socio estratégico)
ING.
INDUSTRIAL
Competidores
Productos
Clientes
ING.
INDUSTRIAL
118
89
ING.
INDUSTRIAL
119
90
En el Perú el consumidor promedio necesita trabajar 64 Min para
poder pagar ½ Litro de cerveza.
ING.
INDUSTRIAL
Grant James Harries / CEO Backus
91
¿Dónde está la cerveza más barata?
ING.
INDUSTRIAL
92
Lo segundo:
Definición de la Estrategia Comercial
ING.
INDUSTRIAL
93
Segundo: Establecer la Estrategia Comercial
ING.
INDUSTRIAL
94
Mercado de Condones vende 30 millones de unidades al año y crece
a ritmo de 10%
ING.
INDUSTRIAL
95
Cambio de Estrategia Comercial para el PP.HH.
ING.
INDUSTRIAL
96
Vídeo
Estrategias comerciales de
Backus – Sab Miller
ING.
INDUSTRIAL
97
Características de los productos: Funcional o Innovador
ING.
INDUSTRIAL
98
Lo tercero:
Definición de la Estrategia Correcta de SCM
ING.
INDUSTRIAL
99
Tercero: Elecciòn de la Estrategia correcta de SCM
Hacerlo Erradamente:
Hasta el 2003, la empresa tenía Se cerró los almacenes indicados (Dentro de
almacenes en las ciudades de: Chimbote, un Plan de cierre que duró 2 años)
Huacho, Huaraz, Tarma, Huancayo, Se estableció cerrar los almacenes ubicados
Huancavelica, Ayacucho, Pisco, Chincha, Ica. a menos de: i) 500 Km del Callao y ii) A menos
En cada Almacén demandaba: Inventarios, de 12 horas de viaje en Camión desde el Callao.
Gestión de personal y gastos de El principio fue reducir costos y mantener el
mantenimiento e infraestructura. nivel de servicio; esto genero: eliminar
En algunos casos, se disponía de almacenes, inventarios y gastos operativos.
Almacenes propios (Activos). Las operaciones se darían desde ING. el Callao.
INDUSTRIAL
101
Ejemplo 2:
Productos con Demanda Impredecible y Cadena Alta Capacidad Resp
Las empresas generadoras de carga; están planificando 03 puntos de abastecimiento para sus
operaciones: i) En Trujillo para la zona Norte y Oriente, ii) En Arequipa para la zona Sur y iii) En Lima
para sus operaciones en Lima y Centro.
Buscan tener una mayor capacidad de respuesta y mantener en línea el costo de servir.
ING.
INDUSTRIAL
102
Ejemplo 3: La conquista
Abastecimiento de la tecnología al “inteligente” de ANDROID
mercado
Sus principales mercados se encuentran en América del Norte y Asia. Su nombre hace
referencia al horario de apertura original, de siete de la mañana a once de la noche
ING.
INDUSTRIAL
104
Ha desarrollado un modelo que le permite abastecer sus tiendas hasta 8 veces al día
para proveer productos frescos en altos niveles de stock y con una gran variedad.
105
Vídeo
Operaciones en 7 Eleven
ING.
INDUSTRIAL
106
Estrategia de Descomoditizar. Caso Fierros de Construcciòn
107
En P&G el empleo de recursos materiales es
sumamente eficiente. Más del 96 % de
materiales entrantes es convertido
en el producto final y más de la mitad de la
basura restante es reciclado o reutilizado.
ING.
INDUSTRIAL
108
2)Lineamiento de Estrategias: Comercial y Operativa
Número de
Almacenes a
tener?
A Cantidad de stock
C a tener?
A que tiempo y
distancia estarán
Esto Responde los almacenes de
los clientes
B Qué nivel de
servicio ofreceré a
los clientes?
Cadena de
Suministros
Eficiente
Demanda Cierta Demanda Incierta
o Predecible o Impredecible
ING.
INDUSTRIAL
ING.
INDUSTRIAL
ING.
INDUSTRIAL
112
Ejemplos empresariales sobre la Definición de
Estrategias de SCM
ING.
INDUSTRIAL
113
Lineamiento de Estrategias:
Comercial y Operativa
ING.
INDUSTRIAL
115
Visita a la Planta de Ensamblaje y Centro de Distribución de
CAT – Houston - USA
ING.
INDUSTRIAL
116
Tengo 02 grupos de clientes: Mineros e Industriales
ING.
INDUSTRIAL
117
Un nuevo Negocio para los vehículos usados
ING.
INDUSTRIAL
118
Mi cliente Minero: Compra solución de transporte
“El costo que me genera por tener un montacargas sin operaciones de manera
regular y el personal (3 Operadores x Día), no tiene un mayor impacto vs. El ingreso
que me genera la venta regular de soluciones para este cliente Minero…”
119
Mi cliente Minero: Operaciones en mi Almacén
“Nuestro cliente minero demanda un servicio menor a las 4 horas, luego que ingreso
el pedido; en ese momento el Centro de Distribución asigna a un OPERADOR,
justamente a dicha persona que aparenta “no hacer nada”,
Luego de esto, él tiene la prioridad de pase sobre los demás operadores – casi como
si fuese un vehículo de ambulancia y/o bombero – para que luego de picar la
mercadería requerida, sea entregada al Jefe de Despacho, el cual ya realizó la gestión
de recojo de dichos dispositivos con DHL o Fedex, y así, en menos de 1 hora, la
mercadería esté en camino a la MINA; en donde nuestro equipo de técnicos de
mantenimiento, esperan la autoparte para poder corregir la falla…”
ING.
INDUSTRIAL
120
Mi cliente Industrial: Operaciones con “Colchón”
ING.
INDUSTRIAL
121
Segmentar clientes: Servicio vs. Costo
SERVICIO
COSTO
ING.
INDUSTRIAL
122
“Vamos a ser más cambios en la red, mírenla bien, por que está
será el último año que tendremos dicha complejidad…”
Director de Operaciones
Empresa Transnacional de Consumo Masivo S.A.A.
Antes: ExpoGestión – Lima Perú (2,000)
123
“Nuestra nueva red, más esbelta, más ágil, más flexible y con un
mayor nivel de servicio a nuestros clientes…”
Director de Operaciones
Después: Empresa Transnacional de Consumo Masivo S.A.A.
Operación tercerizada.
Eliminación de almacenes en
provincia. Sólo un Centro de
Distribución en Lima.
Consecuencias posteriores:
Pérdida de volumen de operación
Incremento de gastos de operación
Menor servicio por el mismo performance del Operador Logístico
Reducción de portafolio de productos (Se quedaron con los productos más rentables)
Pérdida de poder negociación con sus clientes (No tienen todo el mix de productos)
ING.
INDUSTRIAL
Pérdida de Venta, Rentabilidad y Tamaño de la organización.
124
Pérdida de volumen de operación…
ANTES
Almacén Origen Almacén Sucursal
Despacha
Callao Consolidaba carga en camiones Provincia en función a
los pedidos
DESPUÉS
Tiene que despachar, en función a los
Almacén Origen pedidos, debido al compromiso de la fecha
Callao de entrega, y no necesariamente completa la
carga de camiones.
CARGA AIRE
(70%) (30%) ING.
INDUSTRIAL
125
Ventas Incremento de gastos de operación…
(TON)
Mucha Venta
Poca Venta Faltan camiones
Sobra camiones No se atienden pedidos
Los camiones usados de los clientes, por falta de
son despachados con camiones.
menos peso (Se carga aire)
Se incrementa el Costo x
Ton transportada (Por la
misma necesidad de
camiones, se paga un
mayor flete) y la falta de Comportamiento de la venta:
peso. Más del 30% a 40% se vende en
la última semana
Entre el 20% a 25% se vende en
los últimos 2 días del mes.
126
Lo que permitirá la optimización de los envíos a los
comerciantes
La optimización Logística
ALTA
* ALTO COSTO LOGÍSTICO
* BUENA CALIDAD
Frecuencia de PRODUCTOS ALIMENTICIOS
envío a los
Comerciantes
* ALTO COSTO DE * COSTO TRANSPORTE
TRANSPORTE MEDIO
Camión Camión
NO Lleno Tamaño de la carga ING.
Lleno
INDUSTRIAL
127
Pérdida de poder de negociación…
ING.
INDUSTRIAL
128
Menor servicio por el mismo performance del Operador Logístico…
Diferencia en el servicio
Causas
Tarifa
Rotación de personal
“Camiseta” del Operador
Tarifa: Se negocia una vez y aplica para 02 a 03 años; sin embargo, se tiene una necesidad de
incrementar salarios al personal operario; lo cual, es asumido por el Operador Tercero; a menos que
se tenga un impacto en el Ajuste Polinomial en función a variación de la Inflación, Tipo de cambio.
Rotación de personal: La rotación del personal puede llegar hasta un 30% mensual en un Operador
Logístico, mientras que en una propia operación esta puede ser 0.5% a 3% anual; con esto presentas
más curvas de aprendizaje y afecta al servicio.
“Camiseta” del Operador: Una situación es que la operación esté a cargo de tu propioING.
personal, de
INDUSTRIAL
tu propio Jefe, Supervisor y otro escenario es que tu operación esté tercerizada. 129
Tarea por hacer: Recuperar lo perdido (Empresa Consumo Masivo)
Crear nuevamente su propia Logística de Salida
ING.
INDUSTRIAL
130
Tarea por hacer: Recuperar lo perdido
Crear nuevamente su propia Logística de Salida
Esto puede tomar mucho tiempo por la curva de aprendizaje; esto vs.
Tiempo
ING.
INDUSTRIAL
131
Administración de Sindicatos en las
operaciones logísticas
ING.
INDUSTRIAL
132
Administración del Sindicato: Gestión de Operaciones
Muchas veces se cierre un pliego por 3 años; a veces luego de una larga
negociación. Sin embargo, si sólo se busca una relación GANAR – PERDER; será
necesario esperar los 03 años después y revisar la actitud de la otra parte y su
ING.
INDUSTRIAL
apertura a negociar el nuevo pliego. 133
Gobierno de Personas en gestión de operaciones
134
Recomendaciones iniciales de RRHH
“Siempre, debes
estar acompañado
por una persona
más de tu confianza”
(Ser de testigo)
135
Sindicatos en el Perú
(2,000 al 2,013)
ING.
INDUSTRIAL
http://www.mintra.gob.pe/mostrarContenido.php?id=86&tip=87 136
Sindicatos en el Perú: Por sector económico
Frente a este escenario, urge que las empresas implementen al interior de ellas una
política de monitoreo preventivo de conflictos que permita realizar un manejo
adecuado de ellos. Lamentablemente, esto no se viene dando pues no se observan
iniciativas que busquen identificar con anticipación estas situaciones.
ING.
Jorge Toyama Por el contrario, se observa que la regla general es esperar a que se produzcan
INDUSTRIAL
Socio del Estudio Miranda medidas tan fuertes como huelgas o paros para recién ocuparse del problema. 137
& Amado Abogados.
Huelgas y Horas-Hombre perdidas entre 1997 a 2013 (Perú)
HUELGAS
120
Podemos citar varias razones para el
incremento de la conflictividad laboral.
100
80
La primera es, irónicamente, el
crecimiento económico del país y, por
60
consiguiente, de las empresas. El hecho
40 de que tal bonanza no se haya visto
traducida en un mayor bienestar es uno
20
de los principales motivos de
0 descontento de los trabajadores.
19971998199920002001200220032004200520062007200820092010201120122013
AÑO
ING.
INDUSTRIAL
139
Sindicato: Lo que no tiene que hacerse (1)
Es una empresa TEXTIL en Perú, con una facturación de USD$100 Millones x año
“Trabajábamos de lunes a domingo de 8 a.m. a 8 p.m. Como era difícil alcanzar los
topes de producción, había personas que marcaban su fotocheck de salida a las 8 p.m.
y se quedaban una hora o dos horas más, para poder llegar a la meta y así tener un
sustento económico. Había supervisores que nos hacían quedar hasta las 10 p.m. y así
sobrepasábamos las 14 horas de trabajo. Si faltabas un día, te despedían. En el tema
de vacaciones y las gratificaciones el pago era de acuerdo al básico y no de acuerdo a
tu ingreso mensual. No tenías descanso físico y te compraban tus vacaciones.
Prácticamente se desconocía lo que era la familia”. (Versión de un colaborador
operario)
ING.
INDUSTRIAL
140
Sindicato: Lo que no tiene que hacerse (2)
Es una empresa TEXTIL en Perú, con una facturación de USD$100 Millones x año
ING.
INDUSTRIAL
141
Resultados luego de un año de gestión
ING.
INDUSTRIAL
142
Gobierno de Personas: El entregable.
El entregable:
143
Gobierno de Personas: El entregable.
ING.
INDUSTRIAL
144
Plan de acción: Recuperando la Confianza
ANTES DESPUES
1er día de labores en la nueva responsabilidad:
Dirigirme al SS.HH del personal operario y
corregir / mejoras las instalaciones; Desde cortina
para baños, recolocar lavaderos, instalar
jaboneras, y PPHH (“…pero lo mal utilizan…”; si,
pero habrá alguien que lo utiliza bien y lo
necesitará)
ING.
INDUSTRIAL
145
Plan de acción: Recuperando la Confianza
ING.
INDUSTRIAL
146
Plan de acción: Recuperando la Confianza
147
Plan de acción: Recuperando la Confianza
ING.
INDUSTRIAL
148
Plan de acción: Recuperando la Confianza
149
Estrategias de Supply Chain Management
Según:
Ronald Ballou
Ángel Becerra
ING.
INDUSTRIAL
150
Estrategìa de SCM: Ronald Ballou
Estrategia de
Inventarios
1. Forecasting
2. Almacenes
3. Nivel de Inventario Estrategia de
4. Programa de
Transporte
compras y
suministros 1. Red y Servicio
2. Decisiones de
Objetivo de Transporte
Servicio al 3. Propio o tercero
cliente
Estrategia de
Ubicación 1. Tipo de Producto
2. Servicio Logístico
1. Decisiones de Ubicación 3. Sistemas de
ING.
2. Procesos de diseño y Información INDUSTRIAL
planeamiento de la red 151
Vídeo
Cadena con stress
Misión Rescate
ING.
INDUSTRIAL
152
Estrategia de SCM: Àngel Becerra
Meta de estrategia
Logística
1. Cambios en el mercado
2. Cambiar el producto de: Comòditi a 1. EVA: Evaluar la creación de
Descomoditizarlo Valor.
3. Cambio de la Economía de: Ajustes 2. ROLA: Retorno sobre los activos,
a Crecimiento por que SCM consume ING.mucho de
INDUSTRIAL
estos.
153
Caso Ventas: “Atender el 100% de los pedidos de nuestros clientes”
Logístico:
¿Por qué?
Ventas:
Logístico:
¿Cuál debe ser el valor que nos genere el cliente para que esto sea más
beneficio para la empresa y esto supere toda la complejidad que nos
demandará poder atenderlo?
ING.
INDUSTRIAL
154
Ejemplos empresariales sobre Ajustes de las
Estrategias de SCM en función al Mercado y
comportamiento de la Economía
ING.
INDUSTRIAL
155
Caso de una empresa de Cerámicos
(Escenario de Mercado en Crecimiento)
ING.
INDUSTRIAL
156
Cambio de Estrategia
(Escenario de Mercado en Recesiòn)
ING.
INDUSTRIAL
157
Facturación de las empresas de Cerámicos (En el Perú)
Monto total USD$ 350 Millones x año
ING.
INDUSTRIAL
158
Cambio de Catálogo de productos
(Cada 03 meses)
El precio regular del M2 de porcelanato es de: S/100 a S/250 soles por el tipo y
acabo del producto.
Sin embargo, si uno espera semanas antes del cambio del catálogo; el precio de
promoción será de S/50 a S/75 soles el M2 (Según el modelo y tipo).
Puede llevarte el empachado a tu casa o departamento, con un 50% de descuentos
aprox. Claro está, será un producto del catálogo anterior (Con 03 meses de
“antigüedad”).
ING.
INDUSTRIAL
159
El contexto del Negocio (Hasta antes del 2004)
ING.
INDUSTRIAL
160
Cambiar el producto de: Comòditi a Descomoditizarlo
161
El flujo de abastecimiento de los productos:
Aceite descomoditizado
Fábrica Restaurante
S/55
ING.
INDUSTRIAL
162
El desarrollo del Negocio Food Service en USA
ING.
INDUSTRIAL
163
Negocio Food Service
1. El Food Service en los Estados Unidos es un sector bastante amplio, donde involucra
distintos actores y tipos de negocios.
2. Es un sector que se caracteriza por tener grupos influyentes en el canal food service y
que marcan su poder de negociación, tal como las cadenas de restaurantes, cadenas
de comida rápida y operadores del food service.
3. Estos últimos enfocados a dar servicio a través de concesiones como eventos
deportivos, universidades, colegios públicos, oficinas de gobierno, hoteles, centros de
conferencias, etc.
ING.
INDUSTRIAL
El canal de distribución está compuesto inicialmente tanto por productores de origen estadounidense
como de otros países. La elección por parte del distribuidor va depender de la disponibilidad de
ING.
productos en la temporada, competitividad de precios, el tipo de alimentos que se enfocan sus
INDUSTRIAL
5
clientes, etc. 165
Integrantes del Food Service
Brokers:
Son representantes de ventas independientes que facilitan la venta de un producto, sin tomar
posesión de él. Pueden actuar por cuenta del importador o exportador. En general, se especializan en
un área determinada y en una familia de productos, conociendo de esta forma el negocio en
profundidad.
La comisión va a depender del producto y volumen de venta y generalmente es del orden del 5% a
15%. Dentro de los servicios que puede entregar un broker, están la asesoría relacionada con el
conocimiento del mercado y las estrategias de marketing para hacer que el producto llegue al
consumidor.
Distribuidor
Su función consiste en el almacenamiento y distribución de las mercancías ya sea entre la red de contactos
del importador o la propia, en cuyo primer caso no realiza un esfuerzo de venta.
Pueden especializarse en una categoría de productos o adquirir multitud de ellas, sin embargo, su función es
únicamente logística.
En caso que el importador no haga esfuerzos de venta, la labor del distribuidor es fundamental para lograr la
rotación de la mercancía. De él dependerá que el producto sea pedido y no quede almacenado.
Distribuidor/Importador
Son quienes ofrecen tanto el servicio del importador como del distribuidor, encargándose por tanto de la
importación, despacho en aduanas, bodegaje, búsqueda y detección de clientes y distribución hacia ellos.
Su ventaja radica en que el precio final resulta más competitivo, considerando que se evita el trabajo de un
agente. Asimismo se puede hacer seguimiento y por tanto tener mayor control del procesoING. de
comercialización del mismo. INDUSTRIAL
166
Compañías Food Service Contractors
Compañías de la industria de
alimentos que ofrecen sus
servicios en lugares
institucionales, gubernamentales,
comerciales o industriales.
ING.
INDUSTRIAL
167
Principales Compañías: FSC (% del Mercado en USA)
ING.
INDUSTRIAL
168
Vídeo
La gestión comercial
La gestión de operaciones en
SODEXO
ING.
INDUSTRIAL
169
Compañías Chain Restaurants
Productos y Servicios
Los llamados “Casual Dinning Restaurant” es el segmento más popular que
representa un 40% de los ingresos de la industria de cadenas de restaurant. Segmento
que se caracteriza por tener una amplia variedad de platos en su menú, no
especializándose en un tipo de cocina. La parte restante de este segmento es
compuesto por restaurantes que ofrecen un tipo de cocina en particular.
La cocina asiática es la principal con un 20%,
Seguido por restaurantes americanos (Estos representan un 12%) como Chili’s, Red
Robin and Applebee’s que se especializan en comidas como barbecue ribs, ING.
INDUSTRIAL
hamburguesas gourmet y steak.
170
¿Quiénes asisten a los Chain Restaurants?
Para familias con ingresos menores a US$ 50 mil el promedio en dólares
1 que destinan a comer fuera es US$1.6 mil por año.
Mientras los que hacen entre US $50 mil y US $75 mil el promedio de
2 gasto en comer afuera es US$ 2.7 mil por año.
ING.
INDUSTRIAL
171
Mayores compañías de los Chain Restaurants
172
Compañías del Fast Food Restaurants
Esta industria se compone de los
restaurantes donde los clientes
pagan antes de comer.
Productos y servicios
Los llamados “Limited-service restaurants” son el mayor segmento que incluye: carryout
restaurants (restaurantes para llevar), delicatessens, fast-food establishments, pizza delivery
shops, pizza parlors y sandwich shops.
Son establecimientos que tienen un menu base, el cual sufre pocas variaciones en el tiempo.
A su vez se caracterizan por locales que no involucran mayor servicio despues de entregar la
comida, por eso el nombre limited-service restaurants.
ING.
INDUSTRIAL
173
Ejemplo de gestión en USA:
Materias primas
Utensilios
Uniformes
Lavavajillas
Útiles de decoración
Entre otros detalles.
ING.
INDUSTRIAL
174
Vídeo
En las operaciones en
SUBWAY
ING.
INDUSTRIAL
175
El desarrollo del Negocio Food Service:
Caso Peruano
ING.
INDUSTRIAL
176
Negocio Food Service
ING.
INDUSTRIAL
5
177
Un universos gastronómico y de retail
Negocio redondo. Ahora el peruano, asista con más frecuencia a los centro de comida rápida y locales
de retail
ING.
INDUSTRIAL
178
Consumo de Alimentos y Bebidas en el Perú
Información Arellano Marketing
ING.
INDUSTRIAL
179
Promociones que influyen en la decisión de la compra
Información Arellano Marketing
ING.
INDUSTRIAL
180
Negocio de la Alimentación
En Perú existen cerca de 100 mil
restaurantes que dan trabajo a
400 mil personas, y se prevé que
cada año se abran 20 mil nuevos
locales, sostuvo hoy el presidente
de la Sociedad Peruana de
Gastronomía (Apega), Bernardo
Roca Rey.
ING.
INDUSTRIAL
http://elcomercio.pe/economia/peru/75-restaurantes-opera-bajo-
5
informalidad-noticia-1795740?ref=flujo_tags_83655&ft=nota_1&e=titulo 181
Chifa vs. Pollo a la brasa
Hay aproximadamente unos 10,000 chifas y unas 8,000 pollerías nuevos que abren
al año a nivel nacional en Perú debido a que son los restaurantes de mayor
preferencia por el público peruano, informó hoy la Cámara de Comercio de Lima
(CCL). El 50% de nuevos locales, cierran al mes.
"En cambio equipar un chifa de barrio es más rápido y económico pues muchas
veces sólo se necesita una buena cocina, platos, cubiertos, sillas y mesas, pero para
una pollería se necesita instalar un horno especial, además de otras máquinas y
freidoras. Por eso existen tantos chifas en el país", subrayó.
ING.
INDUSTRIAL
5
Fuente: , Nicolai Stakeeff - Presidente del Subcomité de Gastronomía de la CCL 182
Negocio del “Pollo a la Brasa”
ING.
INDUSTRIAL
5
Fuente: Catherine Contreras – Gastronomía El Comercio. Julio.2015 183
Vídeo
Las operaciones de
MISTURA
ING.
INDUSTRIAL
184
Lima, 19 de Octubre de 2012
ING.
INDUSTRIAL
185
¿A alguien la organización le financia el estudio? (1)
Si para capacitarlo en un programa de Posgrado, les piden
que firme un compromiso de permanencia en la empresa
entre 2 a 5 años (En función al monto del programa), luego
de finalizar el programa. ¿Acepta la capacitación?.
ING.
INDUSTRIAL
186
El ENTREGABLE
En el 1er día de clase, el CEO de Alicorp; dio un
discurso: “…Estoy seguro que cada uno de Uds.
Van a aprovechar en sobre manera estos
estudios; es más estoy convencido que Uds. Van
a aprobar satisfactoriamente el programa…”
187
Mix de Productos y nuevos lanzamientos
Nuevos lanzamientos
de productos
ING.
INDUSTRIAL
188
8
Los clientes del giro pollerías y su logística de
abastecimiento
ING.
INDUSTRIAL
189
218
Los clientes del giro pollerías y su logística de
abastecimiento
ING.
INDUSTRIAL
190
219
Los clientes del giro pollerías y su logística de
abastecimiento
ING.
INDUSTRIAL
191
220
Logística Anterior
Centros Logísticos
Especializados x
Temperatura
Flotas de camiones
especializadas por
Temperatura
12 a 15
clientes x
camión
ING.
INDUSTRIAL
192
221
Logística Diferenciada
Centros Logísticos
Especializados x
Temperatura
Flotas de camiones
80% a 95% Multi temperatura
12 a 15 clientes
x camión
ING.
INDUSTRIAL
193
Tecnología de EEUU: Carga de productos multi -temperatura
ING.
INDUSTRIAL
194
223
Vehículo seleccionado
ING.
INDUSTRIAL
195
20
Selección de materiales para paneles aislantes
Enfocarse en el fenómeno de trasmisión de calor es la clave de un buen diseño.
ING.
INDUSTRIAL
196
22
Paneles confeccionados para pruebas:
ING.
INDUSTRIAL
197
23
Tecnología de EEUU Vs. Solución hecho en el Perú.
198
227
Análisis Económico
Los ahorros son el resultados de:
•Inversión Mínima: 500 USD x camión por única vez (Lo realiza el proveedor), Tiempo
estimado de vida del dispositivo: 02 Años.
•Mayor utilización de capacidad de camión de frío al consolidar cargas multi
temperatura para los mismo clientes o otros cercanos a la zona de reparto.
•Fletes de productos en frío son 45% mas caros que fletes de productos secos.
•Se generan capacidades de transporte para otros negocios con “0” inversión.
ING.
INDUSTRIAL
199
228
Conclusiones:
Beneficios para la empresa
3
Liberar capacidad de carga a otros negocios, incrementando unidades
disponibles sin inversión
ING.
INDUSTRIAL
200
34
Conclusiones
Beneficios para el cliente
Enfoque en su Negocio:
3
Mejor y mayo calidad de vida y balance entre actividades de Logística vs.
Comerciales.
ING.
INDUSTRIAL
201
34
Indicador de servicio
Fill Rate
ING.
INDUSTRIAL
202
¿Qué es el Fill Rate?
Formula:
ING.
INDUSTRIAL
203
Fill Rate
FILL RATE
de stock 204
¿Qué son los Canales de Distribución?
ING.
INDUSTRIAL
205
Canales de Distribución
Canales Moderno
Es el comercio por la venta por Supermercados
menor o detalle. Es un sector Hipermercados
económico que engloba a las Tiendas por departamento
empresas especializadas en la grandes superficies
comercialización masiva de Tiendas de autoservicio
productos o servicios uniformes a Tiendas especializadas
grandes cantidades de clientes.
ING.
INDUSTRIAL
206
Vídeo
Los canales de distribución
de
MABE
ING.
INDUSTRIAL
207
ING.
INDUSTRIAL
208
Los centros comerciales en Lima
04 Tipos de Centros Comerciales, en función a su forma de atención, layout,
ubicación, cantidad de visitas por mes.
ING.
INDUSTRIAL
210
Caso: Cadena de librerías tradición y vanguardia
ING.
INDUSTRIAL
240
211
Los 4 Pilares y la Tecnología en la cadena retail
Los 4 Pilares:
El orden administrativo financiero.
El know how del negocio
Un equipo altamente profesional de gerentes.
La identificación de los colaboradores con la empresa.
214
El nivel de servicio (%Fill Rate)
en el Canal Moderno
ING.
INDUSTRIAL
215
% Fill Rate por países
COLOMBIA:
Si tu MARCA está en el canal moderno, lograras las ventas. El no estar, no te
asegura presencia en el mercado
Como proveedor del canal moderno en Colombia, están sujetos a un mayor
nivel de servicio que deben de ofrecer.
Si no cumplen este nivel de servicio; tendrán que asumir el “pago” por
descuento de su facturas, el margen de contribución que el cliente del canal
moderno, deja de ganar.
ING.
INDUSTRIAL
216
% Fill Rate en Colombia
217
Experiencia de Gaseosas en el Retail Colombiano
ING.
INDUSTRIAL
218
La tendencia y próximos pasos del SCM por el
efecto del Canal Moderno
ING.
INDUSTRIAL
219
¿Hacia dónde apuntan las tendencias en Supply Chain
Management? (1)
Logística omnicanal:
ING.
INDUSTRIAL
220
Un 71% de los consumidores quieren Pero solo un 32% de los comercios ofrecen
conocer el stock disponible en las tiendas este tipo de información en estos
desde sus smartphones u ordenadores momentos
El 50% de los usuarios
quieren tener la posibilidad Pero solo un 36% lo permiten
de recogerlos en propias
tiendas.
Pero la realidad es que esto
Al 41% de los usuarios le ocurre en muy pocas
gustaría que sus pedidos ocasiones.
estuviesen listos una hora
después de su compra
ING.
INDUSTRIAL
221
Caso empresarial: DOIT
Empresas: IASACORP International
Grupo empresarial: Peruana
Facturación: USD$ 60 Millones en Perú x año (2013)
Número de tiendas: 500 a nivel Latinoamérica
Perú (321), Chile (49), Colombia (46), México (36),
Centroamérica (10), Ecuador (28), Venezuela (10)
Almacén en Perú: 4 Mil ubicaciones en Lurín
ING.
INDUSTRIAL
222
¿Hacia dónde apuntan las tendencias en Supply Chain
Management? (2)
ING.
INDUSTRIAL
223
ING.
INDUSTRIAL
224
ING.
INDUSTRIAL
225
ING.
INDUSTRIAL
226
Los próximos pasos del Canal Retail
ING.
INDUSTRIAL
227
La guerra de los retailers: Pelean todos contra todos, vuelven y se
expanden fronteras
228
El mundo de las tiendas POP UP (1)
Son las mismas marcas que conocemos, pero con tiendas temporales que
pueden estar durante algunos días o máximo una semana, instalada en
alguna calle muy concurrida, centro comercial o en festival de rock.
ING.
INDUSTRIAL
229
El mundo de las tiendas POP UP (2)
La esencia de una tienda POP UP, es que abre en lugares estratégicos de
ciudades o “malls” y nunca pierda el factor sorpresa.
ING.
INDUSTRIAL
230
El mundo de las tiendas POP UP (3)
La cadena de supermercados española EROSKI utilizó un formato pop up de
su autoservicio durante el festival de rock Alrumbo 2015 en Andalucía. El
espacio de 200 M2 estuvo funcionando durante el evento.
Beneficios:
231
El viernes pasado el mundo conoció al nuevo hombre más rico del mundo en la lista
Forbes. Amancio Ortega, principal accionista del emporio de moda Inditex (que facturó
US$10.612 millones el primer semestre de este año), le puso el pie a la leyenda de la
tecnología, Bill Gates, dueño de Microsoft (con una fortuna de US$78.100 millones).
ING.
INDUSTRIAL
232
X
Detalles de la Operación de ZARA:
2. La industria que está moviendo cerca de US$3 billones por año, le está
pagando a los trabajadores de planta US$2 por día. Y en el peor de los
casos, la cifra se reduce a US$10 por mes. Son cuatro millones de ciudadanos
de ese país los que basaron su economía en las 5,000 fabricas del lugar.
ING.
INDUSTRIAL
233
Vídeo
El verdadero costo
ING.
INDUSTRIAL
234
Indicador de Evaluación de Utilidad vs.
Rentabilidad
EVA
ING.
INDUSTRIAL
235
Indicadores de Gestión
EVA = Utilidad
(Precio x Cantidad – Costo Variable Total – Costo Fijo Total) – (Inversión+ Costo de Capital)
ING.
INDUSTRIAL
237
Alimento fortificado: BITAZ
Para los niños de hoy en día
Y que no tiene a la abuelita más cerca como en los años 80
BITAZ
La madre compraba el alimento fortificado, para que la nana la sirva dentro de la sopa para el niño.
Sin embargo, al niño no le gustaba la sopa con BITAZ, no la quería comer… ¿En qué se ING.
falló?
INDUSTRIAL
En estudio se hizo con las madres y no con el NIÑO, que al final, era quien comía el fortificado 238
Veranísimo de ….
Década de los 80” vs. 2009”
Lima, Nov-2009.- D’Onofrio retoma la tradición de la canción del Verano. Público podrá votar a
través de la página web de D’Onofrio.
Helados D’Onofrio, junto con los consumidores peruanos, celebrará la bienvenida al verano en
Noviembre a Diciembre. Este año, el Veranísimo traerá una novedad: se elegirá la canción del
verano, entre tres composiciones interpretadas especialmente por la agrupación más popular del
país en la actualidad, el Grupo 5. En los 80”, se celebraba en Enero.
ING.
INDUSTRIAL
239
Procesos de la Cadena de Frío
ING.
INDUSTRIAL
240
Consumo de Helados en Perú
Perú: 1.27
Ecuador: 1.70
Chile: 6.50
Prov.
(30%)
________________
Fuente: Data Interna AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009
Declaraciones G. Negocio Helados
Donofrio – Diario Gestión.
ING.
INDUSTRIAL
241
Canales de Distribución:
Siempre tiene que estar en zonas calientes
50% (Neveras)
40% (Móvil)
10% (Supermercados)
ING.
INDUSTRIAL
242
Cadena de Frío para los Helados
Transporte
Secundario
Transporte
Primario
Distribución
Capilar
ING.
INDUSTRIAL
243
La vital cadena de frío
Se requiere especialización y conocimiento técnico para garantizar que los
perecibles lleguen en buen estado a su destino.
Lima a Londres:
25 días (Por Mar)
ING.
INDUSTRIAL
244
La vital cadena de frío
ING.
INDUSTRIAL
245
Vídeo
Logística de Frío
ING.
INDUSTRIAL
246
El puente de la Buena Cadena
ING.
INDUSTRIAL
247
El puente de la Buena Cadena
Estrategia
Transporte
Organización
Geografía
Tecnología Capacidad Seguridad y Estrategias Estrategia de
proveedores Cumplimiento de SCIS Tercerización
ING.
INDUSTRIAL
248
Marco Conceptual: Jorge Pancorvo
Desarrollo y
Mejora de
Procesos
Diseño del Ejecución de
Proceso Procesos
Métricas de la
Flujos, diseño del trabajo,
Operación
ING.
Layouts, capacidades INDUSTRIAL
Jorge Pancorvo
Programa de Alta Dirección, PAD - Escuela de Dirección de la Universidad de Piura. 249
ING.
INDUSTRIAL
250
Empresas de Transporte Perú Ranking de las empresas de
(Facturación 2013) transporte. (Flota operativa 2012)
ING.
INDUSTRIAL
251
Tamaños de flota de las empresas en Perú
“Es de mucha competencia, pues hay empresas que tienen una sola unidad o
dos. El mercado es sumamente atomizado. El grupo de empresas que
sobrepasa las cincuenta unidades representa tan solo el 0,4%. Son
básicamente 178 empresas; sin embargo concentra el 16,1% de la flota
ING.
total
INDUSTRIAL
de vehículos”,
252
Las claves del éxito de Zara
La casa matriz de Zara facturó 18.000 millones de euros en 2014. Es líder mundial
en distribución de moda.
ING.
INDUSTRIAL
253
Resultados óptimos por la aplicación del SCM:
Una empresa de ropa española que formó un modelo de operación que le permite
traer nuevos productos al mercado, así como abastecer las tiendas 3 veces más
rápido que sus competidores.
Esta capacidad le ha permitido incrementar sus ingresos anuales en un 20%, muy
por encima del promedio de la industria.
ING.
INDUSTRIAL
254
Vídeo
Operaciones de ZARA
ING.
INDUSTRIAL
255
Estrategias de Evaluación de la
Red Logística
ING.
INDUSTRIAL
256
Estrategia de Evaluación de la Red Logística:
1) Evaluemos la red actual: Debemos de saber cuanto cuesta abrir y cerrar Centros
de Distribución, mover inventarios, cambiar de arrendatario y otros.
2) Construir la base de datos: Para cada origen, destino, debemos de saber cada
ruta: Fletes x tipo de Modo / Camión.
3) Establecer la Red sobre todo tipo de escenarios: Algunos principios que permiten
crear nuevos principios.
•Número de contactos entre Fábrica -> CDs -> Almacén Cliente -> Tiendas.
•Desarrollar el modelo, con imágenes, con palabras, con funciones objetivas, con
números: La razón te ayuda a dar más fácil la respuesta correcta
ING.
INDUSTRIAL
257
MAVESA (Venezuela):
258
Estrategia de Evaluación de la Red Logística:
4) Tener un legado / Modelo: La empresa puede decidir que tecnología utilizar; por
ejemplo, la más barata es pizarra, luego Excel, MAPs Points, ….. CAPs Logístics. El
problema está que son muy pocos los que pueden aplicarla y utilizarla. Mientras más
simple, mejor.
ING.
INDUSTRIAL
259
Modelos de Flujo en Redes Descripción
• Ruta Mij
• Factor de mérito
Xij
• Flujo j
ING.
INDUSTRIAL
260
Modelos de Flujo en Redes Descripción (1)
EJEMPLO
Ruta 3
S/25 x Ton
Ruta 1 1,000 Ton x Mes
S/60 x Ton
200 Ton x Mes
Almacén de Clientes
Avanzada
Piura
261
Modelos de Flujo en Redes Descripción (2)
EJEMPLO
Ruta 3
S/25 x Ton
Ruta 1 800 Ton x Mes
S/60 x Ton
200 Ton x Mes
Almacén de Clientes
Avanzada
Piura
Clientes
Ruta 2 3 Clientes
Almacén Trujillo recibirán
S/100 x Ton
600 Ton x Mes mercadería
Ruta 4 directamente de
S/100 x Ton Almacén de Lima
200 Ton x Mes (200 Ton x Mes)
262
De la Mala Cadena a la Buena Cadena
Costo por unidad: Tu tarea es optimizar tus “costos propios”. -- No saludable / Insalubre
Mala Cadena
Dentro de esta gestión – asignación de Indicadores que atraviesan a toda la cadena – fue necesario
buscar convencer a todo el equipo (“…Y por qué a mi?...”, “…Y yo que tengo que ver con esto?...”)
Estos indicadores – en base al sistema APO – “pesaba” el 25% sobre los objetivos a cumplir
ING. por
INDUSTRIAL
ejecutivo, y el 75% de sus objetivos, se basaban en los objetivos de cada área.
264
Indicadores por cada tipo de Negocio / Cadena
ING.
INDUSTRIAL
265
Nivel de Inventario:
Consenso sobre Limites de Control por cada eslabón, buscar alinearse frecuentemente,
esto es aleatorio.
Nivel de inventario
266
Las Redes de Abastecimiento:
PUSH y PULL
ING.
INDUSTRIAL
267
Redes de Abastecimiento
PUSH
Ordenes
Producto
Demanda externa
Fabricante Minorista
Información
Producto
PULL
Demanda externa
Fabricante Minorista
269
Sistema Push (Empujar)
Ordenes
Producto
Demanda externa
Fabricante Minorista
Desventajas:
ING.
INDUSTRIAL
271
Caso: Empresas de Consumo Masivo
(Sistema Push)
272
ING.
INDUSTRIAL
Sinchi Levy David - MIT
273
Caso: Juego de la Cerveza
Se trata de reproducir una situación de demanda y suministro entre una tienda de barrio
3 Mayor Venta
Clientes consumen +
Sólo entregó:
Entrega: 4 Cajas
Tiempo: 4 Semanas
Distribuidor
Tienda de
Barrio
Transportista
2
Pide por Nervios:
1er Pedido: 8 Cajas
Según pasan las semanas, la tienda se queda sin stock, se pierden ventas y el
tendero piensa que ese maldito distribuidor, al que ni siquiera conoce, está
pasando de él, por lo que en la semana 8 le llega a pedir 24 cajas de cerveza. Por
cierto, hace unos días, el tendero se enteró de que hay un nuevo anuncio en la
televisión con una cancioncilla que menciona en su estribillo la “Cerveza de los
Enamorados” y eso podría explicar el aumento de la demanda. Pero el distribuidor
sigue sin darle lo que él necesita.
Me falta Stock!!!!
Distribuidor
Tienda de
Barrio
Transportista
ING.
INDUSTRIAL
276
Caso: Juego de la Cerveza
Se trata de reproducir una situación de demanda y suministro entre una tienda de barrio
4 Me falta Stock!!!!
Pide por Nervios:
Pedido: 30 Gruesas
Fabricante
Distribuidor
Tienda
de
ING.
Barrio
INDUSTRIAL
Transportista
Me falta Stock!!!!277
El Director de distribución y marketing de la “Cerveza de los Enamorados” ha
sido contratado hace 4 meses y para él, este es un producto más, que tarda 2
semanas en fabricar. En la semana 6, los pedidos de esa cerveza se elevaron
espectacularmente, pasando de 4 gruesas por semana a 40 gruesas, pero la
fábrica reaccionó inmediatamente aumentando la capacidad de producción y
contratando personas para más turnos de trabajo.
En la semana 16, la fábrica consiguió (¡por fin!) cumplir con todos los pedidos,
pero a partir de la semana 17 los pedidos fueron tan solo de 19 gruesas y en la
semana 18…¡ya no hubo más pedidos!!!! En la semana 19, el fabricante tenía ya
un stock de 100 gruesas.
Fabricante
ING.
INDUSTRIAL
278
Recuerden que en esta historia, los actores
participantes en esta Cadena de Suministro no
se conocían entre ellos. Por lo que el director de
distribución y marketing de la “Cerveza de los
Enamorados”, a punto de ser despedido, se fue a
ver al desesperado Distribuidor, que ya tenía en
su almacén un stock de 220 gruesas y hacia 2
meses que no recibía pedidos de las tiendas.
Fabricante
Distribuidor
Tienda
de
ING.
Barrio
INDUSTRIAL
279
Continuando con sus pesquisas, el fabricante y el distribuidor se fueron a ver
al dueño de la tienda, al que encontraron desesperado en su patio contando
las 93 cajas que tenía de stock. Hasta dentro de 10 semanas no volvería a
realizar un pedido de la “Cerveza de los Enamorados”.
Tienda
de
Barrio
ING.
INDUSTRIAL
280
Efecto Látigo
Fabricante
Distribuidor
Tienda
de
Barrio
Cantidad de Cajas
ING.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10…………. 15 16 17 18 19 INDUSTRIAL
20
281
Variabilidad de la cadena
Motivos:
Información
Producto
Demanda externa
Fabricante Minorista
“La cadena de valor debe adecuarse a las necesidades del cliente, buscar
una experiencia con el consumidor y, a partir de ello, innovar en la cadena
logística desde el proveedor hasta el punto de venta".
Hace unas décadas, en Colombia la gestión de logística del “retail” era muy básica:
bastaba con tener algunas flotas de transporte y un par de bodegas, porque el enfoque
era netamente comercial y estaba dominado por las marcas y por los proveedores.
Se creó una nueva cultura del “retail”, en la cual el minorista jalona los productos desde
el proveedor hasta el cliente final, teniendo en cuenta los márgenes de cada producto,
su demanda y las preferencias de los clientes frente a las diferentes marcas. Es decir,
se pasó de un sistema “push”, a uno “pull”. ING.
INDUSTRIAL
284
Vídeo
Obsolescencia programada
Comprar, tirar, comprar
ING.
INDUSTRIAL
285
“Vendo Uno, Compro Uno”
(Caso Toyota del Perú SA)
El concepto Vendo Uno, Compro Uno significa que cada vez que un Mayorista vende
un artículo (artículo que pertenece al inventario de acuerdo con las políticas de
inventario), el mismo día, se debe hacer una orden de reabastecimiento de inventario
por la cantidad vendida.
ING.
INDUSTRIAL
286
“Vendo Uno, Compro Uno”
ING.
INDUSTRIAL
287
Comentarios de los Sistemas Pull y Push
ING.
INDUSTRIAL
288
Incertidumbre Estrategia de Cadena de Suministros
De la Demanda por cada Producto
Alto
I IV
1. Separan la
producción de la
PULL distribución: i) Para
la producción
aplican PULL, no
(Construir a pedido) (Fabricante de tienen inventario de
muebles de alto MMPP; ii) Y hacen
costo: Incertidumbre una sola vez la
muy alta y alto costo) distribución para
bajar los costos de
(Mucha incertidumbre) transporte
III II aplicando PUSH
1. El costo de
transporte es
muy alto.
2. Reduces tu
número de tus
PUSH productos.
(Te permite reducir
Bajo costos al aplicar PUSH)
ING.
INDUSTRIAL
290
En muchas ocasiones, no somos capaces
de comprender en que tipo de estructura
estamos inmersos, llevando nosotros
mismos el sistema a la crisis, basándonos
tan solo en nuestros objetivos.
291
SUMA “0” SUMA POSITIVA
+
+ 2
Margen
Margen 1 1
Proveedor
Proveedor
-
-
- Margen + - Margen +
Cliente Cliente
El margen del cliente se
incrementa a costa del
Margen del Proveedor ING.
INDUSTRIAL
292
Caso: Venta de Fabricante a Mayorista Golosinero
295
Conclusiones para el Abastecimiento
296
Richard Zamora Yansi
rzamoray@outlook.com
99867-7169
ING.
INDUSTRIAL
297