TF Logistica Pepelucho

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
LOGÍSTICA INTEGRAL Y CADENA DE ABASTECIMIENTO
(II 164)
TRABAJO FINAL
CICLO 2020 – II
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS EN LA GESTIÓN

DE LA LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO EN LA
EMPRESA IMUDESA
GRUPO 2B:
GRUPO:
 Camarena Sullca, Catherine u201316113
 Martínez Aguilar, Jose Luis u20161d076
PROFESOR:
Roger Felix Arrieta Gallardo
2020
INDICE
1. LA CORPORACIÓN AGUNSA...........................................................................4
1.1. IMUDESA.............................................................................................................4
1.1.1. MISIÓN.............................................................................................................4
1.1.2. VISIÓN..............................................................................................................5
1.2. ORGANIGRAMA................................................................................................5
2. DESCRIPCIÓN DE ESTRATEGIA ACTUAL....................................................6
2.1. DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA LOGÍSTICA....................................8
2.2. ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA LOGISTICA A LA EMPRESA.9
3. ALMACENAJE.......................................................................................................9
3.1. DIAGRAMA DEL PROCESO.........................................................................10
3.2. PROCEDIMIENTO CON DIAGRAMA DE FLUJO....................................12
3.2.1. ANÁLISIS DE PARETO:..............................................................................14
3.3. INFRAESTRUCTURA DEL ALMACÉN.......................................................16
3.4. CAPACIDAD ACTUAL....................................................................................18
3.5. PROPUESTA DE MEJORA.............................................................................18
3.6. INDICADORES.................................................................................................21
4. TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN A CLIENTES..........................................23
4.1. DIAGRAMA DEL PROCESO.........................................................................23
4.2. PROCEDIMIENTO CON DIAGRAMA DE FLUJO....................................25
4.3. INDICADORES DE DISTRIBUCIÓN A CLIENTES...................................34
5. GESTIÓN DE COMPRAS....................................................................................37
5.1. MATRIZ DE KRALJIC....................................................................................37
5.2. PROCESO DE COMPRA.................................................................................42
5.3. PROCEDIMIENTO DE CONTRATACIÓN..................................................43
5.3.1. ANÁLISIS REALIZADO..............................................................................44
5.4. INDICADOR DE COMPRAS...........................................................................46
6. SISTEMA DE INVENTARIOS............................................................................47
6.1. COSTOS DE COMPRAR Y ALMACENAR..................................................47
6.1.1. CLASIFICACIÓN DE LOS TIPOS DE CLIENTES.................................48
6.2. MODELO DE INVENTARIO CICLICO APLICADO ACTUALMENTE.50
6.2.1. PROPUESTA DE CONTEO PARA INVENTARIO CÍCLICO...............51
6.3. INDICADORES.................................................................................................53
7. CUADRO DE INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA....................53
7.1. ÁRBOL DE INDICADORES............................................................................54
8. SOLUCIÓN INTEGRAL A DOS ÁREAS EVALUADAS................................56
8.1. PROPUESTA 1: IMPLEMENTACIÓN DE CRITERIOS DE
EVALUACION PARA EL PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN DE
PROVEEDORES..........................................................................................................56
8.2. PROPUESTA 2: IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA RFID EN EL
ALMACÉN....................................................................................................................59
9. CONCLUSIONES..................................................................................................63
10. RECOMENDACIONES....................................................................................63
11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................64
1. LA CORPORACIÓN AGUNSA
Es una empresa multinacional dedicada a brindar servicios de agenciamiento y

logística. Comenzó sus actividades en julio de 1960 como agente portuario. Con el
correr de los años fue ampliando sus actividades y cobertura a 22 países de América,
Europa y Asia con los servicios de transporte terrestre, logística y distribución, venta y
arriendo de contenedores, representaciones a líneas aéreas, agenciamiento marítimo,
bunkering, lanchas de prácticos y remolcadores, concesión, operación y
administración de puertos y aeropuertos.
1.1.IMUDESA
Son las siglas de Inversiones Marítimas Universales de Depósitos S.A (IMUDESA).

Es una empresa subsidiaria del grupo AGUNSA, que inició operaciones en el Perú en
1995, desarrollando actividades relacionadas con la prestación de servicios logísticos a
importadores, exportadores y operadores de comercio internacional a través de la
instalación de uno de los complejos aduaneros más modernos del pacífico sur,
destinado al manejo integrado de cargas transportadas por vía aérea, marítima y
terrestre. Trabaja con clientes de una gran variedad de industrias, creando y ejecutando
soluciones logísticas integrales tanto para sus negocios locales como para los
internacionales.
1.1.1. MISIÓN
La empresa indica dedicarse a la prestación de servicios logísticos relacionados con el

almacenamiento y distribución de mercancías de terceros en todo el territorio nacional.
Para ello brindan los siguientes servicios:
 Almacenaje de mercadería de importación bajo régimen de Depósito Aduanero.
 Almacenaje Simple de mercadería de importación, exportación o nacional.
 Reparto ó Distribución de mercaderías en todo el territorio nacional
 Logística en reversa (recojo y disposición de mercaderías, envases, etc.)
 Servicios de Valor Agregado (Etiquetado, Armado Promociones, Ensambles,
etc.)
 Control de Inventarios
 Consultoría en Gestión de Cadenas de Abastecimiento
 Administración de almacenes de terceros
1.1.2. VISIÓN
La empresa busca ser un referente de mercado en la prestación de servicios logísticos

de almacenamiento y distribución manteniendo niveles de desempeño superiores a los
de cualquier competidor.
1.2.ORGANIGRAMA
El Organigrama de IMUDESA se muestra en el gráfico 1. En el que podemos observar

que las funciones del área logística se encuentran a cargo de un Gestor de Compra2.
Aquí la descripción de sus funciones.
 Gestor de Compras: Es el responsable de realizar la selección y

homologación de los proveedores que brindar servicios de cuadrilla (personal
estibador), maquinarias para movimiento de mercancías, y otros necesarios
para poder brindar el servicio de carga y descarga de mercadería. Los cuales
son contratados según requerimientos del servicio y gestionados directamente
por los sectoristas, es decir, por el área de operaciones.
 Jefe de operaciones (Sectorista): se encarga de gestionar y coordinar las
actividades del almacén, así como también realizar las facturaciones, las
importaciones y exportaciones de los productos.
 Asistente administrativo: Se encarga de realizar los picking lógicos así
como las entradas y salidas de mercadería en el SIL (Sistema Integrado
Logístico).
 Supervisor: Se encarga de verificar que todos los picking físico estén
conformes así como también la recepción de mercaderías, también controlan
el stock físico de la cuenta.
 Auxiliares del almacén: Se encargan de pickear los productos físicamente y
de la recepción física de la mercadería, así como las reubicaciones físicas de
los productos.
Gráfico 1. Organigrama IMUDESA

2. DESCRIPCIÓN DE ESTRATEGIA ACTUAL
A continuación veremos las principales características de la estrategia actual de

IMUDESA, empresa parte del Grupo Agunsa:
 Trazabilidad de principio fin: Lo que ofrece el Grupo Agunsa es un one

stop shop, es decir, consolidar en un solo punto o empresa todas las tareas
logísticas que un cliente necesita para llevar a cabo su gestión logística. Santa
Cruz (2016) afirma que Agunsa ofrece trazabilidad de principio a fin y eso es
lo que los diferencia de un operador tradicional
 Aprovechamiento de la experiencia y conocimiento: Una de las
características más importantes de IMUDESA, es que está avalado por el
Grupo Agunsa, que tiene más de 50 años de historia, por tanto, un
conocimiento del mercado y expertice que son valoradas y que dan confianza
a los clientes.
 Amplia cobertura: Otra de las diferencias que tiene el Grupo Agunsa con
los operadores tradicionales, es la cobertura y la presencia que ya tienen en
Latinoamérica. Esto es muy importante, ya que no todos los clientes vienen
de China, es por ello importante contar con sucursales en la región. Es así
como el objetivo de esta plataforma es explotar el conocimiento comercial, o
la relación comercial con los clientes, para que se abran nuevas
oportunidades.
 Estandarización de los servicios: El Grupo Agunsa no sólo tiene presencia
en América Latina y en los principales puertos del Asia, sino que además
ofrece un servicio estandarizado en todos los destinos. Santa Cruz (2016)
comenta que se le puede ofrecer el mismo servicio, en los mismos tiempos de
espera y con los mismos resultados a un cliente en China, Corea, Panamá o
Chile.
 Aprovechamiento Tecnológico: Con el paso del tiempo el grupo AGUNSA
ha ido implementando herramientas tecnológicas con el fin de agilizar sus
procesos y sistemas de información.
2.1.DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA LOGÍSTICA
La innovación y la tecnología han permitido al Grupo Agunsa ampliar sus servicios y

mejorar su participación en el mercado. La experiencia y creatividad de sus equipos
multidisciplinarios han contribuido a generar herramientas de gran valor por medio
de la gestión de información y conocimiento, apoyando el posicionamiento de la
compañía como empresa líder del mercado.
Como parte de su estrategia de logística y almacenaje, brindan un servicio de control
total y monitoreo basado en:
 Almacenaje en bodegas propias y en bodegas del cliente para operación

inhouse
 Implementar sistemas de Control tecnológicos (Tales como vía SKU e ingreso
de información a sistema WMS Full Internet)
 Contar con sistemas de ontrol de calidad, pesaje, volumetría y palletizado
 Almacenamiento definido por cliente con información en línea
 Mejorar la eficacia del proceso de recepción y control de devoluciones
 Contar con procesos de Recepción de órdenes de despacho integrados con ERP
 Emisión automatizada de documentos de gestión de servicio (guías de
despacho, facturas, listado de embarques, etc.)
 Visualización 100% vía Internet.
2.2.ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA LOGISTICA A LA
EMPRESA.
Consolidamos la estrategia corporativa con la estrategia logística mediante el siguiente

el Gráfico 2.
Gráfico 2. Alineamiento de estrategias
3. ALMACENAJE
AGUNSA ofrece servicios de almacenamiento en las principales ciudades de Chile,

Colombia, Ecuador, Estados Unidos y Perú, con altos estándares de seguridad y
vigilancia. Utiliza el equipamiento adecuado para manejar cada tipo de producto,
asegurando el correcto cuidado de éstos.
Al mismo tiempo, las actividades de almacenamiento se registran en su WMS (sistema
de manejo de bodegaje), generando la certeza de la condición y ubicación de los
bienes, tanto en bodegas propias de AGUNSA como en las del cliente para una
operación inhouse.
3.1.DIAGRAMA DEL PROCESO
El proceso de almacenaje es aplicable a las operaciones de almacén manejadas

mediante Agunsa Operador Logística para el cliente. Se inicia cuando se asignan los
recursos para la reubicación, y concluye cuando se archivan los documentos de
transferencia. (Tabla 1)
Se cuenta con el desempeño laboral de un sectorista, un asistente administrativo y un
supervisor de almacén. El horario de atención del almacén es de 8:30am a 18:00pm de
lunes a viernes y los sábados de 8:30am a 12:30m.
Tabla 1. Procedimiento para ubicar mercadería en almacén
PROCEDIMIENTO
Actividad 8.1: Asignar recursos
Responsable Descripción
El supervisor de Almacén reubicara la Mercadería en posiciones estratégicas,
asignando los siguiente recursos:
 FO-AYD-CLV-001 Formato de Transferencias (Se deberá respetar el

Supervisor de
número correlativo para el adecuado manejo de Incidencias).
almacén
 Reporte de Stock (Impreso), para facilitar proceso de reubicación.
 Trapo Industrial.
 Strech film.
Actividad 8.2: Verificar y clasificar mercadería.

Auxiliar de El Auxiliar asignado a la reubicación de mercadería deberá verificar y clasificar la
Almacén
mercadería teniendo en consideración los siguientes puntos:
 Tipo de producto.
 Condiciones de seguridad.
 El adecuado armado de parihuelas
 Condiciones de manipuleo y almacenamiento
 Lote y/o ID.
A su vez el auxiliar deberá clasificar los productos en buen y mal estado,
realizando un detalle de las observaciones, el cual será entregado al supervisor de
operaciones para que pueda asignar la bodega que corresponda, considerando que
tenemos las siguientes bodegas:
 WDIS (se considera para mercadería disponible).
En caso de encontrarse inconformidades continuar con la Actividad 8.3, de lo
contrario seguir con la Actividad 8.4.
Actividad 8.3: Reportar mercadería

El Supervisor de almacén realizará un informe de la mercadería inconforme, el
cual tendrá que enviarla vía E-mail al Sectorista y al cliente final, adjuntando
fotos.
Supervisor de
Almacén Se define como mercadería inconforme las siguientes observaciones:
 Producto Faltante,
 Error en el rotulado
Actividad 8.4: Asignar ubicación

El Auxiliar de Almacén, previa coordinación con el Supervisor de almacén y con
la ayuda del reporte de stock, asignará ubicaciones a cada parihuela, anotándose
todos los campos del FO-AYD-CLV-001 Formato de Transferencias:
 Código local
 Descripción de Producto
 Presentación (metros o rollos)
Supervisor de
 Cantidad (Unidades o Metros)
almacén /
Auxiliar de  Ubicación de Inicio
almacén
 Ubicación de Destino
 Ubicación de Bodega
 Lote de Producto
 Fecha y Hora de Reubicación
 Observaciones (Opcional).
 Nombre del responsable de reubicación
Actividad 8.5: Entregar formato

Al finalizar la operación, el Auxiliar de Almacén entregará al Supervisor de
Auxiliar de almacén el FO-AYD-CLV-001 Formato de Transferencias, colocando su
Almacén
nombre y firma en los campos respectivos.
Actividad 8.6: Verificar formato

Supervisor de El Supervisor de almacén verificará que los campos del formato se encuentren
almacén
legibles y deberá consultar toda observación detallada por el auxiliar responsable.
Al término de la revisión, el Supervisor de almacén sellará el FO-AYD-CLV-
001 Formato de Transferencias como señal de conformidad de la operación.
Actividad 8.7: Registrar transferencia lógica e Imprimir.
El Asistente Administrativo registra el FO-AYD-CLV-001 Transferencia en el
sistema (revisar IN-AYD-WIN-001 Registro de Operaciones en el SIL),
quedando como evidencia y sustento la hoja impresa generada por el SIL.
De encontrar incongruencias en el FO-AYD-CLV-001 Formato de
Asistente
Administrativo Transferencias se lo entregará al Supervisor de Almacén para que verifique lo
observado.
Al resolverse las dudas, el Supervisor de Almacén devolverá el formato al
Asistente Administrativo y este continuará con la operación.
Actividad 8.8: Archivar sustento de movilización.
Al finalizar la transferencia física y verificado el adecuado proceso de
movilización el Asistente Administrativo deberá especificar hora de inicio y fin
de la operación, colocando su nombre y firma.
Asistente Deberá archivar el FO-AYD-CLV-001 Formato de Transferencias en orden
Administrativo
correlativo, adjuntando la hoja impresa de aprobación de reubicación del SIL con
el objetivo de ser empleado como evidencia ante cualquier suceso o eventualidad
de comprobación de dichos movimientos de mercadería.
3.2.PROCEDIMIENTO CON DIAGRAMA DE FLUJO
La secuencia gráfica del procedimiento se muestra en el Gráfico 3 y 4.

Gráfico 3. Diagrama de flujo del proceso de almacén – Parte A
Gráfico 4. Diagrama de flujo del proceso de almacén – Parte B
3.2.1. ANÁLISIS DE PARETO:
IMUDESA S.A busca ser visto como el referente de mercado peruano, dentro de la
categoría de prestación de servicios logísticos de almacenamiento y distribución.
Tiene como objetivo diseñar soluciones logísticas eficientes, confiables y a la medida
de las necesidades de sus clientes. Buscando siempre tener un desempeño superior a
los competidores directos como Ransa, Dinet, New Transport, entre otros.
El estudio se realizó en base al total de eventos que se han podido observar durante los
últimos 4 años al momento de brindar el servicio logístico a diversos clientes. En la
empresa, se ha identificado una serie de problemas, entre las cuales señalamos:
- Mala distribución y desorden de los almacenes

- Espacio insuficiente para la atención de clientes
- Deficiencia en el despacho de mercadería
- Dependencia de un proveedor para la adquisición de maquinarias para le
movimiento de productos
- Poco control de ubicación de productos almacenados
- Incumplimiento en la provisión de productos de la empresa con los clientes en
el tiempo requerido, las cantidades requeridas, en condiciones óptimas, por
deficiencias en distribución logística.
Los que analizamos mediante el gráfico Pareto. (Gráfico 5)
Gráfico 5. Histórico de Problemas
3500 120%
3000 95% 100%

100%
89%
2500 80%
80%
68%
2000
60%
1500
49%
40%
1000 26%
500 20%
0 0%
r ol
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en Es ncia id cio dea so
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De D so
De
De todos los problemas listados, se consideró más relevante abordar con la presente
investigación, lo referido a mejorar la dependencia de un proveedor, el espacio
insuficiente de almacenamiento y la falta de control de productos almacenados.
3.3.INFRAESTRUCTURA DEL ALMACÉN
IMUDESA se encuentra estratégicamente ubicada en el Callao – Perú, en una zona

privilegiada cerca del puerto y del aeropuerto, lo cual permite efectuar movimientos de
carga con mayor rapidez y eficiencia. Su local se distribuye entre espacio techado y
espacio al aire libre. (Gráfico 6)
Sobre la capacidad descrita, actualmente cuentan un % de capacidad ocupada de

aprox. el 90%, entre pallets y m2. (Tabla 2)
Tabla 2. Ocupación de infraestructura por clientes
CLIENTES PALLETS M2
ERICSSON 414 226
JHONSON CONTROL 210 126
CERUTI FABRICAS DE ENVASES 120 55
P&E 11 100
KBM 23 86
AGRO GESTIÓN 92
PROMOSUR 45 40
CARGO WORLD 80
DRESDEN 65
G&G TEX 45
SISTEMA DE PROTECCIÓN 43
WINNERS 39
SANTA LUCIA 32
CORSUN 30
SESLIN 29
WILLY BUSCH 27
WILLY BUSCH 16 11
SESLIN 23
MEGA PRODUCTS 12
1356 644
Gráfico 6. Layout IMUDESA
LAYOUT IMUDESA - ALMACEN 7.3

30 m
0.70 m
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
3m
6 6 6 6 6 6 3 3 6 6 6 6 6 6
6 6 6 6 6 6 3 3 6 6 6 6 6 6
3m
6 6 6 6 6 6 3 3 6 6 6 6 6 6
6 6 6 6 6 6 3 3 6 6 6 6 6 6
6.85 mts
6 6 6 6 6 6 3 3 6 6 6 6 6 6
6 6 6 6 6 6 3 3 6 6 6 6 6 6
3m
5 5 5 5 5 5 2 2 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 2 2 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 2 2 5 5 5 5 5 5
75 m
5 5 5 5 5 5 2 2 5 5 5 5 5 5
17.50 m
6 6 6 6 6 6 3 3 6 6 6 6 6 6
6 6 6 6 6 6 3 3 6 6 6 6 6 6
7.50 m
6 6 6 6 6 6
6 6 6 6 6 6
3m
16.50 m
16.50 m
6 6 6 6 6 6
6 6 6 6 6 6
2.60m
5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5
6.85 m 6.85 m 0.61 m
5 5 5 5 5 5
0.46 m
5 5 5 5 5 5
19.50 m
3m
6 6 6 6 6 6
6 6 6 6 6 6 2.3 m
16.26 m
24.70 m
7.7 m
5m
3.4.CAPACIDAD ACTUAL
IMUDESA cuenta con un área total de 98,000 mts2, instalaciones especiales

para el tratamiento de las cargas según su naturaleza y régimen aduanero y
26,000 mts2 de almacenes techados con asistencia de maquinaria y equipos de
última generación. Para el caso de estudio, se considera el almacén.
3.5.PROPUESTA DE MEJORA
Para la propuesta de mejoras en el almacén, se realizará un análisis de causas

principales de problemas que se han presentado en el almacén. (Gráfico 7)
Gráfico 7. Diagrama Causa Raíz del bajo desempeño del proceso de almacén
Diagrama de Causa - Raiz

Enfoque al cliente Tecnología Organización y
Deficiente limpieza y desorden

Manipulación manual de
No existe zonas de
Inexistencia de mercadería
almacenamiento delimitadas
evaluaciones del servicio
No existe zonas marcadas de
Equipos en mal estado recojo y despacho
Falta de criterios de
almacenamiento
Falta de procedimiento de
atención Inadecuadas condiciones de
Desaprovechamiento de
almacenamiento
iluminación natural
Carencia de documentos y
controles Bajo
desempeño
del almacén
Carencia de descripciones de
Inexistencia de tecnologías puestos Áreas no delimitadas
correctamente
No hay evaluaciones de
desempeño
Falta de procedimientos Transgresión de alturas máximas
Carencia de iniciativa
Carencia de indicadores No cuenta con IPERC

Falta de capacitación
Gestión Talento Humano Seguridad y
Fuente: Elaboración propia

En base al diagrama Causa – Raíz, podemos abordar las propuestas de mejora
de la siguiente manera:
a. Organización y Control
Respecto al parámetro de organización y control, las posibles mejoras a

implementar son:
o Elaboración de layout
o Implementación de 5´S
o Instalación de cámaras de refrigeración y congelación
o Establecimiento de documentos y controles
b. Seguridad y Protección
En lo concerniente al parámetro de seguridad y protección, las potenciales

optimizaciones a efectuar son:
o Elaboración de programa de fumigación

o Implementación de IPERC
o Determinación de alturas máximas y separaciones requeridas para el
almacenamiento de productos
c. Tecnología
Respecto al parámetro de tecnología, las posibles mejoras a implementar

son:
o Implementación de un sistema de manipulación de productos
semiautomatizado
o Elaboración de programa de mantenimiento
o Implementación de iluminación natural interior
d. Talento Humano
En lo concerniente al parámetro de talento humano, las potenciales
optimizaciones a efectuar son:
o Elaboración programa de capacitación
o Puesta en marcha de programas de mejora continua: círculos de
calidad, grupos de progreso y sugerencias
o Implementación de evaluación de desempeño
o Redacción de descripciones de puestos de trabajo
e. Enfoque al cliente
Respecto al parámetro de enfoque al cliente, las posibles mejoras a

implementar son:
o Realización de evaluaciones del nivel de servicio
o Implementación de documentos y procedimientos de atención al
cliente
f. Gestión
En lo concerniente al parámetro de gestión, las potenciales optimizaciones a

efectuar son:
o Establecimiento de indicadores relativos al desempeño del almacén
o Generación de estudios y pronósticos de demanda
o Elaboración de procedimiento de gestión de proveedores
o Implementación de tecnologías de información respecto a la gestión
del almacén
o Establecimiento de gestión de proveedores
o Elaboración de procedimientos propios de la gestión de almacenes
o Identificación de aspectos, evaluación y control de impactos
ambientales
3.6. INDICADORES
Sobre el almacenaje, se consideran por lo general 3 indicadores principales:

eficiencia en la recepción, precisión del picking y la utilización del almacén.
Objetivo Objetivo Forma de
Indicador Meta Frecuencia
General Específico cálculo
> 95%
Espacio
Mantener la Utilización y 80% < ó =
contratado /
ocupabilidad ocupabilidad 95% Mensual
Espacio
del almacén del almacén
almacén < 80%

Productos < 3%
Ser eficientes % de
perdidos / 3% < ó =
1. Determinar el en cuanto a la productos
Productos 7%
nivel de gestión recepción de perdidos Mensual
indicados en
del proceso de nuevos durante el
las órdenes de > 7%
almacenamiento productos mes
compra

Ser precisos Cantidad de < 3%
con los reclamos por 3% < ó =
% de
productos picking/ 7%
reclamos por Mensual
seleccionados cantidad de
mal picking
al momento picking > 7%
del picking solicitados
a. Utilización de almacén: se ha podido observar que la utilización u ocupabilidad

del almacén, ha estado por encima de lo esperado durante los últimos 3 meses, y si se
observa el histórico del 2020, se puede ver que supera la expectativa durante todo el
año. (Tabla 3)
Tabla 3. Indicadores de almacén

La gráfica 8 refuerza lo mencionado, la ocupabilidad supera el 100% en los últimos 3
meses.
Gráfico 8. USO CAPACIDAD DE ALMACEN

130%
b.
110%
90%
b.
70% b.
50% b.
30%
b.
10%
b.
-10%
b.
-30%
b.
b.
b.
b.
b.
Eficiencia en la recepción de nuevos Items: durante el último año se ha observado
que han habido muchos inconvenientes durante la recepción de productos para
almacenar.
Histórico Pérdidas (%)

7.48%
7%
5.86% 5.94%
5.64% 5.61%
5.13% 4.88%
3.61% 3.64% 3.74%

3%
Jan-20 Feb-20 Mar-20 Apr-20 May-20 Jun-20 Jul-20 Aug-20 Sep-20 Oct-20
Prom. Pérdida Límite ideal Límite crítico
c. Precisión del Picking: se ha observado que la cantidad de reclamos por la poca

precisión al momento de realizar el picking de productos, ha ido aumentando en
los últimos meses. Esto puede traer como consecuencia la desconfianza de los
clientes al momento de almacenar sus productos con la empresa e impactaría
directamente al flujo económico de cada mes.
Histórico Reclamos (%)

9.27%
8.43%
7.42%
7%
4.73%
3.87% 3.69%
3.45% 3.43% 3.46%
2.82%
3%
Prom. Pérdida Límite ideal Límite crítico

4. TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN A CLIENTES
El área de transporte de IMUDESA, tiene como objetivo garantizar el control y

desarrollo adecuado del proceso de despacho de la mercadería a los diferentes clientes
que tiene en la actualidad.
4.1.DIAGRAMA DEL PROCESO
Se describen las actividades mediante el diagrama de flujo mostrado en el Gráfico 9.

Gráfico 9. Diagrama de flujo del proceso de transporte.
4.2.PROCEDIMIENTO CON DIAGRAMA DE FLUJO
Se muestra el flujo grama de atención y despacho del cliente Colorandino, el cual tiene
18 actividades. (Tabla 4) y el diagrama en el Gráfico 10.
Tabla 4.
Procedimiento de atención y despacho
1. PROCEDIMIENTO
Actividad 8.1: Enviar vía email ‘Solicitud de Facturación’ y Orden de Compra.
El Ejecutivo Comercial de COLORANDINO envía vía mail, con un tiempo
mínimo de 24 horas antes de realizar el despacho, la Orden de Compra y la
Solicitud de Facturación, en este último se detalla la siguiente información:
 Razón Social del Cliente
 RUC
 Domicilio de Factura
 Domicilio de Despacho
 N° Orden de Compra
 Condición de Pago
Ejecutivo
Comercial  Código y Producto a despachar
 N° Lote a despachar
 Cantidad a despachar (en kilos)
 Precio unitario del Producto (en USD)
 Observaciones (Persona de contacto, horario de atención, etc.)
Nota: Los datos que indica la OC de Compra y la Solicitud de Facturación sirven

para emitir las guías y las facturas, así como también realizar el picking en el
sistema.
Actividad 8.2: Procesar y generar el picking en el Sistema
El Asistente Administrativo imprime la orden de Compra y la Solicitud de
Asistente Facturación, luego con los datos de estos documentos se procesa el picking en el
Administrativo
SIL y genera la Hoja de Picking.
Actividad 8.3: Entregar orden de picking y Solicitud de Facturación
Supervisor de Se imprime la Hoja de Picking junto con la Solicitud de Facturación y las engrapa
almacén
para entregársela al Auxiliar de Almacén y así proceda con la preparación del
pedido.
Actividad 8.4: Pickear y ubicar mercadería en zona de despacho
El Auxiliar de Almacén inicia la preparación del pedido dirigiéndose a la
Auxiliar de ubicación indicada en la Hoja de Picking según el código, la cantidad y lote
Almacén
solicitado. Luego procede a trasladar la mercadería a la Zona de Despacho.
Actividad 8.5: Emitir y preparar documentos para despacho
Asistente Con la Solicitud de Facturación y la orden de Compra el Asistente Administrativo
Administrativo
procede a ingresar los datos en un formato (archivo Excel) y luego se imprime la
guía y Factura.
Datos para emitir Guía de Remisión:

 Razón Social del cliente
 RUC
 Dirección de Partida
 Dirección de Entrega
 Fecha de Despacho
 Código
 Descripción
 Cantidad (en kilos)
 Motivo de traslado (Venta o muestra)
Datos para emitir Factura:
 Razón Social del cliente
 RUC
 Domicilio fiscal
 Fecha de emisión
 N° Orden de Compra
 N° Guía de Remisión
 Condición de Pago
 Cantidad a despachar (en kilos)
 Descripción
 Precio Unitario (en USD)
 Precio Total (en USD)
 Importe Total (en USD, incluye IGV)
Luego también se procede a imprimir el Certificado de Análisis de la

Mercadería a despachar, donde indica el Producto, su lote y fecha de
Elaboración.
Finalmente, teniendo la Orden de Compra, Guía de Remisión, Factura y

Certificado de Análisis impreso, se separa y se adjunta los documentos de la
siguiente manera:
Documentos para el cliente:

 Guía de Remisión (destinario y Sunat).
 Factura (Adquiriente o usuario y Sunat).
 Orden de Compra.
 Certificado de Análisis.
Documentos para área contable de COLORANDINO:

 Guía de Remisión (Remitente y Transportista).
 Factura (Factura Negociable, Emisor y Control Administrativo).
Documentos para Almacén (archivo):

 Guía de Remisión (Control Administrativo).
 Factura (Copia fotostática).
 Estos documentos se adjunta a la vez con la Hoja de picking y solicitud de
Facturación.
Nota: Esta separación se realiza con el fin de que el transportista entregue los
documentos correctos al Cliente final y cuando haya realizado el despacho
retorne los documentos (sellados por el cliente en señal de conformidad) que
corresponden al área contable de COLORANDINO.
Actividad 8.6: Asignar móvil para el despacho

El Asistente Administrativo coordina con el proveedor de transporte la móvil que
Asistente
Administrativo asignará para el despacho, considerando el volumen y peso total.
Actividad 8.7: Informar llegada de la móvil
El transportista al llegar a las instalaciones de AGUNSA Operador Logístico se
anuncia en la Garita de Vigilancia. El Personal de Seguridad debe asegurarse que
Personal de el transportista cuente con su SCTR vigente y EPP completo, luego comunica al
seguridad
Asistente Administrativo la llegada de la unidad móvil para que autorice el
ingreso.
Actividad 8.8: Autorizar el ingreso de la móvil
El Supervisor de almacén autoriza el ingreso de la unidad móvil e informa al
Supervisor de
almacén personal de seguridad que lo dirija a balanza.
Actividad 8.9: Registrar peso de ingreso en Balanza

El Transportista ingresa a Agunsa Operador Logístico y se dirige a la Zona de
Balanza para el pesaje de la unidad móvil. El Auxiliar de Balanza registra en el
Sistema de balanza los siguientes datos: Placa, cliente, peso, datos personales del
Auxiliar de
chofer y procede a confirmar el ingreso al almacén destino.
Balanza
Nota: Para mayor detalle sobre el proceso de pesaje revisar PR-OPL-AYD-BAL-
001 Registro de Peso.
Actividad 8.10: Dirigir a la móvil al almacén de COLORANDINO

El Auxiliar de Balanza indica al transporte donde queda el almacén de
Auxiliar de COLORANDINO, para que éste se dirija y estacione la móvil para proceder con el
Balanza
carguío de la mercadería.
Actividad 8.11: Verificar documentos Vs Físico y cargar mercadería

El Auxiliar de Almacén mantiene en su poder los siguientes documentos:
Auxiliar de
 Guía de Remisión (Control Administrativo)
Almacén y
Transportista  Factura (Copia fotostática)
 Solicitud de Facturación
 Hoja de Picking
Y entrega al transportista los siguientes documentos:
 1er juego de documentos (para cliente final)
- Guía de Remisión (Remitente y Transportista)
- Factura (Factura Negociable, Emisor y Control Administrativo)
- Orden de Compra
- Certificado de Análisis
 2do juego de documentos (para área contable de COLORANDINO):

- Guía de Remisión (Remitente y Transportista)
- Factura (Factura Negociable, Emisor y Control Administrativo)
El Auxiliar de Almacén y el transportista realizan el carguío y revisión de la

mercadería.
Una vez culminado la revisión y carguío, el transportista debe firmar los
documentos que mantiene en su poder el Auxiliar de Almacén (Control
administrativo de la Guía de remisión, Fotostática de la factura, Solicitud de
Facturación y Hoja de picking) como evidencia de haber recibido y cargado la
mercadería conforme a los documentos.
Actividad 8.12: Manejar Incidencias
El transportista y el auxiliar realizan la verificación de la mercadería a despachar
junto con los documentos de despacho (guías de remisión y factura), si existe
alguna observación (diferencia de cantidades, mercadería en mal estado, se pickeo
un producto por otro, etc.) el auxiliar de almacén procede a ir a la Actividad 8.4
Asistente
Administrativo para realizar el picking correcto, de estar todo conforme se continua con la
Actividad 8.13.
Nota: Toda mercadería a despachar debe ir limpia sin rastros de polvo.

Actividad 8.13: Emitir Hoja de Ruta y enviarlo vía email
El Asistente Administrativo registra en la FO-OPL-AYD-CLV-005 Planilla de
liquidación (Hoja de ruta) los datos del transporte, Clientes a atender, número de
guía y/o facturas a enviar, los destinos de entrega y firmas de los responsables.
Asistente
Administrativo
Posteriormente se formaliza vía e-mail los permisos de salida con Seguridad y el
seguimiento debido con la Aseguradora asignada a nuestra empresa
Actividad 8.14: Registrar peso de Salida en Balanza

El Auxiliar de Balanza ingresa al sistema de Balanza y registra el peso de salida
de la móvil generando el Ticket de Balanza y se entrega al Transportista la copia
de este ticket.
Auxiliar de
balanza
El Transportista a la salida del complejo entrega la copia del ticket de balanza al
personal de Vigilancia y se dirige al punto de entrega.
Actividad 8.15: Entregar mercadería para cliente destinado
Transportista El Transportista realiza los despachos a los clientes destinados, los cuales deberán
sellar y/o firmar (en señal de conformidad) los siguientes documentos:
 Guía de Remisión (Remitente y Transportista).

 Factura (Factura Negociable, Emisor y Control Administrativo).
Nota: El sello y/o firma de estos documentos son importantes para justificar el
servicio, y luego proceder a entregarlos al Área Contable de COLORANDINO.
Actividad 8.16: Entregar cargos con sello de Recepción y conformidad

Una vez culminado los despachos el transportista debe hacer entrega de los
documentos al Asistente Administrativo, este último los revisa y valida la
Transportista siguiente información:
 Las horas empleadas por cada punto de entrega
 Las guías y/o facturas con sello y/o firma de recepción.
Actividad 8.17: Confirmar picking en el Sistema y Actualizar Status de Operaciones

El Asistente Administrativo confirma los picking de despacho en el sistema SIL y
procede a actualizar el FO-OPL-AYD-CLV-006 Status de Operaciones para ser
enviado vía e-mail al Sectorista, Jefe de operaciones, Área Comercial y Contable
Asistente
Administrativo de COLORANDINO.
Nota: El FO-OPL-AYD-CLV-006 Status de Operaciones es enviado de Lunes

a Sábado al finalizar el día.
Actividad 8.18: Entregar documentos al Área Contable de COLORANDINO
El asistente administrativo mantiene en su poder como los siguientes documentos
y los archiva en su file correspondiente:
 Guía de Remisión (Control Administrativo)
 Copia fotostática de la Factura
 Solicitud de Facturación
 Hoja de Picking
Finalmente, el Área Contable de COLORANDINO envía todos los lunes y jueves
por la mañana a un motorizado para recoger todos los documentos de los
Asistente despachos realizados (guías de remisión y Facturas), el Asistente Administrativo
Administrativo
procede a entregárselos cuando este informa su llegada en Garita de Seguridad.
Nota: El Asistente Administrativo imprime 2 hojas de “Cargo de documentos”, en
estas hojas están consignados los números de las guías y facturas que el Asistente
Administrativo entrega al motorizado, este último lo valida, luego el Asistente
Administrativo y el motorizado firman las 2 hojas de Cargo en señal de haber sido
entregados (por parte del asistente) y recibidos (por parte del motorizado), por
último el asistente procede a entregar una hoja de cargo al motorizado y la otra
mantiene en su poder para archivarla.
Gráfico 10. Flujo grama de Despacho – Parte A: Cliente Colorandino
INICIO
Enviar vía email

‘Solicitud de
Facturación’ y Orden Ejecutivo Comercial de
- Solicitud de
de Compra. Facturación COLORANDINO
- Orden de Compra
Actividad 8.1
Procesar y generar el
picking en el sistema. Asistente
- Solicitud de
Facturación SIL Administrativo
Actividad 8.2 - Orden de Compra
Entregar orden de
picking y Solicitud de Supervisor de almacén
Facturación. - Solicitud de
Facturación
- Hoja de picking
Actividad 8.3
Pickear y ubicar
mercadería en zona
de despacho. Auxiliar de Almacén
Actividad 8.4
Emitir y preparar
documentos para
- Guía de Remisión Asistente Administrativo
despacho.
- Factura
- Orden de Compra
Actividad 8.5 - Certificado de Análisis
Asignar móvil para el

despacho Asistente Administrativo
Actividad 8.6
1
Gráfico 11. Flujo grama de Despacho – Parte B: Cliente Colorandino
Informar llegada de la
móvil. Personal de Seguridad
Actividad 8.7
Autorizar el ingreso de
la móvil. Supervisor de almacén
Actividad 8.8
Registrar peso de
ingreso en Balanza. Auxiliar de Balanza
INTEGRADO
Actividad 8.9
Dirigir la móvil al
almacén. Auxiliar de Balanza
Actividad 8.10
Verificar documentos
vs. Físico y cargar la - Guía de Remisión Auxiliar de Almacén y
- Factura Transportista
mercadería.
- Orden de Compra
- Certificado de Análisis
Actividad 8.11
No Manejar
¿Conforme? Incidencias 1 Auxiliar de Almacén
Actividad 8. 12
Sí
Emitir Hoja de Ruta y

enviarlo vía email.
Asistente Administrativo
Hoja de Ruta
Actividad 8.13
Registrar peso de
Salida en Balanza. Auxiliar de Balanza
INTEGRADO
Ticket de Balanza
Actividad 8.14
2
2
Entregar mercadería
para cliente destinado. Transportista
Actividad 8.15
Entregar cargos con

sello de recepción y
Transportista
conformidad. - Guía de Remisión
- Factura
Actividad 8.16
Confirmar picking en el
Sistema y Actualizar Asistente Administrativo
Status de Operaciones. - Status de SIL
Operaciones
Actividad 8.17
Entregar documentos al
Área contable de Asistente Administrativo
COLORANDINO - Guía de Remisión
- Factura
Actividad 8.18
FIN
1.1. COSTOS DE DESPACHO
Se identificaron los costos de despacho del período 2020, enero a octubre. (Tabla 5)
Tabla 5 Costos período 2020
Costo Ventas Tasa de
Transport Maquinari Mano
Mes Estiba Despacho Totales Costo x
e a de Obra
(S/.) (S/.) Trans.
2000154.0
Enero 6914.17 6406.26 4684.64 1736.45 19741.52 0 0.99%
1915880.6
Febrero 7744.50 7033.44 5067.52 1669.88 21515.34 8 1.12%
2682872.6
Marzo 7159.90 6414.98 4634.31 1805.05 20014.23 5 0.75%
2638911.1
Abril 8605.85 7725.32 5757.21 1978.49 24066.87 8 0.91%
2255285.8
Mayo 6951.32 6243.99 4662.27 1628.09 19485.67 8 0.86%
1930138.4
Junio 5812.36 5263.08 3851.20 1247.91 16174.56 2 0.84%
1811119.6
Julio 6885.75 6366.81 4577.71 1548.72 19378.98 3 1.07%
2649902.7
Agosto 7520.92 6810.85 5011.52 1643.93 20987.23 8 0.79%
Setiembr 2712973.6
e 7683.92 6995.16 5112.01 1858.44 21649.53 8 0.80%
Octubre 6739.37 6076.21 4371.71 1748.10 18935.39 1984841.7 0.95%
2
Se pudo determinar el porcentaje de participación de cada servicio asociado a los

despachos de productos, teniendo como principal costo el de transporte y el alquiler de
maquinaria. (Tabla 6)
Tabla 6. Costos consolidados

Mano de
Transporte Maquinaria Estiba
Obra
Promedio 7201.806 6533.61 4773.01 1686.506
% Participación 35.66% 32.35% 23.63% 8.35%
4.3.INDICADORES DE DISTRIBUCIÓN A CLIENTES
IMUDESA cuenta con una serie de indicadores de despacho, entre los que encontramos:
nivel de cumplimiento de despacho de mercadería, tasa de devolución de mercadería y
tasa por costo de transporte. (Tabla 7)
Tabla 7. Indicadores de Distribución
Objetivo Objetivo Frecuen

Forma de cálculo Indicador Meta
General Específico cia
Controlar la > 95%

Nro despachos % de
eficacia de los
entregados a despachos 90% < ó =
despachos Mensual
tiempo / Nro total entregados 95%
efectuados por el
de despachos a tiempo
operador logístico < 90%

Determin
ar el Monitorear y Monto de < 1%
nivel de controlar el mercadería % de
gestión porcentaje de las devuelta/ Total de mercadería 1% < ó = 2% Mensual
de devoluciones de mercadería devuelta
los clientes despachada > 2%
despacho

Monitorear y Costo del < 1%

% costo
controlar la tasa de transporte / Valor
del 1% < ó = 2% Mensual
los costos de de las ventas
transporte
transporte totales > 2%
a. Nivel de cumplimiento de despacho de mercadería
Se Nivel de cumplimiento de despacho (%)

observa
99.48%
que el 96.77%
97.53%
95.94% 95.57% 95.13% 96.07% 95.74%
95%
93.23%
92.23%
90%
Cumplimiento Límite ideal Límite crítico

indicador del nivel de cumplimiento de los despachos de mercadería, se encuentra
dentro de un promedio medio con un 95% de eficacia, deduciendo que, con ayuda de
la mejora de los procedimientos de trabajo y la política de inventario, se puede lograr
un alto rango de desempeño, mejorando así la distribución.
b. Tasa de devolución de mercadería
Se Tasa de devolución de mercadería (%)

observa
el 2%
indicador
de la tasa 1% 0.94% 0.97%
0.77%
0.65%
de 0.45% 0.43% 0.46%
0.55%
0.38%
0.23%

devolución de mercadería, en donde se encuentra dentro de un promedio de 0,5, lo
cual representa un rango bueno, pero que se puede mejorar con ayuda de una
propuesta de mejora de los procedimientos de trabajo y la política de inventario. Se
espera alcanzar un alto rango excelente por mes a lo que conlleve a mejorar
distribución.
c. Tasa por costo de transporte
Tasa por costo de transporte(%)
2%
1.12% 1.07%
0.99% 0.91% 0.95%
1% 0.75%
0.86% 0.84% 0.79% 0.80%
Se observa el indicador de la tasa por el costo del transporte, la cual se encuentra

dentro de un promedio 0,9% de eficiencia en el costo de transporte, deduciendo que
se encuentra en un rango de desempeño bueno. Con la implementación de mejoras en
los procedimientos de trabajo y la política de inventario, logremos alcanzar un alto
rango de desempeño mejorando la distribución.
5. GESTIÓN DE COMPRAS
5.1.MATRIZ DE KRALJIC
La matriz de cartera de Kraljic se utiliza para clasificar los artículos comprados en dos
dimensiones; el impacto de la compra en los beneficios y la complejidad del mercado de
suministro (riesgo de suministro). El impacto en las ganancias se define en términos del
volumen comprado, el porcentaje del costo total de compras y el impacto en la calidad
del producto o la estrategia competitiva. El riesgo de suministro se evalúa en términos
de disponibilidad, número de proveedores, demanda competitiva de otros por el artículo
suministrado, oportunidades de hacer o comprar, riesgos de almacenamiento y
posibilidades de sustitución (alternativas). Esta clasificación categoriza los productos
en: estratégicos, cuellos de botella, apalancamiento y no críticos, los que sientan las
bases de la estrategia de compras. (Lee, 2010, p. 6662)
Si bien la identificación de los productos en los cuadrantes es realizada de forma directa

cuando se trata de insumos de producción, hemos revisado la forma de gestión de la
empresa IMUDESA y analizados casos de otros sectores de servicios. Gómez (2012)
desarrolló una clasificación de proveedores aplicados en el servicio logístico mediante
la de Matriz Kraljic (Gráfico 12) Su enfoque en el desarrollo de servicio, nos ha servido
de base para definir la categorización más apropiada de los servicios y materiales que
son necesarios para poder brindar el servicio logístico.
Gráfico 12.
Modelo de Matriz Kraljic en una empresa de servicios
Fuente: Tomado de Sistema de gestión integral de proveedores para el

desarrollo de la industria marítima en Colombia. Caso Cotecmar, por Gómez,
2012.
De esta manera y considerando el tipo de servicio brindado por IMUDESA hemos

realizado la siguiente categorización:
a. Productos apalancados:
Estos productos son de gran impacto pero de baja complejidad la estrategia para el
suministro es buscar oportunidades para reducir los costos, podría ser mediante la
centralización de proveedores es decir reduciendo el número de ofertantes y productos
y asignar las compras a aquellos proveedores que muestren ofertas competitivas y
asegurar su abastecimiento a través de licitaciones, subastas inversas acuerdos marco o
pedidos abiertos de abastecimiento. (Castillo, 2019)
Para el tipo de negocio de IMUDESA aquí podemos ubicar a los de pallets, racks, y
equipos pequeños necesarios para la maniobra de los productos del cliente. Los costos
asociados a estos materiales, tanto la venta unitaria como el servicio de instalación, de
alguna forma ya son establecidos por el mercado. Por ello se pueden realizar
licitaciones en las que se puedan seleccionar las mejores propuestas técnicas
comerciales y así optimizar los costos asociados. (Gráfico 13)
b. Productos estratégicos
Llamamos así a los productos cruciales para la empresa, son los más importantes
dentro del proceso de desarrollo del servicio logístico, se caracterizan por ser de alta
complejidad y riesgo en el suministro debido a la cantidad limitada de proveedores o
por una entrega compleja.
En una entrevista a los seis principales Gerentes Generales de los Operadores
Logísticos más grandes de Colombia, se indicó que en su mayoría, la relación entre los
vehículos propios y los subcontratados suele ser de 30/70 por ciento, esto sugiere
tener cuidado con la contratación o alquiler de vehículos de transporte. Si bien
IMUDESA viene aplicando una estrategia de subcontratación de los medios de
transporte con el fin de reducir el riesgo de capacidad ociosa, pues se la transfiere a los
contratistas. También existe una alta probabilidad de mantener la fidelidad de los
contratistas, dado que éstos pueden ser contratados en cualquier momento por otros
grandes intermediarios de carga.
La subcontratación de vehículos en los operadores logísticos es muy estratégico

pero con grandes ineficiencias, que van desde altos costos de transporte,
kilómetros recorridos de carga muerta –camión vacío-, espera improductiva y
falta de una masa crítica de la red. Es por esa razón que se recomienda
implementar una estrategia más acertada donde los proveedores sean vistos
como asociados estratégicos. (Balza, 2018, p. 292)
Considerando el tipo de cuadrante en el que se encuentra, IMUDESA podría manejar
alianzas con este tipo de proveedores de tal forma que no tenga inconvenientes de
tener una alta disponibilidad de servicio.
Adicionalmente, mencionamos una particularidad en la estructura del servicio y forma

de gestión, IMUDESA terceriza el equipo de operadores que se encarga de hacer las
tareas de estibar y desestibar la carga, a los que llama cuadrillas. Durante la etapa de
recojo de información se nos indicó que actualmente solo cuentan con una empresa
proveedora de esta tipo de servicios, aspecto que a veces no les traído buenos
resultados porque la disponibilidad no es inmediata. Al ubicarla en ese cuadrante de
productos estratégicos, también podríamos recomendar ampliar los proveedores, crear
alianzas etc. todo ello con el fin de reducir el riesgo de dependencia única.
a. Productos No Críticos o Rutinarios
Estos productos son fáciles de comprar y que tienen un impacto bajo sobre los
resultados financieros por lo que se tiene un bajo nivel de interdependencia. Para este
grupo de materiales se debe trabajar una estrategia de búsqueda de mercados fáciles,
simplificar los procesos administrativos, estandarización y reducción de referencias,
concentrar los proveedores en un grupo reducido para agilizar los sistemas de
contratación y compras es decir reducir el tiempo y dinero gastado en ello para
conseguir un abastecimiento eficiente.
Para este caso podríamos hablar de los apiladores eléctricos, los montacargas,
necesarios para la manipulación y traslado de materiales. El mercado ofrece un alto
grado de opciones para elegirlos, por lo tanto los procedimientos de contratación
deberían ser sencillos. Actualmente IMUDESA realiza un procedimiento de
homologación a los proveedores que brindan los servicios de alquiler de este tipo de
materiales.
b. Productos Cuellos de Botella
En este cuadrante se ubican los materiales que solo pueden ser adquiridos por un
grupo reducido de proveedores y que tienen un impacto bajo a los resultados
financieros de la organización.
En algunas actividades de IMUDESA se cuentan con soluciones tecnológicos
(hardware y software) implementadas con la intención de agilizar los procesos, sin
embargo, son especializados y no se cuenta con muchas opciones en el mercado.
Gráfico 13.
Matriz Kraljic - IMUDESA
Las estrategias aplicadas para cada tipo de servicio las describimos en la Tabla 8
Tabla 8
Estrategias según clasificación Kraljic
MATRIZ
ESTRATEGIA DE
N° SECTOR PRODUCTO DE
COMPRAS
KRALJIC
Mantenimiento Licitaciones / Pedidos
1 Palls, racks, anaqueles Palanca
Industrial abiertos
Servicio Servicio de Transporte de

2 Estratégicos Alianza Estratégica
Especializado Carga
Servicio
3 Cuadrillas de carga Estratégicos Alianza Estratégica
Especializado
Mantenimiento Apiladores eléctricos, Orden de Compra

4 No Críticos
Industrial montacargas Abierta
Cuellos de Contrato asegurando

5 Tecnología Soluciones Tecnológicas
Botella servicios y atención
Fuente: Elaboración propia.
5.2.PROCESO DE COMPRA
IMUDESA es una empresa que brinda servicios logísticos, por ello, las compras que
realiza están más asociadas a las modalidades de contratación para los diferentes
proveedores que dan soporte a las operaciones. Frente a ello, hemos realizado el
análisis del procedimiento de contratación de los proveedores que brindan el servicio
de alquiler de transporte de carga, un tipo de producto estratégico según la Matriz
Kraljic realizada líneas arriba.
5.3.PROCEDIMIENTO DE CONTRATACIÓN
La empresa IMUDESA no cuenta actualmente con un procedimiento documentado de

compra, por ello, hemos recogido información de uno de sus sectoristas y hemos
podido identificar las actividades que actualmente se realizan, específicamente para
cuando se contratan servicios de transporte de carga. (Tabla 14)
Tabla 14. Procedimiento actual de contratación de servicios de transporte de carga
PROCEDIMIENTO DE CONTRATACIÓN DE SERVICIO DE TRANSPORTE DE

CARGA
1. OBJETIVO: Definir las actividades necesarias para realizar una adecuada selección y
contratación de proveedores que brindan servicios de transporte de carga.
2. ALCANCE: A todas las contrataciones de proveedores que brindan el servicio de alquiler
de transporte de carga
N° Etapa Responsable Actividad

1.1. Identifica la necesidad de contratar servicios
DEFINIR de alquiler de monta carga y operador.
1. Sectorista
CONTRATACIÓ 1.2. Define las características del servicio a
N alquilar, así como las horas necesarias de servicio.
2.1. Revisa la Base de Datos de Proveedores
actualizado por el Equipo de Compras (Intranet)
BÚSQUEDA DE e identifica proveedor.
PROVEEDORES 2.2. ¿Encontró proveedores?

Sí, pasa a
No, pasa a
2. Sectorista
2.3. Inicia búsqueda de proveedores en la web,
recomendaciones, etc.
2.4. Solicita a proveedor que participe proceso de
homologación
2.5. Contacta a proveedores, envía información sobre
requerimientos de contratación.
3 Proveedores 3.1. Elabora cotización de servicio y envía
EVALUACIÓN
DE Sectorista 3.2. Revisa propuestas técnicas y comerciales
COTIZACIONES ¿Aprueba?
Sí, pasa a
No, pasa a
CONTRATAR 4.1. Genera ORDEN DE SERVICIO con todas las
Sectorista
PROVEEDOR condiciones, horarios, etc.
NOTA 1: En caso se trate de un proveedor nuevo,
4
deberá comunicar al área de compras.
4.2. Proveedor recibe OS y confirma inicio de
Proveedores
servicio.
5.3.1. ANÁLISIS REALIZADO
Sin embargo, uno de los factores de éxito del servicio que brinda la empresa se
sustenta en: Confiabilidad en el servicio, cumplimiento de los tiempos de entrega,
oportunidad del servicio, seguridad proactiva, monitoreo e información en línea y
claro está el costo competitivo. Por ello, es importante, conocer a detalle el nivel de
alcance del servicio a fin de tener clara la responsabilidad del proveedor que transporta
la carga, el estado de la unidad distribución, en ruta de transporte, los cuidados y
resguardo mínimos y específicos de los productos, la cobertura geográfica de la
logística de distribución, tiempos de cobertura o tránsito de la distribución,
trazabilidad de pedidos, cantidad de reintentos de entrega y criterios, servicio de
transporte de urgencia o excepcional, entre otros, pues esos son aspectos valorados por
los clientes. (Logistec, 2018)
Por ello, si bien consideramos que se trata de un producto estratégico, y que deben
adoptarse ciertas estrategias, tales como alianzas estratégicas, es importante aplicar
criterios de selección adecuados que valoricen los componentes técnicos y
administrativos de la competencia y oferta brindada por el proveedor, Por esta razón
proponemos el siguiente modelo de evaluación de propuestas.
Gráfico 15. Propuesta para procedimiento de contratación de servicios
P ROCEDIMIENTO P ARA LA CO NTRATACIÓ N DE SERVICIO S

SOLICITANTE SECTORISTA Asist e n te d e Co m p ra P ro ve e d o re s
In ic io
Id e n t ifica el t ip o d e
Id e n t ifica
e stra t e g ia a ap lica r a l
req u e rim ie nt o y
p rod uc t o (Mat riz d e
com un ic a
Kra ljic)
P rep a ra in form a ción

NO ¿Con form e ? SÍ d e la co n t ra t a ción a
rea liz a r
De fin e c rit erios ,

m o n t os y m od a lid a d
d e c on t ra t ac ión y
crit e rios d e se lec c ión
(Ta b la s 2 –ĺ5)
Se le c cio na Ela b ora y e n vía

p rovee d ores d e BD. p rop ue st a
P ro vee d o res com ercial (t é cn ica
h om o log a d os y eco no m ica )
Em it e Ord e n d e
Neg o cia acu e rd o s y
Com p ra a
a just e s d e p ro p ue st a
P rovee d or
d e p rove ed o r
g a n ad or
Con firm a rece p ció n
d e OS
Act u aliza com p ra

e n sist e m a
Fin
Fa se

5.4. INDICADOR DE COMPRAS
Para definir los indicadores de compra fue primero definir los objetivos generales y
específicos relacionados, pues solo así podemos darle sentido a la medición. Para este
caso, nos orientamos a medir el desempeño tanto a la gestión de compra como al
desempeño del proveedor, en ese sentido, definimos 04 indicadores de compra. (Tabla 9
y 10).
Tabla 9. Indicadores de compra propuestos.

Incrementar Proveedores Porcentaje de > 92%
el número de Homologados/ Proveedores 85% < ó
Trimestral
proveedores Total de Homologados antes = 92%
homologados Proveedores de la compra < 85%

Proveedores
> 90%
Trabajar con que obtuvieron % de Proveedores
1. 80% < ó
proveedores desempeño que obtuvieron un
Determinar = 90%
con alto nivel sobresaliente/ resultado de Semestral
el nivel de de Total de evaluación
gestión de desempeño proveedores sobresaliente < 80%
los evaluados
proveedores
contratados Servicios
> 95%
Incrementar contratados
la entregados 80% < ó
% de Servicios
conformidad según = 95%
conformes Mensual
de los requerimientos/
(plazo/técnicamente)
servicios Total de
< 80%
contratados Servicios
contratados

Tabla 10. Indicadores de compra propuestos.

N° de compras > 85%
realizadas Porcentaje de
2. Mejorar el Realizar 75% < ó =
dentro del plazo Compras
proceso de compras en 85%
establecido (10 realizadas Mensual
gestión de plazos
días)/ Total de oportunamente
compras oportunos < 75%
compras (10 días)
realizadas
6. SISTEMA DE INVENTARIOS
6.1.COSTOS DE COMPRAR Y ALMACENAR
IMUDESA brinda servicio de almacenamiento de productos de clientes, las

contrataciones que realiza están asociadas a los servicios que contrata para poder
poner en marcha el servicio. Por ello, hemos identificado los costos que se generan
en toda la etapa del servicio los cuales van desde:
- Gestión de pedido de traslado de productos/materiales del cliente a la empresa

- Ingreso y registro del pedido en almacén
- Custodia y almacenamiento de productos
- Distribución de productos
Es así que hemos identificado los siguientes costos asociados al desarrollo del
servicio. Tabla 11.
Tabla 11. Costos de Inventario
COSTOS LOGÍSTICOS 2019 2020

Costo de transporte de bienes del cliente a almacén
Costo de transporte de bienes a empresa S/. 55,000.00 S/. 62,000.00
Costos de recepción de bienes de puntos indicados por
clientes S/. 23,450.00 S/. 26,800.00
Costos de transporte en devoluciones S/. 12,800.00 S/. 13,780.00
Costos extra de entrega en pedidos atrasados S/. 7,800.00 S/. 6,200.00
Costo de mantener inventario
Costo de almacenamiento S/. 7,800.00 S/. 9,200.00
Costo de manipulación de materiales S/. 18,400.00 S/. 21,000.00
Costo de inventario de obsoletos S/. 5,200.00 S/. 6,300.00
Costo de procesamiento de pedidos
Costo de procesamiento de pedido de recojo S/. 19,000.00 S/. 23,000.00

Costo de procesamiento para distribución de productos
almacenados S/. 2,600.00 S/. 3,500.00
Costo de procesamiento de pedidos atrasados S/. 3,600.00 S/. 4,100.00
Costo de administración y gastos generales
Costo por depreciación de espacio S/. 9,200.00 S/. 10,000.00
S/. 164,850.00 S/. 185,880.00
6.1.1. CLASIFICACIÓN DE LOS TIPOS DE CLIENTES
Cueto (2012) plantea el método ABC como una herramienta que nos permite
clasificar los inventarios por su uso-valor. El uso-valor se refiere al número de
unidades de un surtido específico mensual o anual, multiplicado por su costo unitario
o precio de venta según sea el caso. O sea, se refiere al valor de las entradas o salidas
del inventario, según sea el punto de vista que se utilice.
Donde
 Artículos A: Es el 20% de los Artículos que representan el 80% del uso-valor.
 Artículos B: Es el 30% de los artículos que representan el 15% del uso-valor.
 Artículos C: Es el 50% de los artículos que representan el 5% del uso-valor.
Por la naturaleza de las operaciones de IMUDESA, realizamos la identificación de la

lista de clientes e identificamos el % porcentaje de almacén que vienen usando, con ello
podemos identificar el 20% de clientes que utilizan el 80% del servicio de
almacenamiento, sea porque sus productos se mantienen en rack, pallets o piso. (Tabla
12)
Tabla 12. Datos para costeo ABC.
TOTAL
OCUPADO
CLIENTES S/. Total anual
(Unidades de
artículos)
ERICSSON 640 S/. 115,200.00
JHONSON CONTROL 336 S/. 60,480.00
CERUTI FABRICAS DE ENVASES 175 S/. 31,500.00
P&E 111 S/. 19,980.00
KBM 109 S/. 19,620.00
AGRO GESTIÓN 92 S/. 16,560.00
PROMOSUR 85 S/. 15,300.00
CARGO WORLD 80 S/. 14,400.00
DRESDEN 65 S/. 11,700.00
G&G TEX 45 S/. 8,100.00
SISTEMA DE PROTECCIÓN 43 S/. 7,740.00
WINNERS 39 S/. 7,020.00
SANTA LUCIA 32 S/. 5,760.00
CORSUN 30 S/. 5,400.00
SESLIN 29 S/. 5,220.00
WILLY BUSCH 27 S/. 4,860.00
WILLY BUSCH 27 S/. 4,860.00
SESLIN 23 S/. 4,140.00
MEGA PRODUCTS 12 S/. 2,160.00
Considerando que el flujo de ventas está relacionado con la capacidad de
almacenamiento, entonces realizamos el gráfico Pareto para determinar los conteos
necesarios según tipo de cliente, A, B o C. (Gráfico 9)
Gráfico 9. Método ABC para clientes
2000 100.00%
90.00%
1750
80.00%
1500
70.00%
1250 60.00%
1000 50.00%
40.00%
750 640
30.00%
500
336 20.00%
250 175 10.00%
111 109 92 85 80 65
45 43 39 32 30 29 27 27 23 12
0 0.00%
N L S E N R D N X N S A N N N S
SO RO SE P& BM IÓ SU RL DE TE IÓ ER CI SU LI SCH SCH LI CT
S T A K ST O O S G C N U R E S U U E S U
RIC ON NV E OM W RE & EC IN A L CO S Y B Y B S OD
E G O D G O T W T
E C E R L L PR
O
N D RO P RG PR SAN IL IL A
S G A W W
NS A A C DE EG
O RIC A M
JH B M
I FA STE
UT SI
R
CE
Frecuencias %Acumulado 80-20
6.2.MODELO DE INVENTARIO CICLICO APLICADO

ACTUALMENTE
Como mostramos en el apartado anterior, con la aplicación del método ABC se

pueden determinar la categoría de cliente, puesto que, considerando el nivel de
ocupación del almacén, se puede identificar su contribución al flujo de ventas.
Este enfoque es utilizado actualmente para cada cliente, ya que se categorizan sus
productos y materiales almacenados bajo el método ABC. Esto permite tomar las
siguientes decisiones:
A: Inventario semanal – 3 veces de conteo

B: Inventario semanal – 2 veces de conteo
C: Inventario semanal - 1 vez
A continuación mostramos el formato utilizado para los conteos según tipo de producto
por cliente. (Gráfico 10)
Gráfico 10. Formato de conteo para productos ABC por cliente
6.2.1. PROPUESTA DE CONTEO PARA INVENTARIO CÍCLICO
Olivos (2013) indica que no existe una no existe una regla para definir la frecuencia de
conteo de cada artículo, esto se hace teniendo en cuenta el tiempo que le toma al
encargado del inventario realizar el conteo en un día. Sin embargo luego de hacer un
ensayo y error, propone la siguiente frecuencia “Para el caso en cuestión, la frecuencia
recomendada para los artículos clase A es 12; para los artículos clase B es 2; y para los
artículos clase C es 4.” (Olivos, 2013)
Siguiendo con la Propuesta de Olivos (2013), se procede a realizar el total de conteos
por clasificación ABC. (Tabla 13)
Tabla 13. Clasificación ABC
METODO Artículo
Conteo Total
ABC s
CLASE A 1371 12 16452
CLASE B 410 2 820
CLASE A 219 4 876
Luego se debe dividir el número total de conteos por el número de días de conteo; como
el ciclo dura un año, el número de días de conteo debe ser 200; esto teniendo como base
50 semanas al año; cada semana con cuatro días hábiles para realizar la actividad.
Tabla 14. Total de conteos por clasificación ABC

Conteo
Total de
CLASIFICACIO s %
Conteos
N anuale Conteos
anuales
s
CLASE A 16452 10800 1.523
CLASE B 820 10800 0.076
CLASE A 876 10800 0.081
Tabla 15. Número de artículos a contar diariamente

# de
Total
artículos a
CLASIFICACIO de %
contar
N conteos Conteos
diariamen
diarios
te
CLASE A 54 1.52333 82.26
CLASE B 54 0.07593 4.1
CLASE A 54 0.08111 4.38
De esta manera optimizamos la cantidad e conteo pues más de la frecuencia

para contar nos centramos en los tipos de artículos y la cantidad diaria a contar.
6.3. INDICADORES
A continuación de plantean indicadores que nos permiten identificar el estado de

cumplimiento en la gestión de inventarios. (Tabla 16)
Tabla 16. Indicadores de inventarios

Número de < 8%
Exactitud en conteos Porcentaje de
el conteo de errados/ Total conteos 8% < 10% Trimestral
inventarios de conteos inexactos
Mejorar la realizados*100 > 10%
utilización de

la capacidad
de almacén Número de < 10%
% de espacios
Identificación espacios sin
con 10% <
de zonas de identificación/ Semestral
identificación 13%
almacén Total de
ineficaz
espacios > 13%
El indicador relacionado al conteo puede ser reemplazado por el cumplimiento de la

cantidad de artículos planificados a contar, luego de haber presentado una nueva
propuesta de conteo.
7. CUADRO DE INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA
Para elaborar los indicadores de logística tomamos en cuenta las cuatro perspectivas
estratégicas definidas en la metodología del Balance Score Card, en la cual existe una
relación causa efecto que permite lograr resultados como consecuencia de haber logrado
otros objetivos.
7.1.ÁRBOL DE INDICADORES
Tabla 17. Objetivos según perspectivas BSC

PERSPECTIV
A OBJETIVOS GENERALES
F1 Incrementar los servicios de almacenamiento

Financiera F2 Reducir los costos generador por servicios ineficaces
F3 Incrementar la facturación anual
C1 Fidelizar a los clientes

Clientes
C2 Elevar el nivel de satisfacción de los clientes
P1 Mejorar la capacidad de almacenamiento

Fortalecimiento de la productividad de los procesos
Procesos P2 operacionales
P3 Mejorar los procesos de gestión con proveedores
P4 Elevar el servicio de almacenamiento y entrega de productos

A
1 Elevar la competencia del personal
A Contar con sistemas de información
Aprendizaje
2 tecnologicos
A
3 Consolidar la cultura organizacional
Posteriormente definimos los indicadores asociados a cada objetivo.
Tabla 18. Objetivos e indicadores alineados con BSC
OBJETIVOS
PERSPECTIVA INDICADOR META
GENERALES
Ampliar la participación en
Porcentaje de productos
F1 la cartera de productos de 25%
nuevos en la cuota de ventas
los clientes
Reducir los costos
Financiera F2 generador por servicios % de la Utilidad Bruta 12%
ineficaces
% de Volumen de
Incrementar la facturación
F3 facturación incrementado < 15%
anual
versus el año anterior
PERSPECTIV OBJETIVOS
INDICADOR META
A GENERALES
% de Clientes que
C1 Fidelizar a los clientes permanecen con el servicio 75%
Clientes por más de 10 años
Elevar el nivel de
C2 % de satisfacción de clientes 85%
satisfacción de los clientes
INDICADOR META
A GENERALES
% de conteos de inventarios
Mejorar la capacidad de
P1 ejecutados según 90%
almacenamiento
planificación
Fortalecimiento de la
% de entregas realizadas
P2 productividad de los 92%
dentro del TC
Procesos procesos operacionales
Mejorar los procesos de % de proveedores con
P3 91%
gestión con proveedores entregas conformes
Elevar el servicio de
% de errores en entregas de
P4 almacenamiento y entrega 5%
productos
de productos
INDICADOR META
A GENERALES
Elevar la competencia del % de personal con
A1 82%
personal desempeño alto
Número de sistemas
Contar con sistemas de
A2 tecnológicos implementados 2
Aprendizaje información tecnológicos
en el año
% Actividades de cultura
Consolidar la cultura organizacional
A3 75%
organizacional implementadas según
planificación
8. SOLUCIÓN INTEGRAL A DOS ÁREAS EVALUADAS
8.1.PROPUESTA 1: IMPLEMENTACIÓN DE CRITERIOS DE

EVALUACION PARA EL PROCEDIMIENTO DE
SELECCIÓN DE PROVEEDORES
CASO: Cliente JHONSON CONTROL solicita recojo de mercancías de 80

toneladas de Cañete hasta el Callao.
Los pasos que proponemos aplicar para la selección de la mejor propuesta son los
siguientes
a. DEFINIR LAS VARIABLES, CRITERIOS DE VALORIZACIÓN Y

PONDERACIÓN RESPECTIVA.
Se determinan ponderaciones para los dos tipos de propuestas: Técnicas 0.6 y para
la económica 0.4. (Tabla 19)
Tabla 19. Criterios y ponderaciones definidas.

Tipos de Puntaje Puntaje
Factor a
propuestas asignad Ponderación Variables Puntaje mínimo
evaluar
a valorizar o aceptable
Hasta 20 Tn. 20
Capacidad de
20 Tn° < 35 Tn. 40
contendedores
Mayor a 35 Tn 60
En 21 < = a más 5
a. Nivel de En 11 < = 20 días 10
Propuesta 100 0.6 Disponibilidad En 8 < = 10 días 30 65
Técnica < = 7 días 60
No tiene 5
Aplicación GPS 15
Tecnológica GPS + Reporte
25
automático
b. 100 0.4
Propuesta
Económica
b. RECEPCIONAR COTIZACIONES COMERCIALES E IDENTIFICAR

PROPUESTAS SEGÚN CADA CRITERIO.
Una vez que se recibieron propuestas de al menos 03 proveedores, se realiza la

revisión de sus cotizaciones y se identifica la escala de factores que le aplica. (Tabla
20)
Tabla 20.Cotizaciones presentadas versus factores de valorización.
Información de las Propuestas Recibidas

Factores
Proveedor A Proveedor B Proveedor C
Capacidad de
Hasta 20 Tn. Mayor a 35 Tn 20 Tn° < 35 Tn.
contendedores
TÉCNICOS
Nivel de
En 11 < = 20 días En 8 < = 10 días En 21 < = a más
Disponibilidad
Aplicación GPS + Reporte

No tiene GPS
Tecnológica automático
ECONOMIC
OS
PRECIO POR S/. S/. S/.

SERVICIO 2,300.00 3,000.00 2,800.00

c. VALORACIÓN Y PUNTAJES SEGÚN ESCALA
Luego de identificar las propuestas de los proveedores y alinearla con los criterios y
valores establecidos, realizamos el cálculo respectivo para identificar, primero, aquellos
proveedores que obtienen el puntaje mínimo para continuar con la selección.
En este caso, identificamos que el Proveedor A, no llegó al puntaje mínimo por lo que
es descartado. (Tabla 21)
Tabla 21. Puntaje Técnico a proveedores A, B y C.
Puntaje Técnico
Proveedor A Proveedor B Proveedor C

20 60 40
30 10 60
5 5 25
55 75 125
DESCARTADO

PROVEEDOR A
No llegó al puntaje

mínimo
Luego de identificar al proveedor descartado, continuamos con la asignación del puntaje

por propuestas económicas, y obtuvimos los siguientes resultados. Tabla 22
Tabla 22.
Proveedor B Proveedor C
Precio S/. 3,000.00 S/. 2,800.00
Puntaje Económico (Pi)* 93.33 100.00
Pi = (Om/ Oi) PMPE
d. CALCULO DE PUNTAJE FINAL - SELECCIÓN DE PROVEEDOR
Finalmente, realizamos el cálculo considerando las ponderaciones técnicas y

económicas que nos permiten seleccionar al proveedor más idóneo. En este caso, el
proveedor C. (Tabla 23)
Tabla 23. Cálculo final
Proveedor B Proveedor C
Igual a: Ponderación Económica 0.6 * Puntaje Económico + Ponderación

técnica 0.4 + Puntaje Técnico
PUNTAJE
82.33 115
TOTAL
Seleccionamos al proveedor C
RESULTADOS: Con la aplicación de estos criterios mejoramos la eficacia del proceso

de selección de proveedores y hacemos posible la implementación de las estrategias de
compra o contratación.
8.2. PROPUESTA 2: IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA

RFID EN EL ALMACÉN
RFID, es un pequeño dispositivo de transmisión puede codificar y leer elementos
mediante etiquetas inalámbricas. Este componente toma como base la tecnología por
radiofrecuencia la cual se soporta en dispositivos microchip y permite acceder a la
información a través de diferentes bases de datos distribuidas. Los sistemas RFID
ofrecen esquemas de alta seguridad en cuanto a la posible vulneración, alteración y
clonación de los tags pero que también generan dudas en términos de manejo y acceso
a la información. (Tabla 24)

Tabla 24. Componentes de RFID
Imagen Descripción del componente

Tag o Etiqueta: Incorpora una antena y
un microchip con memoria que puede
ser leído a distancia. Se clasifican en
tres gamas, pueden ser frecuencia baja,
media y alta
Antena: Cada sistema RFID incluye

como mínimo una antena para transmitir
o recibir las señales de radiofrecuencia.
La cantidad dependerá del tipo de
transmisión y la velocidad que se
necesita.
Lector de RFID: También se le llama

transductor, consiste en un módulo
basado en lógica reconfigurable, el cual
direcciona al transceptor para transmitir
señales del RF. Decodifica la
identificación del transpondedor y la
transmite con el tipo de paso del
participante a un Asistente Digital
Personal.
Computador: es el encargado de tener

la configuración de la red punto a punto
del sistema RFID, recibe los datos del
transductor o lector y, a su vez, contiene
la base de datos con toda la información
de la mercancía u objetos.
Tomado de Tecnología RFID al servicio de la logística, por Medrano, A. (2016)
Recomendamos seguir los pasos para asegurar una implementación exitosa de RFID y
esta incluye los siguientes:
 Evaluación: Como hemos visto líneas arriba, actualmente el sistema de
inventario cíclico podría tener una nueva forma de definir las cantidades a
contar.
 Análisis: Aquí definimos la prioridad y los artículos que conforman el A, B, C

de los clientes.
 Alcance: La etapa de determinación del alcance es generalmente la tercera
etapa del proceso de implementación. Considerando el volumen de artículos
definimos el alcance.
 Diseño: En esta fase, diseñamos y definimos el hardware, software y servicios
junto con las etiquetas RFID.
 Comprobación: Dentro de las pruebas, es importante aislar las variables del
sistema en general tales como la impresión, exposición, el rango de la antena.
Una vez que se haya comprobado y pasan las pruebas iniciales se puede
preparar para realizar pruebas de todo el área a implementar.
 Piloto: Una vez que las pruebas iniciales hayan finalizado se ejecuta una prueba
piloto ya que permite la modificación del sistema antes de la implementación
de la solución final. Si se detectan problemas durante la fase piloto la solución
podría volver atrás a la etapa de diseño para hacer los ajustes necesarios. Si la
fase piloto luce bien desde el principio, entonces la integración pueden avanzar
al paso siguiente.
 Implementación: La implementación es el total lanzamiento de la solución
RFID. Para este momento, la solución debe haber pasado todos los requisitos y
calificaciones tanto en la fase inicial de pruebas como en el programa piloto.
Este paso no sólo incluye la implementación física de la solución, sino también
la capacitación del personal. Este paso puede tomar tiempo, especialmente a
medida que los empleados se acostumbran al nuevo flujo de trabajo.
 Retrospectiva: La retrospectiva es un importante, pero a menudo descuidado
aspecto de cualquier proyecto de solución RFID. Es crítico tomar los datos
adquiridos durante el proceso y revisarlos para determinar si el proyecto sufrió

desproporción en el alcance, revisar los obstáculos encontrados durante el
proceso y medir el éxito general del proyecto.
- Limitaciones del RFID
A pesar de ser un sistema de almacenamiento potente y muy recomendado a
nivel logístico, debemos tener claro que existen un conjunto de limitaciones
que hacen que diseñar un sistema RFID no cumpla con las necesidades del
almacén con un nivel de eficiencia óptima, sin embargo, se puede adaptar para
lograr que así sea.
o Interferencia de lectores: Los lectores RFID puede generar interferencia
entre si al ser instalados de manera incorrecta. Este tipo de problemas
deben ser considerados a la hora de realizar la definición y plan de
implementación para asegurar una instalación óptima. Por lo tanto, la
aplicación (software) utilizada deberá de contar con un mecanismo que
permita filtrar para detectar y eliminar lecturas duplicadas de etiquetas
RFID. Es cuestión de que nuevas tecnologías sean creadas para
solucionar este problema
o Cantidad de lectura de etiquetas: Se calcula que conforme esta
tecnología siga siendo desarrollada y más fabricantes emerjan, el
número de etiquetas que un lector pueda identificar (>1.100
etiquetas/segundo dependiendo del fabricante) por unidad de tiempo no
sea limitado. Para que un lector alcance el número limitante, éste tiene
que obtener múltiples respuestas de las etiquetas escaneadas por
segundo, por lo que respuestas repetidas por parte de las etiquetas son
necesarias para que un lector puede determinar que los datos sean
univoca. Mejoras en lectura serán implementadas, pero siempre existirá

un número de etiquetas que podrán ser leídas por unidad de tiempo
(Connaughton & Wildeman, 2008).
o Capacidad de potencia de ondas emitidas: La energía que transmiten los
lectores depende de la potencia del transmisor del mismo, el cual está
regulado en varios países del mundo (Banks, Hanny, Pachano, &
Thompson, 2007):
Por ejemplo, un lector puede fallar al leer algunas cajas en un pallet si
son apiladas con la etiqueta en una posición incorrecta, incluso si estas
cajas son de materiales que afectan el uso de la radiofrecuencia, es decir
que contengan metales o líquidos.
A pesar de las limitaciones mencionadas, el uso de RFID al nivel de productos
ofrece la ventaja de una total y completa visibilidad dentro de un almacén, algo
que no era posible lograr con, por ejemplo, el código de barras. La gran
evolución actual de la tecnología, a través de la cadena de suministro, promete
mejorar la trazabilidad del producto en todo momento evitando ineficiencias en
el proceso logístico. Parte del éxito de esta tecnología en centros logísticos se
debe al uso de datos que proporciona esta información y que es utilizada para
aumentar la eficiencia del almacén o proceso en general.
Implementación del RFID
 Alcance
Se inicia definiendo el alcance, el cual incluye los procesos en los que se
utilizarán la tecnología RFID dentro del almacén. Los principales puntos
considerados son:
o Organización: Proceso de distribución, sistemas de información y la

infraestructura del almacén
o Productos: Productos que serán identificados con RFID, para nuestro
caso, no existe un producto estándar, ya que tenemos clientes orientados
a diversos rubros económicos
 Impacto
Definido el alcance podemos entender mejor, qué procesos se verán
impactados de forma positiva, gracias a la implementación:
o Recepción: en este proceso se recepciona el producto previamente
etiquetado con RFID y posteriormente se escanearán para dar entrada al
sistema del almacén
o Ubicación: Una vez completado el proceso de recepción, los productos
son trasladados por las estocas que deberán tener un lector RFID para
asegurarse de colocar las cajas en la cabecera correctamente. Una vez
localizado el pasillo se ubicarán a través de los elevadores los cuales
cuentan con un lector para comprobar la ubicación con la que se ha
programado la etiqueta RFID (conectado a un PLC) y posteriormente se
ubicará en los racks. Al estar la información de la etiqueta RFID
integrada con el WMS, las estocas contarán con puntos de acceso al
mismo para determinar la mejor ubicación
o Picking: Al recibir el pedido de parte del cliente, es difícil enviar un
pallet con un solo tipo de producto, por lo que en el área de picking a
través del WMS, se emitirá un comando a los elevadores para servir las
cajas en las cabeceras de salida. Con un lector instalado en las bandas
transportadoras se escaneará las cajas que conformarán el pallet a
expedir. Aquí se colocará toda la documentación referente al envío y

ésta se obtendrá automáticamente una vez escaneado el pallet con un
lector RFID portátil
Tipo de Zona
Piso + Piso sin Precio
Proceso Tipo de lector Rack Techo Techo Unitario Total
Terminal RFID 2 2 2 US$ 1,947.30 US$ 11,683.80
Recepción Antena tipo arco RFID 1 1 1 US$ 1,241.25 US$ 3,723.75
Impresora RFID 1 1 1 US$ 2,733.15 US$ 8,199.45
Miniloads con antena RFID 5 5 5 US$ 1,796.59 US$ 26,948.85

Almacenamiento Antena RFID 10 10 10 US$ 1,241.25 US$ 37,237.50
Lector para antenas RFID 2 2 2 US$ 1,365.39 US$ 8,192.34
Impresoras RFID 1 1 1 US$ 2,733.15 US$ 8,199.45

Picking Terminal RFID portatil 3 3 3 US$ 1,975.30 US$ 17,777.70
Antena RFID 2 2 2 US$ 1,241.25 US$ 7,447.50
Total US$ 129,410.34

 Presupuesto
Se ha presupuestado un sistema RFID, considerando equipos de última
generación y considerando una estructura robusta para las atenciones que
actualmente tiene IMUDESA.
 Cronograma de implementación
Implementación RFID - IMUDESA
SEMANAS
ACTIVIDAD INICIO DEL PLAN DURACIÓN DEL PLAN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
PRIMERA ETAPA
Estudio y selección para área de
1 6
testeo y/o prueba piloto
Creación de centro de testeo 7 2
Análisis del embalaje a etiquetar 9 1
Análisis de los procesos afectados 10 1
SEGUNDA ETAPA
Montaje de línea piloto en área
11 3
de secos
Primer prueba con equipo básico
14 1
RFID
Validación de resultados
15 1
obtenidos
Integración de los sistemas
16 1
(WMS) con el RFID
TERCERA ETAPA
Implementación de piloto con
17 1
documentación de procesos
Formación de persona 18 1
Pruebal piloto con el cliente 19 2
CUARTA ETAPA
Análisis de resultados de la
21 1
prueba piloto
Feedback del cliente para mejorar
22 1
procesos
Implementación en todas las
23 2
áreas del almacén
Prueba final de la infraestructura
25 1
RFID
Se consideran un total de 25 semanas para la implementación del sistema
RFID. Considerando 4 etapas, que incluyen la planificación, la prueba piloto, la
observación de resultados y la implementación general.
o PRIMERA ETAPA
 Estudio y selección para área de testeo y/o prueba piloto
 Creación de centro de testeo
 Análisis del embalaje a etiquetar
 Análisis de los procesos afectados
o SEGUNDA ETAPA
 Montaje de línea piloto en área de secos
 Primer prueba con equipo básico RFID
 Validación de resultados obtenidos
 Integración de los sistemas (WMS) con el RFID
o TERCERA ETAPA
 Implementación de piloto con documentación de procesos
 Capacitación de personal
 Pruebal piloto con el cliente
o CUARTA ETAPA
 Análisis de resultados de la prueba piloto
 Feedback del cliente para mejorar procesos
 Implementación en todas las áreas del almacén
 Prueba final de la infraestructura RFID
 Impacto de implementación de RFID
El principal impacto de mejora que tendremos con la implementación del RFID

en los procesos actuales de IMUDESA, será que la trazabilidad de laos
productos dentro y fuera del almacén sea visible en su totalidad. Esta solución
permitirá proporcionar costes menores, inventarios más rápidos, con
información precisa que permitirá el seguimiento en todo momento.
El complementar los procesos de recepción, almacenamiento y picking del
almacén con RFID, nos brindará resultados a corto plazo: lecturas rápidas y
precisas, niveles de inventario más bajos, reducción de roturas de stock. Todo
esto hará que la eficiencia de los procesos y la operatividad del almacén
aumenten considerablemente.
9. CONCLUSIONES
Al analizar el proceso de contratación de servicios, hemos identificado que los

criterios de selección no consideran criterios técnicos, sino solo económicos. Además,
no se cuenta con estandarización de actividades que incluyan: revisión de al menos
tres cotizaciones, negociaciones con proveedores. Por otro lado, la no identificación de
los tipos de materiales y productos que necesita la empresa para el desarrollo de
servicio, actualmente no le permite adoptar estrategias que tenga en cuenta el nivel de
complejidad, urgencia, etc., lo que puede generar desabastecimiento, poca oportunidad
y deficientes acuerdos comerciales.
La aplicación del método ABC nos permite identificar que actualmente que de un total
de 19 clientes, solo 02 de ellos ERICSSON y JHONSON CONTROL, ocupan el
mayor porcentaje de área de almacén. El eficiente desarrollo de esta actividad
permitirá tener un gran avance del modelo de Gestión de Conteo Cíclico para el
control de los inventarios, y por lo tanto, podríamos optimizar las frecuencias de
conteo en los productos de los clientes más representativos.
Al analizar el proceso de almacenamiento, podemos observar que hay una alto

porcentaje de errores al momento de ordenar los productos que llegan al almacén de
IMUDESA y se infiere que es porque no existe un proceso claro de gestión, el cual,
dados los avances tecnológicos, deberían pasar por una implementación, como la
aplicación de la tecnología RFID, ya que esta tiene gran potencial para mejorar y hacer
más eficiente el funcionamiento integral de los centros de distribución, ayudando a
revolucionar la logística en la totalidad de sus procesos internos, permitiendo un
mayor control de la cadena de suministro, y viéndose reflejado en la satisfacción del
cliente final.
10. RECOMENDACIONES
Se recomienda distinguir los tipos de productos mediante la Matriz de Kraljic, con el

fin de identificar la estrategia más adecuada. Además, implementar un procedimiento
de selección de proveedores que tenga en cuenta ponderaciones y criterios tanto
técnico, como económicos.
La implementación de la tecnología RFID puede tener como desventaja los costos

asociados, sin embargo, también genera mejora de tiempos en el proceso de
inventario lo que tiene un impacto costo-beneficio que recomendamos tener en
cuenta. Es importante considerar que el uso de RFID al nivel de productos ofrece la
ventaja de una total y completa visibilidad dentro de un almacén, algo que no era
posible lograr con, por ejemplo, el código de barras.
11.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Balza, V., & Vega, J. (2018). La Colaboración Horizontal Entre Proveedores De

Servicios Logísticos en El Caribe Colombiano: Un Enfoque Cualitativo. AGLALA
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS EN LA GESTIÓN

Roger Felix Arrieta Gallardo

Es una empresa multinacional dedicada a brindar servicios de agenciamiento y

Son las siglas de Inversiones Marítimas Universales de Depósitos S.A (IMUDESA).

La empresa indica dedicarse a la prestación de servicios logísticos relacionados con el

La empresa busca ser un referente de mercado en la prestación de servicios logísticos

El Organigrama de IMUDESA se muestra en el gráfico 1. En el que podemos observar

 Gestor de Compras: Es el responsable de realizar la selección y

Gráfico 1. Organigrama IMUDESA

A continuación veremos las principales características de la estrategia actual de

 Trazabilidad de principio fin: Lo que ofrece el Grupo Agunsa es un one

La innovación y la tecnología han permitido al Grupo Agunsa ampliar sus servicios y

 Almacenaje en bodegas propias y en bodegas del cliente para operación

Consolidamos la estrategia corporativa con la estrategia logística mediante el siguiente

Gráfico 2. Alineamiento de estrategias

AGUNSA ofrece servicios de almacenamiento en las principales ciudades de Chile,

3.1.DIAGRAMA DEL PROCESO

El proceso de almacenaje es aplicable a las operaciones de almacén manejadas

Tabla 1. Procedimiento para ubicar mercadería en almacén

 FO-AYD-CLV-001 Formato de Transferencias (Se deberá respetar el

Actividad 8.2: Verificar y clasificar mercadería.

Actividad 8.3: Reportar mercadería

Actividad 8.4: Asignar ubicación

Actividad 8.5: Entregar formato

Actividad 8.6: Verificar formato

La secuencia gráfica del procedimiento se muestra en el Gráfico 3 y 4.

3.2.1. ANÁLISIS DE PARETO:

- Mala distribución y desorden de los almacenes

Gráfico 5. Histórico de Problemas

3000 95% 100%

IMUDESA se encuentra estratégicamente ubicada en el Callao – Perú, en una zona

Sobre la capacidad descrita, actualmente cuentan un % de capacidad ocupada de

Tabla 2. Ocupación de infraestructura por clientes

LAYOUT IMUDESA - ALMACEN 7.3

IMUDESA cuenta con un área total de 98,000 mts2, instalaciones especiales

Para la propuesta de mejoras en el almacén, se realizará un análisis de causas

Diagrama de Causa - Raiz

Deficiente limpieza y desorden

Carencia de indicadores No cuenta con IPERC

Gestión Talento Humano Seguridad y

Fuente: Elaboración propia

Respecto al parámetro de organización y control, las posibles mejoras a

En lo concerniente al parámetro de seguridad y protección, las potenciales

o Elaboración de programa de fumigación

Respecto al parámetro de tecnología, las posibles mejoras a implementar

Respecto al parámetro de enfoque al cliente, las posibles mejoras a

En lo concerniente al parámetro de gestión, las potenciales optimizaciones a

Sobre el almacenaje, se consideran por lo general 3 indicadores principales:

a. Utilización de almacén: se ha podido observar que la utilización u ocupabilidad

Tabla 3. Indicadores de almacén

Gráfico 8. USO CAPACIDAD DE ALMACEN

Histórico Pérdidas (%)

3.61% 3.64% 3.74%

Prom. Pérdida Límite ideal Límite crítico

c. Precisión del Picking: se ha observado que la cantidad de reclamos por la poca

Histórico Reclamos (%)

Prom. Pérdida Límite ideal Límite crítico

El área de transporte de IMUDESA, tiene como objetivo garantizar el control y

4.1.DIAGRAMA DEL PROCESO

Se describen las actividades mediante el diagrama de flujo mostrado en el Gráfico 9.

Actividad 8.1: Enviar vía email ‘Solicitud de Facturación’ y Orden de Compra.

Nota: Los datos que indica la OC de Compra y la Solicitud de Facturación sirven