De Jefe Tóxico a Líder Coach, ¿un sendero posible?

Tener malos jefes es

una de las peores cosas que nos pueden suceder
como empleado… y como organización. Pasamos
bastante tiempo interactuando con el jefe de forma
que, si tenemos una mala relación, esto puede ser una
carga pesada. Una de las principales causas de
problemas psicosomáticos como el estrés, la
depresión y la ansiedad, así como de “enfermedades
de las organizaciones” como la pérdida de talento
(rotación externa) o la falta de compromiso
(permanencia inactiva), es la existencia de jefes
tóxicos.

Muchos hemos tenido la desafortunada experiencia de

trabajar con un mal jefe en algún momento de nuestra
vida, y sabemos lo que supone, tanto personalmente
(calidad de vida y equilibrio emocional), como de cara
a nuestro desempeño y desarrollo profesionales. No es
una situación excepcional o anecdótica. Si pensamos
en cuántas personas tienen que “sufrir un mal jefe”, los
datos resultan abrumadores. Estamos hablando de
millones de personas que odian ir a trabajar debido a
lo penosa que resulta la convivencia con su jefe.

Existen diversas razones que explican la existencia

del jefe tóxico. Ser jefe, como cualquier otra
profesión, requiere de cierto perfil.  Actitudes y
capacidades que no todos tenemos, y menos de forma
natural. Sin duda que contar con un talento natural
ayuda y mucho a ser un buen jefe (líder), aunque
los componentes experiencial y educativo resultan
clave. Haber contado con un buen jefe, algo que
parece más infrecuente de lo deseado, ayuda mucho a
que lleguemos a serlo nosotros.

Uno de los ejes clave es

el de laconfianza-respeto. Cuando un jefe no confía
-o no respeta- a sus colaboradores, lo más fácil es que
les acabe maltratando, aun sin ser muy consciente de
ello. Cuando, en vez de una persona sólo ve un
recurso instrumental, la cosa empieza a no funcionar.
Los efectos de tener un mal jefe son enormes para
empresas y empleados. Uno de los hallazgosmás
importantes es que los jefes son la causa del 70% de
la variación del grado de compromiso de empleados.
Esto es un gran problema ya que, a nivel mundial, sólo
el 13% de los empleados están comprometidos con su
empresa, lo que se traduce en miles de millones de
euros de pérdidas por baja productividad, absentismo
y rotación, factores directamente ligados a un
compromiso bajo. Una gran parte del nivel de
compromiso bajo se explica por la presencia de jefes
tóxicos. Además de los efectos económicos por
rotación (costes de contratación y aprendizaje
asociados), se han de sumar los efectos mentales,
físicos y emocionales generados por tener un mal jefe.

En una investigación, Daniel Kahneman midió el nivel

de felicidad de los empleados a lo largo del día,
identificando qué eventos hacían a la gente más feliz o
infeliz. Encontró que “pasar tiempo con su jefe” fue el
hecho que provocó más infelicidad.

Los empleados abandonan a sus jefes

Todos hemos oído la expresión de que la gente no se
va de su trabajo, sino de su jefe. Resulta que este
problema es mucho más grande de lo que pensamos.
En un estudio realizado por Gallup, encontraron que el
50% de una muestra de 7.200 empleados dejó un
trabajo "para alejarse de su manager".
Un mal jefe puede ser perjudicial para su salud
En un estudio  dirigido a comprender los efectos de los
jefes sobre la salud, encontraron que los empleados
que clasificaron a sus gerentes como “buenos jefes”
(“mi jefe me proporciona feedback y me da
autonomía”) reducían en más de un 20% el riesgo de
desarrollar enfermedades cardiovasculares, frente a
los que calificaron peor a sus jefes.
Identificando los comportamientos tóxicos del jefe
La mayoría descubrimos que un jefe es tóxico cuando
interactuamos con él. Éstos son algunos signos clave
que ayudan a esclarecer si estamos o no delante de
un mal jefe:
 Microgestión: no sólo no delegan, sino que
“compiten por ejecutar personalmente el trabajo de sus
colaboradores”, interrumpiendo el hacer de su gente e
imponiendo su estilo, adoctrinando paso a paso, como
si su procedimiento fuese la “única mejor forma de
hacer”. 
 No dar feedback adecuado, algo esencial para la
gestión de personas. Puede concretarse en no dar
feedback, en dar un feedback estándar por cumplir el
trámite, o incluso mantener una conversación
demoledora y cosificante, poco constructiva y
alentadora.
 No elogiar. La ausencia de reconocimiento por el
buen desempeño desalienta los esfuerzos de los
empleados, mientras que una alabanza concreta y
sincera a tiempo puede ser el mejor estímulo para
impulsar la excelencia.
 Gestión “discrecional” de las personas, basada
en criterios caprichosos no alineados con la empresa.
La falta de equidad y meritocracia provoca tal
indefensión en el empleado que su compromiso y
rendimiento caen en picado. Uno de los ejemplos más
flagrantes es escoger a los favoritos y darles
visibilidad, a cambio de una fidelidad incondicional.
 Hacer caso omiso de los empleados.
Demostrar  nula preocupación por sus colaboradores,
desde su situación más personal, hasta su desarrollo y
evolución profesional.
 Ser inconsistente entre el decir y el hacer. No
predicar con el ejemplo, y caer en lo contrario, como
pedir cosas que uno mismo incumple
sistemáticamente.
 No ayudar a los empleados en su
desarrollo. Uno de los retos del jefe que aportan
mayor valor a la organización es descubrir las
fortalezas de su gente y propiciar los escenarios para
su desarrollo, buscando su mejor contribución.
Impulsar el desarrollo de colaboradores incluso por
encima de la posición del propio jefe es un caso en
positivo de este buen hacer.
 Ser impredecible y generar incertidumbre. Un
jefe indeciso, con criterios cambiantes, arbitrarios, o
con reglas ambiguas –dilemas o paradojas- genera
situaciones paralizantes, donde la gente “va a
mínimos” al vivir el entorno como hostil. Este
fenómeno se explica incluso desde las neurociencias:
entornos inciertos o amenazantes activan nuestra
amígdala (o cerebro reptiliano) para ponernos en
situación de supervivencia (ataque o huida), inhibiendo
la actividad del córtex, donde se encuentran nuestras
capacidades superiores (pensamiento creativo,
planificación, resolución de problemas,…). Alguien
apuntó que un buen líder es áquel que gestiona
incertidumbres y transmite certezas con las que poder
trabajar. Un jefe tóxico parece funcionar
diametralmente al revés.
La cuestión ahora es si, dicho todo esto, es
posible evolucionar como jefe desde un
comportamiento tóxico hasta un liderazgo
desarrollador, que realmente logre la mejor de las
contribuciones de los empleados, desde un enfoque
ecológico y sostenible.

Ser consciente de las limitaciones y sesgos que

tenemos como jefe es un primer gran paso. Sin
embargo, no es suficiente. Seguramente por lo
complejo que resulta desmontar hábitos arraigados
(Fábula del escorpión y la rana*), el cambio no es fácil.
Precisamente porque de hábitos suelen ir estas cosas,
existen ciertas pautas de fácil implantación que
pueden literalmente dar la vuelta a la tortilla, ayudando
en la transformación de jefe tóxico a líder coach.

Imaginemos un sistema que permitiera identificar y

aplaudir desde lo social comportamientos y logros
alienados con la estrategia. Este sistema apoyará la
gestión de personas del jefe, poniendo a su
servicio esta energía motivacional.La práctica del
reconocimiento, cuando responde a una implantación
adecuada (estratégica, social, tecnológica -ver
nuestra investigación de 2013), es un gran aliado.

El reconocimiento desde el ejercicio

del mando responde a 3 de las funciones básicas
del liderazgo:
 Comunicar: ofreciendo información de valor, a
modo de feeedback, sobre el comportamiento del
empleado
 Motivar: supone un refuerzo importante, al valorar
positivamente la contribución reconocida
 Desarrollar: al dar pistas sobre las fortalezas del
empleado que pueden llevarle a la excelencia
En muchos casos, los sistemas formales de
reconocimiento y las herramientas asociadas
funcionan a modo de apoyo, permitiendo el desarrollo
progresivo de las habilidades y hábitos que hacen de
un jefe un buen jefe. Practicar y fomentar el
reconocimiento es posiblemente el mejor ejercicio para
eliminar muchos de los malos hábitos en gestión de
personas enumerados más arriba.
Si quieres reducir la cuota de toxicidad en la función
de liderazgo en tu organización, impulsa una cultura de
reconocimiento... ¡notarás la diferencia!