Resumen del libro

La verdad sobre la direccin de

personas
por Stephen Robbins

Principios esenciales de la gestin de recursos humanos en las empresas

Introduccin
Los directivos de hoy se ven bombardeados, como nunca hasta ahora, con los consejos de consultores,
profesores, periodistas econmicos y decenas de "gurs" acerca de la gestin de sus empleados. Muchos
de esos consejos son oportunos y valiosos, pero otros tantos no dejan de ser ms que burdas
generalizaciones, ambigedades,
inconsistencias o lugares comunes.
Stephen Robbins ha enseado, escrito e investigado sobre la gestin del personal y el comportamiento
humano en el trabajo durante ms de 35 aos. Su experiencia y sus investigaciones le han permitido
descubrir numerosas claves prcticas, que ahora presenta en este libro en forma de medio centenar de
verdades prcticas sobre la gestin de los recursos humanos en la empresa.
El libro est organizado en torno a las principales reas en las que se desarrolla la gestin de los recursos
humanos: contratacin, motivacin, evaluacin del rendimiento, liderazgo, comunicacin, formacin de
equipos y gestin de conflictos. En cada una de ellas, el autor identifica los temas ms relevantes, los
ilustra con los datos de las investigaciones e incluye sugerencias destinadas a mejorar la efectividad de la
gestin. En este resumen destacaremos los temas ms interesantes y prcticos tratados en el libro.

La verdad sobre la contratacin

Aunque seamos conscientes de que todas las personas se comportan de manera diferente unas de otras,
tendemos a clasificar a la gente por sus rasgos, a juzgarla por ellos (as, ser "confiado" se considera
positivo y ser "sumiso" negativo) y a evaluarla en funcin de los mismos. Esta prctica est muy extendida

entre los directivos dedicados a la contratacin de nuevos empleados o a la evaluacin de quienes ya

forman la plantilla.

Dos problemas surgen cuando el acento del proceso de contratacin se pone en los rasgos del carcter.
Primero, no hay que olvidar que los ambientes de trabajo son situaciones que inciden mucho en el
comportamiento del empleado. Y segundo, los individuos son muy adaptables, y sus rasgos de
personalidad cambian en respuesta a las situaciones que se viven en la organizacin.
Comparados con los rasgos de personalidad, los comportamientos pasados son un dato mucho ms fiable
a la hora de predecir el futuro comportamiento de un empleado. Un profesional de la contratacin debe,
por tanto, en el momento de la entrevista, hacer preguntas a los candidatos acerca de sus anteriores
experiencias, aquellas que tienen relevancia para el puesto al que optan. Estas preguntas suelen
formularse como Qu hizo en sus anteriores trabajos que demuestre su creatividad? o En su ltimo
trabajo, qu fue lo que ms deseaba conseguir pero no lo logr? Por qu?
La mayora de los directivos, cuando entrevistan a los candidatos, tratan de subrayar casi exclusivamente
los aspectos positivos del trabajo en la nueva empresa. Hablan de cometidos interesantes, compaerismo,
posibilidades de promocin, grandes beneficios, etc. Aunque son conscientes de los inconvenientes del
puesto o de la organizacin, evitan mencionarlos para que los buenos candidatos no se echen atrs. Esto
supone un gran error, ya que el nuevo empleado, tras pocas semanas en el puesto, lo descubrir por su
cuenta, abandonar la empresa y obligar a esta a doblar los costes empleados en la contratacin.
Para evitar que esto ocurra, los directivos deben hacer una presentacin realista de la empresa y el puesto,
con todos los pros y contras que el empleado debe conocer, antes de hacerle la oferta. Adems de los
comentarios positivos sobre el futuro trabajo, al candidato hay que informarle sobre unas posibilidades
bastante limitadas de hablar con los compaeros durante el horario de trabajo, o de unas fluctuaciones
errticas de la carga de trabajo que podran causarle un estrs considerable.
Las opiniones pueden variar cuando se habla del efecto de la inteligencia sobre el rendimiento, pero
algunos hechos estn ya ampliamente demostrados. As, por ejemplo, los resultados de los tests de
inteligencia se corresponden estrechamente con lo que se conoce en el lenguaje ordinario como "una
persona inteligente". Estos resultados permanecen ms o menos estables durante la mayor parte de la
vida de un individuo, y los empleados ms inteligentes tienen, por regla general, tambin un mejor
rendimiento.
Aunque la inteligencia no sea el nico factor que afecta al rendimiento laboral, a menudo s es el ms
importante. Es, por ejemplo, un mejor indicador de rendimiento que la entrevista, las referencias o las
notas. Desgraciadamente, la inteligencia tiene un fuerte componente gentico (el 70% o ms de la misma
es hereditaria) y, por esa razn, los tests que se usan para medirla son cada vez ms criticados por
discriminatorios. No obstante, a la hora de elegir entre varios aspirantes, y siendo sus referencias casi
idnticas, sin duda hay que optar por el ms inteligente.
Los individuos poseen caracteres diferentes: unos son tranquilos y pasivos, otros ruidosos y agresivos;
algunos se muestran relajados, otros viven ms tensos. La psicologa ha logrado identificar cinco tipos de
carcter que explican variaciones significativas en la personalidad humana:
extrovertido/introvertido (se es abierto y sociable o reservado y tmido);
agradable/desagradable (se es cooperador y confiado o antiptico y arisco);

 responsable/irresponsable (se es de fiar y organizado o de poco fiar y desorganizado);

emocionalmente estable/inestable (se es tranquilo y se posee confianza en uno mismo o se es inseguro);
abierto a la experiencia/cerrado (se es creativo y curioso o convencional y aferrado a lo conocido).
Las investigaciones han demostrado que, de todos ellos, la responsabilidad/irresponsabilidad es el mejor
indicador del rendimiento en la mayora de los trabajos.
Muchas empresas contratan a sus nuevos empleados basndose principalmente en sus competencias, slo
para lamentarlo despus. Aunque las competencias son una cualidad importante de un buen empleado,
nunca hay que subestimar el papel que juega la cultura corporativa en el xito o fracaso de un empleado
en su puesto.
La cultura de una organizacin es un sistema de valores compartidos por la mayora de sus miembros.
As, por ejemplo, en la cultura de la aerolnea irlandesa Ryanair se valoran la agresividad y la
competitividad. Por el contrario, la cultura de J ohnson & Johnson es ms comunitaria y se aprecian
especialmente la confianza y la lealtad. De manera que un empleado tpico de Ryanair se comporta de
una manera bastante diferente a un empleado de Johnson & Johnson. De igual modo, la obsesin de
Wall-Martpor la minimizacin de costes fomenta una cultura muy diferente a la de Nordstrom, una
compaa a la que define su compromiso con el servicio al cliente.
Por ello, hay que evaluar a los candidatos en funcin de lo fcilmente o no que se integraran en la cultura
corporativa de la empresa. Sus valores, o al menos una gran parte de ellos, deben ser bsicamente los
mismos que los de la organizacin. Si, por error, estos valores resultan ser divergentes, el rendimiento de
esos empleados se ver afectado y su propensin a dejar la empresa ser muy alta.

La verdad sobre la motivacin

La queja de que el personal ya no se siente motivado para trabajar es frecuente entre los directivos de las
empresas. Cuando se produce esta situacin, la responsabilidad recae ms en los directivos y en las
prcticas organizacionales que en los empleados. Cuando estos no se sienten motivados, el problema suele
estar relacionado con alguno de estos factores: la seleccin, unos objetivos ambiguos, el sistema de
evaluacin o la incapacidad de los ejecutivos para influir en la percepcin que el empleado tiene de los
sistemas de evaluacin y remuneracin de la empresa.
La motivacin de los empleados depende de tres condiciones. Primero, los empleados deben poder creer
que, al realizar el mximo esfuerzo, obtendrn una buena valoracin. Sin embargo, esto no sucede as en
muchos casos, bien porque sus habilidades son deficientes, bien porque lo que se valora en la
organizacin es la lealtad e iniciativa y no el rendimiento, o bien porque el empleado no es del agrado de
sus superiores. Todos estos casos sugieren que una de las posibles fuentes de la baja motivacin de un
empleado es su sensacin de que, independientemente de lo mucho que trabaje, nunca ser valorado
objetivamente.
En segundo lugar, muchos empleados se sienten desmotivados porque no ven relacin entre su

rendimiento y la remuneracin que reciben de la empresa. Cuando, por ejemplo, la remuneracin

depende de otros elementos como son la antigedad en el empleo o las simpatas de los superiores, y no
del rendimiento, es lgico que este se resienta.
Por ltimo, la desmotivacin puede ser la consecuencia del desajuste entre el tipo de remuneracin que el
empleado recibe y la que realmente desea. As, un empleado puede esforzarse con la esperanza de obtener
la promocin o el traslado que espera, pero en cambio, lo que recibe es un aumento de sueldo. Para que su
motivacin no se desmorone hay que tratar de ajustar, en la medida de lo posible, el sistema de
remuneracin a las necesidades de los empleados.
Muchas empresas dedican enormes sumas de dinero a mejorar la satisfaccin en el trabajo de sus
empleados. Introducen horarios flexibles, instalan guarderas en las oficinas, proveen generosos planes de
pensiones, crean interiores visualmente agradables, etc. No obstante, la verdad es que la relacin entre la
satisfaccin y la productividad, aunque ciertamente existente, no es tan directa como se piensa. Es ms
bien al revs: es la productividad la que aumenta la satisfaccin. Al hacer bien su trabajo, la satisfaccin
del empleado tiende a crecer. Adems, si asume que su organizacin premia la productividad, sus
esfuerzos le llevarn a recibir ms reconocimiento, un mayor salario u otras formas de remuneracin,
todo lo cual redundar a su vez en la satisfaccin que siente en su puesto de trabajo.
En vista de ello, es preferible que los directivos dejen de preocuparse por la satisfaccin de sus empleados
y se esfuercen por hacerles ms productivos: y ello, mediante ms inversiones en formacin, una mejor
definicin de puestos, mejores herramientas y la eliminacin de cualquier barrera que impida a los
empleados realizar un trabajo de primera calidad.
Hay que procurar que las opiniones sobre el rendimiento de los empleados sean siempre ms especficas
que generales. Por ello, los directivos han de evitar frases parecidas a estas: Muestra usted una mala
actitud o Estoy muy impresionado por el buen trabajo que ha hecho. Estas observaciones son vagas y no
le dan a quien las oye suficiente informacin para saber cmo corregir su "mala actitud" o entender por
qu ha hecho un "buen trabajo". Hay que ser ms preciso a la hora de expresarse: Bob: me preocupa tu
actitud hacia el trabajo. Ayer tardaste media hora en llegar a la reunin del equipo, y luego confesaste
que no habas ledo el informe preliminar del que bamos a hablar. Hoy me dices que tienes que salir del
trabajo tres horas antes por la cita en el dentista, etc. O en el sentido opuesto: Jan: me gust mucho el
trabajo que hiciste con Philips. Sus compras de nuestro material aumentaron en un 20% el mes pasado,
y recib una llamada de Dan felicitndome por lo rpido que respondiste a sus preguntas sobre los
cambios en el microchip MJ-7. Ambas valoraciones se centran en comportamientos especficos y el
empleado comprender con ms claridad por qu se es crtico hacia l o por qu se le alaba.
Existen numerosas investigaciones que confirman que los empleados no slo valoran su remuneracin en
trminos absolutos, sino tambin relativos. Adems de confrontar su contribucin (la experiencia, el
esfuerzo, la educacin y la competencia) con la remuneracin que reciben (el salario, los aumentos o el
reconocimiento), tambin buscan otras referencias con las que compararse, tales como amigos, familiares,
vecinos, compaeros, empleados de la misma categora en otras empresas o sus propios trabajos
anteriores.
Al hacer estas comparaciones, los empleados llegan a alguna de estas tres conclusiones: estn bien

remunerados, mal remunerados o demasiado bien remunerados. Sin duda, un salario justo influye
positivamente en la motivacin, pero cuando se percibe menos de lo justo, surge el resquemor. Entonces
es cuando, en su afn por reparar la injusticia por su cuenta, los empleados pueden empezar a llegar tarde
al trabajo, a salir antes de tiempo, incluso a robar en la empresa para "obtener lo que es suyo" o,
simplemente, dejar el trabajo. La intensidad de estos comportamientos variar en funcin de la
sensibilidad de cada empleado o cada categora de empleados ante un trato injusto. Muchos profesionales
libres o tcnicos, por ejemplo, son muy susceptibles ante una remuneracin injusta y propensos a
corregirla de inmediato.
Uno de los de los mayores desafos relativos a la motivacin, para los directivos de sectores como el
minorista o el de comida rpida, es cmo incentivar a individuos con bajos salarios y pocas oportunidades
de aumentarlos, bien sea en sus puestos actuales o mediante promociones. Por regla general, estos
trabajos los desarrollan personas con baja cualificacin y su salario no sobrepasa mucho el salario mnimo
legal.
Los mtodos tradicionales para motivar a estos empleados han supuesto la introduccin de horarios ms
flexibles o la contratacin de adolescentes y pensionistas, cuya necesidad de dinero es menor. No
obstante, los resultados siguen sin mejorar y la tasa de rotacin de los empleados en las cadenas de
comida rpida ronda habitualmente un 300%. Taco Bell, por ejemplo, ha experimentado en ese sentido
con la introduccin de incentivos y la oferta de acciones a los cajeros y cocineros, pero solo con resultados
modestos. Burger King ofreci planes de pensiones y seguros mdicos a sus empleados a tiempo parcial,
pero su tasa de rotacin sigue siendo de un 200% al ao.
A menos que se aumenten el salario y los beneficios, la rotacin permanecer elevada en estos puestos.
Hasta cierto punto se puede reducir ampliando la base de contratacin, haciendo el trabajo ms atractivo,
ofreciendo horarios flexibles o subiendo los niveles salariales. Organizar eventos en los que los empleados
llegan a conocerse mejor entre s es otra alternativa que puede servir para estrechar lazos entre ellos y con
la empresa, en beneficio de una menor rotacin.

La verdad sobre el liderazgo

La esencia del liderazgo es la confianza, puesto que es imposible asumirlo ante personas que no confan en
el lder. Cuando se confa en alguien, se asume que actuar con honestidad, que sus acciones sern
previsibles y que no se aprovechar de la confianza en l depositada.
Hoy en da, la efectividad directiva y de liderazgo depende tal vez ms que nunca de la capacidad de
ganarse la confianza de los empleados. Ello se debe a que en tiempos de cambios e inestabilidad como los
actuales, muchos individuos se vuelven hacia las relaciones personales en busca de orientacin, y la
calidad de esas relaciones depende principalmente del nivel de confianza en la persona de la que se espera
que ejerza como un verdadero lder.
Para que los directivos logren hacerse con la confianza de sus empleados necesitan cumplir con ciertos
requisitos:
Ser abiertos. La desconfianza es la consecuencia tanto de lo que las personas desconocen unas sobre
otras, como de lo que efectivamente conocen. Por tanto, hay que mantener a los empleados bien
informados sobre los criterios para la toma de decisiones, ser sincero a la hora

de hablar de los problemas y desvelar por completo la informacin relevante.

Ser justos. Antes de tomar decisiones o emprender acciones, hay que pararse a pensar en cmo las
percibirn los dems en lo relativo a su objetividad y justicia. Resulta fundamental ser objetivo e imparcial
en las valoraciones y prestar atencin a la percepcin de equidad en la distribucin de las
remuneraciones.
Expresar los sentimientos. Los directivos que slo transmiten meros hechos dan la impresin de ser
fros y distantes. Si comparten sus sentimientos, los dems los percibirn como personas ms reales y
humanas.
Decir la verdad. La verdad es inherente a la integridad. A quien es descubierto una vez en la mentira, le
resulta muy difcil recuperar la confianza de los dems.
Ser coherente. La mayora de las personas aprecia la previsibilidad. La desconfianza surge cuando no
sabemos qu esperar de alguien. Hay, por tanto, que dejar que nuestros principales valores y creencias
guen nuestras acciones.
Cumplir las promesas. Es la condicin necesaria para que se pueda creer en las acciones y las palabras
de una persona.
Guardar las confidencias. Si se les percibe como personas que revelan confidencias personales, los
lderes perdern la confianza de sus subordinados.
La idea de que la experiencia es algo muy valioso, e incluso necesario para un liderazgo efectivo, pertenece
al sentido comn y es aceptada sin reservas por mucha gente. Por ejemplo, se suele aceptar que los
polticos sern mejores para tal o cual puesto de responsabilidad si previamente han ejercido uno. Casi no
existe una solicitud de trabajo en la que no se pida detallar la experiencia o vida laboral.
No obstante, la evidencia no confirma que la experiencia en s misma contribuya a la efectividad en el
liderazgo. Muchos lderes sin experiencia han triunfado y bastantes con ella han fracasado. Los
presidentes A. Lincoln y H. Truman, por ejemplo, carecan de un pasado de liderazgo antes de asumir el
cargo y, sin embargo, su buen hacer ha pasado a la Historia, mientras que H. Hoover y F. Pierce la posean
y no han destacado en nada.
Este hecho se debe a dos motivos: en primer lugar, la calidad de la experiencia y el tiempo en el puesto no
son una misma cosa y, segundo, las situaciones que influyen en el carcter transferible de la experiencia
son variables. A menudo se considera, por ejemplo, que el tiempo pasado en un puesto es la medida de la
experiencia, aunque ese dato no dice nada sobre su calidad. Muchas veces, 20 aos de experiencia no son
ms que la experiencia de un ao repetida 20 veces. Adems, las situaciones en las que la experiencia se
obtiene no siempre son comparables a los nuevos momentos. El trabajo, los recursos, la cultura o los
empleados son diferentes. Por tanto, lo relevante a la hora de valorar la experiencia en la contratacin de
un candidato a lder es su calidad y relevancia para la nueva situacin a la que tendr que enfrentarse.
Las altas expectativas que los lderes ponen en sus empleados suelen incidir positivamente en el
rendimiento de stos ltimos. Los lderes asignan recursos a sus subordinados en funcin de lo que
esperan de ellos. As, estos empleados reciben ms apoyo emocional mediante seales no verbales
(sonrisas o contacto visual), objetivos ms exigentes, mejor formacin o cometidos ms atractivos.

Este apoyo del lder ayuda a que los empleados fortalezcan su confianza en ellos mismos y se crean
capaces de desarrollar mejor su trabajo.
La importancia que el carisma tiene para el liderazgo siempre ha sido muy grande. No obstante, mientras
que antes se pensaba en el carisma como algo innato, hoy est demostrado que es una cualidad que se
puede adquirir. Los individuos pueden aprender a tener un comportamiento carismtico y beneficiarse de
ese modo de la personalidad de "un lder carismtico".
Se ha demostrado que para lograrlo es preciso seguir un proceso que comprende tres fases. Hayque
empezar por desarrollar un aura de carisma manteniendo una actitud optimista, utilizando la pasin
como catalizador para generar entusiasmo y comunicarse con todo el cuerpo, no slo con palabras. En
segundo lugar, hay que atraer a los dems estableciendo con ellos un vnculo que les resulte inspirador.
Por ltimo, aprovechando las emociones de los seguidores, hay que esforzarse por extraer de ellos todo su
potencial.

La verdad sobre la comunicacin

Muchos lderes, aunque oyen, no escuchan lo que se les dice. Or es slo registrar las vibraciones sonoras,
mientras que escuchar es obtener el sentido de lo que se oye. En el primer caso tenemos un ejemplo de
escucha pasiva, donde slo se absorbe la informacin proporcionada por el interlocutor. En el segundo, el
que escucha intenta adentrarse en la mente del interlocutor para entender su punto de vista y lo que ste
intenta transmitir.
Mejorar las habilidades de escucha efectiva es cuestin de practicar unas actitudes bsicas: hacer una
transicin suave entre el papel de interlocutor y de oyente para concentrarse mejor en lo que la otra
persona tiene que decir; establecer un contacto visual para no parecer falto de inters; asentir
afirmativamente con la cabeza y mostrar otras expresiones faciales apropiadas para demostrar que
estamos escuchando; evitar acciones o gestos que distraen (mirar el reloj, revisar papeles) y dan la
impresin de estar aburrido o distrado; hacer preguntas para aclarar o comprender mejor ciertos puntos;
parafrasear para as comprobar la exactitud de lo dicho por el interlocutor; evitar interrumpirlo para que
pueda completar su exposicin y no hablar demasiado, ya que es difcil hablar y escuchar al mismo
tiempo.
Los canales de comunicacin difieren en su capacidad de transmitir informacin. Algunos son ms
potentes gracias a su capacidad de transmitir mltiples seales al mismo tiempo, facilitar respuestas
rpidas y ser muy personales. Otros los son menos precisamente porque carecen de estas caractersticas.
Por ejemplo, una conversacin cara a cara es el canal de comunicacin ms potente porque permite
transmitir la mxima cantidad de datos durante el tiempo que dura. Cuenta con mltiples elementos de
informacin como palabras, posturas, expresiones faciales, gestos, entonaciones, reacciones inmediatas y
la presencia fsica en s misma. El telfono es un canal algo menos eficaz por la ausencia de presencia
fsica. Los medios impresos impersonales (informes, boletines) son los canales ms dbiles, mientras que
los e-mails,messengers o notas ocupan un lugar intermedio.
La eleccin de un canal de comunicacin frente a otro debe determinarse en funcin de si el mensaje que
se quiere transmitir es rutinario o no. El primer tipo de mensajes suele ser directo y de una

ambigedad mnima; el segundo es normalmente ms complejo y se presta fcilmente a malentendidos.

Los directivos pueden transmitir mensajes rutinarios a travs de los canales menos potentes y reservar los
canales ms eficaces para los mensajes ms delicados.
Los rumores pueden ser una fuente de gran distraccin para los empleados. Aunque los directivos nunca
podrn eliminarlos por completo, no deben perder de vista que algunas condiciones los favorecen. Hace
unos cuantos aos, por ejemplo, los rumores fueron especialmente intensos en las oficinas centrales de
Coca-Colaen Atlanta. La compaa atravesaba un gran proceso de reorganizacin que inclua 5.200
despidos en todo el mundo. Segn los rumores, los principales ejecutivos estaban abandonando la
empresa, se haba declarado la guerra entre los grandes directivos y en el horizonte aparecan an ms
despidos. Estas habladuras empezaron a minar seriamente la moral de los empleados. En un intento de
acallarlas, el vicepresidente ejecutivo de la compaa reconoci que su cpula no haba hecho bien al
ocultar a los empleados los cambios que estaban teniendo lugar y prometi una comunicacin mejor y
ms frecuente.
Segn algunos estudios, los rumores emergen como respuesta a las situaciones que nos son importantes,
donde existe ambigedad y bajo condiciones que provocan ansiedad. Los ambientes laborales a menudo
contienen estos tres elementos, lo cual explica por qu los bulos abundan en las empresas. El secretismo y
la competitividad caractersticos de las grandes organizaciones cuando se trata de nuevos
nombramientos, realojamiento de oficinas o despidos crean condiciones que favorecen y alimentan los
rumores. Los directivos inteligentes deben reconocer su existencia y aprovecharla para identificar
aquellos problemas que los empleados consideran importantes y les causan preocupacin, para as poder
tomar medidas que los solucionen o mitigar su impacto en la vida de la organizacin.
La comunicacin es un acto de bsqueda de equilibrio permanente, en la que intentamos reconciliar las
necesidades opuestas de intimidad e independencia. La primera necesidad subraya lo cercano y lo comn,
mientras la segunda atiende a lo que nos separa y diferencia. Los hombres y las mujeres acostumbran a
gestionar los conflictos entre estas dos necesidades de manera diferente. Las mujeres hablan y escuchan
con un lenguaje de conexin e intimidad, mientras los hombres hablan y escuchan con el lenguaje del
estatus, del poder y la independencia. As, para los hombres, la conversacin es bsicamente un medio de
preservar su independencia y mantener su estatus en el orden social jerrquico. En cuanto a ellas, muchas
mujeres ven en la conversacin una negociacin para la cercana, donde se busca la aprobacin y el apoyo.
Los hombres se quejan a menudo de que las mujeres hablan demasiado de sus problemas. Las mujeres,
por su parte, critican a los hombres por no escuchar. Cuando estos tienen un problema, a menudo afirman
su deseo de independencia y control ofreciendo soluciones. Las mujeres, por su parte, suelen utilizar la
ocasin de hablar sobre un conflicto como medio para obtener apoyo y establecer contacto, y no para
obtener el consejo del hombre. La comprensin mutua es simtrica, mientras que dar consejos es
asimtrico y coloca a la persona que lo hace en una posicin de privilegio, la de alguien con ms
conocimiento y control. Esto contribuye a distanciar a los hombres de las mujeres en su esfuerzo por
comunicarse.
Cuando se encuentran con una falta de correspondencia entre las palabras y los actos, las personas dan
ms crdito a estos ltimos: el comportamiento es lo que cuenta. La implicacin que esto tiene para
directivos es la siguiente: son modelos de ejemplo cuyo comportamiento y actitudes imitarn

sus empleados. Estos observan lo que hacen sus superiores y luego les imitan o se adaptan en
consecuencia. Ello no significa que las palabras no tengan ninguna influencia, sino que, cuando divergen
de las acciones, las personas atendern ms a lo que ven (el comportamiento de sus superiores) que a lo
que escuchan.

La verdad sobre la creacin de equipos

Los componentes clave de la creacin de equipos pertenecen a cuatro categoras generales: el diseo del
trabajo, la composicin del equipo, los recursos y otras influencias contextuales y las variables del proceso
que reflejan lo que ocurre en el equipo.
El diseo del trabajo. Los equipos funcionan de manera ptima cuando los empleados poseen libertad y
autonoma, tienen la oportunidad de emplear sus diferentes talentos y habilidades y la capacidad de
completar la realizacin de una tarea o producto completo. Todas estas caractersticas aumentan el
sentido de la responsabilidad y de dominio de los miembros del equipo sobre el trabajo que hacen y su
inters en el mismo.
La composicin. Para ser eficaz, un equipo necesita que sus miembros posean tres tipos de habilidades: la
pericia tcnica, las habilidades para solucionar problemas y tomar decisiones y las habilidades de escucha,
retroalimentacin o resolucin de conflictos. Los equipos ms efectivos no son ni muy grandes (ms de
una docena de personas) ni muy pequeos (por debajo de cuatro o cinco miembros). Los primeros
tendrn dificultad para completar sus cometidos, mientras que a los segundos les faltar la diversidad de
opiniones.
El contexto. Los tres factores contextuales ms estrechamente relacionados con el rendimiento de un
equipo son la disponibilidad de recursos adecuados, un liderazgo efectivo y un sistema de evaluacin y
remuneracin que se adecue a las contribuciones individuales de sus miembros.
El proceso. Las variables del proceso que condicionan la eficacia del equipo incluyen el compromiso de
sus miembros con una meta comn, la fijacin de los objetivos especficos y un nivel de conflicto
gestionable.
Para tener un buen rendimiento como miembros de equipo, los individuos deben ser capaces de una
comunicacin abierta y honesta entre ellos, enfrentarse a las diferencias, resolver conflictos y someter sus
objetivos personales al bien del equipo. Para muchos empleados, estas exigencias resultan difciles o
incluso imposibles de cumplir. El desafo de crear un equipo que funcione es mayor en los pases con
culturas muy individualistas y en las organizaciones que tradicionalmente han valorado el rendimiento
individual. En esta ltima situacin se han encontrado los directivos de AT&T, Motorola y otras grandes
compaas norteamericanas. Estas organizaciones prosperaron gracias a la contratacin y la promocin
de "estrellas" corporativas, habiendo creado un ambiente muy competitivo que fomentaba los logros
individuales y la bsqueda de reconocimiento. Sus empleados pueden verse sacudidos por el nuevo
nfasis en el trabajo en equipo que sus superiores intentan introducir y tener dificultades para adaptarse a
l.
En resumen, los directivos tienen ante s tres opciones fundamentales para intentar convertir a sus
empleados en buenos trabajadores de equipo:

La seleccin. Algunas personas ya poseen la capacidad de trabajar en equipo. Por eso, cuando se contrata
a nuevos empleados, adems de sus conocimientos tcnicos, hay que comprobar si tienen dicha
capacidad.
La formacin. Las personas pertenecientes a una cultura corporativa donde prima el esfuerzo individual
pueden ser reconducidas hasta llegar a convertirse en excelentes trabajadores en equipo. Los especialistas
de formacin pueden ofrecerles, en ese sentido, talleres o cursos que mejoren su capacidad de resolver
problemas, de comunicarse, negociar, gestionar conflictos, etc.
La remuneracin. El sistema de remuneracin o recompensas debe rehacerse de tal manera que favorezca
los esfuerzos cooperativos antes que los competitivos. Las promociones, los aumentos salariales y otras
formas de remuneracin deben ofrecerse a los individuos que hayan sido ms eficaces en su colaboracin
como miembros de un grupo.

La verdad sobre la gestin de conflictos

Un conflicto puede ser constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la
innovacin, fomenta el inters y la curiosidad entre los miembros del grupo, sirve para que afloren a la
superficie conflictos latentes y se rebajan tensiones y cuando influye en la creacin de un ambiente de
autoevaluacin y cambio. Hay evidencia de que el conflicto puede mejorar la calidad de la toma de
decisiones permitiendo que todos los puntos de vista, y en especial los poco habituales y los de los grupos
minoritarios, se tengan en consideracin a la hora de tomar decisiones importantes.
El conflicto es el antdoto para todos aquellos grupos que pueden sentirse tentados a aceptar decisiones
basadas en presupuestos dbiles, una consideracin inadecuada de las alternativas relevantes u otras
debilidades. Adems, el conflicto cuestiona el statu quo y de ese modo facilita el surgimiento de nuevas
ideas, promueve la reevaluacin de los objetivos y actividades de los grupos y aumenta la posibilidad de
que el grupo reaccione ante el cambio.
Un caso de compaa que ha padecido las consecuencias de un conflicto muy poco funcional es General
Motors. Muchos de sus problemas en las ltimas cuatro dcadas tienen su origen en la falta de conflicto
funcional. La compaa sola contratar individuos que eran ante todo leales y obedientes. Sus directivos
eran en la mayora conservadores reacios al cambio y firmemente convencidos de que lo que haba
funcionado en el pasado continuara funcionando tambin en el futuro, hasta que la realidad les despert
bruscamente en forma de una ofensiva de los fabricantes asiticos.
El empleado tipo de los aos 60 70 trabajaba de lunes a viernes unas 8-9 horas diarias. Tanto su lugar
de trabajo como el horario estaban claramente delimitados. Esto ya no se puede decir de la mayor parte
de la fuerza laboral de hoy en da. Los empleados actuales se quejan cada vez ms de la incompatibilidad
entre su vida personal y laboral, y las consecuencias son un aumento de los conflictos personales y del
estrs.
Los empleados reconocen con cada vez ms claridad que el tiempo de trabajo se expande a costa de su
vida personal. Estudios recientes demostraron que las personas prefieren empleos que les permitan una
mayor flexibilidad horaria para gestionar mejor los conflictos entre las diferentes vertientes de su vida. En
cuanto a la generacin que viene, la mayora de los estudiantes encuestados

dijeron que conseguir el equilibrio entre su vida personal y laboral era su principal objetivo profesional. Lo que
quieren es tanto "tener vida" como tener trabajo. Aquellos directivos que no ayuden a sus empleados a conseguir este
equilibrio tendrn dificultades crecientes para atraer y retener a los empleados ms capaces y motivados.
Las empresas cuentan con dos estrategias para fomentar el mencionado equilibrio: ofrecer ms flexibilidad y ms
opciones. Los ejemplos ms obvios de ello son la flexibilidad horaria, el teletrabajo, las guarderas o gimnasios en la
oficina, etc. Otras opciones que pueden facilitar la vida a los empleados incluyen el trabajo compartido, campamentos
de verano para nios, ayuda en la bsqueda de trabajo para cnyuges y parejas, ayuda legal gratuita para
declaraciones de renta y similares. Muchas compaas de alta tecnologa son pioneras en la aplicacin de estas
medidas. Por ejemplo, Intel ha abierto unas oficinas satlite en los alrededores de San Francisco para acomodar a
aquellos de sus empleados a los que les resulta difcil llegar hasta las oficinas centrales. Cisco ha inaugurado una
guardera por valor de 10 millones de dlares y con una capacidad para 440 nios. Microsoft, por su parte, ofrece la
entrega gratuita a domicilio de la compra del supermercado.

fin del resumen

Stephen Robbins es un autor mundialmente conocido de libros sobre gestin empresarial y comportamiento
organizacional. Sus textos se utilizan en ms de mil facultades y universidades en los Estados Unidos. Doctorado por
la Universidad de Arizona, Robbins ha trabajado como directivo para Shell Oil y Reynolds Metals. En la actualidad es
profesor emrito de la Universidad Estatal de San Diego y su trabajo se centra en el conflicto, el poder y la poltica
organizacionales.