La Inteligencia Emocional en la Empresa Ser un profesional competente no lo es todo.

Henry Ford, dijo una vez: "Si hay un secreto para el xito, es el siguiente: entender el punto de vista del otro y ver las cosas con sus ojos". De ser cierto esto, no es suficiente esforzarse por conseguir una buena formacin, un ttulo acadmico o un conocimiento tcnico especfico. Quien pretenda alcanzar el xito debe saber manejar con destreza las emociones: las propias y la de los dems. Las emociones positivas estimulan el xito profesional y personal, si nos gusta y entusiasma la tarea que realizamos, nos resultar un placer cumplir con ella. Si nos sentimos a gusto en nuestro puesto de trabajo porque nuestros compaeros de trabajo son agradables, cooperativos y empticos, nuestro rendimiento ser mayor. Por el contrario las emociones negativas nos frenan: cuando nos disgustamos por culpa del jefe, nos desmotivamos y nos cuesta implicarnos, comprometernos con el Trabajo. Si tenemos miedo de perder nuestro puesto de trabajo, sin darnos cuenta cometeremos ms equivocaciones, errores durante la jornada laboral. Cuando los trabajadores temen constantemente ante la posibilidad de perder su puesto de trabajo, su capacidad para rendir en forma efectiva disminuye y se resiente. La inseguridad perjudica el ambiente general de la empresa, los compaeros pasan a ser, en primer lugar, la principal competencia. Comienzan las interrogantes, la imaginacin vuela hacia posibles perdidas: Quin conservara el empleo en la prxima oleada de despidos? Qu hacer para estar entre los que conservaran su empleo? Y he aqu otra deficiencia. Cuando los empleados se hacen a la idea que, segn y cmo, no van a quedarse en este trabajo mucho tiempo, apenas se identificarn con la empresa y con sus objetivos. La gran mayora de los directivos, gerentes y supervisores tienen conciencia de la importancia de la competencia social y, en el futuro, estar entre las competencias gerenciales ms importantes entre los ejecutivos, stos tendrn que tener la capacidad de transmitir a sus colaboradores una sensacin de proximidad y de calor humano. Sin embargo, se debe reconocer que en la actualidad y en lo que a estas cualidades se refiere existen grandes carencias en los niveles directivos de las organizaciones. Cuando los empleados logran identificacin con la empresa y participan, siendo escuchados para tomar, adoptan los objetivos de la organizacin como propios y ponen todo su empeo en alcanzarlos ya que se sienten bien motivados. John Simmons y William Mares investigaron los efectos de la gestin participativa en las empresas y llegaron a los siguientes resultados:

Efectos de la gestin participativa:

La productividad aument en un 100% y ms. El nmero de bajas por enfermedad se redujo a la mitad. La fluctuacin se redujo a la mitad. La autoestima de los empleados aument. Los empleados disfrutaban ms con su trabajo. La sensacin de impotencia entre los empleados se redujo. La sensacin de poder controlar las cosas aument.

De los datos aportados por esta investigacin podemos afirmar que dependiendo del estado de nimo de los trabajadores puede aumentar o disminuir la productividad. Cuando los directivos de la organizacin desarrollan su competencia social promueven bienestar y contacto humano con el resto del personal que integra la organizacin. Crear ambientes o atmsferas de xito intencionalmente y velar por ellos contribuye de manera significativa al crecimiento y bienestar organizacional. Una atmsfera de xito se consigue preocupndose por generar espacios donde los colaboradores vean sobre el papel las buenas noticias, las informaciones que son reseadas, por diferentes medios comunicacionales, acerca de los logros alcanzados por la empresa generando as un clima de predisposicin al esfuerzo. Por lo general, lo que se discute en las negociaciones a menudo slo son los problemas y con frecuencia, los progresos alcanzados quedan en segundo plano. Aunque la noticia de un xito puede convertirse en el factor desencadenante de nuevos xitos. El entusiasmo provocado por un problema que se ha solucionado es contagioso, refuerza la confianza en la viabilidad del proyecto y motiva para repetir el xito. An cuando la empresa est bien gestionada se producen errores, los empleados no siempre se involucran tanto como sera deseable, de vez en cuando se suceden intervenciones que denotan falta de compaerismo, los directivos no pueden eludir la crtica. En las discusiones conflictivas que se producen en el ambiente de trabajo se desarrollan procesos emocionales semejantes los que tienen lugar durante una pelea con la pareja o con cualquier familiar o amigo. La conversacin puede ser constructiva, es decir, puede modificar los problemas de forma positiva. Sin embargo, las discusiones conflictivas entre un superior o empleado pueden crear nuevos problemas, nuevas dificultades. La crtica constructiva slo se consigue cuando se respetan una serie de reglas importantes que tienen en cuentas las circunstancias emocionales de ambos interlocutores:

La Crtica constructiva Dejar que se atene la molestia, que se calmen los nimos. Ante la indignacin, slo cuando la descarga de adrenalina haya disminuido puede conversarse del problema en forma constructiva. Para apaciguar la frustracin, la clera se recomienda distanciamiento transitorio de la persona que la ha desencadenado, interrumpir la cadena de pensamientos que alimentan el malestar, buscar distraccin, realizar deportes, usar tcnicas de relajacin. No hacer crticas ante terceros. Cuando los individuos son criticados ante sus compaeros u otra persona no slo debe digerir la crtica, debe temer por la falta de respeto. Una conversacin en privado da al empleado la oportunidad de resolver la dificultad y mantener su autoestima en alto. Renunciar a los ataques personales. Estos hieren la dignidad del otro y provocan frustracin malestar y en este estado emocional el empleado ya no prestar atencin a la crtica objetiva. Y a largo plazo quedan sentimientos de amargura, predisposicin frente al trabajo y la identificacin con la empresa disminuir. Reforzar la autoestima. Apreciar lo que el trabajador ya hace bien contribuir a la aceptacin de la crtica manteniendo alta su autoestima. El reconocimiento refuerza el sentimiento de autoestima del empleado. El hecho de que alguien ponga su confianza en nosotros despierta, en la mayora de nosotros, la predisposicin a justificar esa confianza Las alabanzas estimulan la buena predisposicin ante el esfuerzo, mucho ms que los reproches. Lamentablemente son muchos los directivos que les resulta difcil ponerlo en prctica. Hacer sugerencias de mejora. Un superior competente desde el punto de vista emocional sabr indicar las estrategias para la solucin de problemas a sus empleados. Estas sugerencias slo pueden ser eficaces si el empleado tiene una actitud abierta hacia ellas y no las rechaza de entrada, dolido por el tipo de crtica que ha recibido. Adems, es importante para el xito de una empresa que sus integrantes estn dispuestos y sean capaces de integrarse a un grupo y de remar, junto con sus compaeros, en la misma direccin. La capacidad de rendimiento en equipo establece una estrecha relacin entre el rendimiento y la cohesin del mismo. La competencia profesional, la creatividad, los conocimientos tcnicos de cada un de los componentes slo pueden desplegarse por completo cuando el equipo trabaja en un clima armnico. El aporte de cada miembro del grupo al xito del equipo depende, de forma decisiva, de sus cualidades emocionales. Este tema tiene muchos elementos que no pueden ser cubiertos en su totalidad en este artculo, en prximas entregas se desarrollaran otros elementos que contribuyen al desarrollo y puesta en prctica de la inteligencia emocional en las organizaciones.

Los Modelos Mentales Una persona visita a su psiclogo y le dice:Acaban de despedirme por sptima vez en los ltimos cinco aos. Tengo problemas con mi esposa/esposo y ya me he divorciado tres veces. Necesito desesperadamente que me ayude a comprender. Por qu hay tanta gente desquiciada en el mundo?. Imaginemos que esta persona, en lugar de acudir a su terapeuta acude a usted y usted desea ayudarle. Qu le dira? tal vez al principio le respondera: Es cierto que hay muchos jefes desconsiderados y quiz hay muchas mujeres/hombres odiosos. Pero si usted desea ayudar de verdad a esta persona, a continuacin intentar hacerle ver que sus problemas no se originaron fuera de l/ella, en el mundo. Al menos en parte, los motivos son los supuestos y creencias de esta persona acerca de los dems. Si no encuentra la forma de hacrselo comprender, sus intentos de ayudarle sern efmeros y fracasarn. Los modelos mentales son las imgenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, de los dems, de las instituciones y de todos los aspectos de nuestras relaciones con nuestro entorno. Como un cristal que distorsionara sutilmente nuestra visin, los modelos mentales determinan lo que vemos. La escalera de inferencias Vivimos en un mundo de creencias que se autogeneran y no se cuestionan. Adoptamos esas creencias porque se basan en conclusiones, las cuales se infieren de lo que observamos, adems de nuestra experiencia del pasado. Nuestra capacidad para lograr los resultados deseados est menoscabada por nuestra conviccin de que:

Nuestras creencias son la verdad. La verdad es evidente Nuestras creencias se basan en datos reales Los datos que seleccionamos son los datos reales.

Por ejemplo, hago una presentacin ante el equipo de marketing de mi empresa. Todos estn atentos menos Mario, uno de mis superiores, que est sentado al final de la mesa con aspecto de aburrido y distrado. No me mira a la cara y bosteza aunque se tapa la boca con la mano. No hace ninguna pregunta hasta que finalizado mi informe y entonces se establece el siguiente dilogo: - Est bien, Jaime, lo he entendido y creo que deberamos pedirte un informe ms completo. - Pero Mario me parece que lo que os he presentado es bastante completo y el

departamento de marketing necesita soluciones rpidas. - Es cierto. De todas formas no creo que unos das ms de anlisis vayan a suponer demasiada espera y es mejor estar ms seguro de que nuestra fuerza de ventas entiende y asume las medidas que adoptemos. - Por supuesto que todo es mejorable, Mario, pero tambin valdra la pena experimentar, probar con diferentes clientes y vendedores varias de las alternativas que propongo y as tendremos algunas conclusiones aunque sean provisionales. - Tienes razn, desarrllalas ms y las analizamos pasado maana. Por ahora acabamos esta reunin. Todo esto me lo ha dicho a mi, Jaime, que tengo mucha ms experiencia que l y, adems, yo estoy en contacto continuo con nuestros vendedores y l slo se ocupa de los clientes importantes. Los Modelos Mentales En nuestra cultura la propuesta de Mario tiende a entenderse como una reprimenda o como una crtica por no haber profundizado ms en el informe. Todos guardan sus papeles y notas. Obviamente, Mario me considera incompetente, lo cual es una pena porque nuestro comportamiento necesita estas ideas. Ahora que lo pienso, a l nunca le gustaron mis ideas. Mario es un ambicioso. Cuando me siento, he tomado ya una decisin. No incluir en el informe nada que pueda servirle a Mario. l no lo leera o, an peor, lo usara en mi contra. Es una lstima que tenga un enemigo ocupando un puesto tan importante en la empresa. En pocos segundos, he subido todos los peldaos de la escalera de inferencias, un camino mental de creciente abstraccin que conduce a ideas errneas. Comenc con datos observables: el comentario de Mario, tan evidente como aparecera en una grabacin de vdeo. Seleccion algunos detalles sobre la conducta de Mario: no me miraba a la cara e intentaba reprimir un bostezo ( No not que, un momento antes, escuchaba atentamente). Aad algunos significados propios basados en la cultura de la empresa: Mario quera que yo terminara cuanto antes. Pas rpidamente a supuestos sobre el nimo de Mario ( no le interesa lo que digo). Llegu a la conclusin de que Mario considera que soy un incompetente. Ms an, Mario y todos sus afines se han convertido en enemigos. As, cuando llego al peldao superior de la escalera, empiezo a conspirar contra l.

Todo parece tan razonable y sucede tan deprisa que ni siquiera me doy cuenta de lo que hice. Ms an, todos los peldaos de la escalera estn en mi cabeza. Las nicas partes visibles para los dems son los datos observables en el primer peldao; y, si me decido a hacerlo, mi decisin de actuar en el peldao superior. El resto del trayecto, la escalera donde paso la mayor parte del tiempo, permanece oculta, indiscutida y abstracta. Tal vez haya subido muchas veces por esa escalera de inferencias. Cuanto ms creo que Mario es mala persona, ms refuerzo mi tendencia a reparar en su conducta maliciosa. Este fenmeno se conoce como el ciclo reflexivo: nuestras creencias influyen sobre los datos que seleccionaremos la prxima vez. Y hay otro ciclo reflexivo opuesto en la mente de Mario: al reaccionar contra mi conducta que le extraa por lo antagnica, tal vez est subiendo su propia escalera. Sin que nadie sepa por qu, enseguida nos identificaremos mutuamente como enemigos acrrimos. Tal vez Mario estuviera aburrido por mi presentacin o quiz l quera encargar el informe a otra persona. Tal vez sea tmido, o que tenga miedo de abochornarme en pblico.Se me han ocurrido otras explicaciones igualmente razonables?. Cmo usar la escalera de inferencias? No podemos vivir sin aadir significados o extraer conclusiones pues sera un modo de vida rido y tedioso. Pero podemos mejorar nuestras comunicaciones por medio de la reflexin y utilizando la escalera de inferencias de tres maneras:

Adquiriendo mayor conciencia de nuestros pensamientos y razonamientos (reflexin). Haciendo que nuestros pensamientos sean ms visibles para los dem (alegato). Indagando el pensamiento y el razonamiento de los dems (indagacin).

Una vez que Mario y yo comprendamos los conceptos que subyacen en la escalera de inferencias, tenemos una manera de detener la conversacin y hacer varias preguntas:

Cules son los datos observables que respaldan esta afirmacin? Estn todos de acuerdo en la validez de los datos? Puedes compartir conmigo tu razonamiento? Cmo pasamos de los datos a estos supuestos abstractos? Cundo dijiste (tu inferencia) te referas a (mi interpretacin de ella)?.

La inteligencia oculta en el lenguaje Hoy es una realidad, aceptada en todas las organizaciones, que el desarrollo personal de sus integrantes tiene tanta o mas importancia que la formacin profesional especfica, ya que a igualdad de recursos tcnicos, lo nico que diferencia una organizacin de otra es el capital humano. Hoy es necesario integrar ambos aspectos para alcanzar un nivel de excelencia. Si bien el desarrollo de los conceptos de inteligencia emocional, y los hbitos de efectividad personal y organizacional desde las visiones psicolgica y administrativa respectivamente, constituyeron un gran avance en la direccin de poder capitalizar otros aspectos del individuo, todava hay mucho por hacer en este terreno. El mtodo IOL es una forma de escuchar que permite descubrir y nombrar la posicin desde la que un individuo parte y desde la cual piensa y construye su realidad. Esta posicin inicial casi siempre queda oculta y fuera de la conciencia, lo que no impide que se convierta en el timn que dirige el barco y simultneamente en el ancla que lo frena. En este sentido, aprender a utilizar el mtodo IOL es una forma de aprender a Dirigirse a Si mismo, en el doble sentido de la frase. El mtodo IOL es una tecnologa interna cuya fuente se remonta a una de las escuelas de pensamiento mas antiguas de la tradicin oriental, el Zen y fue retomada en Occidente por algunas escuelas de Psicoanlisis, que parcial o totalmente fueron conservando los mismos principios bsicos. La comprensin de uno mismo y del entorno son algunas de las enseanzas que en los ltimos aos despiertan una fundada atraccin en el mundo de los negocios y la gestin. A lo largo de los siglos, estas enseanzas no slo mantienen su eficacia, sino que se han ido transformado y enriqueciendo con las nuevas teoras para adecuarse a las necesidades que determinan los tiempos y los contextos sociales. Hoy hay consenso en que todas las organizaciones, las relaciones y las realidades humanas se constituyen alrededor y desde el lenguaje. Pero, si bien este tiene una parte explcita, guarda oculta en su propia estructura, el 90% de su potencia. Es este 90% lo que puede ser detectado utilizando esta forma especial de escucha. As, escuchando cmo una persona habla se puede saber lo que ser posible o imposible, el tipo de problemas con los que se enfrentar y su capacidad para resolverlos. Lo mismo ocurre con las organizaciones. En el lenguaje podemos detectar un patrn lgico, que, si bien es un patrn complejo y variable para cada persona, tiene leyes determinadas que rigen sobre las conductas, las emociones, los vnculos, y en general sobre todas las reas de la vida de un individuo. Detectar este patrn permite predecir qu resultados puede alcanzar no una persona, El IOL es una tcnica?

No solamente. Una tcnica no es suficiente para resolver cuestiones Humanas de cualquier rea, si no se tiene en cuenta eso Oculto. Detectar lo que se oculta en el lenguaje es como divisar un iceberg. Pretender reducirlo a una tcnica equivale a pensar que debajo de la punta del Iceberg no hay nada. Somos seres parlantes, y en este sentido estamos estructurados desde y por el lenguaje. Tambin el mundo que conocemos esta atravesado por el lenguaje. Y ste, adems de ser recursivo, (o sea que para explicar el lenguaje utilizamos el lenguaje), es un sistema simblico complejo, en el sentido de generar mltiples relaciones y mltiples sentidos, donde la causalidad no siempre es lineal. Considerando lo anterior, el criterio para seleccionar los ejemplos que permitan entender la aplicacin global del mtodo fu elegir aquellos que ilustran el elemento mas representativo de cualquier accin: el Resultado que se quiere lograr. Los siguientes son fragmentos literales de consultas en la prctica cotidiana:

Una arquitecta asociada a un prestigioso estudio integrado por miembros de su familia dice: "para crecer personal y profesionalmente tengo que independizarme...." Una seora consulta porque ha intentado diferentes actividades comerciales sin xito y dice: "hago todo lo que tengo planificado, tengo un buen producto para vender, pero cuando llega el momento de concretar siempre pierdo, es como si me pusiera un freno para ganar..." (dinero). Una mujer de 40 aos despedida de una empresa importante despus de 22 aos de servicio, intenta varios emprendimientos comerciales en los que adems de no obtener ganancias econmicas, no encuentra alguna satisfaccin personal. Dice: "no se lo que quiero, nada me entusiasma. Si yo supiera lo que quiero, el esfuerzo no me importara, pero el problema es saber lo que quiero.

Es habitual que alguien se ponga en movimiento hacia un Resultado desconociendo que en realidad, muchas veces se est dirigiendo directamente a lo opuesto de aquello a lo que cree tratar de llegar. De aqu que, como dice el Zen: "Una Frase, Una Vida". Veamos lo que se oculta en cada una de las frases mencionadas: En el primer ejemplo Qu hace falta para independizarse? La respuesta habitual casi siempre es "tener trabajo y dinero que permitan pagar los gastos propios, sostener una vivienda propia, etc.... Todo eso es cierto, pero, es lo mismo independizarse

que ser independiente"? El lugar desde donde partir en uno y otro caso es el mismo? Veamos: para ser independiente deber lograr determinadas cuestiones que la llevarn exactamente a eso, no importa en que situacin est. En cambio, para independizarse, la posicin previa necesaria y permanente ser depender. Y en el caso del ejemplo hacia eso se dirige permanentemente generando situaciones en las que inicialmente parece que podr resolverlas sola pero siempre por algn motivo queda dependiendo de las decisiones de otros. Pregunta obvia: Pero, para qu una profesional exitosa necesitara depender?. Situado esto aparece lo que es personal e intransferible de una situacin a otra. En este caso, la situacin de dependencia que en la realidad le frena el crecimiento, a la vez le permite sentirse protegida y "perteneciendo a la familia". Independizarse (de la familia) incluye depender (de la familia). Por lo tanto es un reaseguro contra el sentimiento de desproteccin (sentimiento bastante frecuente en las mujeres, por otra parte). Para ella, Ser independiente equivale a quedar fuera de la familia. Es importante resaltar que conocer este aspecto de su vida privada es confirmatorio de lo desocultado antes, pero no es necesario para saber que el resultado al que se dirige no es al que cree dirigirse. La frase inicial es suficiente. En el segundo ejemplo Si un boxeador dijera "me entreno para ganar" a todos nos parecera lo normal, pero si dijera "me freno para ganar" rpidamente nos daramos cuenta que ah est diciendo otra cosa. Para ganar qu, qu gana con frenarse? Qu gana esta mujer que se frena para ganar... supuestamente dinero? Otra vez, la mencin de lo que dice en lo que habla remite rpidamente a situaciones personales: Efectivamente en este caso, aparecen en la historia de esta mujer repetidos mensajes familiares que ella sin darse cuenta ha hecho propios y desde ah siguen siendo actuales, en el sentido de que ganar (dinero, autonoma, amigos, saberes nuevos, etc.), es peligroso, y por lo tanto, frenar antes de ganar la aleja del peligro. Entonces qu gana cuando se frena para ganar? Alejarse de lo que ella considera un peligro. Lo que permite deducir que adems de que estas construcciones mentales no tienen relacin con su realidad actual, funcionan en un plano que solo se hace conciente a partir de que otro puede escucharlo y mencionarlo. En el tercer ejemplo Si el problema es saber, la mejor manera de evitar el problema es no sabiendo. De ningn modo es lo mismo que alguien diga que su problema es no saber a que diga que su problema es saber. Cuando le menciono esto, (que el problema es saber, y por eso no sabe) inmediatamente aparece una larga lista de situaciones en las que efectivamente saber lo que quera y hacerlo se converta en un problema con su padre y su hermano, ortodoxos de un culto religioso, para los que cualquier desvo de las reglas tradicionales era inadmisible, sobre todo en una mujer.

Obviamente, la solucin no es cambiar las palabras. Pero atender a las palabras es el primer paso en la direccin correcta, ya que sirve para detectar Desde Dnde estamos partiendo y dnde se oculta el desvo. Cuanto ms desvo haya en el origen mas lejos estaremos de llegar al Resultado que queremos. Es como tirar con arco y flecha. Cuanto mayor sea el desvo inicial en relacin al blanco, mas lejos del blanco caer la flecha. Seguramente, en este momento, muchas de las/los lectoras/es estarn pensando que tienen "problemas de dinero". Parece absurdo o inaceptable que el dinero pueda ser un problema, pero es as solamente desde lo manifiesto. Por lo tanto y considerando todo lo dicho, dejo a su consideracin develar desde dnde y porqu el dinero se les constituye en un problema. Y, para finalizar, dejo abierta una pregunta: si aprender a escucharse puede ser til para la propia vida, aprender a escuchar lo que efectivamente dice otro, podr sernos til en, por ejemplo, una negociacin?