EL SCORECARD DE RH

ANÁLISIS DE MÉTRICAS DE LA
ADMINISTRACIÓN DE CAPITAL HUMANO

HABLANDO EL IDIOMA DE LA DIRECCIÓN

GENERAL
 El Scorecard de RH

1. Objetivos
2. Definiciones y Ejemplos
3. Bases de la Medición
4. Tipos de Métricas de RH
5. Construyendo el Scorecard de RH en mi empresa
6. Alineación de RH con la Estrategia Corporativa
 Objetivos

1. Identificar el significado de Productividad y

Eficiencia.
2. Conocer los distintos tipos de indicadores.
3. Definir las métricas apropiadas para identificar los
factores de desempeño en la organización.
4. Definir las métricas apropiadas para identificar los
factores de desempeño del área de RH.
DEFINICIONES

EL SCORECARD DE RH
 Definiciones

 Métrica o Indicador:
 El término “Indicador” en el lenguaje común, se refiere a datos
esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas
de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto
de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores
pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o
percepciones que señalen condiciones o situaciones
específicas.
 Los indicadores deberán reflejarse adecuadamente
la naturaleza, peculiaridades y nexos de los
procesos que se originan en la actividad económica
– productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y
caracterizarse por ser estables y comprensibles, por
tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para
medir la gestión de la empresa sino que se impone
la necesidad de considerar los sistemas de
indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado
de ellos que abarque la mayor cantidad posible de
magnitudes a medir.
 Definiciones

 En cualquier organización, podemos identificar dos

grandes clasificaciones de métricas:
1. Métricas Cuantitativas
2. Métricas Cualitativas
 A su vez, estas dos grandes se dividen en:
 Métricas Directas
 Métricas Indirectas
 Métricas Positivas
 Métricas Negativas
 Definiciones

 Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren

directamente a medidas en números o cantidades.
 Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades.
Se trata de aspectos que no son cuantificados directamente. Se
trata de opiniones, percepciones o juicio de parte de la gente
sobre algo.
 Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una
dirección directa del fenómeno.
 Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera
directa la condición económica, se recurre a indicadores
sustitutivos o conjuntos de indicadores relativos al fenómeno que
nos interesa medir o sistematizar.
 Indicadores Positivos: Son aquellos en los cuales si se
incrementa su valor estarían indicando un avance hacia la
equidad.
 Indicador Negativo: Son aquellos en los cuales si su valor se
incrementa estarían indicando un retroceso hacia la inequidad.
 Productividad Vs. Eficiencia

 ¿Qué significa Productividad?

 ¿Cuáles son las variables que la determinan?

 ¿Qué significa Eficiencia?

 ¿Cuáles son las variables que la determinan?
 Productividad

 La productividad es la razón entre la producción

obtenida por un sistema productivo y los recursos
utilizados para obtener dicha producción.
 También puede ser definida como la relación entre
los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos:
cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el
resultado deseado, más productivo es el sistema. En
realidad la productividad debe ser definida como el
indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de
producto utilizado con la cantidad de producción
obtenida.1

Fuente: Wikipedia en español

 Productividad

 En el ámbito de desarrollo profesional se le

llama productividad (P) al índice económico que
relaciona la producción con los recursos empleados
para obtener dicha producción, expresado
matemáticamente como: P =
producción/recursos.

Fuente: Wikipedia en español

 Productividad Global

 El término de productividad global es un

concepto que se utiliza en las grandes empresas y
organizaciones para contribuir a la mejora de la
productividad mediante el estudio y discusión de los
factores determinantes de la productividad y de los
elementos que intervienen en la misma. A título de
ejemplo se indica lo que establece el Convenio
Colectivo de la empresa SEAT, S.A para definir lo
que ellos entienden por productividad total:

Fuente: Wikipedia en español

1. Estudio de aplicaciones de nuevas tecnologías, organizaciones de
trabajo, distribución de éste, etc., procurando conjugar el coste
económico y social con las necesidades productivas.
2. Aprovechamiento del personal a todos los niveles.
3. Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, así como su distribución.
4. Conjugación productividad- calidad.
5. Alternativas de los apoyos de la producción a fin de mejorar la
eficiencia.
6. Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros
técnicos como de los rechazos.
7. Estudio de los materiales y obra en curso.
8. Asesoramiento y participación.2

Fuente: Wikipedia en español

 Eficiencia

 La palabra eficiencia proviene del

latín efficientia que en español quiere decir, acción,
fuerza, producción. Se define como la capacidad de
disponer de alguien o de algo para conseguir un
efecto determinado.
 Eficiencia tiene varios significados, aunque todos
ellos están relacionados pues involucran una razón
en la que el denominador representa la entrada,
insumo o input en algún sistema, en tanto que el
numerador representa la salida, producto o output
del mismo.
 Eficiencia (economía)

 En economía, la eficiencia es la relación entre los

resultados obtenidos (ganancias, objetivos cumplidos,
productos, etc.) y los recursos utilizados (horas-
hombre, capital invertido, materias primas, etc.):

 Uso racional de los medios con que se cuenta para

alcanzar un objetivo predeterminado; es el requisito
para evitar o cancelar dispendios y errores. Capacidad
de alcanzar los objetivos y metas programadas con el
mínimo de recursos disponibles y tiempo, logrando su
optimización.
 Respecto del uso y consumo de bienes y servicios, la eficiencia de un
producto para el consumidor/usuario está determinada por la
relación entre los beneficios (utilidad) que dicha acción le reporta y
aquellas características que, por tratarse de un producto imperfecto
(fabricado con la intervención del hombre) no benefician
directamente a la persona (costos por el uso/consumo).
 Un producto entonces es más eficiente que otro si, para el mismo
consumidor o usuario, le brinda mayor utilidad y/o menor costo.
Para que un producto sea considerado eficiente, la relación (en
porcentaje) entre utilidad y costo debe ser mayor que 1.
 Una confusión común

Eficiencia Vs. Eficacia

 La eficacia ó efectividad es la capacidad de lograr

un efecto deseado, esperado o anhelado. En
cambio, eficiencia es la capacidad de lograr el
efecto en cuestión con el mínimo de recursos
posibles viables.
 Métricas Cuantitativas
Razones Financieras

EFICIENCIA
Rotación de activos Ventas / Activo total Veces
Rotación de cartera Ventas a crédito / Promedio cartera Veces
Período de cobro 365 / Rotación cartera Días
Rotación inventarios Costo de ventas / Promedio inventario Veces
Período de 365 / Rotación inventarios Días
existencias Compras / Promedio proveedores Veces
Rotación proveedores 365 / Rotación proveedores Días
Período de pagos
PRODUCTIVIDAD
Carga financiera Gasto financiero / U. operacional Veces
Carga laboral Gasto laboral / U. operacional Veces
Capitalización (Capital + superávit) / Patrimonio Pesos
empresa UODI – Costo de capital Pesos
EVA Utilidad antes de intereses, impuestos, Pesos
EBITDA depreciaciones, amortizaciones.
 Métricas Cuantitativas
Razones Financieras

EFICACIA
Utilidad por acción U. líquida / Acciones en circulación Pesos
Valor intrínseco Total patrimonio / No acciones en Pesos
Margen de contribución circulación Pesos
Precio de venta – Costo variable unitario
LIQUIDEZ
Capital de trabajo Activo corriente Pesos
Capital neto de trabajo Activo corriente – Pasivo corriente Pesos
Razón Corriente Activo corriente / Pasivo corriente Pesos
Prueba ácida (Activo corriente – Inventarios) /Pasivo Pesos
Solidez corriente Pesos
Estabilidad (Activo corriente – cartera) / Pasivo corriente Pesos
Activo Total / Pasivo total Pesos
ENDEUDAMIENTO Activo fijo / Pasivo a largo plazo
Concentración a corto p. Pasivo corriente / Pasivo total Veces
Cobertura de intereses UAII / Intereses Veces
Autonomía Pasivo total / Patrimonio Veces
 Métricas Cuantitativas
Indicadores Financieros

 Las principales diferencias entre razones e indicadores, son:

 Las razones financieras están más asociadas a la liquidez, eficiencia, eficacia,
productividad y endeudamiento, en tanto que los indicadores financieros se
relacionan con el desempeño, la eficacia, productividad y endeudamiento.
 El balance general esta asociado a la liquidez, eficiencia, eficacia y
endeudamiento, en tanto que el estado de resultados esta más asociado a las
razones de desempeño, productividad, eficacia.
 El resultado de los indicadores siempre se interpreta en términos porcentuales
en cambio las razones en pesos, veces, días, etc.

DESEMPEÑO o EFICIENCIA
Participación en ventas Ventas de la empresa / Ventas sector * 100 %
Crecimiento en ventas Ventas/ ventas del período anterior – 1 %
Crecimiento en utilidad Utilidad / Utilidad período anterior – 1 %
Desa. nuevos productos Productos/ Productos período anterior –1 %
Satisfacción de clientes Clientes satisfechos / Total clientes * 100 %
Deserción de clientes Clientes/ Clientes período anterior – 1 %
 Métricas Cuantitativas
Indicadores Financieros

EFICACIA
Margen utilidad Utilidad bruta / Ventas netas *100 %
Margen operacional Utilidad operacional / Ventas netas *100 %
Rentabilidad en ventas Utilidad neta / Ventas netas *100 %
Renta / patrimonio Utilidad neta / Patrimonio *100 %
Índice Dupont Rentabilidad ventas * rotación activos %
Rentabilidad en activos Utilidad neta / Activo total *100 %
Retorno de la inversión Beneficios / Inversión *100 %

PRODUCTIVIDAD
Eficiencia administrativa Gastos administración y ventas /
EBITDA Total activos *100 %
EBITDA /Ventas *100 %
EBITDA /Inversión *100 %
EBITDA /Patrimonio *100 %
BASES DE LA MEDICIÓN

EL SCORECARD DE RECURSOS HUMANOS

 Bases de Medición

 Base: Fundamento o apoyo principal en que estriba

o descansa alguna cosa.

 Medición: Es la “acción y efecto de medir” y medir

es “determinar una cantidad comparándola con
otra”.
 Importancia de la Medición

 La medición nos permite planear con mayor certeza

y confiabilidad.
 Nos permite discernir con mayor precisión las
oportunidades de mejora de un proceso dado.
 Nos permite analizar y explicar como han sucedido
los hechos.
 ¿Porqué Medir?

 El conocimiento profundo de un parte de admitir y

conocer su variabilidad y sus causas y las mismas son
imposibles de conocer sin medición. Conocer esto es
precisamente la clave para administrar el proceso,
para conquistar los objetivos de excelencia que se
plantea la empresa.
 ¿Porqué Medir? (continuación)

 Muchas veces se interpreta que la medición solo, es

útil para conocer las tendencias
“promedios”, olvidando que estas son útiles
dependiendo de cómo presentadas o procesadas y
que cuando dirigimos procesos dentro de la empresa
no nos basta solo las tendencias “promedios” sino
que debemos ir más allá, conociendo como precisión
la variabilidad en toda su gama y la interconexión de
factores y causas en cada nueva situación.
 La medición no solo puede entenderse como un
proceso de recoger datos, sino que debe insertarse
adecuadamente en el sistema de toma de
decisiones. Por ello debemos resaltar lo que varios
autores siempre han destacado: para entender un
fenómeno es necesario tener una teoría que nos
ayude a explicarnos la concatenación y sucesión de
los hechos que queremos estudiar.
 Para garantizar la confiabilidad de los datos de un
sistema de medición es necesario contar con un clima
organizacional sano, donde los intereses comunes de la
organización prevalezcan sobre los de los departamentos
y mucho más sobre aquellos intereses individuales
incompatibles con el logro de los objetivos del sistema
analizado.
 Las mediciones deben ser transparentes y entendibles
para quienes deberán hacer uso de ellas, y
adicionalmente deberá reunir y tener una serie de
atributos indispensables.
Características de una buena medición

1. Pertinencia
2. Precisión
3. Oportunidad
4. Confiabilidad
5. Economía
 Pertinencia

 Con ello queremos referirnos, a que las mediciones que

hagamos deben ser tomadas en cuenta y tener importancia
en las decisiones que se toma sobre la base de la misma.
 En cualquier departamento o sección de la empresa
podemos hacer mediciones sobre un sin número de
características, comportamientos, situaciones, pero ¿Para
que se hace cada una de éstas? ¿Cuál es realmente la
utilización que hacemos de la información obtenida?
 El grado de pertinencia de una medición debe revisarse
periódicamente, ya que algo que sea muy importante en un
momento determinado, puede dejar de serlo al transcurrir
el tiempo.
 Precisión

 Con este término nos referimos al grado en que la

medida obtenida refleje fielmente la magnitud que
queremos analizar o corroborar, a nosotros nos
interesa conocer un proceso, tomar decisiones para
tener resultados esperados. De ahí entonces que nos
interese conocer a fondo la precisión del dato que
estamos obteniendo.
 Precisión

Para lograr la precisión de una medición, deben darse los

siguientes pasos:
a) Realizar una buena definición operativa, es decir, definición de
la característica, de las unidades de escala de
medición, número y selección de las muestras, cálculo de las
estimaciones, errores permisibles (tolerancia de la medición).
b) Elegir un instrumento de medición con el nivel de apreciación
adecuado.
c) Asegurar que el dato dado por el instrumento de medición, sea
bien recogido por el operador, gerente, oficinista o inspector a
cargo de hacerlo. Ello supone adiestrar el personal, pero
también supone tener un buen clima organizacional donde
todos estén interesados en la fidelidad de la lectura.
 Oportunidad

 La medición es información para el logro de ese

conocimiento profundo de los procesos, que nos
permite tomar decisiones más adecuadas, para
corregir estableciendo la estabilidad deseada del
sistema, para prevenir y tomar decisiones antes de
que se produzca la anormalidad indeseada o más
aún, para diseñar incorporando elementos que
impiden que las características deseadas se salgan
fuera de los límites de tolerancia.
 Oportunidad

 Por ello, la necesidad de contar oportunidades con la

información procesada de la manera más adecuada
que nos dan las mediciones, es un requisito al que
deben atenerse quienes diseñen un sistema de
medición.
 Confiabilidad

 Si bien esta característica no esta desvinculada de las

anteriores, especialmente de la precisión, se refiere
fundamentalmente al hecho de que la medición en la
empresa no es un acto que se haga una sola vez, por
el contrario es un acto repetitivo y de naturaleza
realmente periódica.
 Si nosotros queremos estar seguros que lo que
midamos sea la base adecuada para las decisiones
que tomaremos, debemos revisar periódicamente
todo sistema de medición.
 Economía

 Aquí la justificación económica es sencilla y compleja

a la vez. Sencilla, porque nos referimos a la
proporcionalidad que debe existir entre los costos
incurridos entre la medición de una característica o
hechos determinados y los beneficios y relevancia de
la decisión que soportamos con los datos obtenidos.
 Economía

 Pero cuantificar esta proporcionalidad no es fácil en

muchos casos, por lo complejo de cuantificar
importancia y relevancia de decisiones.
 En todo caso es claro que la actividad de medición
debe ajustarse también a los criterios de eficacia,
eficiencia y efectividad.
TIPOS DE MÉTRICAS DE RH

EL SCORECARD DE RECURSOS HUMANOS

 Tipos de Métricas de RH

 Métricas Cuantitativas:
1. Métricas Financieras
2. Métricas de Control

 Métricas Cualitativas
1. Métricas de Desempeño Humano
2. Métricas de Desempeño Funcional
3. Métricas de Desempeño Organizacional
 Productividad y Eficiencia en
Recursos Humanos

 Productividad de los Recursos Humanos Vs.

Productividad del Área de Recursos Humanos.

 Eficiencia de los Recursos Humanos Vs. Eficiencia

del Área de Recursos Humanos.
 La Contribución de RH

 El área de RH, por la naturaleza de su título, es

confundida comúnmente como la responsable de
asegurar que los recursos humanos de la
organización sean productivos y eficientes.
 Aunque esta aseveración no es totalmente acertada,
RH juega un papel importante en el alcance de las
metas generales de la organización y sus diferentes
componentes.
 Hemos discutido que el principal objetivo de RH
como departamento debe ser:
 Asegurar que la organización cuente con los recursos
humanos adecuados para la consecución y logro de
las metas corporativas.
 RH cumple esta tarea a través de sus principales
áreas o disciplinas:
 Principales Áreas de RH

1. Atracción de Talento

2. Desarrollo Organizacional

3. Administración de las Compensaciones

4. Relaciones Laborales

5. Administración de Personal
 Indicadores de RH

 La productividad y eficiencia de los recursos

humanos pueden ser medidas a través de muchos
indicadores (métricas). Algunos de estos pueden ser:
 El crecimiento de la productividad del trabajo:
 Productividad del trabajo: es la relación que existe entre el
volumen de la producción y el promedio de trabajadores.
 Gasto de salario por peso de producción: es la relación
que existe entre el fondo de salario de los trabajadores
productivos y el volumen de producción.
 Indicadores de RH

 Número de piezas producidas por empleado

 Número de piezas producidas por turno

 Número de piezas producidas por cada peso invertido en

sueldos y prestaciones

 Ventas generadas por empleado

 Utilidades generadas por empleado

 entre muchas otras…

 ¿Quién es el dueño de la métrica?

 Es importante definir el área responsable del control

de los resultados arrojados por el indicador, y el área
responsable de administrar dicho indicador.
 Un claro ejemplo de una situación en la que la
responsabilidad de un indicador es compartida por
varias áreas es la rotación del personal.
 Ejemplo: Rotación del Personal

 Por la naturaleza del indicador, la rotación de

personal es administrada comúnmente por el área de
recursos humanos. Sin embargo, una vez conocido el
resultado de la métrica, el cambio identificado como
necesidad a partir del índice, se convierte en una
responsabilidad compartida entre las áreas de RH y
el área donde se identificó la necesidad.
 El siguiente diagrama muestra esta responsabilidad
compartida:
RECURSOS
HUMANOS OPERACIONES
Identifica Rotación en
las siguientes áreas:
VENTAS
RH administra • Operaciones
la información • Ventas FINANZAS
necesaria para • Finanzas
obtener el
indicador de
rotación de
personal

RECURSOS
Las áreas, en
HUMANOS conjunto con RH
RH Identifica, a RH comunica a determinan un
través de un estudio las áreas los plan de acción
de clima laboral, los resultados del
factores que generan estudio, y provee para corregir el
la rotación en dichas
áreas.
información sobre problema de la
acciones a tomar.
rotación.
 ¿Cómo diseño métricas de RH?

 Es necesario tomar en cuenta las siguientes

consideraciones:
 ¿Qué es, específicamente lo que pretendo medir?
 ¿Cuáles son las variables que debo tomar en cuenta para
realizar el cálculo?
 ¿Dónde puedo obtener la información necesaria de dichas
variables?
 ¿Quién tiene el control de las variables?, es decir, ¿puedo hacer
la diferencia en alguna de las variables?
 ¿Qué pretendo hacer con la información?
 ¿Qué tipo de datos obtendré?
 ¿Puedo explicar la métrica en términos sencillos?
 Métricas de RH

 Regresemos un momento a las áreas

que componen un departamento

tradicional de Recursos Humanos
 Métricas de RH

1. Atracción de Talento

2. Desarrollo Organizacional

3. Administración de las Compensaciones

4. Relaciones Laborales

5. Administración de Personal
 Métricas de RH

 Ahora, comencemos a trabajar en el

análisis de las métricas que vamos a

diseñar y utilizar en nuestras funciones
 Atracción de Talento

 Comencemos por contestar la siguiente serie de

preguntas claves:
1. ¿Cuáles son los objetivos del proceso de Atracción de Talento?
2. ¿Cuáles son los procesos que realizamos para lograr dichos
objetivos?
3. ¿Cuál es el alcance de nuestra función? (compañía, división, zona
/ región, departamentos, funciones, etc.)
4. ¿Cómo podemos identificar los niveles de productividad y
eficiencia de nuestros procesos?
5. ¿Cuáles son los factores que nos pueden decir si estamos
alcanzando los objetivos de los distintos procesos del área?
6. ¿Cómo podemos medir nuestro desempeño como reclutadores y
seleccionadores de personal?
 Atracción de Talento

 Proceso de Reclutamiento:
 Búsqueda de Personal

 Preselección de Candidatos

 Entrevistas

 Evaluaciones

 Presentación de Resultados
 Atracción de Talento

 Proceso de Selección:
 Análisis de Resultados de Reclutamiento

 Selección de Candidatos

 Toma de Decisión

 Contratación de Personal
 Atracción de Talento

 Factores que determinan el éxito de los procesos de

Reclutamiento y Selección:
1. Calidad de Candidatos

2. Calidad de Empleados Nuevos

3. Tiempo de entrega de Empleados Nuevos

4. Costo del Proceso

 Atracción de Talento

 ¿De que depende la calidad de mis candidatos?

 Identificación de necesidades específicas de personal

 Descripciones de puesto

 Perfiles de puesto

 Participación de las áreas (cliente) en el análisis de puestos

 Atracción de Talento

 Métricas Básicas: Calidad (Cualitativas)

 Número de puestos en la organización VS. Número de
descripciones y perfiles existentes
 Promedio de tiempo de actualización de las descripciones y
perfiles existentes
 Meta 1: 100% de los puestos cuentan con descripción y perfil
actualizado.
 Meta 2: Establecer el proceso correcto para actualizar
descripciones y perfiles en el tiempo determinado por el área
pertinente y AT.
 Atracción de Talento

 Métricas Básicas: Calidad (Cualitativas)

 Índice de eficiencia del proceso de Reclutamiento por etapas:
 Criterios de búsqueda de candidatos:
 Información demográfica

 Información de competencias

 Fuentes de búsqueda de candidatos:

 Fuentes tradicionales (prensa)

 Fuentes electrónicas

 Fuentes directas (instituciones educativas)

 Otras fuentes (varían de acuerdo al giro, industria y ubicación)

 Atracción de Talento

 Métrica que miden la calidad de candidatos:

 Índice de percepción sobre la calidad de empleo en mi
empresa (¿cómo me perciben como fuente de empleo):
 Candidatos potenciales
 Instituciones educativas (por especialidad de estudio)
 Público en general por:
 Nivel profesional

 Nivel socio-económico y socio-cultural

 Región (estado, ciudad, zona, etc.)

 ¿Qué obtengo con esta métrica?
 Determinar si la empresa cuenta con una buena imagen en las distintas audiencias que
representan mis candidatos potenciales.
 Necesidades posibles de cambios en la cultura, manejo de personal, administración de
conflictos, programas de desarrollos, entre otros.
 Atracción de Talento

 ¿Qué requiero para obtener esta métrica?

 Disposición de la Dirección General

 Información demográfica

 Encuestas especializadas
 Externas: en instituciones educativas, ferias de empleo, eventos
públicos, etc.
 Internas: con empleados dentro de períodos de entrenamiento,
con las áreas cliente, empleados con mucha antigüedad, entre
otros.
 Atracción de Talento

 ¿Qué hago con la información una vez que la

obtengo?
 Presentación de resultados de forma objetiva.
 Presentación de datos estadísticos comprensibles y claros.
 Buscar la participación de las áreas cliente en la interpretación
de los resultados.
 Elaborar planes de acción para atacar las necesidades
identificadas en la etapa de interpretación.
 Definir el formato y tiempos para realizar el seguimiento de
avances y mejoras en los procesos impactados por el indicador.
 Informar los avances o retrocesos experimentados a lo largo
del tiempo a todas las áreas involucradas.
 Atracción de Talento

 ¿Qué otras métricas me pueden decir si los avances

se están dando adecuadamente?
 Rotación voluntaria de personal de nuevo ingreso (dentro del
período de entrenamiento o prueba). Esta métrica se puede
llevar, por ejemplo, por zona, distrito, unidad de negocio, área
funcional, puesto, nivel jerárquico, edad, dirección corporativa, o
inclusive, por reporte directo. Es importante que se determinen
los alcances de cada métrica.
 Ausentismo del personal de nuevo ingreso
 Índice de abandonos de personal dentro de los primeros 30
días posteriores al ingreso (Índice de deserción)
 Número de empleados de determinado nivel o especialización
profesional que buscan ingresar a la organización
 Atracción de Talento

 La siguiente tabla contiene algunas de las métricas

de Atracción de Talento más comúnmente utilizadas

por empresas de clase mundial o progresistas en la
Administración de Capital Humano.
 Atracción de Talento

Pasar a la tabla de
Métricas de
Atracción de
Talento en archivo
de EXCEL.
 Atracción de Talento

 Métricas Cuantitativas:
 Una de las principales métricas cuantitativas de Atracción de Talento
es el Costo de Contratación, cuyos beneficios son innumerables. El
Costo de Contratación es una métrica que nos permite medir la
eficiencia de nuestro proceso de R&S, y posteriormente se convierte
en un factor indispensable para otras mediciones claves que, además
de permitirnos medir el desempeño del área de RH, nos permite
visualizar el impacto directo en los resultados del negocio.

 Exploremos esta métrica un poco más a detalle.

 AT: Costo de Contratación

 Esta métrica ayuda a contestar las siguientes (posibles)

preguntas:
 ¿Cuánto invertimos (anualmente, mensualmente) en atraer y
contratar gente para nuestra organización?
 ¿Hacemos uso eficiente de los recursos disponibles para este
proceso?
 ¿Es realmente costeable para el negocio seguir contratando el perfil
que estamos obteniendo actualmente?
 ¿Estamos asegurando el Retorno de la Inversión realizada en el
proceso de búsqueda y selección de personal?
 ¿Nuestros clientes estarían contentos al saber cuanto gastamos
actualmente en nuestro proceso?
 ¿La relación costo-beneficio de la contratación de personal es
positiva?
 AT: Costo de Contratación

 Definición: Cantidad de recursos económicos invertidos

en el proceso de atracción, selección y contratación de
personal en la empresa.
 Alcance: Toda la organización
 Propietario de la Métrica: Recursos Humanos
 Responsable de las Variables: Recursos Humanos
(???)
 AT: Costo de Contratación

 Estructura del Indicador:

1. Gastos Administrativos (Impacta las finanzas)

2. Eficiencia del Proceso (Impacta la Operación)

3. Productividad del Proceso (Impacta el Desempeño)

 AT: Costo de Contratación

Fórmula Básica para el Cálculo:

Ʃ Gastos Incurridos
CC = --------------------------------------
Número de Contrataciones
 AT: Costo de Contratación

Variaciones e Impactos del Indicador

 Variaciones:
 Costo por empleado contratado

 Costo de contrataciones por Unidad, Zona, etc.

 Costo de Rotación Voluntaria e Involuntaria

 Impactos:
 Costo de Operación

 Costo de Ventas (Servicios)

 Gastos Administrativos

 Costo de Capacitación

 Retorno de Inversión en Capacitación

 Atracción de Talento

Contratación
Objetivos de Contratación

% de Permanencia de Empleados de Nuevo Ingreso

Índice de Satisfacción con los Nuevos Ingresos

Índice de Deserción de Nuevos Ingresos

Índice de Eficiencia de Contratación

Costo de Contratación
 Costo de Contratación

Pasar a la tabla de
Métricas de
Atracción de
Talento en archivo
de EXCEL.
 Desarrollo Organizacional

 Factores:
 Costo de horas hombre invertidas en Capacitación

 Costos de Capacitación: Presupuestos Vs. Real

 Costo de horas hombre invertidas por instructores internos

 Desarrollo Organizacional

 Índices:
 Costo de Capacitación (Operación, Ventas, Utilidades)
 Objetivos de Inducción
 Empleados que Cumplieron la Inducción
 Programas de Inducción por Área
 Empleados Capacitados
 Empleados con Programa de Desarrollo Individual
 Cumplimiento de Programas de Desarrollo Individual
 Factores:
 Costo total de Capacitación
 Costo de Inversión en Capacitación por Empleado TC (Prom.)
 Costo de Inversión en Capacitación por Empleado Capacitado
 Retorno de Inversión de la Capacitación
 Desarrollo Organizacional

 Índices:
 Desempeño por Área (Prom. / Real)

 Desempeño por Empleado (Prom. / Real)

 Cumplimiento de Objetivos Funcionales

 Factores:
 Costo del Sistema de Administración del Desempeño

 Retorno de Inversión de la Sistema de Administración del

Desempeño
 Compensaciones

 Posición de la Empresa Vs. Mercado

 Posición de Áreas Vs. Empresa Vs. Mercado

 Eficacia de Administración de Sueldos y Beneficios

 Empleados con Plan de Salud (Seguros)

 Promedio Incrementos Salariales

 Relación entre Incrementos y Ventas

 Costo de Programas de Incentivos

 Relaciones Laborales
Rotación
Índice de Rotación Voluntaria
Índice de Rotación No Voluntaria
Índice de Rotación Global
Índice de Rotación Global Acumulada -
Anualizada
Ausentismo
Índice de Ausentismo Injustificado
Índice de Ausentismo Justificado
Índice de Ausentismo Por Suspensión
Índice de Ausentismo Por Abandono
Índice de Ausentismo Global
Accidentabilidad
Accidentes Retenidos
Número de Accidentes Retenidos
Días Perdidos por Accidentes Retenidos
Índice de Accidentes Retenidos
Costo de Accidentes Retenidos
Accidentes IMSS
Número de Accidentes IMSS
Días Perdidos por Accidentes IMSS
Índice de Accidentes IMSS
Costo de Accidentes IMSS
Accidentabilidad Global
Número de Accidentes Globales
Días Perdidos por Accidentabilidad Global
Índice de Accidentes Global
Costo de Accidentabilidad Global
 Relaciones Laborales

Conflictos Laborales
Conflictos Internos
Número de Conflictos Internos Registrados
Conflictos en Conciliación Externa
Número de Conflictos Registrados
Número de Conflictos Resueltos en 1era Instancia
Costo de Conflictos Resueltos en 1era Instancia.
Demandas
Número de Demandas Activas
Costo de Demandas Activas
Número de Demandas Terminados
Costo de Demandas Terminadas
Número de Demandas Totales
MÉTRICAS Y EL DASHBOARD

SCORECARD DE RECURSOS HUMANOS

 FACTORES DE ANÁLISIS

HEADCOUNT / PLANTILLA FACTORES DE CÁLCULO

CONCEPTO FACTOR DIF. % CONCEPTO VALORES

Plantilla Autorizada 26,000.00 Inicio del Período de Cálculo viernes, 01 de enero de 2010
Plantilla Real 23,000.00 Final del Período de Cálculo domingo, 31 de enero de 2010
Diferencia 3,000.00 11.54% Dìas Totales del Período 31.00
% de Diferencia 11.54% Días Laborables del Período 25.00
% de Cumplimiento 88.46% Días Hombre Proyectadas 575,000.00
Costo Proyectado 25,986,365.00 Número de Vacantes
Costo Real 28,759,632.23 10.67% Costo Diario por Vacante
Salario Diario Promedio 1,250.42 Costo de Contratación (X Vac.)

ROTACIÓN DE PERSONAL AUSENTISMO

CONCEPTO FACTOR CONCEPTO FACTOR (DÍAS) PROM. % ÍNDICE %

Bajas Voluntarias 150.00 Ausentismo Justificado (días) 4,687.00 23.15% 0.82%

Bajas No Voluntarias 1,300.00 Ausentismo Injustificado (días) 12,653.00 62.50% 2.20%
Rotación Voluntaria 0.58% Suspensión con Goce (días) 250.00 1.23% 0.04%
Rotación No Voluntaria 5.00% Suspensión sin Goce (días) 2,654.00 13.11% 0.46%
Rotación Global 5.58% Ausentismo Global (días) 20,244.00 100.00% 3.52%
Costo de Rotación Costo de Ausentismo 246,932.70
Voluntaria
No Voluntaria
Global
 HEADCOUNT / PLANTILLA

CONCEPTO FACTOR DIF. %

Plantilla Autorizada 26,000.00

Plantilla Real 23,000.00
Diferencia 3,000.00 11.54%
% de Diferencia 11.54%
% de Cumplimiento 88.46%
Costo Proyectado 25,986,365.00
Costo Real 28,759,632.23 10.67%
Salario Diario Promedio 1,250.42
 FACTORES DE CÁLCULO

CONCEPTO VALORES

Inicio del Período de Cálculo viernes, 01 de enero de 2010

Final del Período de Cálculo domingo, 31 de enero de 2010
Dìas Totales del Período 31.00
Días Laborables del Período 25.00
Días Hombre Proyectadas 575,000.00
Número de Vacantes
Costo Diario por Vacante
Costo de Contratación (X Vac.)
 ROTACIÓN DE PERSONAL

CONCEPTO FACTOR

Bajas Voluntarias 150.00

Bajas No Voluntarias 1,300.00
Rotación Voluntaria 0.58%
Rotación No Voluntaria 5.00%
Rotación Global 5.58%
Costo de Rotación
Voluntaria
No Voluntaria
Global
 AUSENTISMO

CONCEPTO FACTOR (DÍAS) PROM. % ÍNDICE %

Ausentismo Justificado (días) 4,687.00 23.15% 0.82%

Ausentismo Injustificado (días) 12,653.00 62.50% 2.20%
Suspensión con Goce (días) 250.00 1.23% 0.04%
Suspensión sin Goce (días) 2,654.00 13.11% 0.46%
Ausentismo Global (días) 20,244.00 100.00% 3.52%
Costo de Ausentismo 246,932.70
 Indicadores Estratégicos de RH
ROI de Capital Humano
Índice de Costo de Capital Humano
Costo de CH Vs. Costo de Operación
Costo de CH Vs. Venta
Costo de CH Vs. Utilidad de Operación
Venta Promedio por Empleado / Índice de
Venta por Empleado
Utilidad Promedio por Empleado
Esta métrica reporta el Retorno de Inversión en Capital Financiera
Humano, y se refiere al porcentaje anual esperado del retorno
de la inversión en compensaciones y beneficios pagados al
capital humano de la empresa.
Esta métrica representa el costo del capital humano como Financiera
porcentaje del costo total de la operación del negocio.
Esta métrica representa el costo del capital humano como Financiera
porcentaje del costo de operación sin incluir los gastos
administrativos.
Esta métrica representa el costo del capital humano como Financiera
porcentaje del costo de ventas reportado por la dirección de
finanzas, incluyendo los gastos administrativos del proceso de
ventas.
Esta métrica representa el costo del capital humano como Financiera
índice respecto a la utilidad de operación, es decir, la utilidad
antes de impuestos, gastos de amortización y depreciación
(UAFIRDA / EBITDA)
Esta métrica representa el factor y el porcentaje de venta en Financiera
pesos por cada empleado de tiempo completo. Posteriormente,
se puede calcular el índice de venta por empleado, para
identificar el porcentaje de venta por cada empleado con
respecto al total de ventas.
Esta métrica representa el factor y el porcentaje de utilidad en Financiera
pesos por cada empleado de tiempo completo. Posteriormente,
se puede calcular el índice de utilidad por empleado, para
identificar el porcentaje de utilidad por cada empleado con
respecto al total de utilidades.