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1x_Liderazgo y comportamiento organizacional

Práctica con evaluación entre pares

Mal liderazgo, responsable del 70% de la falta de compromiso de los colaboradores

Un mal jefe puede ocasionar la renuncia de los mejores talentos, afectar la calidad del trabajo,
bajar la productividad y los resultados. Sin embargo, advierte Gallup, en muchos casos las
personas en posiciones de autoridad no han sido entrenadas o son parte de una estructura poco
saludable.
El 70% de la falta de compromiso del equipo “está determinada únicamente por el jefe”, según
investigaciones de la consultoría Gallup. Sin embargo, quienes lideran grupos también responden
a personas con mayor jerarquía que a veces carecen de enfoque ante los desafíos, tienen mala
comunicación y actitudes o sobreexigen.
“Los gerentes de primera línea son la palanca más crucial cuando se trata de involucrar a los
empleados de una organización”, señala Gallup. No obstante, cuando “están agotados y
desconectados, el desempeño de toda la empresa se resiente” y hay una mayor rotación, o sea,
renuncias. En cambio, cuando su sentido de compromiso es alto, “el éxito comercial se dispara”.
La mayor parte de las personas en puestos gerenciales reporta niveles salariales satisfactorios,
según el informe El futuro de la fuerza de trabajo mundial: Desenredando las inquietudes del
futuro del talento, de Grupo Adecco. El 63% señala que su salario refleja de forma justa su horario
de trabajo y sus habilidades y experiencia y el 62% dice que sus ganancias son justas respecto al
resultado de su trabajo.
No obstante, como diversos estudios han señalado, el salario no lo es todo. “Las organizaciones
deben centrarse en nuevos enfoques para entender la productividad de los trabajadores y
garantizar que la remuneración lo refleje mejor. Para ello, es fundamental la formación y el apoyo
a los líderes”, recomienda Adecco.
Las organizaciones más comprometidas “se esfuerzan por apoyar el compromiso de los jefes”, la
participación y el seguimiento que le dan las y los líderes “no es una consideración anual ni un
beneficio superfluo”, señala Gallup en el artículo Cómo involucrar a los jefes de primera línea.

Los obstáculos de los gerentes

En México, más de 1 millón 26,000 personas tienen un puesto directivo o son funcionarios y
funcionarias en los sectores público y privado, según la Encuesta Nacional y Ocupación y Empleo
(ENOE). El 60% es hombre y el 40%, mujer.
“Los grandes jefes entrenan a las personas para que tengan éxito”, dice Gallup. Pero según sus
mediciones, en América Latina, cerca del 80% de las personas trabajadoras no siente compromiso
con la empresa para la que laboran.
El crecimiento sólido en los niveles de compromiso está directamente ligado con la gestión de sus
líderes y de alguna manera la mayoría de las personas que ocupan una jefatura está de acuerdo
con ello, pues el 75% opina que la empresa es la responsable de un mejor futuro del trabajo,
según la investigación de Adecco.
Para Gallup, estos cuatro factores menoscaban las funciones de las personas en posiciones de
liderazgo, afectando a corto o largo plazo su compromiso con la organización:

 Una estructura de liderazgo de comando y control

 Prioridades contrapuestas para los jefes de primera línea
 Falta de enfoque en el compromiso de los diferentes niveles
 Sobrecarga de trabajo debido a expectativas excesivas fuera de las tareas gerenciales

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José Ramírez Suárez
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“Una de las cosas que la gente más quiere del trabajo es un jefe que se parezca mucho a un
entrenador, alguien que pueda ayudarlos a aprender, crecer y desarrollarse”, pero si esas
personas que deben guiar están siendo mal encaminadas, les están exigiendo de más o están
contra la espada y la pared todo el tiempo, no podrán realizar su principal función.
Cuando esto ocurre, el equipo carece de voluntad para hacer un esfuerzo adicional, la calidad de
trabajo disminuye, no hay compromiso, pocas veces innovan, lo cual baja la productividad y las
ventas, dice Gallup. En ese ambiente, el bienestar y la seguridad son endebles.

¿Cómo ayudar a las personas en el liderazgo?

Las personas en posiciones de jefatura no escapan del burnout que padece gran parte de la fuerza
laboral a nivel mundial. “Involucrarlos requiere habilidad y determinación de parte de líderes
comprometidos, pero es una inversión que beneficia todo lo que una organización hace y dice.
Involucre a sus gerentes de primera línea y comprometerá a los empleados, los clientes y la
sociedad”, sostiene Gallup.
Éstas son cinco recomendaciones de la consultoría para apoyar de manera más efectiva a quienes
ocupan una posición de jefatura de primera línea:
 Acompañar a las personas en todo su desarrollo, desde la atracción a la empresa, pasando
por su incorporación y el desarrollo de su desempeño.
 Impulsarles “para que se conviertan en entrenadores, no en jefes”.
 Basar la selección de personal para puestos de gerencia en la habilidad para la gestión de
equipos.
 Proporcionar desarrollo continuo con programas de aprendizaje multimodales y
experienciales.
 Requerir que todas las personas en posiciones de liderazgo desarrollen habilidades para
aprender a guiar a otros, con un fuerte enfoque en la retroalimentación.

Por último, las altas direcciones no deben olvidar que, como cualquier otra persona trabajadora,
quienes están en una jefatura necesitan saber de manera precisa qué es lo que se espera de ellos
en el trabajo y deben contar con todos los materiales y equipos para hacerlo bien.
Garantizarles la oportunidad de que hagan lo que mejor saben hacer todos los días es otro
consejo. Es decir, si se han especializado en un tema, ayudarles a que lo pongan en práctica y lo
siga desarrollando. Escuchar y tomar en cuenta sus opiniones es también algo básico.

Fuente: https://www.eleconomista.com.mx/capitalhumano/Mal-liderazgo-responsable-del-70-de-
la-falta-de-compromiso-de-los-colaboradores-20221121-0016.html

1.-¿Qué pasó?

La falta de compromiso de los empleados, atribuida en un 70% al mal liderazgo, se ha convertido

en un problema crítico según las investigaciones de la consultoría Gallup. Los gerentes de primera

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línea desempeñan un papel crucial en la participación de los empleados, pero muchos enfrentan
obstáculos como una estructura de liderazgo de comando y control, prioridades contrapuestas,
falta de enfoque en el compromiso y sobrecarga de trabajo.

2.-¿Cuáles fueron los resultados?

La falta de compromiso liderado por malos jefes puede provocar la renuncia de talentos, afectar la
calidad del trabajo, disminuir la productividad y generar una mayor rotación de empleados.
Cuando los líderes de primera línea están agotados y desconectados, el desempeño empresarial se
resiente. Por otro lado, un liderazgo comprometido puede impulsar el éxito comercial. Los
obstáculos mencionados afectan a corto y largo plazo el compromiso de las personas en puestos
de liderazgo, generando una disminución en la calidad de trabajo, la innovación, la productividad y
las ventas.

3.-¿Por qué sucedió esto?

La falta de compromiso se atribuye principalmente a un mal liderazgo, donde los gerentes de

primera línea juegan un papel crucial. Factores como una estructura de liderazgo de comando y
control, prioridades contrapuestas, falta de enfoque en el compromiso y sobrecarga de trabajo
contribuyen al agotamiento y la desconexión de los líderes. En América Latina, cerca del 80% de
los trabajadores no siente compromiso con la empresa para la que trabajan, lo que sugiere una
falta de gestión efectiva.

4.-¿Qué conceptos de los temas 1 y 2 son relevantes para esta situación?

Por qué ser un líder

La respuesta a esta pregunta se desprende del artículo en varios aspectos. Ser un líder es crucial
porque el liderazgo efectivo tiene un impacto directo en la compromiso de los empleados, la
calidad del trabajo, la productividad y los resultados comerciales de una organización. Un buen
líder puede influir positivamente en el desempeño de todo el equipo, fomentar un ambiente de
trabajo saludable y contribuir al éxito a largo plazo de la empresa. Por lo tanto, la importancia de
ser un líder radica en la capacidad para guiar, inspirar y comprometer a los empleados, lo cual es
esencial para el crecimiento y la estabilidad de la organización.
Qué clase de líder ser
La respuesta a esta pregunta también se encuentra en el artículo, ya que destaca la importancia de
ser un líder que actúe como un entrenador en lugar de simplemente un jefe. El artículo sugiere
que los líderes de primera línea deben ser capaces de acompañar a las personas en todo su
desarrollo, impulsarlos para que se conviertan en entrenadores, basar la selección de personal en
habilidades de gestión de equipos, proporcionar desarrollo continuo y desarrollar habilidades para
guiar a otros. La clase de líder que se necesita es aquel que invierte en el desarrollo de su equipo,
que promueve un ambiente de trabajo positivo y que se preocupa por el bienestar y la satisfacción
de los empleados.

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José Ramírez Suárez
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Ser un líder es esencial para el éxito organizacional, y la clase de líder que se debe ser es aquella
que prioriza el desarrollo y el compromiso de los empleados, actúa como un entrenador y
contribuye a un ambiente laboral saludable.

5.-¿Qué aprendiste de esto?

Las lecciones que se pueden extraer incluyen la importancia crítica de un liderazgo efectivo en el
compromiso de los empleados. Es esencial invertir en el desarrollo y apoyo de los líderes de
primera línea, capacitándolos para convertirse en entrenadores en lugar de simplemente jefes. La
gestión de equipos debe ser un criterio clave en la selección de personal para puestos de gerencia.
Además, las organizaciones deben enfocarse en enfoques nuevos para comprender la
productividad de los trabajadores y garantizar que la remuneración lo refleje de manera justa. La
formación continua y el apoyo a los líderes son fundamentales para mantener un alto nivel de
compromiso.

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José Ramírez Suárez