CONTROL EMPRESARIAL DE LOS SERVICIOS Y

CUIDADOS DE ENFERMERA

ALFREDO FERIA CORTES

UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD
PROGRAMA DE ENFERMERIA
PROCESOS DE GESTION
GIRARDOT, CUNDINAMARCA
2016
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION OBJETIVOS
1. CONCEPTO DE CONTROL
1.1.

DEFINICIONES DE CONTROL SEGN VARIOS AUTORES PADRES DE

LA ADMINISTRACION

1.2.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

1.3.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

1.4.

PRINCIPIOS DEL CONTROL

1.5. CARACTERISTICA DEL CONTROL DE CALIDAD.

1.6. ELEMENTOS O PASOS DEL CONTROL

1.6.1. Establecimiento de estndares
1.6.2. Medicin de resultados
1.6.3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido
1.6.4. Accin correctiva

1.7. TIPOS DE CONTROL

1.8. SISTEMAS DE CONTROL

1.8.1 supervisin
1.8.2. Evaluacin
1.8.3. Auditoria
1.9.
1.10.
1.11.
1.12.

CONDICIONES QUE INFLUYEN EN EL CONTROL DE GESTIN

FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL
OBJETIVOS DEL CONTROL EN ENFERMERA
APLICACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN EL DEPARTAMENTO
DE ENFERMERA.

1.20. HERRAMIENTAS DEL CONTROL EN ENFERMERA

1.20.1. Registros e informes
1.20.2. Auditoria
1.20.3. Apuntes de observaciones
1.20.4. Las notas anecdticas
1.20.5. Autoevaluacin
1.20.6. Evaluacin del personal de enfermera
1.20.7. Evaluacin de personal de enfermera en grupo
2.6.5. Evaluacin individual
2.7. EMPLEO DE LOS REGISTROS DE EVALUACIN
2.7.1. Entrevista de evaluacin
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCION

El proceso administrativo es un conjunto de etapas sucesivas a travsde las

cuales se efecta la administracin o la gestin, que se interrelacionan y forman
un proceso integral. Es un proceso que plantea un cierto grado de sucesin de
eventos o ideas que llevan a la consecucin de un fin.

El proceso administrativo como todo proceso tiene implcitos unas etapas las
cuales se deben llevar acabo para obtener resultados positivos de acuerdo a un fin
establecido, estas etapas en su orden son: Planeacin, Organizacin, Direccin y
Control.

A continuacin encontraremos de forma clara y ampliada todo lo concerniente a la

cuarta y ltima etapa del proceso administrativo: Definicin por principales autores,
importancia, principios, componentes, elementos, etapas, control en el
departamento de enfermera etc.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Reconocer la etapa de control como enlace final en la cadena funcional de las

actividades de administracin, forma en la cual los gerentes saben si las metas
organizacionales se estn cumpliendo o no.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Definir diferentes conceptos del control como etapa del proceso

administrativo.
Identificar cada uno de los elementos que integran el control.
Analizar la etapa de control en el departamento de enfermera
Plantear las distintas herramientas del control en enfermera
Establecer la importancia y principios del control.

CONTROL EMPRESARIAL DE LOS SERVICIOS Y CUIDADOS DE

ENFERMERA.

INTRODUCCION AL CONTROL

1. CONCEPTO DE CONTROL
Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se
estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin
significativa. Todos los gerentes deben participar en la funcin de control, aun
cuando sus unidades estn desempendose como se proyect. Los gerentes no
pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber
evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el desempeo real
con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades
y los servicios se terminen y se presten a los usuarios de manera que conduzcan
a la consecucin de las metas de la organizacin y satisfaccin de los clientes.

El control es necesario para verificar que las tareas asignadas se efecten de

manera correcta; consiste en la evaluacin y regulacin de las tareas, mientras se
realizan y cuando se terminan. Es importante recordar que este hace parte de las
etapas del proceso administrativo y comprende un ciclo que tiene como funcin
principal la supervisin del cumplimiento de los objetivos propuestos.

El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las

actividades de administracin. Es la nica forma como los gerentes saben si las
metas organizacionales se estn cumpliendo o no y por qu s o por qu no. El
establecimiento de sistemas de control permitir reconocer los logros en relacin a
los objetivos. El control es la apreciacin del resultado de la ejecucin en
comparacin con el plan. Establece causas de desviaciones y las medidas para su
correccin.

1.1. DEFINICIONES DE CONTROL SEGN VARIOS AUTORES PADRES DE

LA ADMINISTRACION:

CHIAVENATO: Es la fase del proceso administrativo, que mide, evala el

desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. Es un proceso
esencialmente regulador.

FAYOL: Verificar si todo ocurre de conformidad con lo adoptado. Sealar

debilidades y errores, impedir que se repitan.

R. BUCHELE: proceso de medir los resultados, en relacin con los planes. Mirar
desviaciones, aplicar correctivos.

G. TERRY: proceso de determinar lo que se est llevando a cabo. Aplicar medidas

correctivas.

B.SCALAN: Proceso que tiene como objetivo cerciorarse que todos los hechos
vallan de acuerdo con los planes establecidos.

ROBERT. A: Es la medicin y correccin del trabajo de los subordinados, para

asegurar que los objetivos se cumplan.

R. ECKLER: Regulacin de las actividades, con un plan creado para alcanzar

ciertos objetivos.

H. KOONTZ: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estandarizado y

la correccin de las desviaciones.

C. DUARTE Y R. GONZALEZ:Cuarta y ltima etapa del proceso administrativo

encargada de supervisar y evaluar las diferentes actividades asignadas con el fin
de verificar su cumplimiento y de igual modo tomar correctivos si fuese necesario.

1.2. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

Comparar los resultados con los planes generales.

Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control

1.3. IMPORTANCIA DEL CONTROL

Asegurar la ejecucin de los planes.

Obtener informacin sobre el avance, logro de los objetivos y las desviaciones.
Inferir la utilizacin de recursos
Corregir a tiempo y hacer frente a las situaciones indeseables.
Mejorar o cambiar los planes sin que afecten al logro de los objetivos
generales.
Crear mejor calidad.

 Facilitar la delegacin y trabajo en equipo.

1.5.

PRINCIPIOS DEL CONTROL

De la delegacin: A mayor delegacin, mayor control.

Normativo: El control debe efectuarse con base en criterios preestablecidos
de evaluacin.
De equilibrio: El control ha de efectuarse en todas las actividades
administrativas, pero dando mayor importancia en el caso de variaciones
importantes en el logro de los objetivos.

1.6. CARACTERISTICAS DEL CONTROL DE CALIDAD.

Accesibilidad.
Apropiabilidad.
Continuidad.
Efectividad.
Eficacia.
Eficiencia
Satisfaccin
Seguridad de los equipos.
Oportunidad.

1.7. ELEMENTOS O PASOS DEL CONTROL

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto por cuatro elementos

que se suceden:
1.7.1. ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES
ESTNDAR: es una norma o criterio que sirve de base para la evaluacin.
Tipos de estndar:
Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de
existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros.
Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de
calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros.
Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado
producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre
otros.
Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin,
costos de ventas, entre otros.

1.7.2. MEDICIN DE RESULTADOS: Es medir la ejecucin y los resultados,

mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de
acuerdo con los estndares.

1.7.3. COMPARACION DEL DESEMPEO CON EL ESTANDAR ESTABLECIDO:

verificar si hay desviaciones o variacin.

1.7.4. ACCIN CORRECTIVA: Busca corregir el desempeo para adecuarlo al

estndar esperado; medida de correccin y adecuacin de algn desvi o
variacin.

1.8. TIPOS DE CONTROL

Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos

de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.

Control preliminar (recursos): Este tipo de control tiene lugar antes de que
principien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y
reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern
ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con
los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las
actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en

lugar de tener que corregirlos despus.

Control concurrente (actividad): Este tipo de control tiene lugar durante la

fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y
sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden
ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y
bajo las condiciones requeridas.

1.9. TECNICAS DE CONTROL

* Control de cantidad. Se relaciona con la mayor o menor demanda; en los
departamentos de enfermera se considera la cantidad de pacientes atendidos.
* Control de calidad. Es acorde al tipo de servicio que se preste. En los
departamentos de enfermera se relacionar con la calidad de atencin que se

preste.
* Control de tiempo. En casi todos los organismos viene a ser de mxima
importancia como indicador de programacin de actividades y la utilizacin al
mximo de recursos.
* Control de inventarios. Se aplica para medir la existencias previstas y los
suministros necesarios.

1.10. CONDICIONES QUE INFLUYEN EN EL CONTROL DE GESTIN

Entorno: este puede ser estable o dinmico, variante cclicamente o
completamente atpico. Una buena adaptacin del entorno facilita el buen
desarrollo de la empresa y de los objetivos.
Los objetivos de la empresa o institucin: ya sean de rentabilidad, de
crecimiento, sociales y ambientales.
La estructura de la organizacin: segn sea, funcional o divisional, implica
establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control
tambin distintos
El tamao de la empresa o institucin de salud: esta condicin est
relacionada con la centralizacin, mientras ms grande la empresa es
necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la
gran cantidad de informacin que se maneja.

1.11. FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL

Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han
sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una
explicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del
analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que
le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin como son los
siguientes:
Cacera de brujas: El sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y
culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca
WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de

explicacin que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error
en aras de encubrir otros que le dieron origen.
Esparcimiento de la responsabilidad: El Proceso de control puede no ser
demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse
atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona
negativamente.
Obsesin: El Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas
inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja
confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse.
Nostalgia: El sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve
recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.
1.12. OBJETIVOS DEL CONTROL EN ENFERMERIA

Resumiendo el buen control debe llevar a los gerentes de hospitales a:

Desarrollar una actitud estratgica de anticipacin y prevencin de problemas,

en funcin de los objetivos y misin de la organizacin.
Monitorear y ajustar el proceso de implementacin, procurando conocer los
factores de riesgo y desvos comunes posibles.
Analizar la informacin sobre el desempeo del hospital, examinando la calidad
y validez de los datos producidos.
Pensar ms en objetivos y prioridades de trabajo menos en reglas.
Reconocer a las personas por su iniciativa y capacidad de contribucin y no
por su comportamiento sumiso.
Controlar lo esencial, reduciendo el control al mnimo, y permitir a las personas
mayor libertad de accin.

 Supervisar a las personas peridicamente, por intervalos conocidos y

previamente divulgados, estableciendo oportunidades ms autnticas de
debate sobre el desempeo.

1.13. FUNCIONES DE ENFERMERIA EN EL CONTROL

Funciones administrativas dirigidas al personal.

Funciones administrativas dirigidas al paciente.
Funciones administrativas dirigidas a los servicios.
Funciones administrativas dirigidas al personal:
Supervisin del personal.
Evaluacin del personal.
Manejo de los instrumentos de control.
Elaboracin de varios informes.
Elaboracin de reglamentos y vigilar su cumplimiento, Aplicacin de incentivos
y sanciones.
Funciones administrativas dirigidas al paciente
Manejo de las formas de control de enfermera en la atencin proporcionada.
Supervisin de la atencin de enfermera suministrada.
Evaluacin continua de la recuperacin progresiva del paciente, o del
descanso en caso contrario.
Elaboracin de informes de enfermera en la atencin del paciente.
Funciones administrativas dirigidas a los servicios

1.14.

Supervisin del aprovechamiento de los recursos materiales

Evaluacin de la capacidad instalada en los servicios.
Elaboracin de informes y actualizacin de inventarios.
Reportes de desperfectos y otros.
Supervisin y evaluacin de la higiene ambiental de los servicios.

HERRAMIENTAS DEL CONTROL EN ENFERMERIA

La me medicin es la acumulacin y evaluacin de informacin relativa al

desempeo de un empleado en las tareas que le fueron asignadas, informacin
que se organiza en forma de registros e informes.

1.14.1 Registros e informes

Los registros e informes relativos a actividades administrativas de cualquier tipo

deben contener hechos, no opiniones. Con frecuencia, la observacin cuidadosa
es el mejor mtodo para reunir tales hechos, aunque suelen ocurrir variaciones en
la interpretacin en lo que se observ o escucho.

Tipos de Registros e Informes: Existen muchos formatos, quizs de ms de

los que debiera haber. Sin embargo, es imposible que cualquier organizacin
funcione de manera eficaz si no se elaboran registros. Algunos de los ms
importantes incluyen:

o La historia clnica del paciente

o Poltica y procedimientos, en los que se menciones la ltima fecha en que
fueron revisados.
o Descripciones de las tareas y normas de desempeo de cada puesto.
o Expedientes para cada empleado, que incluyan las fechas de solicitud,
referencias, informes de evaluaciones del desempeo y otros datos que son
pertinentes.
o Informes estadsticos con las listas diarias de asistencias y las de jornales
de vengados, registros de administracin de frmacos e informes de
incidentes diversos.

o Registro de actividades de diversos departamentos en los que se

menciones, por ejemplo, el nmero y los tipos de anlisis de laboratorios
efectuados, de intervenciones quirrgicas etc.

Algunos registros se guardaran durante un periodo corto, pero la mayor parte

debe archivarse durante meses o incluso aos.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando

un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el
administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y
corregir los problemas que puedan presentarse.

Control de retroalimentacin (resultados): Este tipo de control se enfoca

sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir
posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.

El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han

analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que
se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones.

2.

SISTEMAS DE CONTROL

Los sistemas del control son cuatro:

1. Supervisin
2. Evaluacin.
3. Auditoria.
4. Control de Gestin.
2.1 SUPERVISIN:
La supervisin como sistema de control es una de las necesidades vitales de
cualquier institucin. Por ello tambin lo es en los servicios de enfermera.
La supervisin ser una necesidad cotidiana en la vida de la enfermera;
analicemos pues su importancia, sin negar que tal necesidad se vale de la
vigilancia, enseanza, direccin y otras funciones.
La supervisin es un factor importante de progreso que permite:

Promover el trabajo en equipo.

Mejorar los sistemas de trabajo.
Desarrollar la eficacia del personal.
Obtener la mxima productividad.
Mejorar la utilizacin de los recursos humanos y materiales.

2.1.1. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN

Para el personal: Pretende desarrollar sus habilidades,
primeramente hacia la productividad y simplificando su trabajo.

orientndolo

Para la institucin: Asegura la ejecucin de los planes, buscando la mejor

utilizacin de los recursos.
2.1.2. PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIN
Planeacin: La supervisin planeada es ms eficaz

Psicologa: El conocimiento del supervisado facilita la supervisin.

Sociologa: Al supervisar, deber tenerse en cuenta que las actitudes y las
eficacias del supervisado estn condicionadas por las demandas del medio
ambiente social y cultural en que se desenvuelven.
Direccin: El supervisor deber tomar decisiones.
Enseanza: La educacin del personal simplifica la accin supervisora.
Comunicacin. El supervisar requiere comunicar en forma sistemtica, en caso
contrario, la supervisin no podr darse.
La fuente generadora de los programas de supervisin son los servicios y sus
necesidades.
Un programa de supervisin debe reunir los siguientes requisitos:
Cubrir todos los turnos
Funcionar vertical y horizontalmente
Favorecer el desarrollo del personal
Ser flexible y susceptible de medir
Darse a conocer a todo el personal
Proponerse dar servicio de calidad
La supervisin eficaz requiere de personal altamente calificado y, adems, que
conozca el rea de trabajo.
Uno de los errores ms frecuentes de los supervisores consiste en efectuar una
vigilancia acosadora en busca de fallas, lo cual desvirta el verdadero propsito de
la supervisin.
2.1.3. REGIMEN DISCIPLINARIO.
El rgimen disciplinario que maneje el supervisor debe de contener:
a. Polticas, normas y reglamentos de la institucin.
b. Informacin sobre sanciones.
c. Observacin contina con acciones bien especficas.
d. Acciones correctivas de tipo constructivo.
e. Reforzamiento en las modificaciones de conducta aceptables; es decir, acciones
de reconocimiento.
f. Motivacin.

2.1.4. SUPERVISION Y EVALUACION DE RECURSOS HUMANOS DE

ENFERMERIA
Las acciones encaminadas a la supervisin y evaluacin de los recursos humanos
en enfermera son efectuadas en su mayor parte el Jefe de rea o/y subdireccin
de Enfermera.
El personal supervisor ejerce una direccin democrtica sobre los trabajadores, a
fin de desarrollar al mximo los potenciales de stos.
Quien ejerce funciones de lder, debe poseer las cualidades para realizar un
liderazgo fuerte y positivo.
El verdadero lder es ntegro y honesto en sus acciones; no busca satisfaccin
personal y egosta; reconoce sus capacidades y limitaciones en forma realista; ha
desarrollado la habilidad de establecer y mantener relaciones interpersonales
significativas; posee amplia capacidad en el rea profesional y tiene cualidades
administrativas.
La posicin jerrquica coloca al personal supervisor como administrador, por ello,
es importante cumplir con un perfil adecuado a su jerarqua.
El supervisor es el eslabn entre la direccin y el personal aplicativo. Si la
supervisin es eficaz, el resultado es la satisfaccin personal, la productividad y la
armona en el trabajo.
2.1.5. La finalidad de la supervisin en enfermera es:
* Mejorar la calidad de la atencin proporcionada.
* Crear un medio ambiente favorable a la productividad.
* Impulsar el desarrollo del personal.
* Mantener la disciplina y el inters por el trabajo.
* Optimizar la utilizacin de recursos materiales.
2.1.6. Funciones del Supervisor de Enfermera:
1. Establecer un diagnstico situacional de supervisin.
2. Elaborar plan de supervisin.
3. Analizar y valorar la cantidad y categora del personal de enfermera que se
requiere en el rea de trabajo asignada.
4. Colaborar con el jefe de servicio en la asignacin y distribucin del personal.
5. Tomar parte en la planeacin y ejecucin de los programas de educacin en el
servicio.
6. Determinar el sistema de trabajo idneo para los servicios.
7. Participar en las tcnicas de integracin personal.

8. Solucionar los problemas que le sean comunicados o que detecte, en caso

contrario, turnarlos al nivel jerrquico correspondiente.
9. Elaborar la distribucin de turnos, horario, vacaciones, descansos y otros del
personal de enfermera.
10. Calcular los requerimientos del personal segn categoras.
11. Mantener la disciplina y el inters por el trabajo.
12. Promover esfuerzos cooperativos en el equipo de salud.
13. Seleccionar personal para incentivos y sanciones dirigidos al personal de
enfermera.
14. Establecer medios para atender a los sistemas de comunicacin ascendente,
descendente, horizontal y general.
15. Elaborar informes y recibirlos.
16. Tomar decisiones.
17. Recibir y delegar funciones.
18. Realizar entrevistas al personal cuando sea necesario.
19. Aplicar encuestas para conocer las habilidades del personal.
20. Evaluar al personal directa o indirectamente en su rea.
21. Proveer educacin incidental o planeada.
22. Participar en el anlisis y descripcin de puestos.
23. Tomar parte en las revistas mdicas y de enfermera promoviendo la
participacin del personal.
24. Manejar y elaborar formatos de supervisin y evaluacin del personal.
25. Supervisar la atencin que proporciona enfermera al paciente.
26. Planear con el mdico y otros profesionales del equipo de salud las acciones
correspondientes a la atencin del paciente.
27. Propiciar un ambiente favorable a la productividad.
28. Procurar que el paciente tenga un ambiente de confianza, bienestar e
higinico.
29. Fomentar la creatividad e innovacin con el fin de mejorar la atencin de
enfermera.
30 Participar en la educacin y orientacin a familiares.
31. Vigilar la conservacin y uso adecuado dela capacidad instalada del servicio.
32. Orientar al personal sobre el manejo de equipo especial cuando as se
requiera.
33. Evaluar las necesidades de equipo y material de los servicios.
34. Colaborar en la elaboracin de instrumentos tcnico-administrativos del
departamento.
35. Contribuir en la elaboracin y actualizacin de formatos que maneje el
personal del departamento.
36. Vigilar la adecuada y oportuna dotacin de material y equipo en los servicios.
37. Elaboracin de informes.
2.1.7. Limitantes de una Supervisin eficaz

1. Programas deficientes.
2. Aptitudes negativas hacia ella.
3. Distribucin inadecuada del tiempo disponible para realizarlas.
4. Personal no calificado.
5. Apoyo deficiente para realizarla por parte del nivel directivo.
6. Nmero elevado de pacientes (por supervisora).
7. Indeterminacin de funciones (de la supervisora).
2.1.8. Distribucin de Tiempo para Supervisin
Segn estudios de investigacin realizados con personal supervisor de
enfermera, es recomendable distribuir el tiempo disponible para la supervisin de
acuerdo con los siguientes porcentajes y aspectos:
Aspectos
Personal.........................................
Pacientes........................................
Servicios........................................
Docencia.......................................
Otras actividades...........................

Porcentajes
45% del tiempo total.
20% del tiempo total.
20% del tiempo total.
10% del tiempo total.
5% del tiempo total.

2.1.9. Mtodos y Medios de Supervisin

Ante todo es importante recordar que la supervisin es direccin democrtica, es
desarrollo de personal, y que su principal inters es el supervisado. A partir de ello,
puede hacerse en dos formas:
* Supervisin directa, a travs de observacin, recorrido, entrevista y enseanza.
* Supervisin indirecta, a travs de registros usuales en enfermera, estadsticas,
expedientes del personal, instrumentos tcnicos-administrativos, informes y planes
de atencin.
Registros Usuales en Enfermera
La enfermera maneja diversos registros, de manera que pueden considerarse
excesivas. En la actualidad se plantea como evitar el manejo de tantas, lo que sin
duda alguna la quita tiempo en la atencin directa del paciente.
La revisin de registros es importante en la supervisin indirecta, entre las
distintas formas que maneja enfermera se tienen las siguientes:
1. Hoja de la enfermera.
2. Planes de atencin de enfermera.
3. Hoja de registros clnicos y tratamientos.
4. Hoja de balance de lquidos en 24 horas.

5. Libro diario de egreso de pacientes.

6. Hoja de cuidados intensivos.
7. Hoja de medicacin.
8. Tarjetas de identificacin de recin nacidos.
10. Informes de turnos.
11. Plan de rotacin y distribucin de personal de enfermera.
12. Plan de vacaciones del personal de enfermera.
13. Plan de descansos del personal de enfermera.
14. Informes diversos.
2.1.10. INSTRUMENTOS DE SUPERVISION:
1. EL ANECDOTARIO: Relacin sencilla y concreta de incidentes.
Formas de registro de observaciones:
a. Anotar incidentes no usuales.
b. Hacer ancdotas objetivas, describiendo:
Quin lo hizo?
Qu fue lo que hizo?
A quin lo hizo?
Cundo lo hizo?
Las Ancdotas deben limitarse a una relacin de la conducta cconcreta
observada. No deben incluirse juicios acerca de lo ccorrecto o incorrecto.
Se deben registrar aspectos positivos y negativos, segn se presente, sin dar

preponderancia a tendencias personales.

Este anecdotario debe ser comentado entre el supervisor y el supervisado.
Ejemplo: INFORMES DE ANCDOT

3.

FECHA

HORA

Sept.30/05

8:00 am.

LISTA DE CHEQUEO

ANECTODA
Margarita tiene a su cuidado al
seor Rodrguez. Llega con una
inyeccin de Bencetacil 6-3-3, se la
aplica sin explicar al paciente el
procedimiento.
OBSERVADORA: JULIA PEREZ

INTERPRETACIN
Margarita estaba
afanada porque era
tarde.

Es un mtodo sencillo para registrar la presencia o ausencia de la ejecucin

de los procedimientos; esta lista no lleva criterios de calificacin ni
comportamiento; es slo un estado de las actividades que se espera que el
personal realice. Ejemplo:
NOMBRE: Margarita Rojas

Fecha: Septiembre 30/05

ACTIVIDADES

CURACIONES
A, MANEJO DEL EQUIPO:
1. Preparar el equipo a tiempo.
2. Preparar el equipo completo.
3. Es cuidadoso en el manejo.
4. Guarda asepsia en el momento.
5. Es econmico al usarlo.
6. Guarda equipo limpio.
7. Deja el equipo en orden.
8. Reemplaza el equipo usado.

OBSERVACIN

X
X
X
X
X
X
X
X
X

FIRMA: JULIA PEREZ

2.2. EVALUACION
El proceso sistemtico de la evaluacin permite medir y comparar los resultados
obtenidos en relacin con los esperados.
Propsito de la evaluacin:
o
o
o
o

Corregir o mejorar los planes inciales, o ambos casos.

Medir la eficacia de las actividades.
Fundamentar la toma de decisiones; en caso necesario,
plantear opciones de mejora.

Al evaluar hay que tener presente:

o
o
o
o

Los objetivos
Los logros
Las Necesidades
Los recursos

Cundo se evala? Al inicio, en un momento intermedio y al final de cualquier

plan. La evaluacin debe ser permanente y dinmica.
Tambin debe ser objetiva, oportuna, aplicable y enfocarse a los aspectos
realmente significativos.
Los instrumentos utilizados para evaluar deben contener criterios que enfoquen
directamente el aspecto que desea evaluarse, delimitando el rea que ser el
objeto de estudio.
La evaluacin puede hacerse en dos formas: Directa e Indirecta.
Directa: Se puede hacer mediante la observacin, entrevista y reuniones.
Indirecta: Esta se realiza mediante informes, encuestas, programas, expedientes
etc.
Al evaluar se requiere:
Formular objetivos claros, precisos y medibles.
Determinar los parmetros de medicin.
Dar a conocer los resultados

2.2.1 APUNTES DE OBSERVACIONES PARA LA EVALUACION

2.2.1.1 Las notas anecdticas: Estn deben contener solo informacin verdica.
Puesto que estas notas son un registro escrito de observaciones. Las notas
anecdticas deben contener observaciones tanto de las fortalezas como de la
debilidad de los atributos de las personas.

El desempeo de un trabajador dado debe compararse con el que se esperara

con otro empleado de la misma categora o especialidad.

2.2.1.2. Autoevaluacin: Toda enfermera profesional debe ser capaz de

autocriticarse objetivamente y con honradez, y mientras no pueda hacerlo no tiene
el derecho de criticar a los dems.

2.2.1.3. Evaluacin del personal de enfermera: La supervisin y la evaluacin

son responsabilidades de la enfermera y deben llevarse a cabo de manera
continua. A fin de lograr que la asistencia que se brinde a cada paciente sea
adecuada, es necesario el anlisis del rendimiento del personal de enfermera y la
adopcin de medidas tendientes a ayudar a cada miembro del equipo a mejorar la
calidad de la asistencia que se le brinda al paciente.

2.2.1.4. Evaluacin de personal de enfermera en grupo: Todo grupo est

conformado por individuos, sin embargo cuando existe espritu de trabajo de
equipo los individuos dejan de actuar individual y trabajan como equipo. Esta
evaluacin se efectuara de manera cotidiana buscando mejorar la calidad de la
prestacin de los servicios y cuidados hacia los pacientes y el resto del personal
del servicio.

2.2.1.5. Evaluacin individual: El administrador o gerente debe ser una gua o

lder en el trabajo de sus empleados buscando de esta manera el mejoramiento y
cumplimiento de los mtodos de trabajo establecidos a fin de obtener resultados
positivos.

2.2.2. EMPLEO DE LOS REGISTROS DE EVALUACIN

2.2.2.1. Entrevista de evaluacin: a fin de mejorar la calidad del trabajo la

administradora debe tener platicas individuales con cada miembro del grupo, e
informarles en que aspectos su desempeo es deficiente, determinar si existen

problemas que impidan que algunos trabajadores funciones de manera adecuada

y ofrecerles sugerencias para mejorar su desempeo.

2.3 AUDITORIA

Definicin:
Es la herramienta de gestin efectiva usada para examinar procesos y actividades
y determinar si se ajustan a las normas y procedimientos y si existen
oportunidades de mejora.
Se realizan con el propsito especfico de hacer priorizacin de la gestin,
evaluacin de procesos, evaluacin de riesgo y cumplimiento de requisitos
obligatorios.

La auditora es un procedimiento tcnico que sirve para evaluar la marcha de un

trabajo, la calidad de un servicio prestado.

Objetivo: descubrir deficiencias e irregularidades pero tambin plantear

soluciones, hay que tener en cuenta que esta tambin sirve para validar la
honradez y la responsabilidad del personal que labora en una empresa y de igual
modo proporcionar una base critica para la toma de decisiones gerenciales.

Tambin se busca
comparar los cuidados prestados con los cuidados
establecidos y necesarios de acuerdo al tipo de paciente.

La auditora en enfermera se realiza mediante una evaluacin objetiva donde se

observa el trabajo del profesional de enfermera o en su efecto el personal bajo su
direccin.

Los resultados que se esperan de la Auditoria son:

1. Conocimiento acerca de cmo funcionan cada una de las areas
2. Una mejor comunicacin entre la parte Administrativa y la Asistencial.
3. Mejorar las relaciones cliente- interno y externo.
4. Confirmacin de que el sistema de gestin funciona eficazmente.
5. Sugerencias de mejora.
6. Productividad y eficiencia mejoradas del proceso de la organizacin.

Clases de auditoria. Existen dos clases de auditorias:

Interna. Una auditoria interna es una revisin de los procesos de los

negocios de una organizacin, realizada por parte de un empleado de la
organizacin. Tambin es posible subcontratar un auditor (externo) para
realizar una auditora interna independiente. Las auditoras internas
algunas veces se conocen como auditorias de primera parte.

Externa. Una auditoria externa es una revisin del sistema de gestin de

los negocios de una organizacin, realizada por una persona externa a la
organizacin, como por ejemplo un cliente, proveedor u organismo
independiente. Las auditoras externas algunas veces se conocen como
auditorias de segunda parte, cuando las realiza un cliente y como auditorias
de tercera parte cuando las realiza una auditor externo a la relacin clienteproveedor.

Tipos de auditoras
Existen cuatro tipos principales de auditoras:
1. Auditoria de procesos. Es eficaz; su resultado es satisfactorio para examinar
y revisar un proceso y confirmar que se cie a los procedimientos escritos. Una
auditoria de proceso es el tipo de auditoria interna ms comn. El auditor
interno verifica un proceso solamente y por tanto no requiere un conocimiento
detallado de las normas, regulaciones, etc., que forman la base del sistema de
gestin de la organizacin.
2. Auditoria de producto o servicio. Es la verificacin de que un producto ha
sido fabricado, o un servicio ha sido prestado de acuerdo con la especificacin
y de que hay evidencia de que cumple los requisitos del cliente. Este tipo
auditoria generalmente conduce a auditorias de procesos y registros.

3. Auditoria de registros. Verificacin de que los registros cumplen los requisitos

legales, reglamentarios y de clientes y de esta manera brindan evidencia de
que los procesos se estn realizando de acuerdo con estos requisitos. La
mayora de auditoras financieras son auditorias de registros que verifican la
conformidad con la legislacin.
4. Auditoria de sistema. Examen de un rea especfica del sistema de gestin
de la organizacin, o del sistema en general, para confirmar que cumple los
requisitos especificados de una norma, reglamentacin, ley o contrato.
ETAPAS DEL PROCESO DE AUDITORIA:
1. Planificacin: se establecen los criterios y el alcance de la auditoria e
identificacin de las principales reas de riesgo para la organizacin.
Subetapas:
a. organiza un recurso humano de auditores,
b. se define la metodologa
c. se elaboran los cronogramas respectivos de visitas, entrega de informes y
seguimiento.
2. Ejecucin: se realiza una reunin de apertura con el propsito de presentar los
auditores, establecer una relacin de trabajo eficaz, revisar los criterios y el
alcance de la auditoria, revisar el plan de auditoria y aclarar detalles, establecer
el proceso de presentacin del informe.
subetapas:
1. Socializacin del rea del programa, plan y plantillas de las auditoras
aplicarse para su conocimiento.

2. Notificacin con 48 horas de antelacin al auditado de la fecha de ejecucin de

la auditoria y de los requerimientos e insumos solicitados.
3. Reunin de apertura.
4. Aplicacin de los instrumentos y recoleccin de hallazgos.
5. Reunin de cierre con el levantamiento de los productos no conformes y
recomendaciones.
6. Levantamiento del plan de mejoramiento en equipo (auditor-coordinador) e
indicadores de medicin inicial.
7. Acta de compromiso.

8. Entrega de informes.
AUDITORIA
En la etapa de la auditoria el propsito central es verificar que el sistema de
calidad exista, que funcione adecuadamente y sea efectivo, para ello se obtendr
informacin sobre el recuso humano, procesos, equipos, materiales, y
documentacin, actividad que ser realizada con actitud positiva, constructiva y
profesional.
Se efectuara una reunin con el coordinador, con cada representante de cada
rea, explicar el propsito de la visita, transmitiendo confianza, tranquilidad y
seguridad al auditado, expresando en forma clara y cuidadosa. El examen de
evidencia se realizara se realizara usando los instrumentos ya socializados,
siguiendo las polticas y procedimientos especficos definidos por la Institucin y
la evidencia incluir, documentos y registros, evidencia fsica, condiciones
ambientales Los auditados pueden ser entrevistados con respecto al proceso o
ser observados mientras realizan la actividad.
La auditora para el mejoramiento de la calidad de la Atencin de Salud implica:
1. La realizacin de actividades de evaluacin, seguimiento y mejoramiento de
procesos definidos como prioritarios
2. La comparacin entre la calidad observada y l a calidad esperada, la cual
debe estar previamente definida mediante guas y normas tcnicas cientficas y
administrativas.
3. La adopcin por parte de las instituciones de medidas tendientes a corregir las
desviaciones detectadas con respecto a los previamente establecidos y a
mantener las condiciones de mejora realizadas.
Los niveles en los cuales operar la Auditoria sern:

Autocontrol. Cada miembro de la entidad planea, ejecuta, verifica y ajusta

los procedimientos los cuales participa, para que estos sean realizados de
acuerdo con los estndares de calidad definidos por la normatividad vigente y
por la organizacin

Auditoria Interna. Consiste en una evaluacin sistemtica realizada en la

misma institucin por una instancia institucin, por una instancia externa al
proceso que se audita. Su propsito es contribuir a que la institucin adquiera
la cultura del autocontrol

El modelo de Auditoria para el Mejoramiento de la Calidad de la atencin de Salud

se lleva a cabo a travs de tres tipos de acciones:
a. Acciones Preventivas. Conjunto de procedimientos y/o mecanismos de
Auditoria sobre los procesos prioritarios definidos por la entidad, que deben
realizar las personas y la organizacin, en forma previa a la atencin de los
usuarios.
a. Acciones de Seguimiento. Conjunto de procedimientos, actividades y / o
mecanismos de Auditoria, que deben realizar las personas y la organizacin a la
prestacin de sus servicios de salud sobre los procesos definidos como
prioritarios, para garantizar su calidad
b. Acciones Coyunturales.
Conjunto de procedimientos, actividades y/o
mecanismo de auditoria que deben realizar las personas y la organizacin
retrospectivamente para alertar, informara y analizar ocurrencia de eventos
adversos durante los procesos de atencin de salud y facilitar la aplicacin de
intervenciones orientadas a la solucin inmediata de los problemas detectados y a
la prevencin de su recurrencia
REUNION DE CIERRE
Esta reunin se har cuando la revisin se ha completado para comunicar los
resultados y hallazgos de la auditoria, donde se agradece por la cooperacin y
tiempo, se explica las no conformidades si las hay y establecer un cronograma
para la accin correctiva y la auditoria complementaria si se requiere.
LEVANTAMIENTO DE PLAN DE MEJORAMIENTO
Se definen las actividades a realizar para bloquear las no conformidades, se
establecen fechas de seguimiento y verificacin por parte del coordinador del
Centro y la posible fecha de verificacin del auditor.
ACTA DE COMPROMISO
En esta se establecen los responsables para realizar las actividades para corregir
las no conformidades y se definen fechas de seguimiento y cierre para stas.
3. Presentacin de informes: se realiza un resumen de los hallazgos de la
auditoria y una reunin de cierre en la cual se comunica el cumplimiento de
metas y objetivos por parte de la organizacin y retroalimentacin positiva
sobre las observaciones y/o recomendaciones para mejorar.
Se har entrega de informes de Auditoria 5 das hbiles despus de realizada la
reunin de cierre.

4. Seguimiento y control:: actividades de verificacin

seguimiento.

de los planes de

PROCESOS A AUDITAR POR SERVICIO

1. SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA MDICA POR MORBILIDAD:
1. Oportunidad en la asignacin de citas
2. Oportunidad en la atencin
3. Productividad del servicio
4. Rendimiento del servicio
5. Rendimiento por cada profesional
6. Ausentismo por cada profesional
7. Pertinencia de la atencin por cada profesional
8. Cumplimiento de diligenciamiento de historias clnicas
9. Cumplimiento de protocolos segn procedimiento institucional definido
10. Registro de N de ecografas
11. Diligenciamiento de registros del sistema de referencia y contrarreferencia
12. Remisiones al segundo nivel
13. Remisiones para atencin del parto
14. Registro de No atenciones de pacientes
15. Evaluacin de satisfaccin del usuario
16. Diligenciamiento de registros informes semanales y mensuales
* Rips
*Notificacin semanal negativa
*Informe mensual
*Registro de oportunidad en la atencin
2. SERVICIOS DE PROMOCION Y PREVENCION
PROCEDIMEINTOS MEDICOS, Y DE ENFERMERIA).

EN

CONSULTA

1. Rendimiento de cada profesional o auxiliar

2. Productividad de cada profesional
3. Cumplimiento de metas de actividades de promocin y prevencin segn
matriz de programacin y evaluacin del recurso humano de PYP
4. Ausentismo
5. Cumplimiento de diligenciamiento de historias clnicas segn exigencias de

resoluciones 1995 y 0412

6. Cumplimiento de estndares de habilitacin exclusivos para PYP.
Idoneidad del recurso humano para consulta de PYP , vacunacin ,y
citologa

Servicios extramurales de PYP

Contratacin lectura de citologa , patlogo
Cumplimento dotacin y mantenimiento
Gestin de medicamentos
Procesos prioritarios
Cumplimiento de protocolo de P y P segn procedimiento institucional de
verificacin establecido.
7. Cumplimiento de procesos del PAMEC
8. Diligenciamiento de consolidados de actividades en los 15 informes de PYP
9. Evaluacin de satisfaccin del usuario
10. Diligenciamiento de registros :
*RIPS
* Sabanas
*Reporte de seguimiento a riesgos
*Reporte de eventos adversos
* otros
2.4. INDICADORES DE GESTION
Si no puede medir lo que hace, no puede controlarlo, si no puede controlarlo
no puede dirigirlo, si no puede dirigirlo no puede mejorarlo, las medidas son el
punto donde comienza el mejoramiento porque permite establecer cuales son
las metas
2.4.1. OBJETIVO GENERAL
Analizar la utilidad que tiene para el cuidado de enfermera la aplicacin de
indicadores de gestin que permitan el monitoreo permanente de los procesos y
el anlisis de resultados de manera objetiva, para el diseo y desarrollo de planes
de mejoramiento.
2.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identificar los indicadores ms utilizados para el monitoreo de los procesos en
enfermera.
Seleccionar los indicadores ms utilizados por su precisin, confiabilidad,
cobertura, y especificidad.
Aplicar indicadores de gestin que permitan el monitoreo permanente de los
procesos de enfermera y faciliten la toma de decisiones oportunas y adecuadas

2.4.3. MEDICION
Para lograr una gerencia eficaz y eficiente es necesario establecer un sistema de
control que permita monitorear en forma permanente el desarrollo de los
procesos, la calidad de los productos y genere la informacin necesaria para
desarrollar programas de mejoramiento continuo que le permita a la institucin dar
respuesta rpida y acertada a los cambios del contexto.
Aunque existe la tendencia a medirlo todo con el fin de disminuir la incertidumbre,
la clave est en elegir las variables crticas para el xito del proceso y asegurar la
ms conveniente para medir desde los parmetros de eficacia, eficiencia,
confiabilidad y especificidad. Teniendo en cuenta que a cada uno de los usuarios
internos y externos el sistema deber proporcionarle informacin clara y oportuna
sobre el comportamiento de las variables crticas de xito, a travs de lo
indicadores de gestin que hayan sido previamente definidos.
Para que las mediciones realmente sean confiables y tiles es indispensable
romper algunos paradigmas que describe con mucho acierto Jess Mauricio
Beltrn Jaramillo
La medicin precede al castigo
No hay tiempo para medir
Medir es difcil
Hay cosas imposibles de medir
Es ms costoso medir que hacer.
Frente al primer paradigma es necesario romper con la tradicin de utilizar los
indicadores nicamente para realizar evaluacin de las personas, debe tenerse en
cuenta que se desea monitorear y obtener resultados de un proceso, en el cul
intervienen diferentes factores que actan en forma interdependiente.
Con respecto al tiempo para medir deben disearse indicadores que utilicen los
datos que normalmente resultan de la ejecucin de las actividades de forma que
no se convierta su obtencin en una tarea adicional.
Medir es tan difcil como los encargados de hacerlo quieran que sea, la solucin
est en encontrar formas fciles de observar un resultado, obtener datos de la
temperatura de un paciente a travs de un termmetro es ejemplo de una accin
rpida y sencilla que sirve como uno de los parmetros para determinar las
condiciones de salud de una persona. La clave est en encontrar ste tipo de
indicadores sencillos, eficientes y utilizar nicamente aquellos que sean
representativos para monitorear la gestin.

Es cierto que hay aspectos difciles de medir en forma sencilla y precisa, se debe
determinar su relevancia en primera instancia y establecer si son susceptibles de
medir en forma indirecta, porque si bien es cierto a veces es necesario utilizar
sistemas de medicin complejos la mayora de las veces y sobre todo en gestin
basta con aplicar matemticas y mediciones estadsticas de baja complejidad,
reglas de tres, tasas, proporciones y otras herramientas estadsticas sencillas
que se simplifican an ms con el uso del computador.
Referente a la afirmacin de que hay cosas imposibles de medir vale la pena
recordar que en la naturaleza todo es mensurable, solo hay que encontrar el
mtodo adecuado, y si es tan complejo vale la pena preguntarse qu tan relevante
es hacerlo, si es importante la mejor forma de encontrarlo es con la participacin
activa de las personas que participan en la ejecucin del proceso.
La afirmacin "Es ms costoso medir que hacer" es un paradigma que hace
referencia al pensamiento de que el monitoreo y la evaluacin no son
permanentes y no hacen parte de la cotidianidad, cuando se est convencido de
que los resultados de la medicin son indispensables para la toma de decisiones y
el mejoramiento continuo de los procesos, y se es consciente de la verdadera
relacin costo beneficio de la medicin, se convierte en parte de los procesos.
El elemento principal para poder hacer una buena medicin es la informacin, la
cual segn Senn citado por Jess Mauricio Beltrn debe tener los siguientes
atributos:
Exactitud: mostrar la situacin como realmente es
Forma: debe ser fcilmente entendible por quin la va a utilizar
Frecuencia: que tan a menudo se produce, se recolecta o se analiza
Extensin: en trminos de cobertura
Origen: puede originarse dentro o fuera de la institucin
Temporalidad: puede hablar del presente del pasado o de eventos futuros.
Relevancia: es necesaria para una situacin en particular
Integridad :Facilita al usuario el panorama integral de lo que necesita saber
Oportunidad: debe estar disponible cuando se la necesita.
2.4.4. INDICADORES

Se definen como la relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, que

permite observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o
fenmeno observado respecto de objetivos o metas previstos e influencias
esperadas.
Otra forma de definir indicador es como Un medio para constatar, estimar,
valorar, controlar y autorregular los resultados de un proceso. La aplicacin
de un indicador requiere condiciones especficas y fijas para no alterar el
resultado. Los indicadores deben evaluarse permanentemente y deben responder
a un proceso.
Un indicador correctamente definido debe contener:
Nombre: Debe ser concreto y definir claramente su objetivo y utilidad
Forma de clculo: Si es cuantitativo adems de establecer las relaciones entre
las variables debe incluir la frmula matemtica.
Unidades: la forma como se expresa el resultado del indicador, varia de acuerdo a
las variables que se relacionan.
Glosario: es importante que se definan claramente las variables que se
relacionan en el indicador y se documenten de manera que todas las personas
tengan una interpretacin similar.
NATURALEZA DE LOS INDICADORES.
Los indicadores deben reflejar el comportamiento de los factores claves, tambin
denominados factores crticos que no son otros sino los signos vitales de la
empresa, de acuerdo con esto se clasifican en indicadores de:
Productividad: Definida como el nmero de actividades realizadas por unidad de
recurso existente en un periodo dado, por ejemplo:
* Nmero de consultas por mdico.
* Nmero de controles de enfermera por enfermera.
* Nmero de consejeras de enfermera por enfermera.
* Nmero de consultas por consultorio,
* Nmero de cirugas por quirfano.
* Nmero de frmulas despachadas por auxiliar de Farmacia.
* Nmero de Kilos de ropa lavada por operario.
Eficacia: Determina el cumplimiento de los objetivos del servicio. Permite evaluar
la importancia de las medidas relativas o curativas de un rea determinada, por
ejemplo:
Mejora por un tipo
= No. De pacientes que mejoraron

De tratamiento

No. Total de pacientes

Mortalidad del servicio =

Total de ingresos del servicio

No. De defunciones del servicio

Eficiencia: Es la relacin de los servicios o productos realizados con los costos

invertidos en su produccin.
Ejemplo: Costo kilo de ropa = Costo total servicio lavandera
Numero de kilos de ropa lavada
Efectividad: Resultado de combinacin de la eficiencia y la eficacia; en otras
palabras, hacer las cosas como se deben hacer, a unos costos razonables
Los cuales se interrelacionan como lo demuestra el mapa de los factores clave de
xito de la gestin.
EFICACIA
EFECTIVIDAD

CALIDAD
SATISFACCIN DEL CLIENTE
RESULTADO

PRODUCTIVIDAD
EFICIENCIA

ACTIVIDAD
CUMPLIMIENTO DE LO PROGRAMADO
EJECUCION

Figura 1. Mapa de los factores Clave de xito de la Gestin.

Con el fin de permitir el monitoreo permanente de los procesos y no nicamente
la medicin de la calidad de los resultados, de manera que se realice siempre lo
correcto correctamente.
VENTAJAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN
Adicional a mostrar permanentemente como se desarrollan los procesos y permitir
el implementar los correctivos necesarios en forma oportuna, lo cual es muy
importante en la prestacin de servicios de salud y especficamente en el cuidado
de enfermera donde la evaluacin es siempre de proceso y no necesariamente
de resultado, los indicadores permiten:
* Motivar el equipo de salud para alcanzar las metas propuestas
* Estimular y promover el trabajo en equipo
* Contribuir al desarrollo personal, del equipo de trabajo y por ende de la
Institucin.
* Generar procesos de innovacin y enriquecimiento del trabajo diario

* Impulsar la eficiencia, la eficacia y la productividad de cada una de las

actividades
* Disponer de una herramienta de informacin permanente sobre la evolucin de
la gestin.
* Identificar oportunidades de mejoramiento
* Identificar fortalezas que puedan ser utilizadas para mejoramiento pro-activo
* Contar con informacin que permita establecer prioridades
* Establecer una gerencia basada en datos y hechos
* visualizar y evaluar permanentemente la evolucin de los factores claves de
xito de la organizacin
* Reorientar polticas y estrategias.
METODOLOGA PARA ESTABLECER INDICADORES DE GESTIN.
Los indicadores de gestin se pueden establecer bien sea en el mbito de toda la
organizacin , de un departamento o servicio de la misma, siempre debe partirse
del principio de realizar lo correcto, correctamente, la primera afirmacin quiere
decir que al usuario siempre debe
proporcionrsele un servicio de las
caractersticas requeridas, y la segunda hace referencia a emplear los mejores
mtodos aprovechando de manera ptima los recursos disponibles; si tenemos en
cuenta lo anterior siempre seremos eficaces y eficientes.
INSTRUMENTO PARA LA FORMULACIN DE INDICADORES DE GESTIN
Nombre del indicador: Identifica el estado, la caracterstica o hecho que se
quiere controlar
Objetivo: El para que se mide el hecho o caracterstica
Interpretacin: Que quiere decir el resultado
Tipo de indicador: Si corresponde a productividad, uso, calidad, eficiencia o
eficacia
Nivel de comparacin: Con que se va a comparar el indicador, si con un dato
histrico, un estndar, la competencia, o es definido por el usuario
Periodicidad: Cada cuanto tiempo se debe conocer.
Definicin operacional: Exprese si se trata de una razn, proporcin, tasa.
Nmeros absolutos o relativos, si se requiere aplicar una formula consgnela. Ej. :
Da cama ocupada
% ocupacional =------------------------------- X 100
Das cama disponible

Datos requeridos: Registrar todos los tipos de datos para calcular el indicador
Fuente de datos: Registre el formato en el que se consignar la informacin
requerida
Responsable de generar los datos: Dependencia y cargo responsable de la
captura inicial de los datos
Responsable de generar indicadores: Dependencia y cargo responsable de la
generacin y transmisin del indicador a los responsables de tomar las decisiones
Responsable de tomar las decisiones: Registre si el indicador debe ser
conocido por la jefe del Departamento, el gerente, el director o todos los miembros
de la junta directiva.
En salud los indicadores han sido definidos como Una variable bien definida
utilizada para controlar la calidad o propiedad de un aspecto de la atencin en
salud o como una herramienta de mejoramiento de la calidad para observar los
comportamientos de la estructura, proceso y resultados, importantes para la
direccin, gestin del rea clnica y de apoyo21, cuyo objetivo debe responder a
una necesidad especial y servir para poner en marcha los correctivos que
permitan lograr la excelencia en el servicio, para que sea til debe existir un nivel
de comparacin que puede ser un dato histrico o un estndar establecido a
travs de consenso o como producto de un trabajo de investigacin.
A nivel hospitalario los ms utilizados estn dirigidos a la minimizacin de los
principales riesgos, ellos son:
* Mortalidad hospitalaria
* Infecciones intra -hospitalarias
* Complicaciones quirrgicas inmediatas
* Complicaciones anestsicas
* Complicaciones teraputicas
La resolucin 412 en el anexo 4-2000 denominado sistema de fortalecimiento de
la gestin de las aseguradoras frente a las acciones de proteccin especfica,
deteccin temprana y atencin de enfermedades de inters en salud pblica,
establece los indicadores claves en el fortalecimiento de la gestin y los clasifica
en:
* Indicadores de cumplimiento en las intervenciones de proteccin especifica y
deteccin temprana. (IC)
* Indicadores de falla. (IF)

* Indicadores de cumplimiento en el proceso de atencin (IP)

En el presente modulo se incluye el texto de la resolucin 412 concerniente a
indicadores como anexo dada la importancia de que todas las enfermeras
conozcan la forma de codificacin, el rea temtica a que pertenecen, y la ficha
tcnica de cada una de las clasificaciones, por ser sta una de las formas de
medicin de su gestin.
El sistema de fortalecimiento de la gestin se fundamenta en el monitoreo
trimestral de un conjunto de indicadores especficos para las aseguradoras, para
cada uno de ellos existe un ficha tcnica que contiene informacin referente a:
Cdigo, nombre, utilidad, definicin operacional, fuentes de informacin,
parmetros de comparacin, periodicidad, responsable y fecha.
Para la construccin del cdigo se utilizan 6 dgitos, los dos primeros identifican el
tipo de indicador de acuerdo con las clases definidas en el sistema, los dos
siguientes se utilizan para identificar el rea temtica y los dos ltimos expresan
un nmero consecutivo dentro del rea temtica. (Anexo 2)
La comparacin de los indicadores se hace con respecto a metas, el mecanismo
establece que se construye un intervalo alrededor de la meta correspondiente al
nivel de aceptabilidad, por debajo de ese intervalo se definen dos niveles de
eficiencia, asumiendo como punto de corte el cumplimiento del 50% de la meta. La
diferencia entre la meta de cumplimiento y el total de actividades a ser realizadas
constituye el nivel ptimo de gestin.
Para la construccin de indicadores especficos en enfermera es necesario partir
de guas basadas en la evidencia, la cuales para su aplicacin requieren del
establecimiento de protocolos que incluyan las polticas y consensos de cuidado
establecidos para cada proceso en particular, en el Pas no se cuenta con
indicadores reconocidos por las diferentes asociaciones; en otros pases se han
desarrollado incluso como instrumentos para acreditar la calidad del cuidado, para
poder aplicarlos a nuestro contexto es necesario adaptarlos a la normatividad y
condiciones de nuestras instituciones.
Los indicadores de la calidad en enfermera buscan medir:
1. La satisfaccin del usuario con el cuidado
* Actitudes de cuidado
* Percepcin de cuidado
2. Los resultados en los pacientes
3. El desempeo de los cuidadores.

Un ejemplo de indicadores para la medicin de actitudes de cuidado es el

presentado por Natividad Pinto el cual se describe a continuacin:
Actitudes
Ausent Present Actitudes no
Ausent Present
verbales
e
e
verbales
e
e
Responde
verbalmente a
una expresin
importante
Explica los
procedimientos
antes de
iniciarlos
Validez verbal al
estado fsico del
paciente
Validez verbal al
estado emocional
del paciente
Comparte las
observaciones
personales o
percepciones en
respuesta a
expresiones
relacionadas.
Tranquiliza
verbalmente al
paciente durante
su cuidado
Discute los
tpicos
relacionados con
el comn de los
problemas de
salud del
paciente

Se sienta al lado
de la cama

Tiene contacto
con el paciente
en los
procedimientos
Sostiene la
mirada durante la
interaccin con el
paciente
Entra en la
habitacin del
paciente a su
solicitud
Provee
comodidad fsica

Traducido, tomado y adaptado de McDaniel Anna,The Caring process in Nursing two Instruments
for Measuring carin Bahaviors, Measurementof Nursing of outcomes.Vol 4. y referenciado por
Natividad Pinto afanador, en su articulo, indicadores del cuidado, revista actualizaciones en
Enfermera.

Referente al componente percepcin del cuidado se han desarrollado algunos

instrumentos en nuestro Pas en servicios especficos, vale la pena referenciar el
utilizado por Jorge Prez e Ingrid torres en su trabajo satisfaccin del usuario en el
servicio de urgencias de un Hospital de III nivel de complejidad.
Respecto a los resultados del tratamiento se ha trabajado en indicadores por
problemas especficos como por ejemplo en infeccin intra- hospitalaria donde los
ms usados son:
1. ndice de infeccin intra -hospitalaria
Nmero de infecciones intra-hospitalarias
_________________________________
X 100
Total de egresos hospitalarios en un periodo
2. Tasa de morbilidad por infecciones intra-hospitalarias
Nmero de infecciones intra-hospitalarias
__________________________________ X 100
Sumatoria das-persona riesgo
3. Proporcin de mortalidad por infeccin intra-hospitalaria
Nmero de muertes por infeccin intra-hospitalaria
_________________________________________ X 100
Numero de egresos hospitalarios en el periodo
4. Proporcin de letalidad
Nmero de muertes por infeccin intra hospitalaria
________________________________________________ X 100
Nmero de casos de infeccin intra hospitalaria en el
Periodo
En el mbito de cuidado ambulatorio Harrington Ch. En la conferencia de Cuidado
en el hogar dictada en el seminario internacional de gerencia de Cuidado en la
universidad Nacional present la siguiente propuesta de auditoria:
Actitudes
Ausent Present Actitudes no
Ausent Present
verbales
e
e
verbales
e
e
Accidentes:

Alimentacin y

Prevalencia de
cualquier lesin
Prevalencia de cadas

Comportamientos /
patrones emocionales
Prevalencia del
problema
Prevalencia de
citacin de depresin
Prevalencia de
depresin sin
tratamiento
Manejo clnico Uso de
ms de 9 frmacos

Patrones cognitivos
ndice de alteracin
psicotrpicas

Eliminacin y
continencia
Prevalencia de
incontinencia urinaria
y fecal Prevalencia de
catter vesical
Prevalencia de
impactacin fecal

nutricin
Prevalencia de
prdida de peso
Prevalencia de
alimentacin por
sonda Prevalencia
de desnutricin
Funcionalidad fsica
Prevalencia de
restriccin en cama
Disminucin de las
actividades de la
vida diaria
Incidencia de
contracturas Falta
de movimiento
Calidad de Vida
Prevalencia de
restriccin fsica
Prevalencia de poca
o ninguna actividad
Empleo de drogas
Prevalencia de
drogas antisicticas
sin condicin
siquitrica
Prevalencia de
drogas antisicticas
altas Prevalencia de
empleo de
ansiolticos o
hipnticos
Funcin sensorial y
comunicacin
Faltas de accin
conectiva

El desempeo de los cuidadores puede medirse a travs del impacto que sus
acciones obtienen en la satisfaccin del usuario, en el mejoramiento de la salud,
en la disminucin de factores de riesgo y el control de los mismos. Como por
ejemplo:

1. Incidencia de flebitis:
Nmero de casos de flebitis
_________________________________________ X100
Nmero de pacientes con venoclsis en el
periodo
2. Incidentes en la atencin de Enfermera:
Nmero de incidentes de enfermera
__________________________________ X100
Nmero total de egresos en el periodo

CONCLUSIONES
En el proceso administrativo existe una etapa llamada control que mide y evala el
desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador. Se puede decir que este de igual
modo tiene una funcin administrativa de atender o corregir las fallas o errores que
se pueden presentar y de igual manera buscar soluciones y prevenir nuevas fallas
o errores que puedan desviar el proceso.
Se debe tener en cuenta y precisar que para que el control sea efectivo debe
desarrollarse y aplicarse en toda la empresa en todo el tiempo esto nos asegura
menos posibilidades de errores y nos garantiza una mejor calidad y cantidad de
servicios y cuidados a los clientes.
Para finalizar es importante recordar que de un preciso y adecuado control se
puede asegurar la calidad de la atencin prestada a nuestros usuarios o
pacientes.

BIBLIOGRAFIA
Administracin; una perspectiva Global. Mc Graw Hill. Dcima Edicin. Harold
Koontz, Heinz Weihrich.
Administracin de los servicios de enfermera. Mara de la Cruz Baldes P.
Interamericana.
MARINER TOMMY. Manual para administracin de enfermera. Editorial
Interamericana. Mc Graw Hill. 1993
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