Caso de estudio: El Centro Educativo Tecnológico nace en 1984 a partir de la

iniciativa de la Lic. Marianela Cortés. Ese año deciden fundar un colegio que se
caracterice por su excelencia e innovación tecnológica y que estuviera
adaptado a la realidad del momento relacionado con la innovación tecnológica.
Con una estructura y tecnología de vanguardia, y un edificio construido para
poder brindarle a la sociedad estudiantil el nivel inicial, primario y secundario,
también servicios de comedor, tecnología y deportes, abrieron sus puertas en
febrero de 1985. Además, a la fecha, y debido al gran crecimiento que han
tenido en las últimas dos décadas, se incorpora a la escuela el nivel maternal
que conforma el espacio de guardería. La escuela tiene como lema repensar
permanentemente el diseño de los espacios con el fin que permitan desplegar
al máximo las experiencias educativas. Cualquier espacio es un lugar potencial
de aprendizaje y la tecnología es un aliado fundamental para mantener el
sentido de curiosidad, creatividad y asombro.

El sistema y el proceso de control:

El administrador-gerente tiene que cumplir distintos roles, como ya hemos
visto, pero para muchos autores de administración, el principal es el de
tomador de decisiones. Cualquier gerente en una organización debe ejercer el
control, incluso en aquellos casos en que el desempeño de sus áreas a cargo
sea acorde a los niveles deseados. La única manera que existe de determinar
si realmente el desempeño esperado se está cumpliendo es evaluar lo
efectivamente realizado y logrado versus el resultado deseado.
La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño para
garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para
alcanzarlos se logren; esto se relaciona estrechamente con la función de
planear. Algo que resulta fundamental tener en cuenta es que no se puede
controlar si previamente no se definieron los objetivos y los planes para
alcanzarlos. El control solo es posible si puede compararse contra algo
deseado y este deseable son los objetivos. 
Los gerentes que realmente son efectivos están permanentemente ocupándose
de que los empleados realicen lo que hay que hacer y que los objetivos que se
han definido se cumplan de acuerdo con lo planeado. El control cumple un
papel fundamental en lo referido a la conexión que genera entre la planeación y
los resultados. La necesidad de control tiene que ver con la posibilidad de un
gerente de evaluar el progreso de los objetivos y tomar las medidas correctivas
que sean necesarias para reencauzar las acciones hacia su logro. 
El sistema y proceso de control:

“El proceso de control es el procedimiento de tres pasos cuya finalidad es

medir el desempeño real, compararlo contra un estándar y poner en práctica
las acciones gerenciales necesarias para corregir las desviaciones o errores de
adecuación que pudieran presentarse”.

Figura 2. Proceso de control

Descripción de cada señalador:

 Paso 1: Medición del desempeño real: Para poder medir el desempeño

es necesario que los gerentes, en primer lugar, consigan información, es
decir que el primer paso del proceso es que los gerentes puedan decidir
cómo van a medir. Para eso, pueden elegir entre algunos métodos como
observar, analizar los reportes estadísticos, evaluar los reportes orales o los
reportes escritos.
 Paso 2: Comparación del desempeño real contra un estándar: Este es
el paso en el cual es necesario determinar la diferencia que existe entre el
desempeño real y el desempeño esperable, es decir, el estándar. Siempre
es recomendable también poder definir un margen aceptable de variación. 
 Paso 3: Implementación de acciones gerenciales: Ante la comparación
de los resultados, los gerentes tienen tres acciones posibles: no reaccionar,
realizar las correcciones necesarias en el desempeño real o evaluar los
estándares definidos para ver si es necesario redefinirlos. El no reaccionar,
implica la no acción y, en consecuencia, no hay mucho más para explicar.
Por su parte, si los gerentes decidieran corregir el desempeño real, deberán
poner en marcha diferentes acciones del tipo correctivas como
capacitaciones, medidas disciplinarias, etc.
El proceso básico de control
Un proceso de control, cualquier sea el lugar o lo que se quiera controlar, es
básico, y siempre incluirá tres pasos: 

 Definir los estándares: Los estándares son los criterios sobre los cuales
se va a medir el desempeño. Dentro de los estándares más comunes y
efectivos están lo que se conoce con el nombre de metas u objetivos. 
 Medir el desempeño en función a los estándares definidos: Es
importante tener en cuenta que la medición del desempeño es fundamental
hacerla de manera anticipada con el fin de poder detectar a tiempo los
desvíos para corregirlos; como un ideal, se espera que los gerentes puedan
anticiparse y predecir los posibles desvíos para evitarlos. 
 Corregir los desvíos que se presenten en el cumplimiento de los
estándares y planes: Este es el punto en el cual los gerentes evalúan si es
necesario efectuar correcciones en los planes o en los objetivos definidos,
Requisitos para controles eficaces: Es importante considerar que es
necesario diseñar controles para cada tipo de situación, tarea o persona. El
error más común es creer que el mismo control será efectivo para cualquier
persona, tarea o situación.
Veamos ahora cuáles son los requisitos para controles efectivos: 

 Adecuar los controles a los planes y puestos: Todos los sistemas de

control que se implementen deben mostrar claramente los planes para los
cuales han sido diseñados y adecuarse a los puestos ya que no es lo
mismo el plan para un director financiero que para un supervisor de
operaciones.
 Adecuar los controles a cada gerente: El objetivo de un sistema de
control y de la información es hacerles la vida más fácil a los gerentes
ayudándolos en lo que es el desarrollo de su función de control. De nada
sirve que el sistema de control fijado no pueda ser comprendido por el
gerente en cuestión.
 Diseñar controles para identificar las excepciones en aquellos puntos
que se consideren clave: Para que un control se adecue a la necesidad
que existe de que sea eficaz y eficiente, es necesario que sea diseñado de
manera tal que se establezcan, de manera clara, las excepciones, es decir
aquellas situaciones de desempeño en las que pueden llegar a presentarse
situaciones fuera de lo normal; esto permite a los gerentes poner el foco y
prestar atención en dichas áreas.
 Establecer la objetividad de los controles: Es fundamental que los
controles sean objetivos para evitar que entren en juego los juicios de
desempeño y las personalidades de los gerentes, quitándole de esta forma,
precisión.
 Garantizar la flexibilidad de los controles: Los controles deben ser
flexibles, esto significa que deben poder adecuarse a las modificaciones
que puedan surgir de los planes o situaciones previstas.
 Adecuar el sistema de control a la cultura organizacional:  Otro aspecto
que es fundamental, es considerar, a la hora de implementar un sistema de
control, la cultura de la empresa; si una organización se ha caracterizado
por darles mucha libertad y ser democrática a la hora que la gente exprese
sus opiniones, la implementación de controles demasiado estrictos y
exigentes puede ser contraproducente para los resultados que se buscan. Y
de la misma forma al revés, si las personas están acostumbrados a un
liderazgo arbitrario y directivo, controles permisivos, seguramente no
resultarían de manera positiva.
 Economía de los controles: Es importante considerar que los sistemas de
control tienen un costo, ya sea por lo que cuesta su implementación, cosa
que muchas veces es difícil de determinar, pero a veces el costo puede ser
definido a partir de calcular lo que se perdería al no implementarlo.
 Fijar controles que lleven a efectuar acciones correctivas: Cuando un
sistema de control es efectivo, será fácil detectar en qué parte de los
procesos se dan las fallas y quiénes son las personas responsables de
estos; detectarlo, permitirá implementar acciones correctivas.

Desafíos del control hoy 

Los problemas que enfrentan los gerentes en función del control son:
 Ajustes de los controles a las diferencias interculturales y la incertidumbre
global; 
 Áreas problemáticas en el ámbito laboral vinculadas a la privacidad en el
trabajo y el robo por parte de los empleados; 
 Violencia en el entorno laboral; 
 Control de la interacción con los clientes. 
Control y cambio:

Control de desempeño de la organización y sus empleados 

A los gerentes en la empresa les importa el desempeño organizacional que
representa la suma de los resultados de todas las actividades laborales de la
organización. Esto es relevante porque el gerente busca que sus
organizaciones tengan altos niveles de desempeño. 

Para la medición del desempeño organizacional, se puede analizar: 

 Productividad organizacional: es la cantidad de resultados (productos o
servicios producidos) y los recursos necesarios para alcanzar ese nivel de
producción.
 Eficacia organizacional: es la medida en que los objetivos organizacionales
son racionales y cómo se están cumpliendo en la actualidad. 
 Clasificaciones industriales y empresariales: es la medición popular que
hacen los gerentes. Está dada por el reconocimiento que le brinda participar
en actividades públicas.

Herramientas para medir el control:

Los gerentes de cualquier organización requieren de herramientas adecuadas
que les permitan ejercer su función de supervisión y medición del desempeño
de la organización. Pero antes de entrar en las diferentes herramientas que
existen para poder efectuar controles efectivos, es importante aclarar que
existen tres tipologías de controles: preventivo, concurrente y de
retroalimentación. 
Tipos de controles 
 Control preventivo: Este tipo de control es aquel que se ejerce de manera
anticipada, es decir, previo a que se manifiesten los inconvenientes. 
 Control concurrente: Este tipo de control es aquel control que se ejerce en
el preciso momento que la actividad se está desarrollando, busca las
correcciones en el momento en que está ocurriendo. Una de las formas más
conocidas de este tipo de control es la supervisión directa.
 Control de retroalimentación:
Este tipo de control es aquel que entra en juego una vez que la actividad ha
concluido, lo cual representa el principal defecto de este, ya que cuando el
gerente logra visualizar el daño o problema ya es demasiado tarde.
Control financiero
En general, cualquiera sea el tipo de negocio, se busca generar utilidades; pero
este fin no es posible si los gerentes no disponen de controles financieros. Una
de las medidas más conocidas para realizar controles financieros son los
presupuestos; si bien son conocidos como herramientas de planeación,
también lo son de control. Los presupuestos como herramientas de planeación
delimitan cuáles son las tareas o actividades como así los valores en términos
monetarios de los recursos a utilizar para su realización. A su vez, estos
mismos presupuestos, son los que permiten a los gerentes efectuar controles
ya que establecen estándares del tipo cuantitativos que permiten medir y
realizar comparaciones. 
Controles de información
Los gerentes necesitan contar con información de manera oportuna para poder
controlar y medir las tareas y el desempeño general que tiene la empresa en la
cual se desenvuelven. Al momento de medir el desempeño real que tiene una
organización, los gerentes requieren, además de conocer los objetivos
definidos, información acerca de lo que sucede en su sector a cargo. Por su
parte, la información también les es útil para poder definir el punto a partir del
cual los desvíos son aceptables. Existen los llamados “sistemas de
administración de información” (SAI) que son métodos que permiten a los
gerentes contar con información necesaria de manera periódica para tomar
decisiones efectivas. 
Cuadro de mando integral
Los cuadros de mando integrales son herramientas que permiten evaluar el
desempeño de la organización tomando como eje cuatro perspectivas de
análisis: la perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva de
procesos y la perspectiva en términos de innovación y crecimiento. A partir de
esta herramienta, los gerentes definen objetivos basándose en cada una de
estas cuatro perspectivas y, luego, pueden evaluar los niveles de cumplimiento
en cada una de ellas. 
Benchmarking de las mejores prácticas:
Otra herramienta muy utilizada en la actualidad por los gerentes es la que se
conoce como benchmarking. Esta herramienta lo que hace es buscar cuáles
son las prácticas más efectivas entre los competidores directos y los no
competidores con el objetivo de tomarlos como guía para poder lograr
desempeños de nivel superior. El objetivo de este método es identificar
diferentes Benchmarks, dicho de otro modo, busca tomar los niveles de
excelencia de otras organizaciones como estándares propios para medir el
desempeño de la organización. 

Diseño organizacional:
Cuando se habla de organización como una de las funciones básicas de la
administración, se hace referencia, específicamente, al rol que cumple el
gerente en darle forma al trabajo, lo que implica disponer y darle estructura a la
manera en que se deberá realizar el trabajo para poder cumplir con los
objetivos definidos por la organización. Esta función es el proceso mediante el
cual los gerentes llevan adelante lo que se conoce como el diseño de la
estructura organizacional. 

Propósitos de la función organización

La organización en cualquier empresa, como parte del proceso administrativo,

tiene por objeto que las personas que trabajan en ella conozcan de manera
clara cuáles son las funciones que deben ejercer y cómo se relacionan con el
resto de las áreas de la organización. La función que tiene un gerente de
organizar, básicamente, se caracteriza por el diseño y el mantenimiento del
sistema de funciones que existen dentro de la empresa. 
Para que la función de organización que desempeña un gerente exista y sea
relevante para las personas que integran la organización dicha función debe
permitir: 
 La identificación y clasificación de las actividades que se realizarán en cada
función. 
 La agrupación de todas las actividades que se requieren para el logro de
objetivos. 
 La asignación de un gerente que tenga autoridad o, en su defecto, alguien a
quien el gerente le haya delegado la tarea de control con el fin que el equipo
pueda ser supervisado. 
 Coordinar entre las diferentes áreas, tanto de manera horizontal como
vertical. 

Caracterización de las organizaciones, tipología, enfoques y modelos

Hablar de organización es un término que, en general, se utiliza de diferentes
maneras y sin demasiada precisión; esto implica que a veces se incluyen
comportamientos de los miembros, otras se consideran como un sistema social
y cultural e, incluso, suele ser utilizado como sinónimo de empresa. 
Una organización es un sistema social integrado por individuos y grupos que,
bajo una determinada estructura y dentro de un contexto al que controlan
parcialmente, desarrollan actividades al aplicar recursos en pos de ciertos
valores comunes. 

Organización formal: La organización formal significa que las tareas que

realizan dos o más empleados de la empresa están explícitamente coordinadas
para poder conseguir los objetivos propuestos. Principios de la organización
formal:

 Principio unidad de objetivo: la efectividad de la estructura está relacionada

directamente con cuánto contribuye cada una de las personas que existen
en ella a los objetivos de la empresa. 
 Principio de eficiencia: es cuando, para el logro de los objetivos o resultados
que se proponen, es factible optimizar o minimizar los recursos. 

Organización informal: Además de la organización formal, dentro de las

estructuras también se pueden encontrar las organizaciones informales que
son aquellas que surgen como resultado a la filosofía que existe entre los
líderes de la organización y el poder que ellos son capaces de ejercer en sus
equipos. El objetivo de las estructuras informales es poder satisfacer las
necesidades de las personas y cubrir sus necesidades de obtener información.
Este tipo de organización se conforma espontáneamente a partir del
compañerismo en el trabajo y hasta se puede corresponder con algunos grupos
de poder dentro y fuera de la organización.
Estructura y estrategia: La estructura organizacional es la disposición formal
de los puestos de trabajo dentro de una organización; esta estructura se
representa gráficamente en el organigrama. El diseño organizacional es el
proceso que involucra decisiones relativas a especialización laboral,
departamentalización, cadena de mando, alcance del control, centralización y
descentralización.
Cuando hablamos de la estructura de la organización, estamos haciendo
referencia a las formas de ella. Una forma de representar la estructura de una
organización de manera gráfica es a través de un organigrama, el cual permite
observar sus diferentes áreas y la relación entre ellas. Podemos hablar de
diseño organizacional cuando los gerentes se encargan de crear o modificar la
estructura de una organización. 

División del trabajo: La división del trabajo, también conocida con el nombre
de especialización del trabajo, es la acción de dividir las diferentes actividades
laborales que se realizan en una organización en tareas de carácter específico
para cada uno de los diferentes puestos. Esto significa que los empleados de
una organización no realizan una actividad completa, sino que deben estar
especializados en una parte de dicha actividad con el fin de poder incrementar
la productividad en el trabajo. Una las principales características del proceso de
división del trabajo es que la especialización permite hacer un uso eficiente de
las habilidades o aptitudes que poseen los colaboradores de una empresa, ya
que cada empelado es asignado a aquellas tareas para las cuáles resulta más
efectivo. Las habilidades o competencias que poseen los empleados, en
general, son limitadas, en el sentido que no es posible que todos estén
capacitados para realizar todas las actividades de una organización. En todas
las organizaciones, existen tareas que seguramente demandarán para quienes
las realizan un nivel de aptitudes exigente y muy desarrolladas, mientras que
existirán otras en donde los niveles de exigencia respecto a las habilidades
necesarias sean más bajas. 
Departamentalización: Cuando los gerentes ya han decidido qué actividades
se realizarán y han determinado quiénes son las personas que se
responsabilizarán de la realización de estas, será necesario agruparlas
nuevamente para que el trabajo pueda ser realizado de manera coordinada. La
forma en que habitualmente se agrupan las actividades laborales en una
determinada área específica es conocida con el nombre de
departamentalización. Una tendencia que se está transformando en algo más
bien popular dentro de lo que concierne a la departamentalización, hace
referencia al crecimiento que está teniendo la opción de departamentalizar a
las organizaciones en función de grupos de consumidores y es un modelo que
funciona muy bien, ya que permite atender a las particularidades de los clientes
y las necesidades cambiantes que puedan tener. Otra de las tendencias
crecientes, dentro del concepto de departamentalización, es que debido a la
complejidad que van teniendo las tareas que se desempeñan en las
organizaciones, que demandan habilidades más diversas y variadas, es que
muchas empresas han comenzado a utilizar lo que se conoce como equipos de
trabajo interfuncionales, los cuales están formados por personas que vienen de
diferentes áreas de especialidad para dar polifuncionalidad al equipo de
trabajo. 
La estructura y el proceso organizacional: Los gerentes que forman parte de
los niveles jerárquicos más altos de las organizaciones, generalmente, dedican
mucho tiempo a reflexionar sobre cuál es la mejor estructura para la necesidad
actual de la empresa, es decir, cuál es el diseño de estructura necesario para la
realidad del momento que vive la organización. Para ello, los gerentes
consideran las siguientes variables: 

 Estrategia y estructura: La estructura de cualquier organización debe

permitir cumplir con los objetivos que esta determina. Dado que los
objetivos son parte fundamental de la estrategia organizacional es
coherente pensar que la estrategia y la estructura deben tener una relación
cercana, deben estar vinculadas.
 Tamaño y estructura: Es normal, y existen varias pruebas y evidencias al
respecto, pensar que el tamaño de una organización afecta directamente la
estructura de esta.
 Tecnología y estructura: En general, la mayoría de las organizaciones
suelen emplear de alguna manera u otra, tecnología con el fin de convertir
sus insumos en productos. La tecnología siempre afectará la forma de
departamentalizar para armar la estructura de la empresa.
 Incertidumbre del entorno y estructura: Existen organizaciones que
suelen funcionar en entornos que se caracterizan por la estabilidad y la
sencillez de funcionamiento, lo que implica que estas operan con baja
incertidumbre.
Enfoque de estructuras tradicionales: Veamos, a continuación, algunos
modelos de representación de las estructuras de las empresas desde un
enfoque tradicional.

 Simple: La denominada de estructura simple coincide, generalmente, con la

visión del empresario que concentra las actividades creativas relacionadas
con producir, vender y generar rentabilidad.
 Funcional: Este diseño resulta útil en organizaciones que producen
grandes volúmenes y a bajo costo, lo que requiere departamentos
especializados que operen de acuerdo con principios básicos de autoridad
formal.
 Divisional: Este tipo de estructuras son aquellas que están formadas por
divisiones que funcionan de manera independiente. Cada una de las
unidades que la conforman funcionan con autonomía, aunque limitada, y
tienen un gerente, que se llama divisional, que es quien ejerce autoridad
sobre esta y tiene la responsabilidad sobre el funcionamiento y el
desempeño de la división.
 Por Lugar: Este diseño les permite a las organizaciones con distribución
geográfica transmitir la responsabilidad a los niveles de localización, lo que
mejora la coordinación local y optimiza el aprovechamiento de las
economías de la zona.
 Por Cliente: Este diseño permite a las organizaciones focalizarse en el
conocimiento del tipo de cliente, como en entidades bancarias o compañías
de seguro, a la vez que genera confianza en los clientes. Sin embargo,
requiere personal más capacitado en atención sobre cada segmento.
 Por tiempo: Este diseño resulta adecuado para organizaciones en las que
la medición y el cumplimiento de tiempos es de vital importancia para el
desempeño. Por ejemplo, los turnos escolares de mañana y tarde, o los de
un hospital, que pueden estar relacionados con una estructura funcional.

Modelos de estructuras según el enfoque contemporáneo o innovador:

 De equipos: Son aquellas en las cuales toda la empresa para poder

trabajar y ejercer sus funciones se conforma en equipos o grupos de
trabajo. En este tipo de organizaciones, uno de los puntos fundamentales es
darles poder a los empleados ya que no existe la figura del jefe o autoridad.
Los empleados están agrupados y funcionan haciéndose responsables por
los resultados que logren en cada una de sus áreas. 
 Matricial y de proyectos: En este tipo de organizaciones se asignan
personas especializadas que provienen de diferentes áreas funcionales de
 la empresa para que puedan trabajar en proyectos en donde siempre existe
un líder a cargo. 

 Organización sin límites :Este tipo de organización es aquella que se

caracteriza por un diseño en el cual no existen los límites ni horizontales ni
verticales ni externos, es decir, no hay división por áreas de especialización
o departamentos, ni tampoco jerarquías, ni límites a las relaciones con
clientes, proveedores o diferentes grupos de interés.
Existen dos formas que pueden usar los gerentes para poder minimizar o
hacer desaparecer esos límites y son las siguientes:
- Organizaciones virtuales: en general, este tipo de organizaciones son
aquellas que funcionan con un grupo pequeño de empleados full time y
expertos que son contratados externamente de manera temporal para
hacer frente a distintas exigencias de los proyectos. 
- Organización en redes: las estructuras de red surgen como una
manera de hacer frente a la competencia internacional y a la
incorporación de nuevas tecnologías
 Organizaciones que aprenden: Son aquellas que se caracterizan por
haber desarrollado la habilidad de poder aprender, adaptarse y cambiar de
manera constante. En este tipo de organizaciones, los empleados están
permanentemente aprendiendo y compartiendo entre ellos el aprendizaje y
los conocimientos que tienen. 

Autoridad: Cadena de mando 

La función de la cadena de mando, es decir, de lo que conocemos como la
línea de autoridad, es precisamente conocer a quién reporta cada persona o
quién supervisa a otras personas, con el fin saber a quién acudir en caso de
que se presenten situaciones problemáticas o emergencias y se requiera tomar
decisiones específicas que un operario no puede tomar. La cadena de mando
se extiende por toda la organización, iniciando en los niveles jerárquicos más
elevados y terminando en los niveles más bajos. A la hora de que un gerente
tenga que organizar el trabajo de sus empleados, es importante que tome en
cuenta la cadena de mando para ayudar a que la gente sepa a quién reporta en
cada caso y a quién debe acudir ante situaciones particulares que puedan
presentarse. 
Para poder entender cómo funciona la cadena de mando, es necesario
diferenciar algunos conceptos que son muy relevantes, entre
ellos, autoridad, responsabilidad y unidad de mando. 
Autoridad y poder: Es importante poder distinguir las diferencias que existen
entre el concepto de autoridad y el concepto de poder. Cuando se habla de
poder, se hace referencia a la habilidad que poseen determinadas personas o
grupos de ellas para ejercer influencia en las formas de pensar, creer o actuar
de otras personas. La autoridad, en cambio, es otorgada, y es un derecho que
generalmente se asocia a un cargo o función específica; se relaciona con la
capacidad de poder tomar decisiones que influyen sobre otros. Es el derecho
que tiene, por ejemplo, un gerente de poder decirle a un empleado qué debe o
qué no debe hacer. La autoridad es un tipo de poder que, al ser un poder
otorgado, se puede decir que es legítimo. Un aspecto que es muy importante
tener en cuenta es que la autoridad se puede delegar; por ejemplo, es muy
común en grandes organizaciones que un gerente le delegue a uno de menor
nivel jerárquico cierta autoridad, lo que le permitirá al gerente general poder
acotar su margen de operación y dedicarse a otros asuntos. 
Existe una teoría, la teoría de la aceptación de la autoridad, que establece
que la autoridad nace como resultado de que los empleados estén dispuestos a
aceptarla, es decir, no hay autoridad si no hay aceptación de esta por parte de
los empleados. El autor de esta teoría decía que un empleado solo aceptará
órdenes cuando tiene la capacidad suficiente para realizar la tarea que se le
está encomendando, y esta capacidad viene dada a partir de las siguientes
condiciones:
 El empleado logra comprender en qué consiste la orden que le están
dando. 
 El empleado considera que la orden está alineada con los objetivos
organizacionales. 
 El empleado considera que esa orden no va en contra de sus valores
personales. 
 El empleado tiene la capacidad de ejecutar esa orden. 

Autoridad de línea: Es el tipo de autoridad que le otorga al gerente la facultad

para poder dirigir y controlar el trabajo que realiza un determinado empleado.
La autoridad de línea es la relación de autoridad que existe entre un empleado
y su jefe y que se extiende a toda la organización siguiendo la cadena de
mando, es decir, desde el nivel jerárquico más alto de la empresa hasta el más
bajo. Si un gerente es parte de la cadena de mando, tendrá la facultad de
supervisar el trabajo y tareas que realizan sus empleados y tomar las
decisiones que considere oportunas, por supuesto, respondiendo en la cadena
de mando al gerente de nivel superior al cual reporta. 
Por otra parte, es importante reforzar el concepto de línea. Cuando hablamos
de línea, se hace referencia a gerentes cuyo trabajo o rol aporta directamente a
cumplir con los objetivos planteados en la empresa. Plantear una autoridad de
línea o staff dependerá, entonces, del aporte directo o indirecto que realice al
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Autoridad de staff: Generalmente, son aquellos puestos que existen en una
organización y que son específicamente creados para dar soporte y
asesoramiento a las autoridades o gerentes de línea. Este tipo de puestos, en
general, nacen en las organizaciones a medida que estas van haciéndose más
grandes. Como consecuencia de ello, las funciones de los gerentes comienzan
a complejizarse y necesitan cada vez más tiempo para poder desempeñarlas
de manera eficiente. 
Responsabilidad: Como contracara a la autoridad, tenemos la
responsabilidad, que es la obligación que tiene un empleado de desempeñar
aquellas tareas que le han sido asignadas por su gerente a través de la
autoridad que él tiene concedida. 
Unidad de mando: Otro aspecto que es importante considerar, y que está
relacionado con la autoridad, es que uno de los principios de administración
establece que en las organizaciones debe regir el principio de unidad de
mando. Esto significa que cada empleado debe reportarle a un único gerente;
ya que, de existir varios jefes en paralelo, pueden presentarse conflictos
relacionados con las exigencias que se pueden estar poniendo en juego con
los empleados.
Tramo de control: El tramo de control hace referencia a la cantidad de
personas que puede tener a su cargo un gerente y manejar de manera
eficiente. Tramos de control más grandes tienen como ventajas que permite
acelerar la toma de decisiones, ser más flexibles, brindarles a los empleados
empoderamiento que ayude a su desarrollo y minimizar los costos. Cuando el
personal está bien capacitado y conoce perfectamente lo que debe hacer y
cómo lo debe hacer, los gerentes pueden asumir a su cargo tramos de control
más grandes; no obstante, ante estos tramos de control más amplios, los
gerentes, para garantizar que se mantengan buenos niveles de desempeño,
deberán brindar información constante a sus empleados sobre los objetivos,
formas de trabajo e incluso capacitaciones. 

Descentralización: En general, la descentralización es una filosofía que tiene

la empresa y que implica hacer una rigurosa y minuciosa selección de cuáles
de las decisiones se van a dejar fluir hacia abajo dentro de la estructura de la
empresa y cuáles deberán permanecer en la cima de la pirámide de manera
centralizada. La descentralización es el grado en que los empleados de nivel
inferior hacen aportaciones para la toma de decisiones o son responsables, en
términos prácticos, de tomarlas.
Delegación de autoridad: La delegación de autoridad se da cuando un
superior otorga criterio a un subordinado para que tome decisiones. Está claro
que los superiores no pueden delegar una autoridad que no tienen, ya sean
miembros del consejo, presidentes, vicepresidentes o supervisores.