ADMINISTRACION

MODULO 3
1) PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL

Introducción:
“Es más productivo convertir una oportunidad en resultados que resolver un
problema, lo cual solo restaura el equilibrio de ayer”

El concepto de control está mal concebido en nuestra cultura ya que, en cierto

modo, significa reconocer que se ha errado en algo. Pero, en realidad, debe
ser reivindicado porque gracias al control podemos aprender de las
equivocaciones.

En culturas como la japonesa, en cambio, cuando se detectan errores dentro

de los procesos se los considera como perlas, debido a que ese hallazgo
permitirá mejorar todo el proceso.
Entonces, debemos aprender de nuestros errores y saber que se debe
planificar para poder comparar lo previsto con lo real.

La planificación y el control son dos funciones inseparables que debe

realizar el administrador. Mora García (2010) enumera algunos elementos
que destacan esta necesidad:

 Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se

alcancen los planes exitosamente.
 Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
 Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
 Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
 Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la
planeación.
 Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

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 Su aplicación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa (p. 75)

“El control, actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una
empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa están
bajo alguna forma de control o monitoreo” (Rojas López, Correa Espinal y
Gutiérrez Roa, 2012, p. 29).

El Sistema y proceso de control

El administrador - gerente tiene que cumplir distintos roles, como ya hemos
visto, pero para muchos autores de administración, el principal es el
de tomador de decisiones.

CONTROL:
“El control es el proceso de supervisar, comparar y corregir el
desempeño laboral” (Robbins y Coulter, 2015, p. 266).

Cualquier gerente en una organización debe ejercer el control, incluso en

aquellos casos en que el desempeño de sus áreas a cargo sea acorde a los
niveles deseados. La única manera que existe de determinar si realmente se
cumple lo esperado es evaluando lo efectivamente realizado y logrado versus
el resultado deseado. Si los gerentes realizan controles efectivos, se puede
garantizar que se cumplen o no los objetivos propuestos.
Los gerentes son realmente efectivos si se ocupan permanentemente de que
los empleados realizan lo que hay que hacer y que los objetivos que se han
definido se cumplan de acuerdo a lo planeado.

“La función gerencial de control es la medición y corrección del

desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes
diseñados para alcanzarlos se logren, y se relaciona estrechamente con
la función de planear” (Koonts, Weihrich y Cannice, 2012, p. 496).

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El sistema y proceso de control
“El proceso de control es el procedimiento de tres pasos cuya finalidad es
medir el desempeño real, compararlo contra un estándar y poner en práctica
las acciones gerenciales necesarias para corregir las desviaciones o errores
de adecuación que pudieran presentarse” (Robbins y Coulter, 2015, p. 267).

MEDICION DE DESEMPEÑO:
Para poder medir el desempeño es necesario que los gerentes, en primer
lugar, consigan información; es decir, el primer paso del proceso es decidir
cómo van a medir y, para eso, pueden elegir métodos. Estos métodos pueden
ser: observar, analizar los reportes estadísticos, evaluar los reportes orales o
los reportes escritos.
En segundo lugar, es necesario que los gerentes tengan claro qué es lo que
van a medir, esto significa seleccionar los criterios correctos sobre los cuales
después efectuarán los controles.
COMPARACION DEL DESEMPEÑO REAL CONTRA UN ESTANDAR: Este es
el paso en el cual es necesario determinar la diferencia que existe entre el
desempeño real y el esperable, es decir, el estándar. Siempre es
recomendable también poder definir un margen aceptable de variación.

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IMPLEMENTACIÓN DE ACCIONES GERENCIALES
Ante la comparación de los resultados, los gerentes tienen tres acciones
posibles:
a. no reaccionar,
b. realizar las correcciones necesarias en el desempeño real o
c. evaluar los estándares definidos para ver si es necesario redefinirlos.

La no reacción, implica la no acción y, en consecuencia, no hay mucho más

para explicar.
Por su parte, si los gerentes decidieran corregir el desempeño real, deberán
poner en marcha diferentes acciones del tipo correctivas (por ejemplo:
capacitaciones, medidas disciplinarias, etc.).
La otra acción posible, es la de revisar los estándares. Esto implica validar si
los objetivos que se habían determinado no son inalcanzables o, en su
defecto, demasiado simples de alcanzar.
En estos casos se aplica una medida correctiva, pero ya no dirigida al
desempeño, sino al estándar definido.

El proceso básico de control

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Requisitos para controles eficaces

Es importante considerar que es necesario diseñar controles para cada tipo de
situación, tarea o colaborador. El error más común es creer que el mismo control
será efectivo para cualquier persona, tarea o situación. Entonces, si bien el
proceso de control básico es universal, es importante tener en cuenta que, en la
realidad, cada situación, plan, puesto o persona, requiere de un diseño especial.
Veamos ahora cuáles son los requisitos para controles efectivos:
 Adecuar los controles a los planes y puestos –
Todos los sistemas de control que se implementen deben mostrar
claramente los planes para los cuales han sido diseñados y adecuarse a los
puestos. También es imprescindible que el control muestre quién es la
persona responsable de ejecutar el plan, como así también cómo se
evaluarán las desviaciones de los mismos.

 Adecuar los controles a cada gerente

El objetivo de un sistema de control y de la información es hacerles la vida
más fácil a los gerentes y ayudarlos a desarrollar su función. De nada sirve
el sistema de control si el gerente en cuestión no lo comprende.

 Diseñar controles para identificar las excepciones en aquellos puntos

que se consideren clave
Para que un control se adecúe a la necesidad, sea eficaz y eficiente debe ser
diseñado de manera tal que se establezcan claramente las excepciones; es
decir, aquellas situaciones de desempeño en las que pueden llegar a
presentarse escenarios fuera de lo normal. Esto permite a los gerentes
poner el foco y prestar atención a dichas áreas. Si bien es importante mirar

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las excepciones, no es suficiente; es fundamental, además, atender a los
puntos claves y, de esta forma, los controles serán más provechosos.

 Establecer la objetividad de los controles–

Es fundamental que los controles sean objetivos para evitar que entren en
juego los juicios de desempeño y las personalidades de los gerentes, ya que
estos aspectos le quitan precisión. Es probable que una persona rechace el
control de su desempeño si nota que el mismo se basa en cuestiones
subjetivas y juicios del evaluador. Por el contrario, si funda su devolución
en estándares y mediciones vigentes a través de revisiones realizadas de
manera periódica, es más fácil de comprender.
 Garantizar la flexibilidad de los controles
Los controles deben ser flexibles, esto significa que deben poder adecuarse
a las modificaciones que puedan surgir de los planes o situaciones previstas.
 Adecuar el sistema de control a la cultura organizacional
Otro aspecto que es fundamental considerar a la hora de implementar un
sistema de control es la cultura de la empresa. Por ejemplo: si una
organización se ha caracterizado por darle mucha libertad a sus
colaboradores y quiere ser democrática en el modo en que la gente exprese
sus opiniones, la implementación de controles demasiado estrictos y
exigentes puede ser contraproducente para los resultados que se buscan.
 Economía de los controles
Es importante considerar que los sistemas de control tienen un costo, ya sea
por lo que cuesta su implementación u otros motivos. Pero, a veces, el costo
de los mismos puede ser sopesado con el cálculo de lo que podría perderse
si no se implementa.
 Fijar controles que lleven a efectuar acciones correctivas
Cuando un sistema de control es efectivo, será fácil detectar en qué parte de
los procesos se dan las fallas y quiénes son los responsables de las mismas.
Detectar esto permitirá implementar acciones correctivas. La justificación
de la existencia de los controles radica en que los mismos deben permitir
corregir los desvíos que se presentan en los planes a partir de poder

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planificar, organizar, coordinar e integrar el personal y la dirección
necesaria para que todo funcione de manera eficaz.

Desafíos actuales del sistema de control

De acuerdo con Robbins y Coulter (2015) Los problemas que enfrentan los
gerentes en función del control son:
 ajustes de los controles a las diferencias interculturales y la incertidumbre
global;
 áreas problemáticas en el ámbito laboral, vinculadas a la privacidad en el
trabajo y el robo por parte de los empleados;
 violencia en el entorno laboral;
 control de la interacción con los clientes.

Control y cambio
Control de desempeño de la organización y sus empleados
A los gerentes en la empresa les importa el desempeño organizacional que
representa la suma de los resultados de todas las actividades laborales de la
organización.
Para la medición del desempeño organizacional, se puede analizar:
 La productividad organizacional: es la cantidad de resultados
(productos o servicios producidos) y los recursos necesarios para
alcanzar ese nivel de producción.
 La eficacia organizacional: es la medida en que los objetivos
organizacionales son racionales y cómo se cumplen actualmente.
 Clasificaciones industriales y empresariales: es la medición
popular que hacen los gerentes. Está dada por el reconocimiento que
le brinda participar en actividades públicas, por ejemplo, en revistas
especializadas, organizaciones independientes, etcétera, que fijan
una serie de parámetros para que la empresa clasifique (Robbins y
Coulter, 2015).
El gerente, además, debe considerar el control de desempeño de los
empleados, porque debe asegurarse de que sus esfuerzos laborales tengan la
magnitud y la calidad necesaria para que se logren los objetivos
organizacionales.

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Herramientas para medir el control
Los gerentes de cualquier organización requieren utilizar herramientas
adecuadas que les permita ejercer su función de supervisión y medición del
desempeño de la organización. Pero antes de entrar en las diferentes
herramientas que existen para poder efectuar controles efectivos, es
importante aclarar que existen tres tipologías de controles: PREVENTIVO,
CONCURRENTE Y DE RETROALIMENTACIÓN.

Figura 3: Tipo de Controles

CONTROL PREVENTIVO: Este tipo de control es aquel que se ejerce de

manera anticipada, es decir, previo a que se manifiesten los inconvenientes.
La clave principal de este tipo de controles es que los gerentes pueden ejercer
acciones con el fin de prevenir los problemas y, en consecuencia, les brinda la
oportunidad de tomar medidas preventivas y no correctivas, para evitar el
daño que puede provocar el problema suscitado

CONTROL RECURRENTE: Este tipo de control es aquel que se ejerce en el

preciso momento que la actividad se está desarrollando; es decir, busca las
correcciones en el momento en que ocurre la desviación. Una de las formas
más conocidas de este tipo de control es la supervisión directa.

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La ventaja de este tipo este tipo de control es que permite realizar las
correcciones antes de que la pérdida sea demasiado grande.
CONTROL DE RETROALIMENTACION: Este tipo de control es aquel que entra
en juego una vez que la actividad ha concluido. Este es su principal defecto:
cuando el gerente logra visualizar el daño o problema, ya es demasiado tarde.
No obstante, a pesar de esta desventaja, este tipo de control sirve porque, a
partir de la retroalimentación, los gerentes se nutren de información sobre la
eficacia de sus planeaciones y pueden ver qué tan grande fue la brecha entre el
desempeño planificado y el real. Por otro lado, la retroalimentación sirve para
motivar a los empleados ya que este tipo de control les devuelve información
sobre cómo realizan su trabajo.

Control financiero
Buscan generar utilidades. Una de las medidas más conocidas para realizar
controles financieros son los presupuestos; si bien estos son conocidos como
herramientas de planeación, también lo son de control.
Los presupuestos son herramientas de planeación ya que delimitan cuáles son
las tareas o actividades a realizar y cuáles son los valores monetarios de los
recursos a utilizar para su realización. Estos mismos presupuestos permiten a
los gerentes efectuar controles ya que establecen estándares del tipo
cuantitativos que permiten medir y realizar comparaciones.

Controles de información
Los gerentes necesitan contar con información de manera oportuna para
poder controlar y medir las tareas y el desempeño general que tiene la
empresa en la cual se desenvuelven. Al momento de medir el desempeño real
que tiene una organización, los gerentes requieren, además de conocer los
objetivos definidos, contar con datos de lo que sucede en el sector que tienen
a su cargo. Por su parte, la información también les es útil para poder definir
el punto a partir del cual los desvíos son aceptables.
Existen los llamados sistemas de administración de información (SAI) que son
métodos que permiten a los gerentes contar con información necesaria de
manera periódica para tomar decisiones efectivas.

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Cuadro de mando integral
Los cuadros de mando integrales son una herramienta que permiten evaluar el
desempeño de la organización desde cuatro perspectivas de análisis: financiera,
del cliente, de procesos, y de innovación y crecimiento. A partir de esta
herramienta, los gerentes definen objetivos basándose en cada una de estas
cuatro perspectivas y luego evalúan los niveles de cumplimiento en cada una de
ellas
Benchmarking de las mejores prácticas
Otra herramienta muy utilizada en la actualidad por los gerentes es el
benchmarking. Esta herramienta busca cuáles son las prácticas más efectivas
entre los competidores directos de la organización y los no competidores con el
objetivo de tomarlos como guía para poder lograr mejores desempeños. El
objetivo de este método es identificar diferentes benchmark; es decir, tomar los
niveles de excelencia de otras organizaciones como estándares propios para
medir el desempeño de la organización.

1) PROCESO ADMINISTRATIVO –
ORGANIZACIÓN
Diseño organizacional
Una vez que el gerente ha definido la planificación, es necesario que se enfoque
en diseñar la estructura que le permitirá lograr los resultados a partir del
camino definido en la planificación.
Cuando se dice que la organización es una de las funciones básicas de la
administración, se hace referencia específicamente al rol que cumple el gerente
en darle forma al trabajo, lo que implica disponer y darle estructura a la manera
en que se deberá realizar el trabajo para poder cumplir con los objetivos
definidos por la organización. Esta función es el proceso mediante el cual los
gerentes llevan adelante lo que se conoce como el diseño de la estructura
organizacional.

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Propósitos de la función organización
Robbins, S. y Coulter, M. (2015) desglosa los propósitos de la función
organización
 Dividir las labores a realizar entre puestos de trabajo y departamentos
específicos.
 Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con los puestos de
trabajo individuales.
 Coordinar las diversas tareas organizacionales.
 Agrupar los puestos de trabajo en unidades.
 Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
 Establecer líneas formales de autoridad.
 Asignar y depurar los recursos organizacionales.

La organización en cualquier empresa, como parte del proceso administrativo,

tiene por objeto que las personas que trabajan allí conozcan de manera clara
cuáles son las funciones que deben ejercer y cómo se relacionan con el resto de
las áreas de la organización. La función que tiene un gerente de organizar,
básicamente se caracteriza por el diseño y el mantenimiento del sistema de
funciones que existen dentro de la empresa.

Para que la función de organización que desempeña un gerente exista y sea

relevante para las personas que integran la organización, dicha función debe
permitir:
o La identificación y clasificación de las actividades que se realizarán
en cada función.
o La agrupación de todas las actividades que se requieren para el
logro de objetivos.
o La asignación de un gerente que tenga autoridad o, en su defecto,
alguien a quien el gerente le haya delegado la tarea de control para
que el equipo pueda ser supervisado.
o Coordinar entre las diferentes áreas, tanto de manera horizontal
como vertical.

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Caracterización de las organizaciones, tipología,
enfoques y modelos
Una organización es un sistema social integrado por individuos y grupos
que, bajo una determinada estructura (organigrama) y dentro de un
contexto al que controlan parcialmente, desarrollan actividades al aplicar
recursos en pos de ciertos valores comunes.
Esto significa que las áreas están organizadas y desarrollan, desarrollan
procesos, y en general para cada puesto tiene definidas sus funciones y
responsabilidades. En función de ello, trabajan a través de los recursos de los
que disponen, por ejemplo, lugar físico, materiales, energía eléctrica, dinero,
tiempo, etcétera, tomando como base los valores definidos como parte de la
cultura de la empresa.

Organización formal
La organización formal significa que las tareas que realizan dos o más
empleados de la empresa, están explícitamente coordinadas para poder
conseguir los objetivos propuestos. Principios de la organización formal:
Principio unidad de objetivo: la efectividad de la estructura está relacionada
directamente con cuánto contribuye cada una de las personas que existen en
ella, a los objetivos de la empresa.
Principio de eficiencia: es cuando se para el logro de los objetivos o resultados
que se proponen es factible optimizar o minimizar los recursos.
Las empresas tienen una estructura que puede ser formal, es decir, la que está
escrita y definida formalmente por la organización.

Organización informal
Son aquellas que surgen como resultado a la filosofía que existe entre los líderes
de la organización y el poder que ellos son capaces de ejercer en sus equipos.
En este tipo de organizaciones, los niveles jerárquicos o autoridad, no dependen
de la posición que tengan dentro del organigrama, sino de la capacidad de influir

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sobre los otros y en las relaciones que existen entre las personas que allí
trabajan.
El objetivo de las estructuras informales es poder satisfacer las necesidades de
las personas y cubrir sus necesidades de obtener información. La organización
informal está constituida por interacciones: estas relaciones nacen en un primer
momento en las relaciones formales.

Estructura y estrategia
La estructura organizacional es la disposición formal de los puestos de trabajo
dentro de una organización.
Esta estructura se representa gráficamente en el organigrama.
El diseño organizacional es el proceso que involucra decisiones relativas a:
especialización laboral
 Departamentalización,
 Cadena de mando
 Alcance del control
 Centralización
 Descentralización
La estructura de la organización se refiere a sus diferentes formas y, una manera
de ver estas formas de manera gráfica es a través del organigrama. Allí se
encuentran representadas las distintas áreas y sus interrelaciones.
En el diseño organizacional los gerentes se encargan de crear o modificar la
estructura de una organización.

División del trabajo

La división del trabajo, también conocida con el nombre de especialización del
trabajo, es la acción de dividir las diferentes actividades laborales que se
realizan en una organización en tareas de carácter específico para cada uno de
los puestos.

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Esto significa que los empleados de una organización no realizan una actividad
completa, sino que deben estar especializados en una parte de dicha actividad
con el fin de poder incrementar la productividad en el trabajo.
Una las principales características del proceso de división del trabajo es que la
especialización permite hacer un uso eficiente de las habilidades o aptitudes que
poseen los colaboradores de una empresa, ya que cada empelado es asignado a
aquellas tareas para las cuáles resulta más efectivo.

Departamentalización
La forma en que habitualmente se agrupan las actividades laborales en una
determinada área, es conocida con el nombre de departamentalización.

Organizar implica, además de otras funciones, establecer departamentos. Este

concepto se utiliza para llamar a un área específica, división o unidad dentro de
una empresa sobre la cual existirán gerentes que tendrán autoridad.

Una tendencia de departamentalización que cobra relevancia es la opción de

departamentalizar la organización en función a sus consumidores.
Este es un modelo que funciona muy bien ya que permite atender a las
particularidades de los clientes o las necesidades cambiantes que los mismos
puedan tener.
Otra tendencia es que, debido a la complejidad que adquieren las tareas que se
desempeñan en las organizaciones (y que demandan habilidades más diversas),
muchas empresas utilizan equipos de trabajo interfuncionales, formados por
personas que vienen de diferentes áreas de especialidad, lo que le da
polifuncionalidad al equipo de trabajo.

La estructura y el proceso organizacional

Los gerentes que forman parte de los niveles jerárquicos más altos de las
organizaciones, generalmente, dedican mucho tiempo a reflexionar sobre cuál es
la mejor estructura para la necesidad actual de la empresa.
Para ello, los gerentes consideran las siguientes variables:

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ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
• La estructura de cualquier organización debe permitir cumplir
con los objetivos que determina la misma. Como los objetivos
son parte fundamental de la estrategia organizacional, es
coherente pensar que la estrategia y la estructura tengan una
relación cercana, es decir, deben estar vinculadas.

TAMAÑO Y ESTRUCTURA

• Es normal pensar que el tamaño de una organización afecta

directamente la estructura de la misma y existen varias pruebas
y evidencias al respecto. Si comparamos una pequeña empresa
con una de mayor tamaño, por ejemplo, una empresa que tenga
más de 3000 empleados, es claro que esta última seguramente
dispondrá de mayor especialización de sus empleados, estará
departamentalizada, más centralizada y tendrá más normas que
regulen el accionar de los empleados.

TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA
• En general, la mayoría de las organizaciones suelen emplear de
alguna manera u otra, tecnología con el fin de convertir sus
insumos en productos. La tecnología siempre afectará la forma de
departamentalizar para armar la estructura de la empresa.

INCERTIDUMBRE Y ENTORNO
• Existen organizaciones que suelen funcionar en entornos que se
caracterizan por su estabilidad y sencillez para funcionar, lo que
implica que las mismas operan con un bajo nivel de incertidumbre.
Por otra parte, existen organizaciones que operan en entornos
dinámicos, complejos y en constante cambio; motivo por el cual los
niveles de incertidumbre son elevados. Normalmente, los gerentes
intentan minimizar los niveles de incertidumbre que les
proporciona el entorno, mediante modificaciones en la estructura
de la empresa.

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Tipos de estructuras tradicionales
Algunos modelos tradicionales de representación de las estructuras de las
empresas.
ESTRUCTURA SIMPLE La denominada estructura simple coincide,
generalmente, con la visión del empresario que habitualmente concentra las
actividades creativas relacionadas con producir, vender y generar rentabilidad.
La autoridad se centraliza en él y, por lo general, no tiene mandos medios ni una
estructura administrativa muy desarrollada. En general, se caracterizan por
tener escasa departamentalización y ser informales.
Son estructuras flexibles, rápidas, económicas y que tienen una clara división de
responsabilidades. Estas son sus fortalezas.
Entre sus desventajas está que, al depender generalmente de una sola persona,
suele mostrar inconvenientes cuando la empresa comienza a crecer.
ESTRUCTURA FUNCIONAL
Este diseño resulta útil en organizaciones que producen grandes volúmenes y a
bajo costo, lo que requiere departamentos especializados que operen de acuerdo
con principios básicos de autoridad formal. Tienen una necesidad fuerte de
control y el poder se concentra en la alta gerencia. En general, es el diseño de
organización que agrupa las actividades por especialización.
Las principales ventajas de este tipo de estructuras son: permiten optimizar los
costos mediante el aprovechamiento de lo que se conoce como economías de
escala y evitar la duplicación de trabajadores, ya que los empleados se agrupan
en función a la similitud de tareas.
Entre sus desventajas están el riesgo que existe que los gerentes pierdan el foco
y en el afán de que, al cumplir con los objetivos funcionales, pierdan de vista el
objetivo organizacional.
ESTRUCTURA DIVISIONAL
Este tipo de estructura está formada por divisiones que funcionan de manera
independiente. Cada una de las unidades que la conforman operan con
autonomía, aunque limitada, y tienen un gerente que se llama divisional, que es
quien ejerce autoridad sobre la misma y tiene la responsabilidad sobre el
funcionamiento y el desempeño de la división.

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En este tipo de organizaciones la casa central tiene la función de coordinar y
controlar a las diferentes divisiones que la forman; y hace las veces de un
supervisor externo cuando da servicios de soporte, por ejemplo, para lo legal o
lo financiero.
La fortaleza que posee este tipo de estructuras es que los gerentes de cada una
de las divisiones toman y asumen la responsabilidad de lo que sucede con los
productos o servicios de cada división. Por otro lado, la principal debilidad es
que, muchas veces, se duplican las tareas e incluso también los recursos, lo cual
incrementa los costos organizacionales y disminuye la eficiencia.
ESTRUCTURA POR LUGAR
Este diseño les permite a las organizaciones con distintas ubicaciones
geográficas transmitir la responsabilidad a los niveles de localización, lo que
mejora la coordinación local y optimiza el aprovechamiento de las economías de
la zona.
ESTRUCTURA POR CLIENTE
Este diseño permite a las organizaciones focalizarse en el conocimiento del tipo
de cliente, como lo hacen las entidades bancarias o las compañías de seguro, a la
vez que generan confianza en los clientes. Sin embargo, requieren personal más
capacitado que atienda mejor a cada segmento.
ESTRUCTURA POR TIEMPO
Este diseño resulta adecuado para organizaciones en las que la medición y el
cumplimiento de tiempos es de vital importancia para el desempeño. Por
ejemplo, los turnos escolares de mañana y tarde o los de un hospital, que pueden
estar relacionados con una estructura funcional.

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3) ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Estructura organizacional: tipos
La evolución del mundo organizacional y los cambios en las dinámicas de trabajo
que se han presentado al largo de las últimas décadas, han llevado a que las
organizaciones se reestructuren y den lugar al nacimiento de lo que hoy se
conoce como las estructuras contemporáneas o innovadoras, y que son las
siguientes.

Modelos de estructuras contemporáneas o

innovadoras
DE EQUIPOS
Son aquellas en las cuales toda la empresa, para poder trabajar y ejercer sus
funciones, se conforma en equipos o grupos de trabajo. Se considera a un equipo
como el conjunto de personas, provenientes de distintas áreas de la organización
y con diferentes habilidades y conocimientos. Además, cada miembro del equipo
aporta algo para tareas específicas (pero sin jefes o subordinados).
Consiste en dar poder a los empleados, ya que no existe la figura del jefe o
autoridad.
Los empleados se agrupan y funcionan haciéndose responsables por los
resultados que logren en cada una de sus áreas.
Entre las principales fortalezas es el empoderamiento de los empleados para
trabajar, así como los altos niveles de participación que los caracterizan. Por
otro lado, se disminuyen las barreras que existen entre las diferentes áreas
funcionales.
Con respecto a las debilidades, encontramos que la falta de un líder de equipo
ocasiona falta de claridad en la unidad de mando y un incremento de la presión
con relación al desempeño el cual recae directamente sobre el equipo.

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MATRICIAL Y DE PROYECTOS
En este tipo de organizaciones se asignan personas especializadas, provenientes
de diferentes áreas funcionales de la empresa, para que trabajen en
determinados proyectos, siempre con un líder a cargo. Una de las principales
características de este tipo de estructuras es que se rompe con el principio de
unidad de mando, que establece que un empleado debe reportar a un único jefe.
En este caso, los colaboradores que son asignados a un proyecto específico
responden a dos autoridades, por un lado, el gerente, jefe de línea o funcional y,
por otro lado, el gerente o jefe del proyecto.
Las estructuras de proyecto se caracterizan porque los empleados son
permanentemente asignados a diferentes proyectos o iniciativas particulares.
La principal diferencia de esta estructura con respecto a la estructura matricial,
es que en esta última conviven la estructura funcional y por proyectos. Es decir,
está departamentalizada.
En cambio, en la estructura de proyectos no existen departamentos formales a
los cuales los empleados deban volver cuando concluyen un proyecto
determinado. Además, existen los gerentes, pero no como autoridad, sino para
ejercer un rol de facilitador y asesor
Entre las principales ventajas de este tipo de estructuras encontramos el
diseño, caracterizado por su flexibilidad, que facilita la adecuación a los cambios
del entorno. Por otro lado, entre las desventajas, aparece la complejidad que
implica la asignación de los empleados a los diferentes proyectos que surgen.
Además, en numerosas ocasiones se generan conflictos de relación entre los
miembros.
ORGANIZACIÓN SIN LÍMITES
Este tipo de organización es aquella que se caracteriza por un diseño en el cual
no existen los límites (horizontales, verticales, ni externos).
Para minimizar o hacer desaparecer los límites, los gerentes pueden usar las
siguientes formas:

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 Organizaciones virtuales: son aquellas que funcionan con un grupo
pequeño de empleados full time y expertos que son contratados
externamente de manera temporal y para hacer frente a distintas
exigencias de los proyectos. Algunos de los trabajos más comunes de este
tipo de organizaciones son de investigación, comercialización, marketing,
manejo de las redes sociales, entre otras. Para este tipo de organizaciones
es fundamental contar con Internet y computadora.
 Organización en redes: las estructuras de red surgen como una manera
de hacer frente a la competencia internacional y a la incorporación de
nuevas tecnologías. Estas organizaciones tienden a una descentralización
vertical y a la transferencia de producción a otras compañías. Algunos
ejemplos de organizaciones con este tipo de estructura son: General
Electric y 3M, entre otras. En estas estructuras se favorecen las
comunicaciones y la colaboración. Además, las relaciones se tornan más
estables para afrontar los cambios continuos que se requieren en
mercados, productos, relaciones con el cliente, etcétera.
Las principales ventajas de este tipo de estructuras se relacionan con la
flexibilidad que poseen y la sensibilidad al entorno. Por otro lado, son
organizaciones que tienden a aprovechar los talentos, independientemente del
lugar en que estos se encuentren.
Entre las desventajas aparecen los problemas de comunicación y la dificultad
para controlarlas.
ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Son aquellas que se caracterizan por haber desarrollado la habilidad de
aprender, adaptarse y cambiar de manera constante. En este tipo de
organizaciones los empleados aprenden de manera permanente y comparten el
aprendizaje y los conocimientos adquiridos. En general no necesitan de una
estructura muy formal, lo que facilita el trabajo en equipo y lo lleva a su máximo
potencial.
Además, se empodera a los empleados para que puedan trabajar en equipo y se
hagan responsables de sus propios problemas. Por este motivo, la necesidad de
jefes es casi nula, por lo tanto, los gerentes actúan como facilitadores de recursos
o asesores para lo que los miembros de los equipos requieran.

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Las fortalezas de este tipo de organizaciones están relacionadas al hecho de
compartir los conocimientos y aprendizajes.
Entre las debilidades se encuentra la resistencia de los empleados a compartir
sus conocimientos por miedo a perder el poder y las posiciones que consideran
que este les brinda.
Organización matricial

Estructura de red

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4) AUTORIDAD
Cadena de Mando:
La función de la cadena de mando, es decir, lo que conocemos como línea de
autoridad, es precisamente saber a quién reporta cada persona, o quién las
supervisa, con el fin de poder acudir a ellas en el caso que se presenten
situaciones problemáticas o emergencias en donde se requiera tomar decisiones
específicas que alguien del nivel operativo no debe tomar. La cadena de mando
se extiende por toda la organización, inicia en los niveles jerárquicos más
elevados de la empresa y termina en los niveles más bajos. Cuando un gerente
organiza el trabajo de sus empleados es importante que tome en cuenta dicha
cadena de mando.
Para entender la cadena de mando es necesario diferenciar algunos conceptos
entre ellos autoridad, responsabilidad y unidad de mando.

Autoridad y Poder
Es fundamental distinguir las diferencias que existen entre el concepto de
autoridad y el de poder. Cuando se habla de poder, se hace referencia a la
habilidad que poseen determinadas personas, para ejercer influencia en las
formas de pensar, creencias o formas de actuar de otras personas.
La autoridad, en cambio, es otorgada y es un derecho que generalmente se
asocia a un cargo o función específica. Además, se relaciona a la capacidad de
poder tomar decisiones que influyen sobre otros. Es el derecho que tiene, por
ejemplo, un gerente de decirle a un empleado qué debe o qué no debe hacer. La
autoridad es un tipo de poder, pero al ser un poder otorgado se puede decir que
es legítimo.
Un aspecto muy importante a tener en cuenta es que la autoridad se puede
delegar; por ejemplo, es muy común en grandes organizaciones que un gerente
le delegue cierta autoridad a un colaborador de menor nivel jerárquico, lo que le
permite al gerente acotar su margen de operación y dedicarse a otros asuntos
estratégicos.

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La teoría de la aceptación de la autoridad establece que la autoridad nace como
resultado de que los empleados estén dispuestos a aceptarla.
Esta capacidad viene dada por que se dan las siguientes condiciones:
 El colaborador logra comprender en qué consiste la orden que le están
dando.
 El colaborador considera que la orden está alineada con los objetivos
organizacionales.
 El colaborador considera que esa orden no va en contra de sus valores
personales.
 El colaborador tiene la capacidad de ejecutar dicha orden.

Autoridad de línea
La autoridad de línea es la relación de autoridad que existe entre un empleado y
su jefe, y que se extiende a toda la organización siguiendo la cadena de mando,
es decir, desde el nivel jerárquico más alto de la empresa, hasta el más bajo.
Cuando hablamos de línea nos referimos a gerentes cuyo trabajo o rol aporta
directamente a cumplir los objetivos planteados por la empresa. Entonces, una
autoridad de línea o staff dependerá del aporte directo o indirecto que realice al
cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Autoridad de staff
Generalmente son aquellos puestos que existen en una organización y que son
específicamente creados para dar soporte y asesoramiento a las autoridades o
gerentes de línea. Este tipo de puestos, en general, nacen en las organizaciones a
medida que las mismas se hacen más grandes. Como consecuencia de este
crecimiento las funciones de los gerentes comienzan a complejizarse y necesitan
cada vez más tiempo para poder desempeñarlas de manera eficiente.

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Autoridad de línea y autoridad staff.

Responsabilidad
Como contracara a la autoridad tenemos la responsabilidad, que es la obligación
que tiene un empleado de desempeñar aquellas tareas que le han sido asignadas
por su gerente a través de la autoridad que él tiene concedida.

Unidad de mando
Esto significa que cada empleado debe reportarle a un único gerente, ya que, de
existir varios jefes en paralelo, pueden presentarse conflictos relacionados a las
exigencias puestas en juego con los empleados. No obstante, en la práctica, esto
no siempre se da, sobre todo si consideramos que en la actualidad existen
estructuras formales que rompen con este principio, como lo es, por ejemplo, la
estructura matricial.

Tramo de control
El tramo de control se refiere a la cantidad de personas que puede tener a su
cargo un gerente y manejar de manera eficiente.

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 ADMINISTRACION
Históricamente se hablaba de que el tramo de control aceptable para un gerente
no podría superar las cinco o seis personas. Pero en la actualidad esto no es así,
porque en grandes organizaciones que tienen, por ejemplo, 5000 empleados o
más, es imposible que un gerente tenga cinco o seis personas a cargo, ya que la
estructura de gastos en sueldos de esa organización se dispararía y la haría
ineficiente en ese sentido.
La realidad es que no existe un número que se pueda determinar como tramo de
control adecuado para garantizar la eficiencia y eficacia de un gerente, sino que
este dependerá de cada organización, de su realidad, de las distintas habilidades
que posea el gerente, de las capacidades de los empleados que tiene a cargo e
incluso de las características del trabajo que esas personas deben realizar.

Descentralización
Muchas veces se confunde descentralización con delegación. Sin embargo,
descentralización es mucho más que simple delegación.
En general, la descentralización es una filosofía que tiene la empresa y que
implica hacer una rigurosa y minuciosa selección de cuáles de las decisiones se
van a dejar fluir hacia abajo dentro de la estructura de la empresa y cuáles
deberán permanecer en la cima de la pirámide, de manera centralizada.

Delegación de autoridad
La delegación de autoridad se da cuando un superior otorga criterio a un
subordinado para que tome decisiones. Está claro que los superiores no pueden
delegar una autoridad que no tienen, ya sean miembros del consejo, presidentes,
vicepresidentes o supervisores. (Koontz, Weihrich y Cannice, 2008, p. 259)

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MODULO 4
1) DIRECCION
Perfil de Puesto de Líder

Plan de formación y desarrollo de líderes

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 ADMINISTRACION

Los gerentes como líderes

¿Es posible afirmar que todas las personas que tienen un puesto de
gerente son, verdaderamente, líderes?
Aunque todos los gerentes debieran ser líderes en un plano ideal, en la práctica
no siempre ocurre así.
Robbins y Coulter (2014) definen a un líder “como la persona que puede
influir en los demás y que tiene autoridad administrativa. El liderazgo es el proceso
de dirigir a un grupo y de influir en él para que alcance sus metas” (p. 536).
Ser líder implica, además, de las tareas específicas del puesto, realizar las
siguientes actividades: seleccionar a sus colaboradores, evaluar
comportamientos y desempeño, delegar tareas, motivar, comunicar y transmitir
la cultura de la empresa, desarrollar a sus colaboradores y desvincularlos
cuando corresponda.
Por todo lo expuesto, resulta más que evidente que ser líder es asumir un rol
complejo, que demanda conocimientos, competencias y compromiso con la
función.
Las organizaciones necesitan líderes expertos en crear innovación, que guíen y
sirvan a los miembros de su equipo.
Actualmente, los líderes necesitan aprender todo lo posible sobre sus
colaboradores, combinarlo con influencias desde el exterior y no perder de vista
que cada individuo es único y diferente.

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Como conducir los equipos
“El grupo se define en términos de dos o más individuos que interactúan y
dependen entre sí, reunidos para cumplir algún objetivo específico” (Robbins y
Coulter, 2014, p. 418).
En las organizaciones existen grupos formales e informales.
 Grupos Los grupos formales son aquellos determinados por la estructura
organizacional con el propósito de cumplir trabajos y tareas concretos que
les son asignados Los grupos informales son agrupaciones de índole social.
Estos grupos se dan de forma natural en el entorno laboral y tienden a
conformarse con base en amistades o intereses comunes (Robbins y
Coulter, 2014, p. 418).
Es importante reconocer que no es lo mismo hablar de grupo que hablar de
equipo de trabajo.
 Equipo Un equipo puede ser definido como un grupo de personas con un
propósito común por el cual son colectivamente responsables, con
habilidades complementarias capaces de resolver conflictos, dotados de
habilidades comunicacionales y para generar buenos vínculos con la
flexibilidad necesaria para asumir varios roles.

Diferencias entre Grupo y Equipo

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 ADMINISTRACION
Creación de Equipos de Trabajo Eficaces
Los equipos eficaces son “grupos cuyos miembros trabajan intensamente en el
cumplimiento de un objetivo común específico utilizando su sinergia positiva, su
responsabilidad individual y mutua, y sus habilidades complementarias”
(Robbins y Coulter, 2014, p. 429).

1) OBJETIVOS CLAROS: los equipos que se caracterizan por tener niveles

elevados de desempeño y, en general, tienen muy claros los objetivos que
deben cumplir. Cada uno de los miembros que forma parte del equipo está
comprometido con esos objetivos y saben lo que deben hacer para
alcanzarlos
2) HABILIDADES RELEVANTES: “los equipos eficaces están conformados por
individuos competentes que cuentan con las habilidades técnicas e
interpersonales necesarias para lograr los objetivos deseados y, al mismo
tiempo, trabajar adecuadamente como grupo” (Robbins y Coulter, 2014, p.
430).

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 ADMINISTRACION
3) CONFIANZA MUTUA: cuando un equipo es eficaz una de las características
que posee es que los miembros que lo conforman tienen un elevado nivel
de confianza mutua. “Sin embargo, como probablemente se habrá dado
cuenta a partir de sus propias relaciones personales, la confianza es frágil.
Para mantenerla se requiere que los gerentes sean muy cautos y
observadores”
4) UNIDAD DE COMPROMISO: “la unidad de compromiso se caracteriza por
la entrega a los objetivos del equipo y por la disposición a dedicar
cantidades extraordinarias de energía a su cumplimiento” destaca en ellos
la dedicación y fidelidad.
5) BUENA COMUNICACIÓN: en general aquellos equipos que son altamente
efectivos se caracterizan por tener una excelente comunicación entre sus
miembros, lo que facilita la comprensión mutua y agiliza el logro de los
resultados.
6) HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN: los miembros de equipos eficaces
requieren tener habilidades de negociación ya que, en general, modifican
periódicamente sus acciones y roles, redefinen quién hace cada cosa y esto
les demanda flexibilidad y, en consecuencia, poder de negociación
7) LIDERAZGO APROPIADO: para que un equipo de trabajo sea eficaz debe
contar con un buen líder, entendiendo como “bueno” a aquel líder que
es capaz de motivar e incentivar al equipo aún frente a las adversidades.
La motivación se logra a partir de la definición de objetivos claros, el
fomento la confianza en el equipo y de demostrar que los cambios son
posibles, etc.“Los líderes de equipos eficaces actúan cada vez más como
asesores y facilitadores.
8) APOYO INTERNO: un equipo eficaz necesita respaldo dentro de la
organización; esto significa que requiere de una estructura que lo
respalde, de capacitación continua, de un sistema que permita evaluar de
manera efectiva el desempeño e incentivos acordes.
9) APOYO EXTERNO: hace referencia a que los gerentes deben brindarle a
sus equipos todos los recursos necesarios para realizar el trabajo y contar
con dichos recursos ayudará a que los mismos trabajen de manera
efectiva.

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Desafíos de la conducción
Para gestionar los equipos de trabajo, resulta sumamente necesario que los
gerentes de las organizaciones puedan comprender qué factores influyen en el
desempeño y en la satisfacción de sus equipos de trabajo. Los desafíos que
enfrentan los gerentes en la actualidad son los siguientes:
Desafíos a los que se enfrentan los gerentes

1) Administración de equipos globales: actualmente muchas organizaciones

trabajan con sedes distribuidas en diferentes partes del mundo. La forma en
que los gerentes pueden hacer de sus equipos globales equipos eficientes es,
por un lado, tener en cuenta el desarrollo de las habilidades comunicacionales,
fundamentalmente cuando incluso existen diferentes idiomas en los equipos.
También deben considerar las diferencias culturales y, a partir de allí,
determinar la tipología de equipo que mejor se adapte. Por último, deben

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desarrollar la sensibilidad necesaria para detectar y gestionar las diferencias
en cada uno de los miembros del equipo.
2) Desarrollo habilidades trabajo en equipo: las organizaciones, en la
actualidad, hacen hincapié en el trabajo en equipo y, por tal motivo, los
gerentes deben tomar conciencia de la importancia de trabajar en el desarrollo
de equipos de trabajo efectivos. Para desarrollar estas actividades. Existen
ejercicios que permiten desarrollar esta capacidad. Posibilitan fortalecer los
vínculos entre los miembros, conectarse, conocerse, desarrollar confianza,
aprender a comunicarse, entre otros beneficios.
3) Comprensión de las redes sociales las relaciones sociales en los equipos
incluyen a las redes sociales. Por lo tanto, reconocer estos canales les permitirá
estar atentos e identificar si esas relaciones sociales que se generan
meramente desde lo informal favorecen a la eficacia del equipo o representan
un obstáculo. En este último caso será necesario intervenir para intentar
gestionar este canal y evitar pérdidas de rendimiento en el equipo

La nueva función directiva necesita de un liderazgo innovador, transformador,

transformacional.
Son cinco los comportamientos sobre los cuales cualquier gerente o gestor de
personas debe reflexionar:

 Motivadores de logros:
Los directivos exitosos saben implicar a las personas de su organización en
nuevos retos que conduzcan a los resultados esperados. Deben asegurarse
que las personas los asuman como propios y se sientan parte del resultado.
 Desarrolladores Un entorno de cambio necesita reinventarse
permanentemente. El líder desarrollador logra que los talentos de su
equipo estén en constante desarrollo. Para esto los dejan crecer y dejan
proliferar talento en libertad.
 Proactivos:
Los líderes del futuro detectan las tendencias y consiguen implicar a las
personas, orientan sus motivaciones y comportamientos para que estén
alineados con el futuro de la organización.
 Potenciadores:
Delegar poder y autoridad a su equipo, potenciar sus capacidades y
conferirles seguridad para la toma de decisiones. Este es el verdadero
liderazgo distribuido. Tiende a formar nuevos líderes en las personas y/o
profesionales.

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Ningún responsable de una organización podrá lograr alto rendimiento en
su equipo por sí solo. La excelencia en lo resultados la lograrán aquellos que
sean excelentes líderes, que tengan líderes distribuidos que se
autogestionen y que actúen en forma proactiva, dentro de un marco flexible
organizativo de la empresa.
 Integradores:
El líder logra colaboración de los entornos, ayuda a la conformación de
equipos al hacer que las personas desarrollen inteligencia colectiva. Esta es
su base fundamental para la innovación.

2) MOTIVACION

¿Cuál es la importancia de sentirte motivado en

una organización?

La motivación es un componente de la actitud de las personas que los impulsa

a realizar algo de una manera particular.

El motivo es algo interno o una fuerza interna que genera una propensión
actuar de una forma específica, para cubrir una necesidad o un deseo personal.
La motivación es un motivo para accionar de una forma determinada.
Los individuos poseen un impulso motivacional diferente y su motivación
general varía de una situación a otra.
La motivación son los procesos que inciden en la energía, dirección y
persistencia del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo.
Esta definición tiene tres elementos claves: energía, dirección y persistencia
 ENERGÍA “El elemento energía es una medida de la intensidad, el impulso
y el vigor. Una persona motivada hace un esfuerzo y trabaja arduamente”
(Robbins y Coulter, 2014, p. 506).
 DIRECCIÓN Es importante tener en cuenta que no siempre el esfuerzo
conduce a un desempeño laboral orientado a los objetivos, a menos que
dicho esfuerzo sea canalizado adecuadamente por una dirección que
permita que la organización se beneficie del mismo. Se debe buscar que el
esfuerzo de los empleados sea dirigido y acorde a los objetivos de la
empresa.

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 ADMINISTRACION
 PERSISTENCIA De nada sirve que un empleado se esfuerce en lograr las
metas si ese esfuerzo no es sostenido en el tiempo. Aquí es donde opera la
persistencia. El esfuerzo debe mantenerse en el tiempo para que
verdaderamente dé resultados.

Primeras teorías de la motivación

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
Maslow desarrolló una teoría de la motivación con base en el concepto de
jerarquía de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow
concibe esa jerarquía por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas
necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus
necesidades básicas, otras más elevadas ocupan el predominio de su
comportamiento.

FISIOLOGICAS son las necesidades básicas que posee una persona, por ejemplo:
alimento, reposo, refugio, abrigo, etc.
NECESIDADES DE SEGURIDAD: “necesidades que tiene una persona de
seguridad y protección contra daños físicos y emocionales, así como la seguridad
de que las necesidades físicas seguirán siendo satisfechas

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NECESIDADES SOCIALES: son las que se relacionan con sentirse parte de un
grupo, tener amistades, sentirse querido, etc.
NECESIDADES RECONOMIENTO: son las necesidades que tiene una persona de
amor, reputación, reconocimiento, respeto, etc.
“Necesidades que tiene una persona de factores internos como el respeto a sí
misma, la autonomía y el logro, y de factores externos como el estatus, el
reconocimiento y la atención” (Robbins y Coulter, 2014, p. 507).
NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN: Necesidades que tiene una persona de
crecer, alcanzar su potencial y satisfacción personales; es el impulso de
convertirse en aquello que uno es capaz de ser” (Robbins y Coulter, 2014, p. 507).

Características generales de la teoría de Maslow (Arango

Zapata y Ramírez Meza, 2007):
 Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento, solo las
necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan
hacia el logro de objetivos individuales.
 El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son
innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la
satisfacción cíclica de ellas (hambre, sed, ciclo sueño actividad, etc.).
 A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de
nuevos patrones de necesidades. Las necesidades fisiológicas y las de
seguridad constituyen las necesidades primarias, y tienen que ver con su
conservación personal.
 Si una de las necesidades más bajas deja de ser satisfecha durante un largo
período, se hace imperativa y se neutraliza el efecto de las más elevadas.
 Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales surgen las
necesidades de autorrealización, esto significa que las necesidades de
estima son complementarias de las necesidades sociales, en tanto que las
de autorrealización lo son de las de estima. Los niveles más elevados de
necesidades sólo surgen cuando los niveles más bajos han sido alcanzados
por el individuo

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Teoría de las Tres necesidades:
NECESIDAD DE NECESIDADES NECESIDADES
AFILIACION DE LOGRO DE PODER
• Esta necesidad • Las necesidades • Es el deseo de
hace referencia al de logro se poder influir en
deseo de poder caracterizan otras personas o
sostener porque tienen sobre
relaciones un impulso: determinadas
interpersonales poder situaciones y
que se destacarse entre lograr que
caractericen por los demás, ocurran ciertas
la amistad y lograr objetivos cosas que, en
cercanía. y ser exitoso. caso de no
intervenir, no
sucederían.

Teoría X e Y de Mc Gregor:

TEORIA X TEORIA Y

• La teoría X es una visión • “La teoría Y es una visión

negativa de las personas
que supone que los
trabajadores tienen pocas
ambiciones, no les gusta el
trabajo, evitan la
responsabilidad y es
necesario controlarlos de
cerca para que trabajen de
manera efectiva” (Robbins
y Coulter, 2014, p. 508).
positiva que supone que a
los empleados les gusta el
trabajo, buscan y aceptan
responsabilidades y
pueden dirigirse a sí
mismos” (Robbins y
Coulter, 2014, p. 508).

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McGregor creía que la práctica de la administración debía guiarse por las
suposiciones de la teoría Y, y que podría lograrse un mayor nivel de motivación
de los empleados al permitirles participar en la toma de decisiones, asignarles
puestos con responsabilidades y desafíos, y fomentar las buenas relaciones
grupales (Robbins y Coulter, 2014, p. 508).

Enfoque motivación o higiene en la motivación de

Frederick Herzberg
Esta teoría “propone que los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción
laboral mientras que los factores extrínsecos se asocian con la insatisfacción
laboral”

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 FACTORES HIGIÉNICOS
Se compone de los elementos que rodean al individuo cuando trabaja e
implican las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los
beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión
recibida, el clima de las relaciones entre los directivos y los empleados, los
reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc.
 FACTORES MOTIVACIONALES
Estos factores se relacionan con el contenido del cargo, las tareas y los
deberes relacionados con el cargo en sí, producen un efecto de satisfacción
duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles
normales. Cuando son precarios provocan la pérdida de satisfacción y se
denominan factores de satisfacción

Teorías Contemporáneas de la motivación

 Teoría del establecimiento de metas
La teoría del establecimiento de metas determina que es necesario definir metas
u objetivos específicos y los mismos mejorarán el desempeño. Incluso se obtienen
mejores resultados cuando las metas son más complejas.

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 ADMINISTRACION
Desde esta teoría, trabajar enfocado en alcanzar una meta es una fuente de
motivación para las personas. Dicha meta no solo debe ser específica y desafiante,
sino también debe ser aceptada por la persona implicada.
Las metas específicas y desafiantes despertarán en las personas mejores
intenciones para alcanzarlas. Es lo que se denomina intensidad de la
motivación. Por otro lado, permiten orientar las conductas de las personas en un
determinado sentido, que es lo que se conoce como dirección y, por último,
estimulan a los colaboradores hasta que la logren. También existen otros factores
que influyen entre las metas y el desempeño. Estos son: el compromiso con las
metas, la autoeficacia y la cultura nacional.
 Compromiso con las metas La teoría del establecimiento de metas da por
supuesto que la persona está comprometida con la meta u objetivo. Para que
el compromiso sea efectivo, lo común es que la meta se haga pública; es decir,
que todo el mundo la conozca, que la persona tenga un locus de control interno
(que sería como la percepción de la persona) y, por último, cuando el individuo
está involucrado en la definición de las metas, esto significa que no le vienen
impuestas.
 Autoeficacia Se refiere a la creencia de un individuo de que es capaz de
realizar una tarea. Mientras mayor sea la autoeficacia, más confianza tendrá el
individuo en su habilidad para tener éxito en una tarea” (Robbins y Coulter,
2014, p. 511).
 Cultura Nacional el valor de la teoría del establecimiento de metas depende
de la cultura nacional. La teoría supone que los subordinados serán
independientes en un grado razonable; que las personas buscarán metas
desafiantes y que tanto los gerentes como los subordinados consideran que el
desempeño es importante (Robbins y Coulter, 2014, p. 512).
Lo que establece este punto es que no se puede esperar que el hecho de
establecer metas mejore el desempeño en aquellas culturas que no tienen esta
filosofía incorporada.

Como conclusión podemos decir que la intención de trabajar hacia metas

desafiantes y específicas es una fuerza de motivación poderosa. Si se dan las
condiciones adecuadas, mejorará sin duda el desempeño de la gente

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 ADMINISTRACION

 Teoría del Reforzamiento

La teoría del reforzamiento deja de lado los conceptos como las metas,
expectativas y necesidades de las personas y pone el foco exclusivamente en lo
que le pasa a una persona ante determinada acción. De acuerdo con esta teoría,
los gerentes pueden ejercer influencia en la conducta de sus empleados
mediante el uso de reforzadores de carácter positivo para lograr los resultados
que busca la organización. Asimismo, no deberían contemplar políticas de
castigo ya que las mismas, si bien eliminan los malos comportamientos de
manera más ágil, producen cambios temporales y no pueden sostenerse a largo
plazo.-

 Diseño de trabajadores motivadores

Una forma que utilizan los gerentes para motivar a los trabajadores es a través
del diseño de puestos de trabajo motivadores.
Los puestos que existen en una empresa no deben ser creados al azar, sino que
deberían pensarse de acuerdo a las necesidades concretas que tiene la
empresa. Esta forma de diseñar puestos motiva mucho a los empleados en
cuestión.
Existen diferentes formas en que los gerentes diseñan puestos motivantes para
los empleados, por ejemplo, la ampliación del puesto, el enriquecimiento del
puesto, el rediseño de puestos, entre otros. No obstante, el método que más
resultados ha dado es el modelo de las características del puesto.-

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Modelo de Características del Puesto (MCP)
 Variedad de la tarea “El grado en el cual el puesto requiere una
variedad de actividades diferentes para que así el trabajador ponga en
práctica habilidades y talentos diferentes”
 Identidad de la tarea El grado en el cual el puesto requiere de poder
terminar una parte significante del trabajo y que sea realmente
identificable para el trabajo
 Importancia de la tarea “El grado en el cual el puesto tiene un impacto
sustancial en la vida o el trabajo de otras personas”
 Autonomía “El grado en el cual el puesto proporciona libertad,
independencia y discrecionalidad sustanciales para que el individuo
programe el trabajo y determine los procedimientos que deberán ser
utilizados para llevarlo a cabo”
 Retroalimentación El grado en el cual el cumplimiento de las
actividades requeridas por el puesto, permiten que el individuo obtenga
información clara y directa acerca de la afectividad de su desempeño.
Brindan a sus poseedores un sentimiento de responsabilidad personal
por los resultados

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 Teoría de la equidad
Esta teoría establece que los empleados de una organización, en general,
comparan lo que obtienen de un trabajo (en términos de resultados) con lo
que aportaron para su ejecución.
En la teoría de la equidad existe un factor sumamente importante: el
referente. Este es aquel contra el cual los individuos se comparan. Existen
tres categorías referentes: persona, sistema y partes del yo. La primera hace
referencia a personas que poseen puestos similares en la misma empresa,
el sistema incluye las políticas que tiene la empresa respecto a las
compensaciones salariales, los procesos y procedimientos. Por último, las
partes del yo hace referencia a las experiencias propias del individuo que
están influenciadas por experiencias previas.
 Teoría de las expectativas
La teoría de las expectativas plantea que un individuo tiende a actuar de
cierta forma con base en la expectativa de que a la acción le seguirá un
resultado dado, y en el atractivo que tiene dicho resultado para el individuo
(Robbins y Coulter, 2014, p. 517).
 Expectativa entre esfuerzo y desempeño es la probabilidad que
percibe el individuo de que con cierta cantidad de esfuerzo
conseguirá un nivel de desempeño determinado”
 Relación entre desempeño y recompensa es el grado en que el
individuo cree que desempeñarse a un nivel específico le permitirá
obtener el resultado deseado
 Atractivo de la recompensa es la importancia que un individuo
asigna al posible resultado o a la recompensa que se podría obtener
en el trabajo. La valencia toma en cuenta las metas y las necesidades
del individuo”
En conclusión, la teoría de las expectativas establece que la determinación de la
motivación de un empelado; es decir, su esfuerzo, viene dada por la manera en
que percibe su desempeño, su recompensa y los resultados de su meta

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Modelo de las expectativas

Desafío actuales de la motivación

Algunos de los desafíos que tienen los gerentes actualmente son:
MOTIVAR EN CIRCUNSTANCIAS ECONÓMICAS DIFÍCILES
“Los gerentes en economías inseguras deben ser más creativos, ya que
deben tener a los empleados altamente motivados. Para ello, se pueden
realizar reuniones con los empleados para mantener los canales de
comunicación”
MANEJO DE LOS RETOS MOTIVACIONALES TRANSCULTURALES
Los gerentes de las empresas con tendencias globales tienen problemas con
las diferentes culturas que poseen los empleados de la empresa. Aunque
siempre hay aspectos que todo el personal comparte y eso permite a los
gerentes realizar actividades comunes y motivadoras
MOTIVACIÓN DE GRUPOS SINGULARES DE TRABAJADORES
“Ante esta situación, los gerentes deben entender los requisitos
motivacionales del grupo que incluye empleados diversos, profesionales,
trabajadores temporales y empleados pocos calificados”

DISEÑOS DE PROGRAMAS DE RECOMPENSAS ADECUADOS

 Administración de libro abierto: algunos gerentes utilizan este
sistema donde hacen que los empleados piensen como propietarios,
observando cómo las decisiones afectan los resultados financieros.

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 Programas de reconocimientos de empleados: consisten en
atención personal y expresión de interés, aprobación y aprecio por un
trabajo bien hecho.
 Pagos por desempeño: son planes de remuneraciones variables en
función de alguna medida de desempeño
3) LIDERAZGO
Definición de liderazgo y sus componentes
Un líder puede ser definido “como la persona que puede influir en los demás y
que tiene autoridad administrativa. El liderazgo es el proceso de dirigir a un
grupo y de influir en él para que alcance sus metas”
un gerente debe tener la habilidad de liderazgo incorporada, decimos que debe
tener una combinación de los siguientes componentes:
1. Capacidad para utilizar el poder: Un líder debe tener la capacidad o
habilidad para utilizar el poder que tiene de manera eficaz y con
responsabilidad. Recordemos que el poder es a la habilidad que poseen
determinadas personas (o grupos de ellas) para ejercer influencia en las
formas de pensar, en las creencias o formas de actuar de otras personas.
Es necesario que los gerentes usen el poder de manera responsable.
2. Capacidad de comprender a las personas Un líder debe tener la
capacidad de entender a las personas, comprenderlos como seres
humanos, entender que tienen diferentes motivaciones y que las mismas
dependerán del momento o situación que cada uno de ellos vive. El líder
debe ser capaz de identificar qué necesitan las personas en cada
momento para sentirse motivadas.
3. Capacidad de inspirar La capacidad de inspirar hace referencia a la
habilidad del líder para lograr que sus seguidores desplieguen al máximo
su potencial para el desarrollo de un proyecto, que confíen en ellos
mismos y que utilicen los talentos que no ponen en práctica. El líder que
inspira, saca lo mejor de su gente.
4. Capacidad de motivar La capacidad de un líder para motivar hace
referencia a su habilidad para desarrollar un ambiente adecuado de
trabajo, en donde la gente se sienta a gusto y cómoda. El principal rol de
un gerente es ser capaz de diseñar y sostener un clima laboral adecuado
con el fin de lograr un buen desempeño por parte de los empleados de
su organización.

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 ADMINISTRACION
Teorías del Liderazgo

PRIMERAS TEORÍAS DEL LIDERAZGO

1) Teoría de los Rasgos Esta teoría definió un conjunto de rasgos

genéricos que podrían aplicarse para asegurar que, si una persona tenía
esos ocho rasgos, entonces sería un líder efectivo.
 Dinamismo
 Deseo de dirigir

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 Honestidad e integridad
 Confianza en si mismos
 Inteligencia
 Conocimientos importantes para el puesto
 Extroversión
 Propensión a la culpa

A medida que pasó el tiempo los investigadores comenzaron a reconocer

que estos rasgos no eran suficientes para poder determinar si un líder
era o no efectivo ya que dejaba por fuera una parte fundamental: la
interacción del líder con su equipo. Tener los rasgos aumentaba la
probabilidad de ser
efectivo como líder, pero no aseguraba el éxito.

2) Teoría Conductual del Liderazgo Las teorías conductuales de

liderazgo son aquellas que identifican las conductas que distinguen a los
líderes efectivos de aquellos que no lo son (Robbins y Coulter, 2014)
TEORIAS DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO.
1) El Modelo de Fiedler: “El modelo de contingencias de Fiedler proponía
que el desempeño efectivo de un grupo dependía de la coincidencia
adecuada entre el estilo de un líder y el grado en que la situación le
permitía tener control e influencia” (Robbins y Coulter, 2014, p. 540).
La premisa principal de este modelo era que determinado estilo
de liderazgo sería más efectivo en determinadas situaciones.
Las claves del modelo eran:
 Definir cuáles eran los estilos de liderazgo adecuadas para
ciertas situaciones particulares.
 Identificar las diferentes combinaciones que podrían
presentarse y que serían adecuadas entre los estilos de
liderazgo y las diferentes tipologías de situaciones.
El autor de esta teoría creo el cuestionario sobre el colega menos preferido
(CMP), a través del cual se mide si un líder está orientado a la tarea o a la relación
Las tres dimensiones de contingencia:

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Relaciones entre el Líder y el colaborador: se refiere al grado de confianza y
respeto que los empleados sienten por su líder; se califican como buenas o malas”
Estructura de la Tarea: “describe el grado de formalidad y estructura de las
tareas laborales; se califica como alta o baja”
Poder de la posición: “el grado de influencia que tiene un líder sobre actividades
como contratar, despedir, disciplinar, ascender y dar aumentos de salario; se
califica como fuerte o débil” (Robbins y Coulter, 2014, p. 540).
Cada situación que se presentaba en donde el líder debía ejercer su rol como tal,
era evaluada en estas tres dimensiones de contingencias y, combinadas, dan como
resultado ocho situaciones que podían ser favorables o desfavorables para el
líder.
Una de las principales críticas que tuvo esta teoría fue que se consideró poco
coherente creer que un líder no pueda cambiar su estilo de liderazgo para
adaptarse a las situaciones, de hecho, los líderes efectivos lo hacen
permanentemente.
2) Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard
Este modelo plantea que se deben utilizar varias formas de liderazgo,
dependiendo de la situación en la que se encuentre. El Liderazgo Situacional
permite el análisis de la situación y la evaluación de las necesidades para que
se utilice el estilo que se acomode a la situación presente.

La presente figura
muestra los 4
estilos de liderazgo
de la teoría del LS.

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Conductas Directivas: vinculadas a todo lo que un jefe debe hacer para dar
orden al trabajo y las tareas.
Conductas de apoyo: vinculadas a todo lo relacionado con las personas que
realizan las tareas.

En esencia, la TLS considera la relación líder-seguidor como la que existe entre

un padre y un hijo. Así como el padre necesita ceder el control cuando su hijo
se vuelve más maduro y responsable, lo mismo deben hacer los líderes. A
medida que los seguidores alcanzan niveles más altos de preparación, el líder
no sólo responde reduciendo el control sobre sus actividades, sino también
disminuyendo las conductas de relación (Robbins y Coulter, 2014, p. 542).

3) Modelo del Camino hacia la meta

Esta teoría plantea que es función del líder ayudar a que las personas que tiene
a cargo (es decir, sus seguidores) sean capaces de lograr sus metas. Para esto,
debe dirigirlos y darles el apoyo necesario con el fin de garantizar que sus
metas sean compatibles con las metas que tiene el equipo o la organización en
sí misma. Esta teoría identifica cuatro conductas de liderazgo:
 LÍDER DIRECTIVO Este tipo de líder es aquel que se encarga de que sus
subordinados sepan perfectamente lo que se espera de ellos, las tareas
que deben realizar y les proporciona una guía sobre la manera en que
deben realizar sus tareas.
 LÍDER SOLIDARIO Este tipo de líder es aquel que se manifiesta
preocupado por las necesidades que tienen sus subordinados y se
caracteriza por ser amistoso con ellos
 LÍDER PARTICIPATIVO Este líder es aquel que realiza consultas a los
Miembros de su equipo y toma en cuenta sus opiniones y sugerencias
para la toma de decisiones.
 LÍDER ORIENTADO AL LOGRO Es aquel líder que se encarga de fijar
etas que representen un desafío para su equipo y busca obtener de sus
seguidores el mejor desempeño.

A diferencia de la teoría de Fiedler que establece que líder no puede modificar

su estilo, esta teoría se basa en el supuesto que los líderes son flexibles y que
pueden tener un estilo u otro de acuerdo a la situación a la
que se enfrentan.

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Esta teoría propone dos variables de contingencia que se encargan de
moderar la relación que existen entre la conducta del líder y los resultados del
equipo:
o Ambientales: son aquellas variables sobre las cuales el subordinado no
tiene margen de acción alguno, por ejemplo, el equipo de trabajo al que
pertenece o la estructura de sus tareas.
o Características personales del seguidor: hace referencia a la manera
que tiene la persona de interactuar con su entorno (locus de control), su
experiencia y la habilidad que en general se percibe de él. Esta variable
determina la manera en que se interpretará el ambiente y la conducta
adoptada por el líder.

Modelo del camino hacia la meta

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TEORIAS CONTEMPORANEAS
Al hablar de contemporáneas nos referimos a las teorías de liderazgo más
recientes:
1) Teoría del intercambio líder-miembro.
2) Liderazgo transformacional-transaccional.
3) Liderazgo carismático-visionario.
4) Liderazgo de equipo.

1) Teoría del intercambio líder-miembro Esta teoría “plantea que los

líderes crean endogrupos y exogrupos, y que los individuos que conforman
el endogrupo tienen mayores calificaciones de desempeño, menor rotación
y mayor satisfacción laboral.
Desde que inicia la relación entre el líder y el colaborador que tendrá a
cargo, el líder lo clasificará para ver si pertenecerá el endogrupo o al
exogrupo y, en general, este tipo de vínculo o relación se mantiene de
manera estable en el tiempo. Por otro lado, los líderes suelen utilizar esta
clasificación como una forma de reconocer o darles una recompensa.

2) Liderazgo transformacional-transaccional. Los líderes transaccionales

son aquellos que se caracterizan porque orientan y guían a sus
subordinados para que realicen su trabajo a cambio de recompensas por su
productividad y desempeño. El líder transformacional, en cambio, es aquel
que se encarga de estimular, motivar e inspirar a los seguidores para lograr
los mejores resultados. Se dice que estos líderes transforman a su gente.
Ambos estilos de liderazgo no son opuestos, sino que uno dio lugar al otro.
El liderazgo transformacional nace a partir del liderazgo transaccional. La
diferencia está en que el liderazgo transformacional produce en los
subordinados niveles de trabajo y de desempeño que superan a los
resultados que se obtendrían mediante el método transaccional.

3) Liderazgo carismático-visionario. Un líder carismático es “un líder

entusiasta y seguro de sí mismo, cuya personalidad y acciones influyen
para que las personas se comporten de cierta forma” (Robbins y Coulter,
2014, p. 545).
El líder carismático tiene cinco características personales que lo hacen
definir como tal: posee una visión, tiene la habilidad para articularla, tiene

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una actitud a favor del riesgo con tal de lograr esa visión, es una persona
sensible a las necesidades de su gente o a las limitaciones que establece el
entorno y tiene conductas que se caracterizan por ser excepcionales.
El liderazgo visionario es la “habilidad para crear y articular una visión
realista, creíble y atractiva del futuro que mejora la situación actual”
(Robbins y Coulter, 2014, p. 546).
4) Liderazgo de equipo. Un líder de equipo efectivo es aquel capaz de
percatarse cuándo puede dejar solo a su subordinado y cuándo debe
acompañarlo. Algunos de los roles principales que tiene un líder de equipos
son: entrenador, solucionador de problemas, administrador de conflictos y
enfocarse en las relaciones con miembros externos.

Desafíos del Liderazgo del Siglo XXI

Los líderes de la actualidad y del futuro se enfrentan a varios desafíos en su rol:
 ADMINISTRACION DEL PODER Existen cinco fuentes de poder que puede
tener un líder:
o Legítimo: es el poder que resulta del puesto que tiene el líder en la
empresa en la que se encuentra.
o Coercitivo: es el poder que se relaciona con la capacidad del líder
para ejercer controles o castigar.
o De recompensa: es el poder que tiene un líder para reconocer a sus
empleados mediante premios.
o Del experto: es el poder que tiene un líder a raíz de su conocimiento,
habilidad y/o experiencia.
o Referente: es el poder que tiene un líder y que se relaciona con sus
características personales que lo hacen deseable para otra persona.
El principal desafío para un líder es poder utilizar varias formas de poder
con el objetivo de influir en el comportamiento y el desempeño de sus
subordinados, de esta manera será un líder efectivo.

 DESARRALLO DE LA CONFIANZA Los seguidores de un líder, en general,

juzgan la credibilidad del mismo a partir de la honestidad que lo caracteriza,

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su competencia y su habilidad para ser un inspirador. La confianza es un
concepto íntimamente vinculado a la credibilidad.

La confianza se define como la creencia en la integridad, el carácter y la

capacidad de un líder. Los seguidores que confían en un líder están
dispuestos a ser vulnerables a las acciones del líder, debido a que confían en
que no abusará de sus derechos e intereses. Las investigaciones han
identificado cinco dimensiones que conforman el concepto de confianza:
o Integridad: honestidad y veracidad.
o Competencia: conocimientos y habilidades técnicas e
interpersonales
o Consistencia: confiabilidad, previsibilidad y buen juicio al manejar
las situaciones
o Lealtad: disposición para proteger a una persona, tanto física como
emocionalmente
o Apertura: disposición para compartir ideas e información con
libertad.

 EMPODERAMIENTO DE LOS EMPLEADOS Otro de los desafíos que tienen

los líderes en la actualidad es empoderar a sus empleados, esto significa
otorgarles poder para que puedan tomar decisiones dentro de su ámbito de
acción y sus posibilidades. Que los empleados estén empoderados permite
disponer de recursos desarrollados capaces de tomar decisiones y esto,
muchas veces, agiliza los procesos y los hace más productivos.

 LIDERAZGO TRANSCULTURAL Otro desafío de este siglo es que los líderes

sepan adaptar sus estilos de liderazgo a las diferentes culturas.
Generalmente, el estilo de liderazgo que tiene una persona está determinado
por la cultura a la cual pertenece, pero en la actualidad los líderes deberán
tener en cuenta un factor limitante que se relaciona con la cultura que tienen
sus seguidores.

 SER UN LIDER EFECTIVO Las empresas necesitan líderes que sean

efectivos. Hay dos aspectos fundamentales para lograrlo: por un lado, la
capacitación; es decir, es necesario que las empresas inviertan para brindar
herramientas a sus líderes para que puedan ejercer sus roles de manera
efectiva. Por otro lado, los líderes deben reconocer que, a veces, para ser

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efectivos, tendrán que evitar la dirección, es decir que a veces la función del
líder es más de control que de dirección.

4) COMUNICACIÓN
Naturaleza y Función de la comunicación
Más allá de la transmisión de mensajes, emisor y receptor, se hace hincapié en la
comprensión de los mensajes, con lo cual podemos definirla como el proceso de
transferencia y comprensión de significados. Todos los gerentes o líderes de
cualquier organización deben ser capaces de dominar la capacidad de
comunicarse de manera efectiva.
La comunicación sirve para motivar al indicar con claridad a los empleados lo que
deben hacer, qué tan bien están llevando a cabo su labor, y qué podrían hacer para
mejorar su desempeño. Para muchos empleados, el trabajo en grupo es una de las
fuentes principales de interacción social. Por lo tanto, la comunicación ofrece una
forma de expresión emocional de los sentimientos y de satisfacción de las
necesidades sociales.
La comunicación es el medio gracias al cual se unifica la actividad organizada.
El propósito de la comunicación es que el gerente, que desarrolla sus habilidades
y que ejerce las funciones (de planificación, organización, integración del
personal, dirección y control), se comunique con el ambiente interno (esto es el
cliente interno o el personal de la estructura) y con el ambiente externo (clientes,
proveedores, accionistas, gobiernos, comunidad en general, etc.) de manera
efectiva.
Por otro lado es importante tener en cuenta que no aceptar el punto de vista de
quien comunica una idea no necesariamente implica que no la comprendí y es por
esto que decimos que la comunicación es un proceso complejo en donde entran
en juego muchos elementos y factores, además de lo que se consideraba
tradicionalmente (emisor, mensaje y receptor).

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Funciones de la comunicación
 CONTROL El control es una de las funciones que tiene la comunicación ya que,
por ejemplo, a través de la comunicación es posible pedir a los empleados que
reporten cualquier tipo de problema que tengan con sus tareas e, incluso, con
su jefe inmediato
 MOTIVAR a comunicación cumple un papel fundamental en la motivación de
los empleados ya que permite indicarles con exactitud qué es lo que deben
hacer y proporcionarles feedback sobre aquellas tareas que realizan bien y
aquellas en las que tienen oportunidades de mejora.

 EXPRESION CORPORAL El trabajo en equipo en las organizaciones permite

que los empleados interactúen socialmente. Las comunicaciones que se
efectúan dentro del grupo son indispensables para que los miembros del
mismo puedan compartir lo que les pasa, sus sentimientos, emociones,
satisfacciones y frustraciones. En otras palabras, la comunicación brinda la
posibilidad de exteriorizar y expresar las emociones.

Tipos de Comunicación
 Métodos de comunicación interpersonal
Todo proceso de comunicación tiene un objetivo y este propósito debe
expresarse en el mensaje que se desea transmitir. Inicia con un mensaje que
es transmitido por un emisor hacia un receptor. El primero es la fuente y el
receptor es el destinatario del mensaje. El emisor, para transmitir el
mensaje, utilizará un código y un canal, que será el medio por el cual hará
llegar su mensaje al receptor. Además, en cualquier proceso de
comunicación existen interferencias.

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Proceso de comunicación interpersonal

Los gerentes cuentan con diversos de métodos de comunicación para elegir y

podrían usar las siguientes preguntas para evaluarlos:
 Retroalimentación: ¿qué tan rápido responde el receptor?
 Capacidad de complejidad: ¿el método permite procesar mensajes
complejos?
 Potencial de difusión: ¿cuántos mensajes diferentes se pueden transmitir
con este método?
 Confidencialidad: quienes envían el mensaje ¿están seguros de que el
receptor es el correspondiente?
 Facultad de codificación: ¿el emisor puede utilizar el canal con rapidez y
facilidad?
 Facultad de decodificación: ¿el receptor puede decodificar con rapidez y
facilidad el mensaje?
 Restricciones de tiempo y espacio: ¿los miembros del proceso necesitan
comunicarse al mismo tiempo y en el mismo lugar?
 Costo: ¿cuál es el costo del método?
 Calidez interpersonal: ¿qué tan apto es el método para transmitir la
calidez interpersonal?
 Formalidad: ¿este método permite la formalidad requerida?
 Factibilidad e interpretación: ¿este método permite recibir o encontrar
fácilmente información relevante?

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 Oportunidad: ¿es factible que emisor y receptor lleven adelante un control
que sea suficiente en el momento en que se da el mensaje?
Un aspecto que también es fundamental en las comunicaciones interpersonales
es atender a la manera en que se puede transmitir un mensaje sin usar
exclusivamente las palabras, es lo que se conoce como comunicación no verbal.

LENGUAJE CORPORAL
• El lenguaje del cuerpo hace referencia a la forma en que gesticulamos al
hablar, las expresiones que muestra nuestra cara y el resto de los
movimientos que realizamos con el cuerpo cuando nos comunicamos.
Una persona con el ceño fruncido no dice lo mismo que alguien que
habla con una sonrisa.
• El lenguaje corporal permite observar emociones o expresiones
asociadas al carácter que tiene una persona, por ejemplo, si es agresivo,
tímido, arrogante; si está contento o está enojado.
ENTONACION VERBAL
• La entonación hace referencia a la forma en que enfatizamos lo que
decimos con el fin de poder transmitir un determinado significado.
Cuando una persona tiene un tono de voz suave y tranquilo no
transmite lo mismo que habla de manera brusca.

Barreras para una comunicación eficaz

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FILTRADO: “es la manipulación deliberada de la información con el fin de que el
receptor la perciba de manera más favorable”Un ejemplo de filtrado es cuando un
colaborador, en vez de decirle a su gerente lo que verdaderamente piensa, le dice
lo que él espera escuchar. Es importante tener en cuenta que, muchas veces,
cuantos más niveles jerárquicos hay en una organización, más niveles de filtrado
existen.
EMOCIONES: las emociones hacen referencia a la manera en que una persona
interpreta el mensaje recibido según el estado de ánimo que tiene cuando le llega
el mensaje. Los extremos emocionales generalmente son un obstáculo para una
comunicación eficaz.
SOBRECARGA DE INFORMACIÓN: cuando las personas reciben más información
de la que normalmente son capaces de procesar tienden a no tomarla en cuenta,
olvidarla o seleccionar las p artes que, a su criterio, son más importante. Lo que
sucede, indefectiblemente, es que pierden información y, por ende, no se produce
una comunicación verdaderamente efectiva.
ACTITUD DEFENSIVA: esto normalmente ocurre cuando las personas se sienten.
Al estar a la defensiva, disminuyen su capacidad de comunicarse de manera
efectiva.
LENGUAJE: Las palabras tienen distintos significados para personas diferentes.
La edad, la educación y el origen cultural son tres de las variables más evidentes
que influyen en el lenguaje utilizado por las personas, así como en la forma en que
definen las palabras
CULTURA NACIONAL: la comunicación también está influenciada por las
diferencias que derivan de distintas culturas nacionales e, incluso,de los distintos
idiomas. Por ejemplo, Estados Unidos es un país que valora la comunicación en
detalle y formalizada. En contraste, en países como Japón, valoran más las
comunicaciones basadas en el contacto interpersonal y cara a cara.

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Superación de las barreras

USO DE LA RETROALIMENTACIÓN: muchos de los problemas relacionados a la

comunicación se presentan debido a malos entendidos, por lo tanto, una forma de
reducirlos es que los gerentes puedan preguntar a sus colaboradores acerca de
los mensajes que reciben o pedirles que reformulen con sus palabras lo que
entendieron para saber si la información se comprendió.
SIMPLICACION DEL LENGUAJE: cuando se transmiten los mensajes se debe
buscar cuál es la mejor forma de hacerlo según el público que lo va a recibir; es
decir, hay que adaptar el mensaje al público, para que el mismo sea comprendido
ESCUCHA ACTIVA: escuchar es oír e interpretar. “Debido a que cada emisor tiene
diferentes actitudes, intereses, necesidades y expectativas, la empatía facilita la
comprensión del contenido real del mensaje”
CONTROL DE LAS EMOCIONES: las emociones pueden generar confusión e,
incluso, distorsionar lo que se escucha. Controlar las emociones ayuda a ser
objetivos con lo que nos dicen, independientemente de nuestro estado de ánimo
en ese momento

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OBSERVAR SEÑALES NO VERBALES: una persona que se comunica de manera
eficaz está atento a las señales que transmiten a través de gestos, posturas y tonos
de voz.
Comportamientos de escucha activa

Comunicación organizacional

La comunicación en las organizaciones es sumamente importante, sobre todo a

nivel gerencial; no obstante, si la misma no es bidireccional, no será efectiva.
COMUNICACIÓN FORMAL: Este tipo de comunicación es la que resulta de la
estructura formal de la empresa y fluye a partir de los canales de comunicación
que existen dentro de la organización. Lo que fluye es información querida y, en
general, es ordenada.
COMUNICACIÓN INFORMAL Es aquella comunicación que surge en los grupos
informales de la empresa y que no sigue los canales formales que estipula la
organización. Si bien es informal, es importante tomarla en cuenta ya que muchas
veces tiene un poder de influencia mucho mayor que la comunicación formal.

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Dirección de Flujo de comunicación

Comunicación descendente:
• es aquella que fluye del gerente a los empleados, y que se utiliza para
informar, dirigir, coordinar y evaluar a estos últimos. Cuando los gerentes
asignan metas a sus empleados, utilizan una comunicación descendente, y
también lo hacen cuando les explican las responsabilidades de sus puestos,
cuando les informan acerca de las políticas y procedimientos de la
organización, cuando señalan problemas que deben ser atendidos, o
cuando evalúan su desempeño

Comunicación ascendente:
• La comunicación ascendente “es aquella que fluye de los empleados a los
gerentes, y mantiene a estos últimos informados sobre cómo se sienten sus
subordinados respecto de su trabajo, de sus compañeros de trabajo y de la
organización en general Ej:los informes que realizan los colaboradores
para los gerentes acerca del desempeño de las áreas donde trabajan, el
buzón de sugerencias, las encuestas a empleado, etc.

Comunicación lateral
• La comunicación lateral “es aquella que se lleva a cabo entre los empleados
del mismo nivel organizacional. En el dinámico entorno actual, es
frecuente utilizar la comunicación horizontal para ahorrar tiempo y
facilitar la coordinación”

Comunicación transversal
• La comunicación transversal “es aquella que se da entre las diversas áreas
de trabajo y los distintos niveles organizacionales”

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Redes de comunicación Organizacional.
 Tipos de Redes de Comunicación Las redes de comunicación son la
variedad de patrones de los flujos de comunicación vertical y horizontal
dentro de la organización.
Existen las redes en cadena en donde la comunicación fluye de acuerdo a la
cadena de mando que existe en la organización; luego están las redes de
rueda que significa que la comunicación fluye entre el líder y su equipo; por
último, está la red de todos los canales en donde la comunicación fluye entre
todas las personas que forman el equipo de trabajo.
 Los Rumores: Los rumores son redes de comunicación que se caracterizan
por su informalidad. Es fundamental que los gerentes conozcan los
patrones de los rumores ya que, de esa forma, podrán saber qué es lo que
preocupa a sus empleados. Si bien los rumores pueden brindar información
útil, es importante administrarlos de manera adecuada

Diseño del lugar de trabajo y comunicación

La manera en que está diseñado el lugar de trabajo influye en la comunicación y,

en consecuencia, en el desempeño de la empresa.
El diseño del lugar de trabajo debe estar pensado para apoyar a cuatro acciones
fundamentales que deben tener los colaboradores en una organización:
 Trabajo enfocado: los colaboradores necesitan concentración para
realizar sus tareas.
 Colaboración: los empleados deben trabajar en equipo.
 Aprendizaje: los empleados deben capacitarse o realizar cosas nuevas.
 Socialización: los empleados deben tener la posibilidad de conversar e
intercambiar ideas.

La comunicación en la empresa hoy

Manejo de la comunicación en un mundo con Internet
Los gerentes y las organizaciones en la actualidad se enfrentan a desafíos
relacionados con la tecnología en las comunicaciones. Estos abarcan,
principalmente, problemas de tipo legal, de seguridad y otros relacionados con la

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falta de interacción personal que ocurre cuando se trabaja mediados por la
tecnología.

Administración de los recursos de conocimientos con que cuenta

la organización
Los gerentes deben facilitar la comunicación a los empleados y compartir sus
conocimientos para que puedan aprender unos de otros cómo hacer su trabajo
con mayor efectividad y eficacia. Una forma en que las organizaciones pueden
lograr esto consiste en construir bases de datos de información en línea y permitir
que los empleados tengan acceso a ellas

El rol de la comunicación en el servicio al cliente

Los gerentes en las empresas deben estar enfocados en que las personas que
tienen interacción con los clientes sepan comunicarse de manera adecuada con
ellos. Para esto será importante tomar consciencia de que en cualquier proceso
relacionado con el servicio existen tres componentes fundamentales: en primer
lugar, el cliente; en segundo lugar, la empresa y, en tercer lugar, el
proveedor individual del servicio.

Aquellas organizaciones que poseen una fuerte cultura de servicio al cliente,

suelen valorar el poder descubrir las necesidades de sus clientes, satisfacerlas y
hacerles un seguimiento.
En cada una de estas actividades se pone en juego la comunicación, la cual
seguramente podrá hacerse a través de diferentes medios, pero es fundamental
que sea una estrategia de servicio al cliente.

Obtener información de los empleados

En la actualidad los gerentes deben mostrarse interesados por las opiniones de

sus empleados, para lo cual es recomendable realizar reuniones periódicas no
solo para compartir información importante, sino también para pedir opiniones
y sugerencias, brindarles información (independientemente de si lo que sucede
es bueno o malo), capacitarlos, etc.

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Existen diferentes alternativas para que ellos puedan expresar sus opiniones, por
ejemplo: buzón de sugerencias, canales online, entre otros.

Comunicación Ética
La comunicación ética incluye toda la información relevante que es verdadera en
todos los sentidos, y no cubre engaño alguno” (Robbins y Coulter, 2014, p. 497).
Los gerentes deben fomentar la comunicación ética y, para ello, es necesario que
se determine claramente qué se considera un comportamiento ético y antiético, y
cómo se comunicarán.

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