Dr.

DARIO SIERRA ARIAS

Es colombiano, administrador de empresas agropecuarias, magister en mercadeo

agroindustrial y magister en gestión de marketing. Cursa actualmente el PhD en
administración estratégica en la Pontificia Universidad Católica del Perú y el doctorado en
Business Administration en Maastricht Management School de Holanda. Su investigación
doctoral se ha centrado en el estudio de los procesos de elaboración de visiones de
desarrollo nacionales de largo plazo en algunos países de América Latina. Es profesor de
postgrados de prospectiva y estrategia. Tiene amplia experiencia en planeación estratégica,
prospectiva y estrategia corporativa, así como en prospectiva territorial. Recientemente
participó en el equipo que asistió el proceso de elaboración de ejercicios de prospectiva en
las regiones de Chile para el desarrollo de la política nacional del país austral al año 2035.
Actualmente es consultor para ILPES/CEPAL Y NACIONES UNIDAS .
EL GERENTE ESTRATEGA

EMPRESA ACTUAL

ESTRATEGIA

EMPRESA FUTURA
ENTORNO
 PROCESO PLANEACION ESTRATEGICA
VISION
COMPETENCIAS
ESCENCIALES

MISION
CORE VALUES OBJETIVOS
FILOSIFIA DEFINICION FASE 1
CORE COMPETENCES
DEL SISTEMA
CORE BUSINESS VALORES

FASE 2 DIVERGENCIA CONVERGENCIA

ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD

ANALISIS ESTRUCTURAL DEL SISTEMA

ANALISIS DEL JUEGO DE ACTORES
Análisis
del futuro
DISEÑO Y ANALISIS DE ESCENARIOS DE FUTURO FASE 3

ESCENARIOS POSIBLES
ESCENARIOS PROPUESTOS FASE 4
ESCENARIOS DESEABLES
FASE 5
POSTURA ESTRATEGICA DE LA EMPRESA
OBJETIVOS ESTRETEGICOS, ESTRATEGIA BASICA, OPCIONES ESTRATEGICAS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PERSPECTIVA FINANCIERA., PERSPECTIVA DE CLIENTE FASE 6
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS,
PERSPECTIVA DE INNOVACION Y APRENDIZAJE
 VISION MEGA Y PLANEACION ESTRATEGICA

Defina su empresa de
forma muy concreta.

¿Qué necesidades
satisface?
¿Cómo se satisfacen las
necesidades?

¿A quién se satisfacen las

necesidades?

¿En donde satisfacemos

necesidades?
 PROCESO PLANEACION ESTRATEGICA

MISION
Necesidades
QUE Intereses
Necesidades satisface Deseos
Soluciones - Sueños
Expectativas

EN DONDE
Satisfacemos necesidades

COMO
Satisfacer necesidades

Segmentos
Producto y/o categorías
Nichos
Procesos (cadena valor)
Cobertura geográfica
Maquinaria equipo

A QUIEN
Satisfacemos necesidades
 1. Cliente
2. Productos o Servicios
3. Mercados PLANEACIÓN
4. Tecnología
5. Interés por la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad
6. Filosofía
“Es el proceso mediante el
7. Concepto de sí misma cual se determina
8. Interés por la imagen pública racionalmente a donde
9. Interés por los empleados queremos ir y como llegar
allá.”
 CUATRO POSIBLES
POSTURAS ETICAS
1 2
INTERESES A INTERES A
CORTO PLAZO LARGO PLAZO
DE LOS
DE LOS ACCIONISTAS
ACCIONISTAS

POSTURAS
ETICAS

3
MULTIPLES 4
OBLIGACIONES CONFORMADORA
FRENTE A LAS DE LA
PARTES SOCIEDAD
INTERESADAS
 VISION

¿Cómo se imagina su
empresa en el futuro?
¿En cuales campos de
acción le gustaría
incursionar en el futuro?

¿En cuales campos de

acción no se debería
continuar?

¿Cómo queremos que nos

vean los clientes?

¿Cómo queremos que nos

vea nuestro talento
humano?
 FILOSOFIA
¿Cuáles son los principios y
valores principales hoy en
día?
¿Cuáles son los valores y
principios deseables?

COMPETENCIAS ESCENCIALES

¿Por qué somos reconocidos

en nuestro negocio?

¿Qué hacemos mejor que

nuestros competidores?

¿Porque nos escogen los

clientes?
INTRODUCCION A LA
ESTRATEGIA
 VISION ESTRATEGICA

 Mapa mental del futuro de una compañía.

Dirección que lleva.

Posición que pretende ocupar.
Capacidades que planea desarrollar.
 ESTRATEGIA
ES LA DIRECCION Y EL ALCANCE DE LA
ORGANIZACION A LARGO PLAZO QUE
PERMITE LOGRAR UNA VENTAJA EN
UN ENTORNO CAMBIANTE MEDIANTE
LA CONFIGURACION DE SUS
RECURSOS Y COMPETENCIAS, CON EL
FIN DE SATISFACER LAS
EXPECTATIVAS DE LAS PARTES
INTERASADAS.
JOHNSON, SCHOLES, WHITTINGTON. DIRECCION ESTRATEGICA. EDITORIAL PRENTICE HALL. 2006
 LA
ESTRATEGIA
SEGÚN Jack Trout
 LA ESTRATEGIA SEGÚN Jack Trout

1. La Estrategia  cuestion supervivencia

2. La Estrategia  cuestion de percepcion
3. La Estrategia  cuestion de diferenciacion
4. La Estrategia  cuestion de competencia.
5. La Estrategia  cuestion de especializacion
6. La Estrategia  cuestion de sencillez.
7. La Estrategia  cuestion de liderazgo.
8. La Estrategia  cuestion de realidad
 PRISMAS DE LA ESTRATEGIA

PRISMA DE LA
PRISMA DEL DISENO EXPERIENCIA
CONSIDERA QUE EL CONSIDERA QUE EL
DESARROLLO DE LA DESARROLLO DE LA
ESTRATEGIA ES UN ESTRATEGIA ES EL
POSICIONAMIENTO RESULTADO DE LA
DELIBERADO DE LA
EXPERIENCIA
ORGANIZACIÓN,
INDIVIDUAL Y PRISMA DE LAS
IDEAS
MEDIANTE UN PROCESO
DIRECTIVO, ESTRUCTU- COLECTIVA DEL
RADO, ANALITICO Y PERSONAL DE LAS RESULTA UTIL PARA
RACIONAL ORGANIZACIONES EXPLICAR LAS
QUE TIENE INFLUEN- FUENTES Y
CIA SOBRE LA CONDICIONES QUE
ESTRATEGIA O AYUDAN A GENERAR
TOMA DE INNOVACIONES EN
DESICIONES ESTRA- LAS ORGANIZACIONES
TEGICAS.

JHONSON, SCHOLES, WHITTINGTON. DIRECCION ESTRATEGICA. ED PEARSON. 7 EDICION. 2006

 FACTORES  ESTRATEGIAS GENERICAS

 COSTOS

 ENFOQUE
MERCADO
 DIFERENCIACION
 CARACTERISTICAS
DISTINTIVAS DE LAS
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
GENERICAS
 LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS
COSTO MAS BAJO DIFERENCIACION

UNA AMPLIA ESTRATEGIA DE

MUESTRA ESTRATEGIA DE
LIDERAZGO
MERCADO OBJETIVO

REPRESENTATIVA ALTA
DE LOS DE BAJO
COMPRADORES DIFERENCIACION
COSTO
ESTRATEGIA DE
PROVEEDOR
DE MEJOR
COSTO
UN SEGMENTO ESTRATEGIA ESTRATEGIA
LIMITADO
DE
ENFOCADA ENFOCADA
COMPRADORES EN UN BAJO EN LA
COSTO DIFERENCIACION

TIPO DE VENTAJA COMPETITIVA QUE SE BUSCA

FUENTE: Administración Estratégica. Thompson y Strickland. Mc Graw Hill1999.
Adaptada de Michael Porter. Competitive Strategy. NY. 1980.
ANÁLISIS INTERNO
A
CADENA GENERICA DE VALOR
T
I
V
I
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
D
A ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
D
E
S DESARROLLO DE TECNOLOGIA
D
E ABASTECIMIENTO
A
P MARGEN
O
Y
O
LOGISTICA LOGISTICA
DE OPERACIONES DE MARKETING Y SERVICIO
ENTRADA SALIDA VENTAS

ACTIVIDADES PRIMARIAS
RENOVACION DE LA ESTRUCTURA DE LA CADENA DE VALOR

 SIMPLIFICAR EL DISENO DEL PRODUCTO.

 ELIMINAR EXTRAS  OFRECER UN PRODUCTO BASICO.

 CAMBIAR POR UN PROCESO TECNOLOGICO MAS SENCILLO.

 FORMAS DE ELIMINAR EMPLEO DE MATERIAS PRIMA O COMPONENTES DE

COSTO ELEVADO.

 REDUCIR COSTOS DE ENTRADA Y SALIDA.

 SATISFACER UNA NECESIDAD ESPECIAL. NANOSEGMENTAR.

 REINGENIERIA  ELIMINAR ACTIVIDADES DE BAJO VALOR AGREGADO.

.
 SISTEMA DE LA CADENA DE
VALOR
CADENA DE VALOR CADENAS DE VALOR
CADENA DE VALOR
DE LA AGUAS ABAJO
AGUAS ARRIBA
EMPRESA

ACTIVIDADES
ACTIVIDADES,
ACTIVIDADES QUE SE
COSTOS Y
COSTOS Y DESEMPENAN CADENAS DE VALOR
MARGENES DE
MARGENES DE INTERNAMENTE, DEL COMPRADOR
ALIADOS Y
LOS COSTOS Y USUARIO FINAL
SOCIOS
PROVEEDORES MARGENES
ESTRATEGICOS
DEL CANAL HACIA
ADELANTE

FUENTE: ADAPTADA DE MICHAEL PORTER, COMPETITIVE ADVANTAGE, NY: THE FREE PRESS, 1985 P.35 (ADMINISTRACION ESTRATEGICA. THOMPSON, STRICKLAND
 VENTAJA DISTINTIVA
 Son las habilidades, aptitudes, tecnologías
capaces de proporcionar beneficio
diferenciado a los clientes buscando reducir
costos de la Empresa.
MATRIZ DOFA
 MATRIZ DOFA
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
F1 D1
UEN F2
F3
D2
D3
F4 D4

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

O1
O2 USO FORTALEZAS VENCER DEBILIDADES
O3 PARA APROVECHAR APROVECHANDO
O4 OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

A1
A2 USAR FORTALEZAS REDUCIR DEBILIDADES
A3 PARA EVITAR Y EVITAR
A4 AMENAZAS AMENAZAS
 Las Estrategias FO

 Será ideal para una Empresa, poder usar sus Fortalezas Internas y
así mismo explotar sus Oportunidades Externas. Mediante el uso
de sus recursos (F), aprovecharse del Mercado (O),para sus P/S.

 Ejemplo: Mercedes benz, a través de sus conocimientos técnicos

y su imagen de calidad (F), podría usar para su beneficio la
creciente demanda de carros de lujo(O), ampliando su
producción.
 Las Estrategias DO
 Tienen como objetivo la mejora de las Debilidades Internas, valiéndose
de las oportunidades Externas.

 Ejemplo: Es posible que exista una gran demanda de artefactos

electrónicos para controlar la regulación de la inyección, en los motores
de automóviles (O), pero puede que cierto fabricante de repuestos,
carezca de la tecnología necesaria para su producción (D), Como
posibilidad de Estrategia DO, se sugiere la contratación del personal que
posea las habilidades técnicas necesarias.
 Las Estrategias FA
 Se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa, para
evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

 Ejemplo: La apertura económica, representa una amenaza para las

empresas del grupo Santodomingo y Ardila Lule, ya que perderían
una porción considerable del Mercado(A), sin embargo, estas
empresas utilizaron todas sus influencias con el gobierno de turno
para definir leyes económicas que los protegiera (F).
 Las Estrategias DA
 Tienen como objetivo derrotar las Debilidades Internas y eludir las
Amenazas ambientales. Se intenta minimizar Debilidades y
Amenazas, mediante Estrategias de carácter defensivo, pues un gran
número de Amenazas Externas y Debilidades Internas, pueden llevar
a la quiebra a una Empresa.

 Ejemplo: La mala calidad de un producto (D), en combinación con

proveedores poco confiables y baja delas ventas (A), podría sugerir
la fusión con otra Empresa fuerte en el Mercado, o cerrar algunas
plantas.
 DETERMINACIÓN DE FACTORES
DE CAMBIO

Endógenos:
son fuerzas internas a la organización; se pueden clasificar en
fuerzas de mercado, administrativas, tecnológicas, logísticas,
productivas, financieras.

Exógenos:
son fuerzas externas a la organización: locales, regionales,
nacionales supranacionales y mundiales; se pueden clasificar en
fuerzas geopolíticas, sociales, económicas culturales,
ambientales
 ARBOL DE COMPETENCIAS
FACTORES DE CAMBIO ENDOGENOS

RAICES RAICES TRONCO TRONCO RAMAS RAMAS

FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES

MERCADEO

ADMINISTRACION

TECNOLOGIA

FINANZAS

Fortalezas: factores que aceleran el desarrollo competitivo de la organización.

Debilidades: factores que retardan desarrollo competitivo de la organización.

 ANALISIS TENDENCIAL DE VARIABLES
ENDOGENAS
AREAS FORTALEZAS VARIABLES INDICADORES PASADO PRESENTE FUTURO

AREAS DEBILIDADES VARIABLES INDICADORES PASADO PRESENTE FUTURO

N
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE
FACTORES INTERNOS (MEFI)
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
INTERNOS (MEFI)
 Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la
auditoria interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto
fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo
más específico posible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas

 Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno
de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del
mismo para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Independientemente de
que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
considere que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los
pesos más altos. El total de todos los pesos debe sumar 1.0

 Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el
factor representa una debilidad mayor (calificación =1), una debilidad menor
(calificación =2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación
=4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso
2 se refieren a la industria.

 Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar

una calificación ponderada para cada variable.

 Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la organización entera.
INTERNET. GESTIOPOLIS.COM. APLICACIÓN DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
 FACTORES DE CAMBIO EXÓGENOS.
ENTORNO ESTRATÉGICO

FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS

POLITICOS

ECONOMICOS

SOCIALES

TECNOLOGICOS
CIENTIFICOS
AMBIENTALES

Oportunidades: factores que aceleran el cambio del presente al futuro

Amenazas: factores que retardan el cambio del presente al futuro

 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
EXTERNOS (MEFE)
 Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoria
externa. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto oportunidades
como amenazas. Primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más
específico posible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas.

 Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de
los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la
industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las
amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y
llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar
1.0.

 Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa, donde 4= una respuesta superior, 3= una respuesta superior a la media, 2= una
respuesta media y 1= una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las
estrategias de la empresa. Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los
pesos del paso 2 se refieren a la industria.

 Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una
calificación ponderada para cada variable.

 Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de
la organización entera.
INTERNET. GESTIOPOLIS.COM. APLICACIÓN DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
 MATRIZ INTERNA – EXTERNA

La matriz IE se puede dividir en tres regiones importantes que tienen diversas

implicaciones en la estrategia.

Primero, la prescripción para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV es la de

crecer y edificar. Las estrategias intensivas (penetración de mercado, desarrollo de
mercado y desarrollo de productos) o integradoras (integración directa, hacia atrás y
horizontal) resultan las más apropiadas para estas divisiones.

En segundo lugar, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII pueden administrarse
mejor con las estrategias de mantener y conservar; la penetración de mercado y el
desarrollo de productos son dos estrategias comúnmente empleadas para estos tipos de
divisiones.

Tercero, una prescripción común para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es
cosechar o desechar. Las organizaciones exitosas son capaces de lograr una cartera de
negocios si se colocan en la celda I de la matriz IE o alrededor de ella.

INTERNET. GESTIOPOLIS.COM. APLICACIÓN DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

 LA MATRIZ IE SE DIVIDE EN TRES GRANDES
ESPACIOS QUE TIENEN DIFERENTES
IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS.
 Las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería “crecer y construir”. Las
estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración
hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para
estas divisiones.

 Las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor
con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y
el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para
este tipo de divisiones.

 Las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o

desinvertir”. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera
de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.
CONSTRUIR FUERTE PROMEDIO DEBIL
4.0 3.0 a 4.0 3.0 2.0 a 2.99 2.0 1.0 a 1.99 1.0

ALTO I II III
3.0 a 4.0

3.0

M
E MEDIO
2.0 a 2.99
IV V VI

F
I 2.0

VIII IX
BAJO VII
1.0 a 1.99

1.0
RETENER - MANTENER MEFE COSECHAR O
 LA MATRIZ “PEYEA”
(POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION)
 PASOS PARA PREPARAR UNA MATRIZ PEYEA

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC),
la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).

2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.

3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada
dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.

4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.

5. Sumar las dos calificaciones del eje “x” y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones
del eje “y” y anotar el punto resultante en Y. Anotar la intersección del nuevo punto “xy”.

6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección.
Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva,
defensiva o conservadora.

INTERNET. GESTIOPOLIS.COM. APLICACIÓN DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

 +6
FF
+5

conservadora +4 agresiva
+3

+2

VC +1
+1 +2 +3 +4 +5 +6
0
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 FI
-2

-3

defensiva -4 competitiva
-5
EA -6
 MATRIZ DE ANSOFF
MATRIZ DE PRODUCTO/MERCADO
 MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
CUANTITATIVA (MPEC)
Paso 1 En la columna izquierda de la MPEC anote una lista de las oportunidades y amenazas
externas clave de la empresa y de las fortalezas y debilidades internas. Esta información se debe
tomar directamente de la matriz EFE y de la matriz EFI. En la MPEC se deben introducir un
mínimo de 10 factores críticos externos y de 10 factores críticos internos para el éxito.

Paso 2 Asigne ponderaciones a cada factor clave interno y externo. Estas ponderaciones son
idénticas a las de la matriz EFE y la matriz EFI. Las ponderaciones se presentan en una columna
justo a la derecha de los factores críticos externos e internos del éxito.

Paso 3 Examine las matrices de la etapa 2 (de conciliación) e identifique las estrategias alternativas
que la organización debería considerar poner en práctica. Registre estas estrategias en la fila
superior de la MPEC. Si es posible, agrupe las estrategias en conjuntos mutuamente excluyentes.

Paso 4 Determine las puntuaciones del grado de atractivo (PA) definidas como valores numéricos
que indican el grado de atractivo relativo de cada estrategia en un conjunto dado de alternativas. Las
puntuaciones del grado de atractivo (PA) se determinan mediante el examen de cada factor externo
o interno clave, uno a la vez, y haciéndose la pregunta “¿Afecta este factor la elección de las
estrategias que habrán de implementarse?”
 MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
CUANTITATIVA (MPEC)
Si la respuesta a esta pregunta es sí, entonces las estrategias se deben comparar en relación con ese
factor clave. Específicamente, las puntuaciones del grado de atractivo se deben asignar a cada estrategia
para indicar el atractivo relativo de una estrategia sobre otras, considerando el factor particular. La
escala para las puntuaciones del grado de atractivo es: 1 no atractiva, 2 poco atractiva, 3
razonablemente atractiva y 4 muy atractiva.
Hay que trabajar fila por fila para desarrollar una MPEC. Si la respuesta a la pregunta anterior es no (lo
que indica que el factor clave respectivo no tiene ningún efecto sobre la opción específica que se haga),
entonces no se asignan puntuaciones del grado de atractivo a las estrategias del conjunto. Se utiliza un
guión para indicar que el factor clave no afecta la elección que se tomará. Nota: Si se asigna una
puntuación PA a una estrategia, entonces hay que asignar puntuaciones PA a las demás. En otras
palabras, si una estrategia recibe un guión, entonces todas las demás en la fila deben recibir un guion.

Paso 5 Calcule las puntuaciones totales del grado de atractivo. Las puntuaciones totales del grado de
atractivo (PTA) se definen como el producto de multiplicar las ponderaciones (paso 2) por las
puntuaciones del grado de atractivo (paso 4) de cada fila. Las puntuaciones totales del grado de
atractivo indican el grado de atractivo relativo de cada estrategia alternativa, considerando solamente el
efecto del factor adyacente crítico externo o interno de éxito. Cuanto más alta sea la puntuación total del
grado de atractivo, más atractiva es la alternativa estratégica (considerando solamente el factor crítico
del éxito adyacente).
 MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
CUANTITATIVA (MPEC)

Paso 6 Calcule la suma total de las puntuaciones del grado de atractivo. Hay que sumar las
puntuaciones totales del grado de atractivo en cada columna de la estrategia de la matriz MPEC. La
suma total de las puntuaciones del grado de atractivo (STPA) revela qué estrategia es la más
atractiva de cada conjunto de alternativas. Las puntuaciones más altas indican estrategias más
atractivas, considerando todos los factores externos e internos relevantes que podrían afectar las
decisiones estratégicas. La magnitud de la diferencia entre las sumas totales de las puntuaciones del
grado de atractivo en un conjunto dado de alternativas estratégicas indica la conveniencia relativa de
una estrategia sobre otra.
MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
CUANTITATIVA (MPEC)
 MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA
(MPEC)

ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA n

FACTORES CLAVES P A PTA A PTA A PTA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

TOTAL TOTAL TOTAL

MATRIZ DEL PERFIL
COMPETITIVO (MPC)
ANALISIS DE LOS COMPETIDORES

 Identificación de los competidores de la empresa.

 Identificación de las estrategias de los competidores

 Determinación de los objetivos de los competidores

 Valoración de la fuerza y la vulnerabilidad de los competidores

 Estimación de los patrones de reacción de la competencia .

 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

 La matriz de prfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así

como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición
estratégica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas;
las calificaciones se refieren a las fuerzas y debilidades. Los factores críticos o determinantes
para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e
incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.

 Seleccionar dos competidores.

 Anotar factores críticos del éxito en los cuales se comparara a las empresas.

 Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los
factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la
industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las
amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores
que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un
consenso. La suma de todos loas pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

 Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa, donde 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad y 1= mayor
debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

 De los totales ponderados se determinara la posición en que se encuentra nuestra empresa

con respecto a sus competidores

INTERNET. GESTIOPOLIS.COM. APLICACIÓN DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

 Prospectiva

Disciplina que identifica las diferentes alternativas de futuro de

un sistema bajo análisis, para ayudar a los actores sociales (Estado,
Empresarios, Trabajadores, Académicos y Sociedad Civil) a elegir la
mejor de ellas y comenzar a construirla desde ahora.

“Una manera de centrarse y concentrarse en el futuro

imaginándolo plenamente acabado en lugar de sacar deducciones
del presente” (Gastón Berger, 1964).
ACTITUD HUMANA FRENTE AL PENSAMIENTO
FUTURO
1. Pasiva (avestruz): ignora el cambio, lo esquiva si
puede y al final, sufre/soporta el nuevo futuro.

1. Reactiva (bombero): reacciona cuando ya ocurrió

el cambio.

1. Preactiva (futbolista 9): prepararse para los

cambios del futuro.

4. Proactiva (futbolista 10): construye el futuro.

 DIFERENCIAS ENTRE
PROSPECTIVA Y PREVISIÓN
 La previsión construye un futuro a imagen del pasado, es una disciplina
enmarcada en la cuantificación y la extrapolación de tendencias.

 La Prospectiva no es una previsión.

 La previsión intenta dar una idea de los sucesos probables a los cuales
será preciso adaptarse y conduce a decisiones inmediatamente
ejecutables, determinadas con frecuencia de forma irreversible.
 RETROSPECTIVA

 Es parte de un estudio prospectivo, es el estudio de

los comportamientos humanos que podrían repetirse
ante situaciones similares y establece los fenómenos
tendenciales que podrían indicarnos hacia va el
mundo en el caso de no surgir rupturas espontáneas o
inducidas voluntariamente por los actores sociales.
TERMINOS A TENER EN CUENTA

 Tendencia es un factor de cambio. Es un fenómeno

verificable históricamente que presenta un
comportamiento creciente o decreciente.

 Rupturas son compañeras permanentes de las

tendencias. Las rupturas son fenómenos o hechos
que se oponen a las tendencias, y las pueden
debilitar, anular o interferir, afectándolas y
contrarrestando su acción.

FUENTE. INICIACIÓN A LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA. CARLOS ARTURO FRANCO

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1. ¿Cuál es el problema a
resolver?

2. ¿Cuál es el objeto de la
investigación?

3. ¿Cuál es el objetivo de la
investigación?
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Este es el momento de responder

a la pregunta: ¿Cuál es el
problema a resolver?

El problema - el por qué - de la investigación,

1. Transferir las buenas prácticas en Mejoramiento Continuo de Siemens Manufacturing S.A. a los
proveedores locales que trabajan bajo el modelo de procesamiento parcial para el año 2012 .

2. Aumentar la generación de utilidades en Electro industrial para el año 2013.

3. Desarrollar un estilo de vida Zara al año 2015.

4. Desarrollar cultura de consumo de Starbucks al año 2015.

5. Desarrollar una plataforma de distribución para Benetton en Colombia al año 2015.

6. Propuesta para implementar la distribución directa de los productos de Aisladores CORONA en

Brasil

7. Desarrollar un direccionamiento estratégico que le permita a CENTRO AVICOLA LTDA

transformar su modelo de negocio en el sector agropecuario al año 2012

8. Posicionamiento de Promotora de Diversiones S.A en ciudades intermedias de Colombia al año

214-

9. Fortalecer las competencias de ZARA que la han llevado a posicionarse en el mercado y corregir
las posibles debilidades que intervengan en su imagen como empresa.

10. Alpina como sinónimo de salud y bienestar en su mercado internacional (Ecuador, Venezuela y
USA) al año 2015.
 TÉCNICA DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL

TALLER. ETAPAS DEL PROCESO PARA REALIZAR EL

ANÁLISIS ESTRUCTURAL

 Transcriba en la primera columna los factores ENDOGENOS Y

EXOGENOS, que ahora llamaremos: “variables”.

 Transcriba en las columnas siguientes las mismas variables,

conservando el orden que se utilizó en la primera columna

 Califique la Motricidad de cada variable según el grado de

influencia que ejercen las variables de la primera columna sobre las
de las columnas restantes. Realice el proceso de calificación
empezando por la primera fila y, una vez terminada esta por
completo, continué con las demás filas ordenadamente.
 Para calificar la motricidad de cada variable utilice una escala de 0 a
100. Siendo 100 la máxima motricidad posible y 0 la mínima motricidad.

 La lectura de la sumatoria de puntos de cada fila de la “matriz

relacional” permite determinar la Motricidad, es decir la influencia de
cada variable sobre el comportamiento de las demás variables.

 La lectura de la sumatoria de puntos de cada columna de la “matriz

relacional” permite determinar la Dependencia, es decir el grado de
subordinación de cada variable con respecto a las demás.

FUENTE. INICIACIÓN A LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA. CARLOS ARTURO FRANCO

 MATRIZ RELACIONAL
VARIABLES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 MOTRICIDAD

1 X
2 X
3 X
4 X
5 X
6 X

7 X
8 X
9 X
10 X
DEPENDENCIA XXXXX
 Y
M ZONA DE PODER ZONA DE CONFLICTO
100
O DETERMINANTES VARIABLES ESTRATEGICAS
ESTRATEGICAS
T 80
PALANCAS O FRENOS
R
I 60
ZONA DE SALIDA
C 40 ZONA DE AUTONOMIA
PALANCAS SECUDARIAS
VARIABLES OBJETIVOS
I
D 20
A VARIABLES AUTONOMAS VARIABLES CONSECUENCIAS

D 0 20 40 60 80 100 X

DEPENDENCIA
 ACTORES SOCIALES

Son grupos humanos que se caracterizan porque

consciente o inconscientemente se unen para obrar en
defensa de sus intereses, utilizando el grado de poder
que cada uno pueda ejercer.
Actores Sociales
=
Hombre Colectivo
 Construcción de cuadro de intereses.
Aquí se relacionan los actores con las variables claves,
indicando la forma como cada actor actúa en defensa de
sus propio intereses ----OBJETIVOS ASOCIADOS

CAMPOS DE BATALLA
ACTORES
CAMPO 1 CAMPO 2 CAMPO 3 CAMPO 4 CAMPO 5
SOCIALES
VARIABLE 1 VARIABLE 2 VARIABLE 3 VARIABLE 4 VARIABLE 5

ACTOR 1 OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO

ASOCIADO 1 ASOCIADO 2 ASOCIADO 3 ASOCIADO 4 ASOCIADO 5

ACTOR 2 OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO

ASOCIADO 6 ASOCIADO 7 ASOCIADO 8 ASOCIADO9 ASOCIADO 10

ACTOR n OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO

ASOCIADO 11 ASOCIADO 12 ASOCIADO 13 ASOCIADO 14 ASOCIADO n
 Valorar la posición de los actores frente a los objetivos
 +1 +100 posición favorable Pregúntese que posición (favorable, desfavorable o
 0 posición neutra neutra) tomarían los diferentes actores sociales, frente
 - 1 -100 posición desfavorable a cada uno de los objetivos asociados

ACTORES OBJETIVOS
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 On TOTAL TOTAL
PUNTOS + PUNTOS -

ACTOR 1

ACTOR 2

ACTOR 3

ACTOR 4

ACTOR n

TOTAL PUNTOS +
CONFLICTIVIDAD

TOTAL PUNTOS -
CONFLICTIVIDAD
 Conflictividad de los objetivos
Movilización favorable (+)

La línea diagonal indica los puntos de

máximo conflicto

Movilización desfavorable (-)

Objetivos conflictivos son los que están sobre o muy cerca de la línea
diagonal
Determinar las alianzas y enfrentamientos entre grupos de
actores.

CAMPO DE ESTOS ACTORES PARA ENFRENTARSE A

BATALLA SE ENCUENTRAN ESTOS ACTORES
ALIADOS
Objetivo
1
Objetivo
2
Objetivo
3 algunos grupos de actores tienen posiciones favorables
Objetivo a ciertos objetivos, mientras que otros tienen
n posiciones desfavorables frente a los mismos objetivos.
Localizar y valorar las convergencias entre actores
Son convergentes los actores que frente a un campo de batalla tienen objetivos similares.

Sume los valores de las posiciones convergentes del cuadro valoración de posiciones
de los actores frente a los objetivos
Ordene los objetivos convergentes de mayor a menor, según su grado de convergencia.

Los actores Convergen en los Sumatoria de posiciones valoradas

objetivos N°.

Grupo 1

Grupo 2

Grupo 3

Grupo n
Localizar y valorar las divergencias

Son divergentes los actores que frente a un campo de batalla tienen intereses diferentes

Sume los valores de las posiciones divergentes del cuadro 3: valoración de posiciones de los actores frente a los
objetivos.
Ordene los objetivos divergentes de mayor a menor, según su grado de divergencia.

LOS ACTORES DIVERGEN EN LOS OBJETIVOS N°. SUMATORIA DE POSICIONES

VALORADAS
Grupo 1

Grupo 2

Grupo 3

Grupo n
Identificar a los actores ambivalentes

Un actor es ambivalente en la medida en que converge con los restantes en

por lo menos la mitad de los objetivos y al mismo tiempo diverge de ellos
otro tanto.

ACTOR Nivel de ambivalencia

A1

A2

A3

A4

An
 Determinar el poder de los diferentes actores

Poder es la capacidad que tiene un actor de doblegar la

voluntad de otros actores.

A1 A2 A3 An Influencia

A1 Sumatoria I1
x
A2 Sumatoria I2
x
A3 Sumatoria I3
x
An Sumatoria In
x
Dependencia Sumatoria sumatoria sumatoria sumatoria
D1 D2 D3 Dn
 RELACION DE PODER ENTRE ACTORES
100
Influencia alta Influencia alta
INFLUENCIA
Dependencia baja Dependencia alta
Actores dominantes Actores conflictivos
70

69 Influencia media
Influencia media Dependencia media
Dependencia media Actores intermedios
40 Actores intermedios

39 Actores autónomos Actores dominados

Influencia baja
Dependencia baja Influencia baja
Dependencia alta
9
Influencia nula Influencia nula
Dependencia nula Dependencia alta

0 70 DEPENDENCIA 100
PREPARANDO LA NEGOCIACIÓN

Conociendo los puntos que distancian a un actor de sus oponentes

y las circunstancias que lo acercan a ellos, se pueden prever los
temas de convergencia que pueden ser moneda de negociación
para neutralizar los asuntos en divergencia.
 Puntos de negociación
¿Que podría aceptar un Actor dado a cambio de ceder en sus
pretensiones?

PLAN DE ACCION
 MARCO TEÓRICO
 Un escenario es un conjunto formado por la descripción de
una situación futura y de la trayectoria de eventos que
permiten pasar de una situación origen a una situación futura
.

Exploratorios: parten de tendencias pasadas y presentes y

conducen a futuros verosímiles.

De anticipación o normativos: construidos a partir de

imágenes alternativas de futuro, pueden ser deseables o
rechazables. Se conciben de un modo retrospectivo.
 CONDICIONES DE VALIDEZ DE
UN ESCENARIO

 Pertinencia: articulados al tema principal y no a otro concepto.

 Coherencia: razonable y lógica.

 Verosimilitud: creíble viable y factible.

 Importancia: tocar los puntos vitales

 Transparencia: los intereses de los diferentas actores

 TECNICAS UTILIZADAS PARA
DETERMINAR ESCENARIOS
Técnicas de Forecasting
Están basadas en el manejo de las leyes de probabilidad. Las
más conocidas son: El método Delphi y el Sistema de Matrices
de Impacto Cruzado (SMIC).

El Método Delphi
Basado en la determinación del consenso de expertos en torno
al promedio de probabilidades asignadas por ellos a cada uno
de algunos eventos diseñados previamente.
 TALLER
Pasos para la aplicación del método Delphi
 Paso 1. Elaborar los Eventos. Convertir las variables claves en
eventos.

 Un evento: es una forma de expresar la realidad que facilita la

estimación del comportamiento futuro de una variable clave.
algunos autores los llaman “hipótesis”.

 Un evento se caracteriza por que reúne tres condiciones:

1. Una medida de la situación actual de la variable clave
2. Un horizonte futuro
3. Una hipótesis de comportamiento futuro de la variable clave.
 Ejemplo: Con la variable “poder adquisitivo de los
colombianos” puede elaborarse el evento siguiente:

 En el año 2014 el poder adquisitivo del pueblo

colombiano se estima en US $ 2.800 anuales per cápita.
 En el año 2018 este poder adquisitivo alcanzará la
suma de US $ 7.000
CONVERTIR CADA EVENTO EN FORMATO DE
PREGUNTA. Eventos-Hipótesis

Ejemplo:

¿Qué tan probable es que en el año 2015 el poder adquisitivo del pueblo

colombiano sea de US $ 7.000?

 DETERMINAR SI HAY CONSENSO
 Se considera que hay consenso si el promedio de probabilidades asignadas
aglutina, al menos el 70% de las calificaciones de los expertos, en cuyo caso
habría una dispersión del 30%

 La dispersión se estima por medio del “coeficiente de variación“(CV)

 CV = (/)*100.Consiste en dividir la desviación de los diferentes valores por el

promedio de los mismos () y multiplicar el resultado por 100.

 Si el coeficiente de variación (CV) es igual o menor a 30% se acepta que existe

consenso entre los expertos que calificaron.

 En caso contrario, es necesario convocarlos nuevamente y reabrir el debate hasta

obtener el consenso mínimo del 30%.

 Cada nueva calificación, por parte de los expertos, recibe el nombre de

“iteración”.

 El método Delphi prevé que se hagan hasta cuatro iteraciones, si se requieren,

buscando obtener el consenso del 30%.
EVENTO Expert Expert Expert Expert Probabilidad CV Consenso*
1 2 3 n promedio

E1

E2

E3

E4

E5

E6

En
 Identificación de eventos probables.
Clasificación de los eventos según su grado de
probabilidad.

EVENTO 0.10 a 0.39 0.40 a 0.49 0.51 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 a 0.90

Evento muy Evento Existe Evento Evento muy

improbable improbable duda. probable probable

E1

E2

E3

En
 Variable clave Comportamiento al año
(horizonte)

Causas Hechos, Razones, por las Consecuencias que tendría la

cuales se llegaría a la ocurrencia ocurrencia de este escenario
de este escenario. ¿Qué hicimos o
dejamos de hacer?:
Elaboración de Escenarios Alternos

Técnica “Ejes de Peter Schwartz”

 Agrupar las variables en familias.

 Ejemplos de familias: Socioeconómica, Político – administrativa,

Jurídico– normativa, Ambiental, Científico-tecnológica

Recuerde que la denominación de las variables deben estar

despojadas de cualquier valoración, es decir que el
enunciado debe ser neutro.
 EJES DE PETERS
SCHWARTZ
La categoría 1 se encuentra en La categoría 1 se encuentra en su
+ mejor momento
su mejor momento
La categoría 2 se encuentra en La categoría 2 también se encuentra
su peor momento en su mejor momento
IV
I
-
+

II III

La categoría 1 se encuentra
La categoría 1 se encuentra en su en su peor momento
peor momento
-
La categoría 2 se encuentra
La categoría 2 también se encuentra en su mejor momento
en su peor momento

Categoría 1 eje Y
Categoría 2 eje X
 EJEMPLO
 Escenario 1: Colombia se
desarrolla en paz: Todos
ganamos
La categoría 1 se encuentra en su
mejor momento
La categoría 2 también se
encuentra en su mejor momento
 Escenario 2: Guerra
crónica. Todos perdemos
La categoría 1 se encuentra en su
peor momento
La categoría 2 también se
encuentra en su peor momento
 Escenario 3: Desarrollo
con inequidad
La categoría 1 se encuentra en su
peor momento
La categoría 2 se encuentra en su
mejor momento
 Escenario 4: Pobre
desarrollo humano
La categoría 1 se encuentra en su
mejor momento
La categoría 2 se encuentra en su
peor momento
 Escenario E1: (Nombre del escenario)

Las dos categorías de variables están en su + +

mejor momento

Causas por las cuales se llegaría a la Consecuencias que

ocurrencia de este escenario. tendría la ocurrencia
¿Qué hicimos o dejamos de hacer:? de este escenario
 DISEÑO DEL ESCENARIO APUESTA
Este escenario representa la decisión acordada por los actores
sociales y por el cual están dispuestos a trabajar conjuntamente
como organización para construirlo.

Paso 1. Describir el escenario deseable

 Después de comparar las consecuencias de los

escenarios: tendencial, optimistas y pesimistas, aquel
que reúne los eventos más deseables para los
miembros de la organización es el Escenario
Deseable.
 Descripción del escenario deseable

Las variables de las dos categorías de están

en un buen momento
+ +

Causas por las cuales se llegaría a la Consecuencias que

ocurrencia de este escenario. tendría la ocurrencia
¿Qué hicimos o dejamos de hacer para de este escenario
llegar al escenario apuesta?
El “escenario apuesta”, no va a ocurrir
automáticamente, sino que su realización depende
de las estrategias que realicen los actores sociales
involucrados.

La estrategia consta de cuatro niveles de

segregación semántica:

Nivel 1. Una opción estratégica

Nivel 2. Unos Propósitos
Nivel 3. Unos Objetivos y
Nivel 4. Unas acciones estratégicas
 La opción estratégica es la finalidad con la que se hace la
investigación prospectiva. Queda establecida en el
planteamiento del problema.

 Los propósitos son necesarios para guiar la acción hacia

alcanzar la opción estratégica. Cada propósito se logra si se
consiguen unos objetivos.

 Los objetivos son los eventos que conforman el escenario

apuesta.

 Las acciones estratégicas son la forma de alcanzar cada

objetivo.
TÉCNICA DEL ÁRBOL DE
PERTINENCIA

 Se utiliza está técnica para respondernos:

¿Cómo podemos encaminarnos hacia el
“escenario apuesta”?

 Los grados de desagregación semántica

se pueden comparar a un árbol, donde el
tronco corresponde a la idea más general y
las ramas y sus ramificaciones a los
conceptos de mayor especificidad. Por
esta razón la técnica se denomina
“Árboles de Pertinencia”.
 ELABORAR ANÁLISIS DOFA

 Realice un análisis DOFA de la organización con relación a

cada objetivo del escenario apuesta.

 Para cada objetivo determine las Fortalezas y Debilidades

internas que presenta la organización para hacer realidad el
objetivo.

 Para cada objetivo determine las Oportunidades y

Amenazas que ofrece el entorno, para la organización, en
relación con objetivo.
 IDENTIFICAR LAS ACCIONES NECESARIAS

Las acciones resultan de analizar la manera de:

 Aprovechar las fortalezas y oportunidades

 Solucionar las debilidades

 Aminorar las amenazas

 CALIFICAR LA TEMPORALIDAD DE LAS DIFERENTES ACCIONES

 Utilice la técnica ya conocida del IGO para calificar la funcionalidad de las

acciones identificadas a través de la lluvia de ideas.
 Recuerde que en la técnica IGO se tienen en cuenta dos criterios:

La importancia: se refiere al grado de influencia de cada acción en la

consecución del respectivo objetivo.

La gobernabilidad: se relaciona con el grado de control que los actores

sociales de la organización puedan tener sobre cada acción.

Califique la importancia, usando una escala entre 1 y 100

puntos.

Califique la gobernabilidad asignando un puntaje entre 1 y

100 puntos
 GUÍA PARA INTERPRETAR LA UBICACIÓN DE LAS ACCIONES

Importancia

100 En esta zona se ubican acciones de: En esta zona se sitúan acciones de :
Alta importancia Alta Gobernabilidad
Baja gobernabilidad Alta Importancia
70 Son acciones claves por su grado de Son acciones claves porque
importancia. representan situaciones conflictivas que
Como no son enteramente controlables podemos abordar inmediatamente.
en este momento representan retos
40 para el futuro

Las acciones de esta zona son: En esta zona se sitúan acciones de:
10 Poco importantes y Alta gobernabilidad y
Poco gobernables Baja importancia
Por estas razones presentan muy débil Son variables menos urgentes que las
0 interés de las zonas superiores

0 10 40 70 100 Gobernabilidad
 Paso 6. ELABORAR ÁRBOL DE PERTINENCIA

Opción estratégica

Propósito Objetivos Acciones

MUCHAS
GRACIAS!
GRACIAS.........
 BIBLIOGRAFIA
TEXTOS GUIA

 JOHNSON, SCHOLES, WHITTINGTON. Dirección Estratégica.

Editorial Pearson. Séptima Edición 2006.

 DAVID FRED. Dirección Estrategica.

 HARRISSON y St. JOHN. Fundamentos de la Dirección Estratégica.

Colección de Negocios. Editorial Thomson. Segunda Edición. 2002.

 HITT, IRELAND y HOSKISSON. Administración Estratégica.

Competitividad y Conceptos de Globalización. Editorial Thomson. Quinta
Edición. 2004.

 THOMPSON y STRICKLAND. Administración Estratégica. Conceptos y

Casos. 11ª edición. ED. MC Graw Hill.1999.