UNIDAD II

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
HERRAMIENTAS ORGANIZACIONALES
GESTIÓN EN SALUD

MG. EU. ROCÍO VARGAS GONZÁLEZ

2022
LISTA DE CLASES
ENF-079
DISPONER DATOS
SEGÚN LO
SOLICITADO
RESULTADO DE APRENDIZAJE

• Reconocer la importancia de herramientas organizacionales

para una gestión efectiva.
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: ETAPAS
Visión
1 Misión

2 Análisis interno Análisis externo FORMULACIÓN

Objetivos
3
estratégicos

Implementación
4 • Adaptaciones IMPLEMENTACIÓN
• Planes de acción

EVALUACIÓN
Objetivos
5
estratégicos
NIVEL Y EXTENSIÓN
ESQUEMA DE PE Marco
normativo

Amenazas, oportunidades, fortalezas y

institucional

Imagen objetivo

MISION

debilidades
¿Quiénes somos? Descripción concisa
y clara de la razón
¿Qué hacemos? de ser de la entidad
¿para quiénes lo
hacemos?
¿Dónde estamos? VISIÓN
Valores de la
organización, cómo
espera ser
reconocida, futuro
deseado de la
organización
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
¿Dónde queremos OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ir, qué resultado Logros que espera la entidad
para cumplir con su misión
queremos lograr? Claros realistas desafiantes y
congruentes entre si

ESTRATEGIAS
¿Cómo Plan de acción para lograr los
llegaremos? objetivos estratégicos

INDICADORES DE
¿cómo DESEMPEÑO
mediremos el Para medir los logros, evaluar y
tomar acciones correctivas
desempeño
logrado?
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
ETAPA DE FORMULACIÓN

VISIÓN
MISIÓN

ANÁLISIS DEL ANÁLISIS

ENTORNO INTERNO

FORMULACIÓN
ESTRATEGIAS
 ANÁLISIS FODA

• F: FORTALEZAS
• O: OPORTUNIDADES
• D: DEBILIDADES
• A: AMENAZAS

F y D: Análisis interno
O y A: Análisis del entorno
 FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
F
O
R
T ¿En que medida esta fortaleza nos permite ¿En que medida esta fortaleza nos permite
A aprovechar al máximo la oportunidad que se defendernos frente a esta amenaza?
L
E presenta?
Z
A RIESGOS (usar las fuerzas para evitar las
S POTENCIALIDADES (usar las fuerzas para amenazas)
aprovechar las oportunidades)

D
E
B ¿En que medida esta debilidad no nos permite ¿En que medida dicha debilidad no
I
L aprovechar dicha oportunidad? nos permite enfrentar dicha amenaza?
I
D
A RETOS (superar las debilidades LIMITACIONES (reducir las debilidades y evitar
D aprovechando las oportunidades) las amenazas)
E
S
MATRIZ DE ANÁLISIS FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-

FORTALEZAS POTENCIALIDADES RIESGOS

1.- Oportunidades que brinda el entorno Amenazas que pueden ser
que pueden ser aprovechadas usando enfrentadas con las Fortalezas
2.-
las Fortalezas que se tienen
3.-

DEBILIDADES DESAFÍOS LIMITACIONES

1.- Oportunidades que brinda el entorno Amenazas del entorno que se
que se pueden aprovechar ven agravadas por las
2.-
superando las Debilidades Debilidades que se tienen
3.-
¿Y AHORA?
• Ya se definió una política que provee los grandes lineamientos
• Ya se analizó el problema
• Ya se priorizaron las áreas en las que se desea planificar para transformar /
mejorar / cambiar / desarrollar
• Ya se definió la misión, la visión y la imagen objetivo
• Ya se analizó la organización en relación a su entorno
• Ya se analizó la organización en relación a sus capacidades internas
• Ahora estamos en la posibilidad de definir los
objetivos estratégicos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Definen los logros que se esperan obtener en el

período de tiempo establecido, en términos
cualitativos.
• ¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo,
para que la organización tenga un accionar coherente
con su misión?
• Deben ser especificados en resultados medibles,
traducidos en tareas asignables y factibles de realizar
en plazos determinados con los recursos disponibles.
 LOS OE
• Deben tener coherencia en la línea
jerárquica
• Deben estar alineados
• Tienen distintos grados de inmediatez
CARACTERÍSTICAS OBJETIVOS
• Claros, precisos y bien definidos.
• Conocidos por todos los miembros de la organización.
• Planteados de un modo práctico y flexible.
• Cuantificables.
• Orientación común.
• Estructura integrada.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Pueden estar orientados:
• Al Interior de la Organización
– Reestructuración
– Planificación
– Proceso productivos
• Al Exterior
– Mayor cobertura
– Mejoría de calidad u oportunidad del Servicio
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
EJEMPLOS
• Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente
de la institución.
• Alcanzar niveles de excelencia en la calidad con que se atiende al
usuario.
• Mejorar la atención del usuario, reduciendo los tiempos de espera
en la tramitación y otorgamiento de beneficios.
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: ETAPAS
Visión
1 Misión

2 Análisis interno Análisis externo FORMULACIÓN

Objetivos
3
estratégicos

Implementación
4 • Adaptaciones IMPLEMENTACIÓN
• Planes de acción

EVALUACIÓN
Objetivos
5
estratégicos
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
PRIORIZAR PROBLEMAS
PRIORIZAR
• Elemento fundamental de la gerencia de la salud y la planificación
sanitaria.
• Seleccionar y ordenar estableciendo una jerarquía de los problemas de
acuerdo a un criterio acordado
• Es decir:
– Qué problema de salud atender ahora y por qué,
– Cuál no atender, por qué, y cuándo atenderlo
– Cómo atenderlo y por qué así y no de otra manera
PRIORIZAR
• Seleccionar los problemas que serán objeto
de intervención (prioridades para la acción)
• Seleccionar los problemas que necesitan ser
conocidos con mas precisión (prioridades de
investigación)
LA COMPLEJIDAD DE LOS PROBLEMAS DE LA SALUD

Análisis e
interpretación
observación

Las
La Los La El decisiones
realidad datos información conocimiento

Procesamiento:
las preguntas

La acción, la
transformación
¿QUÉ PROBLEMA (S) DE SALUD?
• ¿Qué paradigma? (modelo explicativo)
• Individual, colectiva o…ambas, por
supuesto
• Dimensión:
– Oferta de servicios
– Demanda de servicios
– Otras…

• De qué nivel de determinación

/explicación
SOBRE QUÉ PRIORIZAR
• Grupos de población
• Unidades geográficas
• Problemas específicos (patologías, causas, riesgos, determinantes)
• Intervenciones
• Procesos de gestión
EL CONTEXTO DE LA PRIORIZACIÓN

EL MOMENTO
• Social: la agenda social, lo que interesa
• Político: prioridades de país
• Institucional: prioridades de salud
• Actores del proceso: quién decide, planifica, opera, utiliza
¿Quién elige el (los) problema (s)?
¿Qué busca?
 ¿Quién prioriza?
• El funcionario
• Los equipos
institucionales
• Las comunidades
• Todos
LA PERSPECTIVA
• El daño a la salud: morbi-mortalidad
• Los riesgos: estilos de vida, condiciones de vida,
• Los determinantes y condicionantes: condiciones de vida, modo de
vida
• Los servicios: coberturas
• Las brechas
• Los rendimientos económicos: costo beneficio, eficiencia

¿Qué es una brecha en salud?. Ejemplos.

 CASO GESTIÓN EN SALUD ENF-079
EL LISTADO DE PROBLEMAS

• Leer PDF: Caso Gestión en Salud en aula virtual, analizar y detectar

problemas.
• Actividad sincrónica: 20 minutos
CASO GESTIÓN EN SALUD
EL LISTADO DE PROBLEMAS
CASO GESTIÓN EN SALUD
EL LISTADO DE PROBLEMAS
Exceso de demanda de la Unidad de Emergencia
Disminución de calidad de atención
Hospitalaria
Disminución de la percepción hospitalaria en la Comunicación ineficaz entre personal de medicina y
comunidad gestores del hospital
Aumento en retrasos de la atención en la Unidad de Alta tasa de infecciones nosocomiales y de úlcera por
Emergencia presión

Trato inadecuado de los funcionarios del centro

Alta ocupación de camas en la Unidad de Emergencia

Alto niveles de cansancio de los profesionales de

medicina en la Unidad de Emergencia
CICLO DE LA PRIORIZACIÓN

La El
necesidad problema

La solución
PRIORIZAR, EL PROBLEMA Y LAS ALTERNATIVAS DE
INTERVENCIÓN DE FORMA INDISOLUBLE

•Soluciones eficaces
•Soluciones factibles
LAS SOLUCIONES EFICACES

• Las que tienen la capacidad para solucionar el problema

• Debe ser fiable y válida
– Fiable: que siempre produce los mismos resultados
– Válida: que lo que se obtiene es lo suficientemente parecido a
lo que se busca, pero en una escala….
1. Basadas en estudios aleatorizados
2. Basadas en estudios de casos y controles
3. Basadas en estudios ecológicos
4. Basadas en opinión de expertos
LAS SOLUCIONES FACTIBLES
• La factibilidad de una intervención esta en relación con la
capacidad de resultar operativa en el contexto que le es propio.
• Equivale a las probabilidades del éxito de su implementación
– Factibilidad legal
– Factibilidad política
– Factibilidad económica
– Factibilidad organizacional
– Factibilidad socio cultural
– Factibilidad ética
EXPLORANDO ALTERNATIVAS

• Revisión bibliográfica
• Utilización de técnicas de creatividad
–Operaciones de grupo (Delphi, grupo nominal,
brainwriting)
–Asociación de ideas (brainstorming, sinéctica,
pensamiento lateral)
PARRILLA DE ANÁLISIS
Importancia Eficacia de la Orden de
Problema Frecuencia Factibilidad
o gravedad intervención prioridad
Sí 1
Sí No 2
Sí Sí 3
No No 4
Sí Sí 5
Sí NO 6
No Sí 7
No No 8
Problema Sí 9
Sí No 10
Sí Sí 11
No NO 12
No Sí 13
Sí No 14
No Sí 15
No No 16
HAGAMOS EL EJEMPLO CON EL CASO DE GESTIÓN
Importancia Eficacia de la Orden de
Problema Frecuencia Factibilidad
o gravedad intervención prioridad
Sí 1
Sí No 2
Sí Sí 3
No No 4
Sí Sí 5
Sí NO 6
No Sí 7
No No 8
Problema Sí 9
Sí No 10
Sí Sí 11
No NO 12
No Sí 13
Sí No 14
No Sí 15
No No 16
MÉTODO HANLON

• ¿Qué se mide de cada problema?

–A: magnitud /Extensión
–B: severidad /Gravedad
–C: Eficacia e intervención
–D: Factibilidad de intervención
(A+B) (C x D)
 A: MAGNITUD

• Número de personas afectadas por el problema.

0 a 24% 4
25 a 49% 6
50 a 74% 8
75 a 100% 10
 B: SEVERIDAD
• ¿Es considerado este problema como grave? ; ¿De cuántas muertes prematuras, de años
potenciales de vida perdidos es responsable?; ¿Cuál es la importancia de la incapacidad
temporal o permanente que le está asociada, de la falta de confort, del dolor (días de trabajo
perdidos, hospitalización)?
• ¿Se afecta la familia, la comunidad o el país
• ¿Existen riesgos ecológicos y ambienta les que estén asociados
• con este problema?
• ¿Es este problema más importante en ciertos grupos (niños, embarazadas, otros)?
• ¿Cuáles son los costos y el tiempo asociados con el tratamiento y con la rehabilitación de las
personas afectadas por este problema?
• ¿afecta la estabilidad de la sociedad?
 B: SEVERIDAD

Es totalmente subjetivo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Leve Moderado Severo
 C: EFICACIA

• Los problemas ¿son fáciles o difíciles de solucionar?

• De nuevo, totalmente subjetivo

Difícil Regular Fácil

0,5 1 1.5
 D: FACTIBILIDAD

¿El problema tienen solución y las soluciones son

aplicables?
• P = Pertinencia
• E = Factibilidad económica
• A = Aceptabilidad
• R = Disponibilidad de recursos
• L = Legalidad
Sí = 1 NO = 0
 EJEMPLO

Falta de medicamentos a nivel país

A.Magnitud: C. Eficacia: (A + B) C x D

A.Severidad: D. Factibilidad: Total:

 EJEMPLO

Falta de medicamentos a nivel país

A.Magnitud: 8 C. Eficacia: 1 (A + B) C x D

B.Severidad: 8 D.Factibilidad: 1 Total: 16

https://youtu.be/NscOgRnrtcw
EJEMPLO DE CASO DE GESTIÓN EN SALUD

Problema Magnitud Severidad Eficacia Factibilidad Total

MÉTODO DARE (DECISION ALTERNATIVE RATIONAL EVALUATION)
• Criterios de evaluación de alternativas mutuamente excluyentes
• Valor otorgado a la importancia de cada uno de los criterios
• El valor relativo de cada alternativa en relación a los criterios
• El valor total de cada alternativa
• Los criterios deben ser los mismos para cada alternativa,
• La ponderación de los criterios puede variar entre alternativas:
• Los criterios pueden ser. Magnitud, severidad, costo, factibilidad etc.
• Los criterios y la ponderación son decisión de quiénes planifican.
MÉTODO DARE (DECISION ALTERNATIVE RATIONAL EVALUATION)
• Uno elige la ponderación.
• Los mismos criterios para cada alternativa, pero para cada problema pueden variar.
• Los criterios se eligen por problema, pueden variar.
• También se pueden crear categorías y crear criterios por categorías.
MÉTODO SIMPLEX

• Los criterios se enuncian como preguntas y existen

respuestas pre definidas con una ponderación de 1 a 5
• Se hace en grupo y cada integrante responde las
preguntas de forma individual, luego se saca el promedio
y ese valor se convierte en un lugar dentro de las
prioridades. Pueden utilizarse escalas de Likert
PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES
 TOMA DE DECISIONES CREATIVAS
• Los pasos del proceso creativo son similares a los del proceso de resolución
del problema, pero el énfasis es diferente.
• La toma de decisiones resalta la elección de una solución, mientras que el
proceso creativo destaca la novedad y el carácter único de la solución.
• La creatividad es una cualidad latente activada cuando una persona está
motivada por la necesidad de autoexpresión o por la estimulación de un
problema. Así pues, la primera fase del proceso creativo consiste en sentir la
necesidad. De modo similar, cuando la persona que toma las decisiones se
enfrenta con un problema comienza a buscar una solución
 CARTA GANTT
• Los instrumentos para tomar decisiones ayudan a visualizar las opciones con
el fin de facilitar su evaluación.
• Los jefes y directivos utilizan varios tipos de investigación para minimizar la
incertidumbre de sus decisiones.
• La teoría de probabilidades, que se aplica al riesgo y a la incertidumbre, la
teoría de las colas, que se refiere a las líneas de espera o a los problemas
de servicio intermitente, y la programación lineal, que aplica el álgebra de
matrices o las ecuaciones matemáticas lineales.
 CARTA GANTT

• Son programas altamente desarrollados que permiten visualizar

múltiples tareas pendientes de realización. Una gráfica de Gantt
es una cuadrícula con filas para las tareas o responsabilidades
asignadas, y columnas para el tiempo, que puede expresarse en
minutos, horas, días, semanas, años o décadas, dependiendo de
la duración del proyecto. Se dibuja una línea a través del marco
de tiempo mientras progresa una tarea. Se anota una X en el
punto donde esta tarea se completa. En casos típicos, se trabaja
hacia atrás, desde los plazos previstos.
CARTA GANTT
CARTA GANTT
ÁRBOL DE DECISIONES

• Es un método gráfico que ayuda a los directivos a visualizar las alternativas

disponibles, los resultados, los riesgos y la información necesaria para un problema
específico durante un de terminado período de tiempo.
• Ayuda a visualizar las posibles direcciones que se pueden tomar desde cada punto de
decisión, y a evaluar las consecuencias de una serie de decisiones.
• El proceso comienza con una decisión primaria que tiene por lo menos dos
alternativas.
• Después se considera el resultado previsible de cada decisión y se contempla la
necesidad de más decisiones.
• La matriz recuerda la forma de un árbol cuando los puntos de decisión se representan
gráficamente.
ÁRBOL DE DECISIONES
ÁRBOL DE DECISIONES
ACTIVIDAD ASINCRÓNICA
• Avance Seminario N°2
• Tarea en aula virtual: Priorización de problemas (2 décimas)
• Grupo A: Parrilla de análisis
• Grupos B: Método de Hanlon

• Tarea 2: Realizar árbol de problemas de problema priorizado

en ejercicio en clases: Alta tasa de infecciones nosocomiales
y de úlcera por presión (2 décimas)