Contenido

CAPÍTULO 1: Las operaciones como arma competitiva...............................................................................2

CAPÍTULO 2: Estrategia de operaciones....................................................................................................10
CAPÍTULO 4: Estrategia de procesos..........................................................................................................17
CAPÍTULO 5: Análisis de procesos..............................................................................................................23
CAPÍTULO 1: Las operaciones como arma competitiva
Uso de las operaciones para competir = >> Las operaciones como arma competitiva /Estrategia de
operaciones/ Administracion de proyectos

Administracion de Procesos =>> Estrategia de procesos/Análisis de procesos/ Desempeño y calidad de

los procesos / Administracion de restricciones / Distribución de los procesos /Sistemas esbeltos

Administración de Cadenas de Valor =>> Estrategia de cadena de suministro / Localización

/Administración de inventarios/Pronósticos /Planificación de Recursos /Programación

La administración de operación se ocupa de los procesos para producir bienes y servicios. Un proceso es
un grupo de actividades en las que se transforman uno o mas insumos para obtener uno o mas
productos para los clientes. La administración de operaciones se refiere al diseño, dirección y control
sistemático de los procesos, esta presente en todos los departamentos de la empresa. Cada función se
especializa porque tienen sus propias áreas de conocimiento y habilidades. La coordinación entre las
funciones es esencial para la administración eficaz.

Un proceso puede tener su propio conjunto de objetivos, abarcar un flujo de trabajo que traspase las
fronteras departamentales y requerir recursos de varios departamentos. Por ejemplo, el desarrollo de
producto puede implicar la coordinación entre Ingeniería, Marketing, y Operaciones.

La visión de los procesos permite una visión de análisis de cómo funciona la empresa, una organización
es solo tan eficaz como los procesos.

Cada proceso tiene insumos y productos, de acuerdo con la posición del proceso será un
proveedor/cliente externo (usuarios finales o intermediarios) o interno (empleados o procesos internos
que dependen de otros productos de un proceso anterior).

Todo proceso puede dividirse en subproceso, que a su vez se pueden subdividir a esto se lo conoce
como proceso anidado: comprende el concepto de la interrelación de las actividades y de los insumos.

La diferencia entre un proceso de servicio y uno de manufactura, está en la naturaleza de sus productos
y el grado de contacto con el cliente. Los productos en proceso de manufactura pueden producirse,
almacenarse y transportar de acuerdo con la demanda.
En cuanto a semejanzas, a nivel de empresa los proveedores de servicios no ofrecen solo servicios y los
fabricantes no solo ofrecen productos.

La cadena de valor es una serie interrelacionada de procesos que produce un servicio o producto que
satisface a los clientes. Cada actividad es un proceso debe agregar valor a las actividades precedentes,
deben eliminarse el desperdicio y los costos innecesarios. La cadena de valor refuerza el vinculo entre
procesos y desempeño, que incluye los procesos internos de la empresa, asi como sus clientes y
proveedores externos.. Un proceso central es una cadena de actividades que generan valor al cliente
como relaciones con clientes, donde los empleados participan del proceso, proceso del desarrollo de
nuevos servicios y productos, proceso del surtido de los pedidos, proceso de relaciones con los
proveedores. Un proceso de apoyo proporciona recursos e insumos al proceso central.
La toma de decisiones comprende:

 Reconocer y definir con claridad el problema

 Recopilar la información necesaria para definir las posibles alternativas
 Seleccionar la alternativa más atractiva e implementar la alternativa seleccionada.

Algunas decisiones son estratégicas mientras que otras son tácticas. A nivel estratégico los gerentes de
operaciones intervienen en el desarrollo de nuevas capacidades y en el mantenimiento de las existentes
para seguir brindando valor al cliente., diseñan nuevos procesos y participan del desarrollo y
organización de la cadena de valor que relaciona a los clientes y proveedores externos, son responsables
claves del desempeño y afectan directamente a las ventajas competitivas de la empresa. También
participan de las decisiones tácticas como medición de desempeño, planes de producción y programas
de recursos.

Las decisiones de los gerentes de operaciones deben reflejar la estrategia corporativa y relacionar con
otras áreas funcionales para apoyar las metas y objetivos de la empresa.

Mejoramiento de la productividad

La productividad es una medición básica del desempeño de las economías, industrias, empresas y
procesos. La productividad es el valor de los productos (Bienes y servicios) divido entre los valores de los
recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos

Se observan las tendencias para mejorar las áreas que sean necesarias. La productividad multifactorial
es un índice que se utiliza para medir la producción de mas de uno de los recursos que se utilizan en el
proceso de producción. Ambas mediciones reflejan la productividad por persona u hora trabajada.

Productividad= Productos/insumos. El valor del producto puede medirse por lo que el cliente paga o
con base en el número de unidades producidas o de clientes atendidos. El valor de los insumos puede
juzgarse por su costo o simplemente por el número de horas trabajadas. Si los procesos pueden
incrementar mas productos, o productos de mejor calidad con la misma cantidad de insumos, la
productividad se incrementa. Se puede mantener el mismo nivel de producción y reducir el uso de
recursos, la productividad también se incrementa.

Acontecimientos que dieron origen a tener una mirada global:

-Mejores tecnologías de transporte e información, derivan barreras de tiempo y espacio entre países.

-Regulación mas flexible de las instituciones financieras, permitió situar recursos, suministros y capital
donde sea mas barato.

-Mayor demanda de bienes y servicios importados, menos barreras políticas mas posibilidades de
penetrar en el mercado.

-Menores cuotas de importación y otras barreras al comercio internacional, producir bienes y productos
donde viven los clientes evita aranceles de importación.

-Ventajas en costos comparativos, varían de acuerdo con el lugar del mundo que estén.

Desventajas:

-Tener que renunciar al derecho exclusivo de tecnología por alianzas

-Capacitar empleados

-nacionalización

-intensa competencia global

La aceleración del cambio tecnológico afecta al diseño y procesos de productos, además de surgir
muchas oportunidades de negocios. Las cuestiones étnicas, de diversidad de fuerza de trabajo y
ambientales son parte de la responsabilidad de todo gerente. Al diseñar y operar los procesos, los
gerentes deben tomar en consideración la integridad, el respeto por el individuo y la satisfacción con los
clientes junto con otras mediciones mas convencionales del desempeño como la productividad, calidad,
costo y utilidad.

Una forma de enfrentar los desafíos es ver los desafíos como oportunidades a fin de maximizar su
competividad, mejorando los procesos e identificando el rendimiento de la cadena de valor.

El análisis de punto de equilibrio:

Para evaluar una idea que generará un nuevo servicio o producto, o para evaluar el desempeño de uno
existente, resulta útil determinar el volumen de ventas con el cual dicho producto o servicio alcanza le
punto de equilibrio. El punto de equilibrio es el volumen en el que los ingresos totales son iguales a los
costos totales. El uso de esta técnica se conoce como análisis de punto de equilibrio. Este análisis
también puede emplearse para comparar los procesos, calculando el volumen en el que dos procesos
diferentes tienen costos totales iguales.
EJERCICIO EN PAG 48 DEL PDF Y 26 DEL LIBRO

La matriz de preferencia:

Se hace cuando un gerente debe decidir algo y para esto tiene que tomar factores que no pueden
cuantificarse, como la calidad de vida, la actitud de los empleados hacia el trabajo, et, factores que no
pueden pasarse por alto. Entonces se hace una matriz de preferencia. Es una tabla que permite al
gerente calificar una alternativa de acuerdo con varios criterios de desempeño. Estos criterios pueden
calificarse con base en cualquier escala, como del 1 (peor posible) al 10 (mejor posible) o del 0 al 1, con
tal de que se aplique la misma escala a todas las alternativas que se desea comparar. Cada puntaje se
pondera de acuerdo con la percepción de su respectiva importancia y típicamente el total de esas
ponderaciones es 100 El puntaje total es la suma de los puntajes ponderados (la ponderación
multiplicada por el puntaje) de todos los criterios. El gerente compara los puntajes de las distintas
alternativas, ya sea unos con otros o con un límite predeterminado
EJERCICIO EN PAG 52 DEL PDF Y 30 DEL LIBRO

La teoría de decisiones

Se hace cuando los resultados asociados con las distintas alternativas con frecuencia son dudosos. Esta
teoría ayuda a los gerentes de operaciones en sus decisiones sobre los procesos, capacidad, localización
e inventario, porque todas estas decisiones se refieren a un futuro incierto. Según esta teoría el gerente
toma decisiones mediante el siguiente proceso:

a- Hacer una lista de alternativas viables: una alternativa que se toma en consideración es la de no
hacer nada

b- Hacer una lista de acontecimientos (llamada a veces acontecimientos fortuitos o estados de la

naturaleza),por ejemplo la demanda que no solo depende de la conveniencia para el cliente de
la localización sino también de la competencia y de las tendencias del minorista. Se agrupa los
acontecimientos por ejemplo en tres categorías razonables que no deben traslaparse y que
deben abarcar todas las eventualidades.

c- Calcular el beneficio de cada alternativa en cada acontecimiento. El beneficio es la utilidad total

o el costo total. Estos beneficios pueden asentarse en una tabla de beneficios, que muestre el
monto que correspondería a cada alternativa si ocurriese en realidad cada uno de los posibles
acontecimientos.

d- Estimar que ocurra cada acontecimiento a partir de datos anteriores, opiniones de los ejecutivos
u otros métodos de pronostico. Esto se expresa como una probabilidad asegurándose de que la
suma de todas las probabilidades sea 1.0

e- Selecciónar una regla de decisión para evaluar las alternativas, por ejemplo escoger la
alternativa que tenga el costo esperado mas bajo.

Aplicando este procedimiento examinamos decisiones tomadas en tres situaciones diferentes:

certidumbre, incertidumbre y riesgo.

DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE Y RIESGO EJERCICIOS EN PAG 53 DEL PDF Y 31 DEL LIBRO

Un árbol de decisiones

Significa administracion de operaciones, como las de planificación de productos, análisis de proceso,

capacidad de proceso y localización. Este método resulta particularmente valioso para evaluar
diferentes alternativas de expansión de la capacidad cuando la demanda es incierta y ay que tomar
decisiones secuenciales. Es un modelo esquemático de las alternativas disponibles para quien va a
tomar la decisión, y de las posibles consecuencias de cada una.

Los NODOS cuadrados son las decisiones, los nodos circulares o fortuitos representan los
acontecimientos, y de ambos salen ramas que deben sumar 1.0.
A CONTINUACIÓN EL POSIBLE EJERCICIO PRÁCTICO: HAY MÁS EN PAG 58 DEL PDF Y 36 DEL LIBRO
APROX. EJERCICIOS TODOS EN ESA PAGINA
CAPÍTULO 2: Estrategia de operaciones
La estrategia de operaciones especifica cómo el área de operaciones implementara la estrategia
corporativa desarrolla las capacidades que la empresa necesita para ser competitiva. Los procesos
internos de una empresa son solo los componentes básicos: es necesario organizarlos para que sean
eficaces. La estrategia de operaciones es el eje alrededor del cual giran estos procesos para formar la
cadena de valor.

La definición de la estrategia corporativa implica:

-Exploración ambiental, entorno externo en el que compite una empresa

-Competencias centrales, son los recursos y las fortalezas peculiares de una organización que la
gerencia toma en consideración para formular la estrategia:

 Fuerza de trabajo, bien capacitada y flexible

 Instalaciones, bien situadas y que puedan manejar variedad de volúmenes
 Pericia financiera y de mercado, que atraiga fácilmente capital mediante la venta de acciones.
 Sistemas y tecnologías, organizaciones expertas en tecnología tendrán ventajas y aquellas que
tengan patente también.

-Proceso central, cada empresa evalúa sus procesos centrales y decide enfocarse en aquellos que le
generan una ventaja.

Estrategias globales, identifica oportunidades y amenazas en la actualidad con una perspectiva mundial.

-Alianzas estratégicas, mediante el esfuerzo de la colaboración, sociedad de participación conjunta y

licencias de tecnología.

-Localización en el extranjero

Análisis del mercado, identifica las necesidades de cada segmento del mercado.

-Segmentación del mercado, es un proceso de identificar grupos de clientes con suficientes rasgos en
común para justificar el diseño y suministro de servicio/producto. Es un punto de partida para formular
la estrategia de operaciones centrada en el cliente.

-Evaluación de necesidades, se identifican las necesidades de cada segmento y se evalúa como

satisfacerlas, deben incluir atributos tangibles e intangibles. Incluye:

-Necesidades referentes al producto/servicio, atributos de este

-Necesidades referentes al sistema de entrega, los procesos y los sistemas de soporte

-Necesidades de volumen, demanda de producto/servicio, grado de variabilidad

-otras necesidades, como reputación y antigüedad en el negocio.

Las prioridades competitivas son las dimensiones operáticas cruciales que un proceso o cadena de valor
debe poseer para satisfacer a los clientes internos y externos. Son capacidades competitivas que deben
estar presente para mantener o crear participación en el mercado, son las dimensiones de costo,
calidad, tiempo y flexibilidad.

-Costo. Bajar los precios puede incrementar la demanda del servicio/producto, pero también reduce los
márgenes de utilidad. Las operaciones a bajo costo entregan un servicio o producen un bien al menor
costo posible y a la satisfacción de los clientes

-Calidad. Es una dimensión del producto/servicio que el cliente define.

 Calidad superior, una entrega sobresaliente que requiere mayor contacto con el cliente y altos
niveles en los procesos de servicio.
 Calidad consciente, productos/servicios que cumple con las especificaciones de diseño de
manera consistente.

-Tiempo. Tiene tres prioridades:

 Velocidad en la entrega, la velocidad en que se surten los productos. El tiempo desde el pedido
hasta que lo recibe.
 Entrega a tiempo, consiste en cumplir con la entrega prometida.
 Velocidad de desarrollo, es la rapidez con la que se introduce un nuevo producto/servicio al
mercado.
 Competencia basada en el tiempo, estrategias centradas en las competencias de velocidad de
entrega y desarrollo.

-Flexibilidad. Permite reaccionar con rapidez y eficiencia ante la demanda de los clientes. Tipos:

 Personalización, satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente, implica que tiene bajo
volumen.
 Variedad, manejar un amplio surtido de productos con eficiencia. Clientes específicos con
demandas repetitivas.
 Flexibilidad de volumen, acelera o desacelera la producción de acuerdo con la demanda.

Un ganador de pedidos es un criterio que los clientes usan para diferenciar los productos de diferentes
empresas, abarca criterios operativos como ajenos y vinculados al proceso de venta. Ser un calificador
de pedidos quiere decir que existen posibilidades de compra, pero no lo garantiza.

Las prioridades competitivas son herramientas útiles para llevar a la practica las metas de la estrategia
corporativa en los procesos. Reflejan las necesidades de los clientes internos, pero a su vez deben
asignarse los procesos centrales y de apoyo: relación con los clientes, desarrollo de nuevos servicios y/o
cambios en los existentes, surtido de pedidos, relación con los proveedores.

La estrategia de desarrollo consta del diseño, análisis, desarrollo y pleno lanzamiento. Debe incluir

-variedad de productos, procesos flexibles para ofrecer una amplia gama de productos sin comprometer
costos, calidad o velocidad
-diseño, el atractivo estético, seguridad, facilidad de uso, mantenimiento y características del
servicio/producto, se deben distinguir de las ofertas de los competidores.

-Innovación, deben tener la capacidad de desarrollar nuevas tecnologías y luego convertirlas en nuevos
productos. Exige mucha investigación y desarrollo. Representa una enorme ventaja competitiva.

-Servicio, la demanda de productos puede aumentar de acuerdo con los servicios complementarios que
se brinden. Ventajas de ofrecer servicios:

 Rentabilidad
 Nuevos clientes
 Lealtad
 Nuevas oportunidades de mercados

Paquete de servicios, es un conjunto de bienes y servicios proporcionados por un proceso de servicios a

los clientes ya sea mediante:

 Instalación auxiliares, recursos físicos que deben implementarse para brindar el servicio
 bienes facilitadores, consumido o proporcionado mediante el servicio
 servicios explícitos, reales por los que se pago
 servicios implícitos, psicológico

Despliegue en la función de calidad, medio para traducir las necesidades del cliente en requisitos
técnicos y apropiados para cada etapa de desarrollo y producción. Responde a:

 Voz del cliente

 Análisis competitivo
 Voz del ingeniero
 Correlaciones
 Comparación técnica
 Concesiones

CAPÍTULO 3: Proyecto

Proyecto: es un conjunto de actividades interrelacionadas con puntos definidos de principio a fin de que
produce un resultado único con una asignación específica de recursos. Son temporales porque el
personal, materiales y las instalaciones se organizan para terminarlos dentro de un periodo especifico y
luego disolverse.

Un proyecto tiene 3 metas principales:

-Terminar el proyecto oportuna o anticipadamente.

-No repasar el presupuesto.

-Cumplir con las especificaciones para la satisfacción del cliente.

Cada proyecto es único, aun cuando se trate de algo rutinario y requiere nuevas combinaciones de
habilidades y recursos en el proceso del mismo. Los factores de incertidumbre como el advenimiento de
nuevas tecnologías o las actividades de los competidores, llegan a modificar el carácter de los proyectos
y requieren la adopción de medidas que respondan a dichos cambios. Los proyectos son temporales
porque el persona, los materiales y las instalaciones se organizan para terminarlos dentro de un periodo
especifico, después del cual vuelven a dispersarse. Pueden usarse para implementar cambios en los
procesos y en las cadenas de valor.

Administracion de proyectos: método sistematizado y progresivo para definir, organizar, planificar

monitorear y controlar los proyectos.

Programa: conjunto de proyecto interdependientes que tengan un propósito estratégico común

Uso del proyecto para implementar la estrategia de operaciones:

-Puede fallar porque las implementaciones de las iniciativas pueden estar entorpecidas porque cada
departamento evalúa de su propia forma como contribuir en la estrategia.

-Administrar los cambios requeridos en los procesos y en la cadena de valor.

-Administración de proyectos: es el método sistemático y progresivo para definir, organizar, monitorear

y controlar los proyectos. Proporciona una metodología para planificar y emprender actividades
necesarias para implementar una iniciativa estratégica. Se asignan responsabilidades, se definen
programas y se establecen controles.

-Las iniciativas estratégicas requieren la coordinación de muchos proyectos interdependientes, son

programas que tienen un propósito común.

-Un proyecto puede ubicarse en el ámbito general de competencia de un solo departamento o que otros
departamentos participen.

Definición de proyectos

Los proyectos inician con una definición de alcance, objetivos y tareas por lo tanto implica tres
actividades principales en el inicio del proyecto.

-Definición del alcance y los objetivos, requiere contar con una declaración minuciosa del alcance, plazo
y recursos por proyecto y capta la esencia de los resultados esperados. Cada proyecto requiere
determinadas actividades, se debe evitar los grandes cambios que suelen ser las causas de fracasos. El
plazo del proyecto debe ser los más especifico posibles. Las asignaciones de recursos deben expresarse
con una cifra o con equivalentes en tiempo del personal.

-Selección del gerente y el equipo del proyecto, las calificaciones del gerente del proyecto deben
reflejar las funciones que este desempeñe: facilitador (negociador, visión sistémica, liderazgo),
comunicador (verosímil técnico/administrativo), capaz de tomar decisiones. La selección del equipo
depende de la competencia técnica, sensibilidad para mitigar problemas y dedicación.

-Estructura organizativa, puede ser:

 Funcional, cuando el proyecto se integra por recursos asignados de otras áreas y con otras
responsabilidades.
 Proyecto puro, los miembros trabajan exclusivamente para el proyecto.
 Matriz, mix de las anteriores que permite a cada área mantener control sobre quien trabaja en
que proyecto y la tecnología que usara. Los miembros tienen dos jefes, uno de proyecto y otro
de departamento.

Después de organizar y definir el el proyecto, debe formularse un plan que identifique las tares. La
planificación de proyectos comprende cinco pasos:

1- Definir la estructura de división del trabajo

2- Elaborar el diagrama de la red

3- Establecer el programa

4- Analizar si debe sacrificarse costo por tiempo o viceversa

5- Evaluo de los riesgos

1. Definición de la estructura de división del trabajo. Es una declaración de todo el trabajo que tiene
que realizarse, luego se dividen en pequeñas tareas que compuesto por actividades. Cada actividad
es la unidad mas pequeña de esfuerzo y trabajo que consume tiempo y recursos, cada actividad
tiene un propietario quien la ejerce y tiene responsabilidad sobre ella.
2. Elaboración del diagrama de red. Los metodos de planificacion de la red ayudan a los gerentes a
supervisar y controlar los proyectos. El diagrama está formado por nodos (circulos) y arcos(flechas)
que describen las relaciones entre las actividades.

Hay dos metodos de planificacion de red: la tecnica de evaluacion y y revision deprogramas (PERT) y el
método de ruta critica (CPM)

Un aspecto fundamentas es estimar el tiempo de terminacion, el mismo seria la suma de los tiempos de
todas las actividades. A cada secuencia de actividad entre el principio y el final de un proyecto se le
llama ruta. La ruta critica es la secuencia de actividades entre el principio y el final de un proyecto que
requiere mas tiempo para llevarse a cabo. Si una de las actividades se retrasara, los tiempos de todo el
proyecto se retrasarian.

La holgura de una actividad es la cantidad maxima de tiempo que dicha actividad puede retrasarse sin
provocar retrasos en todo el proyecto. La misma se calcula a parti de cuatro tiempos 1) el tiempo de
incio mas proximo 2) el tiempo de terminacion mas próximo 39 el tiempo de inicio mas lejano y 4) el
tiempo de terminacion mas lejano.
PROGRAMA DE PROYECTO: el gerente de proyecto, crea el programa del proyecto superponiendo la
actividades de este, con sus relaciones precedencia y tiempo de duración estimados, una línea
cronológica, el diagrama resultante se llama grafica de GANTT, lo que hace esto es planificar el
proyecto, el local, materiales, productos que se va a vender, todo en general.

3. Desarrollo del programa. El equipo del proyecto realiza estimaciones de tiempo para cada una de
las actividades, depende de la curva de aprendizaje y la experiencia. Sin experiencia, se calcula
mayor tiempo. También se evalúa la estimación de fecha de terminación por actividades.

Así se puede obtener el tiempo en realizarse de la ruta crítica (la secuencia de actividades de principio a
fin del proyecto que demora más tiempo) si esta se retrasa, se retrasa todo el proyecto.

Es posible percibir la holgura de una actividad (la cantidad máxima de tiempo de una actividad que
puede retrasarse sin generar retrasos en el proyecto) Las actividades de la ruta crítica suelen tener
holgura cero. La holgura se reduce cuando se rebasa la actividad en el tiempo estimado. La holgura total
es la función de desempeño de todas las actividades que conducen hacia ella, la comparten varias
actividades. La holgura libre es la cantidad de tiempo que puede retrasarse una terminación sin retrasar
el tiempo de inicio de la otra. La holgura sirve para evaluar la asignación de recursos.

Las fechas de inicio y terminación pueden usarse para establecer el programa que es la superposición de
actividades, tiempos estimados y relaciones de precedencia que forman el proyecto en orden
cronológico. Las prioridades pueden cambiar según sean necesario.

4. Sacrificio de costo por tiempo o viceversa. Mantener los costos a niveles aceptables es tan
importante como cumplir con los tiempos. Los costos totales son la suma de costos directos,
indirectos y penalización (cuando se prolonga una fecha de entrega) que a su vez todos dependen
de los tiempos de las actividades.

-Costos por la comprensión, para comprimir actividades y conocer sus costos, es necesario saber tiempo
y costo normal para completar la actividad y el tiempo y costo de la comprensión. Esto analiza como
aumenta los costos de acuerdo con el tiempo de la actividad.

-Costo mínimo, el objeto del análisis del costo es determinar el programa por proyecto que minimice los
costos. Se determina la ruta crítica, se busca las actividades con costos mínimos por la comprensión y se
repite. Cualquier combinación de actividades generara un incremento en costos.

-Evaluación de riesgos. El riesgo es la relación con la probabilidad y las consecuencias de no entregar un

proyecto en tiempo. Un plan de administración de riesgos, pronostica y cuantifica el impacto que tendrá
sobre el proyecto.

 Ajuste estratégico, debe tener un propósito que se ajuste con la estrategia de la empresa.
 Atributos del servicio/producto, en la introducción de un Producto/servicio al mercado, plantea
riesgo tecnológico, riesgo del mercado y riesgo legal.
 Capacidad del equipo y del proyecto, malas elecciones o factores como magnitud, presupuesto y
complejidad.
 Operaciones, precisión de la información, comunicación, terminación y tiempos de actividades. El
análisis estadístico de la duración de las tareas se expresa en:

-Tiempo optimista: el menor tiempo posible

-Tiempo más probable: tiempo probable que requerirá para hacerlo

-Tiempo pesimista: el tiempo más largo estimado

Se puede realizar un análisis de las probabilidades en relación con los tiempos estimados a lo largo de la
ruta crítica por la superposición de tareas.

Las rutas casi críticas, son aquellas que se aproximan a la ruta crítica. Las rutas cortas tienen varianza de
tiempos.

Cadena crítica

Problemas relacionados con los recursos:

 Estimaciones excesivas de la duración de las actividades

 Mentalidad de la fecha más remota, último momento para completar la actividad
 No entregar anticipadamente
 Confluencia de rutas, contribuye al punto de partida de otra serie, reduce la holgura.
 Multitareas
 Perdida de enfoque

El método de la cadena critica puede mejorar las estimaciones de tiempo y corregir aspectos
conductuales del proyecto:

 Estimaciones de tiempo (optimista, más probable, pesimista)

 Cadena critica reconoce la dependencia de recursos y actividades, así como que recursos están
sobrecargados.
 Amortiguadores, acumulaciones de holguras en un lugar aislado en la red y no en una tarea.
 Programas de inicio más lejano retrasa el desembolso de dinero de acuerdo con la holgura de las
actividades.
 Control de proyectos mantener el proyecto al día dentro de los estándares. Asegurarse que los
problemas pendientes y riesgos se resuelvan de la manera oportuna, con información actualizada
periódicamente controlar el status del programa y la ejecución de la ruta crítica.

Opciones para mitigar los problemas de recursos:

 Nivelación de los recursos, técnicas de comprensión o amortiguación para evitar retraso en las
fechas de entrega del proyecto.
 Asignación de recursos, asignar recursos a la actividad más importante con fecha más próxima. /
Asignación de más recursos si el presupuesto lo permite.

En el control de proyectos se aplican mediciones de índice de desempeño a fin de justificar el correcto

uso de recursos físicos como de activos financieros.

CAPÍTULO 4: Estrategia de procesos

Estrategia de procesos: es una serie de decisiones que se toman en la administración de procesos
(actividad continua con principios que se aplican tanto en decisiones como para el rediseño) para que
estos realicen sus prioridades competitivas y agregar valor. Guía una variedad de decisiones sobre los
procesos:

 La estructura de los procesos, determina como se diseñan los procesos en relación con los
tiempos de recursos necesarios como se repartirán los recursos entre los procesos y
características fundamentales de estos.
 La participación del cliente, refleja el modo en que los clientes forman parte del prce3os y el
grado de dicha participación.
 La flexibilidad de los recursos, es la facilidad con la que los empleados y el equipo que manejan
una amplia variedad de productos, niveles de producción, tareas y funciones.
 La intensidad del capital, es la mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en un
proceso. Cuanto mayor sea el costo relativo del equipo, tanto mayor será la intensidad del
capital.

Estas decisiones se ajustan unas a otras, dependiendo de factores como las prioridades competitivas, el
contacto con los clientes y el volumen. Las estrategias básicas son la reingeniería y el mejoramiento
continuo de los procesos.

Un proceso implica el uso de los recursos de una organización para producir algo de valor. Cuestiones,
como proporcionarlos o fabricar los productos, que procesos se realizan internamente o se tercerizarán.

El mejoramiento debe tomarse cuando:

 Existe una brecha entre las prioridades competitivas y las capacidades competitivas
 Se ofrece un producto o servicio nuevo o modificado sustancialmente
 Es necesario mejorar la calidad
 Han cambiado las prioridades competitivas
 La demanda está cambiando
 El desempeño actual es inadecuado
 Cambios en el costo o disponibilidad de insumos
 Los competidores ganan terreno
 Disponibilidad de nuevas tecnologías
 Alguien tiene una idea mejor
 Impacto en el medio ambiente (ISO 14001: un conjunto de normas que las empresas pueden aplicar
para eliminar la contaminación)
Principios relativos a las decisiones:

1. La clave de las decisiones exitosas radica en elegir opciones apropiadas para la situación y que
funcionen bien en conjuntos, no deben contraponerse y deben responder a un buen ajuste
estratégico.
2. Los procesos individuales son componentes básicos que crean toda la cadena de valor, el efecto
acumulado de la satisfacción del clientes y ventaja competitiva es enorme.
3. Prestar atención a la relación de los procesos, coordinando las diferentes funciones ya sea que se
ejecuten internamente o por proveedores externos.

Estructura de los procesos en servicios – naturaleza de los procesos de servicio:

El contacto con el cliente es la medida en que el cliente está presente, participa activamente y recibe
atención personal durante el proceso de servicio. Procesos anidados, algunas partes del servicio
pueden requerir poco contacto y otras mucho e incluso un subproceso puede tener un nivel alto de
contacto en algunas dimensiones y bajo en otras.

Dimensiones:

 Presencia física, si el cliente se encuentra físicamente presente durante el proceso, la cantidad de

contacto puede aproximarse como el porcentaje del tiempo total. Interacción cara a cara, reúne al
cliente y al proveedor del servicio que se hallan en los servicios personalizados o en los aportes que
requiera el cliente.
 Que se procesa, los servicios que involucran a la gente en los procesos son aquellos que se
proporcionan a la persona y no para la persona, requieren de la presencia física y se convierten en
parte del proceso, producción y consumo del servicio en modo simultaneo.
 Intensidad del contacto, implica un nivel considerable de integración y personalización del servicio.
El contacto activo, significa que el cliente participa en gran medida de la creación del servicio y
afecta al propio proceso del servicio. Implica que el proceso es visible para el cliente. En el contacto
pasivo, el cliente no interne en la adaptación del proceso para satisfacer necesidades especiales o
como se realiza el proceso.
 Atención personal proporcionada, los procesos de acto contacto son más íntimos y denotan
confianza mutua entre el proveedor del servicio y el cliente. El cliente suele experimentar el servicio
en lugar de solo recibirlo.
 Método de entrega, es un servicio de alto contacto. Garantiza más claridad en la identificación de la
necesidad del cliente y en la entrega del servicio. Las nuevas tecnologías y canales de distribución
permiten que este proceso pase a ser de bajo contacto.

Matriz de contacto con el cliente: es el punto de partida para evaluar y mejorar un proceso.
Contacto con el cliente y paquete de servicios: una prioridad competitiva clave es cuanta
personalización se necesita, con un proceso más visible y activa participación del cliente.

-La complejidad del proceso es el número y complejidad de pasos requeridos para ejecutarlo, depende
de la generalidad en la que se definió.

-Divergencia del proceso es el grado hasta el cual el proceso está muy personalizado con considerable
flexibilidad en cuanto como se realiza. Si el proceso cambia con el cliente prácticamente toda la
ejecución del servicio es única. Un servicio con poca divergencia es repetitivo y estandarizado.

Esta relación se encuentra en como el cliente, objeto o información que se está procesando fluye a
través del centro del servicio. Un flujo flexible significa que los clientes, materiales o información se
mueven en varias direcciones y la ruta de un cliente o trabajo a menudo se entrecruza con la ruta que
tomara el siguiente. Un flujo en línea significa que avanzan de una opción a otras, de conformidad con
una secuencia fija.

Estructuración de los procesos de servicio: las siguientes estructuras representan una desconexión muy
considerable entre el paquete de servicios y las características del proceso, sin embargo, deben evitarse
las posiciones extremas.

 Mostrador: es aquel que tiene alto contacto con el cliente y en el que el proveedor de servicio
interactúa directamente con el cliente interno o externo. El proceso es más complejo y muchos de
los pasos que lo comprenden tienen divergencias considerables, los flujos de trabajo son flexibles y
varían de un cliente a otro, es decir, el cliente tiene más poder de decidir. Se caracteriza como
calidad superior y personalizada.
 Oficina hibrida: tiene niveles moderados de contacto con el cliente. El flujo de trabajo avanza de
una estación de trabajo a otra y son evidentes algunas rutas dominantes. Existe también cierta
personalización en cómo se ejecuta el proceso.
 Trastienda: tiene bajo contacto con el cliente y poca personalización del servicio. El trabajo es
estandarizado y rutinario, con flujos lineales de un proveedor de servicio al siguiente hasta que el
servicio se completa, se repite con frecuenta y requiere poca variación. Es de bajo costo.

El proceso debe reflejar las prioridades competitivas deseadas. En el mismo centro de servicios pueden
tener diferentes prioridades competitivas.

Estructura de procesos – Manufactura

Muchos procesos en una empresa manufacturera son servicios para clientes internos o externos.
Matriz de productos y procesos: una buena estrategia para un producto manufacturero depende del
volumen. El contacto con el cliente, un alto nivel de personalización del producto implica volúmenes
inferiores en muchos pasos del proceso. Cada proceso debe analizarse en base a complejidad,
divergencia y flujo haciendo que los productos y procesos se conecten efectivamente.

Opción de proceso, es la manera de estructurar el proceso mediante la organización de los recursos en

torno al proceso en torno a los productos. En torno al producto significa reunir los diferentes recursos
humanos y equipos necesarios para elaborar un producto dentro de un mismo espacio. La mejor opción
de un proceso manufactura depende del volumen y del grado de personalización.

 Proceso de trabajo: tiene la flexibilidad necesaria para producir una amplia variedad de productos
en cantidades significativas, con complejidad y divergencia considerable en los pasos ejecutados.
Fabrican productos bajo pedidos con flujos flexibles.
 Proceso por lotes: se distingue de un proceso de trabajo para sus características de volumen,
variedad y cantidad. Los volúmenes son más altos y se producen repetidamente, tiene una gama
más estrecha de productos, las cantidades son mayores, el flujo de proceso es flexible y en algunos
segmentos del proceso es en línea.
 Proceso en línea: en el medio de los anteriores, los volúmenes son altos y los productos están
estandarizados, lo que permite organizar los recursos en torno a los productos particulares. Flujos
lineales con poco inventario, los productos son estándar.
 Proceso de flujo contino: representa el extremo de la producción estandarizada de alto volumen y
flujos en línea rígidos. La divergencia es insignificante.

Formas de inventario a coordinar con la opción de proceso elegida:

 Estrategia de fabricación por pedido: utilizada con los fabricantes con la cual elaboran los productos
en bajos volúmenes, de acuerdo con las especificaciones del cliente.
 Estrategia de ensamble por pedido: se usa para producir una amplia variedad de productos a partir
de relativamente pocas unidades ensambladas y componentes, después de haber recibidos los
pedidos de los clientes.
 Estrategia de fábrica para mantener en inventario: implica mantener artículos en inventarios para
entrega inmediata, minimizando así el tiempo de entrega al cliente. Producción en masa: se utiliza
en la prensa popular para designar un proceso en línea en el que se aplica una estrategia de
fabricación para mantener en inventario.

Participación del cliente: refleja la manera en que los clientes toman parte en el proceso y el grado en
que participan. Para aumentar la participación del cliente es necesario que el proceso se vuelva más
visible a este.

Desventajas: vuelve menos eficiente al proceso, la productividad del proveedor de servicios puede
disminuir y los costos aumentan, si el cliente pacta las condiciones la capacidad del servicio debe ser
móvil, aumentando los costos.
Ventajas: pueden aumentar el valor neto para el cliente, especialmente si reporta ahorros en tiempo y
precio. Uso de tecnología para facilitar la participación del cliente:

 Mejores capacidades competitivas, puede significar mejor calidad, entrega más ágil, mayor
flexibilidad e inclusos costos menores. Proporcionan información y mejora la prioridad competitiva
de calidad consistente.
 Tecnología emergente, si los clientes conocen la tecnología y la usan, se pueden convertir en socios
para la creación valor.

Flexibilidad de los recursos: debe tomar en consideración la divergencia de los procesos y de los
diferentes flujos. La flexibilidad de los recursos, las tareas, empleados, instalaciones y equipos.

 Mano de obra flexible, es la mano de obra cuyos miembros son capaces de realizar múltiples tareas,
ya sea en sus propios puestos de trabajo o desplazándose de un sitio a otro.
 Equipo: cuando los volúmenes de producción son bajos, significa que los procesos deben contar con
equipos flexibles de propósito general, poco costosos, para mantener baja la inversión y hacer que
los costos fijos bajen.

Intensidad de capital: es la mezcla de equipo y habilidades humanas que participan en el proceso. La

automatización es un sistema, proceso o pieza de equipo que actúa y se recula por sí mismo, ahorra
costos, mejora la productividad y la uniformidad de la calidad. No siempre es compatible con las
prioridades competitivas de la empresa.

 Automatización fija, proceso de manufactura que produce un tipo de parte o producto en una
secuencia fija de operaciones simples.
 Automatización flexible o programable, puede programarse fácilmente para manejar diversos
productos, es útil para la variación de alto y bajo grados de personalización.

Automatización de los procesos de servicios: provienen de la tecnología informática que puede

manejar con flexibilidad una amplia agamas de procesos en múltiples hogares, incrementando la
personalización, variedad y contacto con el cliente.

Economías de alcance: refleja la capacidad de fabricar productos múltiples en combinación a un costo

mejor que si se produjeran por separado.

Ajuste estratégico: cuando el ajuste es más estratégico, el proceso ser más eficaz.

El común denominador para las decisiones sobre los procesos de servicios es principalmente el contacto
con el cliente. Significa:

 Estructura del proceso: el cliente está presente, participa activamente y recibe atención personal.
Complejidad, divergencia y flujos flexibles.
 Participación del cliente: el contacto con el cliente es alto, hay más posibilidades de que este forme
parte del proceso. El servicio creado para cliente es único.
 Flexibilidad de los recursos: un alto grado de divergencia y flujos flexibles, mayor flexibilidad de los
recursos del proceso: manos de obra, instalaciones y equipos.
 Intensidad del capital: cuando el volumen es más alto, la automatización y la intensidad del capital
son más factibles.

El común denominador para, las decisiones de manufacturas es el volumen. Significa:

 Opción de proceso: los altos volúmenes en combinación con un producto estándar, posibilitan un
flujo de línea.
 Participación del cliente, no es un factor que influya en la mayoría de los procesos salvo por las
decisiones que se tomen en función de la variedad de productos y personalización.
 Flexibilidad de recursos, cuando los volúmenes son altos y la divergencia del proceso es baja, la
flexibilidad no se necesita para utilizar los recursos sino para producir con más eficiencia.
 Intensidad de capital: los volúmenes altos justifican los elevados costos fijos de una operación
eficiente.

Enfoque

Enfoque por segmentos de procesos: con frecuencia los procesos de una instalación no pueden
definirse y tampoco diseñarse para un conjunto de prioridades competitivas y una opción de procesos.
Planas dentro de plantas (PWP) son operaciones diferentes ubicadas dentro de una instalación con
prioridades competitivas, fuerza de trabajo y procesos individualizados bajo el mismo techo. La
personalización, la intensidad de capital, el volumen y otras relaciones son vitales y deben
complementase entre sí.

Operaciones de servicios enfocadas: se implementan conceptos de enfoque en productos específicos o

clientes.

Fabricas enfocadas: es el resultad de que una empresa divida las plantas grandes donde se producían
todos los productos de la compañía en varias plantas especializadas más pequeñas.

Estrategias para el cambio: las decisiones que se toman deben traducirse en diseños o rediseños reales
de los procesos.

Reingeniería de procesos.

La reingeniería es la reconsideración fundamental y el rediseño radical de los procesos para mejorar

drásticamente el desempeño en términos de costos, calidad, servicio y rapidez. Los cambios masivos casi
siempre van acompañados de despidos, grandes erogaciones de efectivo para invertir en tecnología. Los
procesos que se seleccionan deben ser centrales, como:
 Procesos críticos, son los fundamentes del negocio y no en departamentos funcionales. Pueden
descubrir oportunidades para suprimir actividades innecesarias. Las actividades están encaminadas
al mejoramiento de los procesos normales.
 Liderazgo fuerte, los altos ejecutivos deben aportar un liderazgo fuerte para que la reingeniería
supera a la resistencia. Son los departamentos que pone obstáculos a los cambios radicales. Deben
establecer y monitorear los objetivos de desempeño y claves para cada proceso.
 Equipos interdisciplinarios, un equipo construido por miembros de cada uno de las áreas
funcionales afectadas por el cambio de procesos se encarga de llevar a cabo el proyecto de
reingeniería.
 Tecnología informática, es uno de los principales motores. En la mayoría de los proyectos de
reingeniería se diseñan procesos en torno a flujos de información. Deben considerar quien necesita
la información, cuando y donde.
 Filosofía de borrón y cuenta nueva, se toma como un punto de partida la forma en que el cliente
desea tratar con la compañía y después se busca el proceso que lo provea. La reingeniería empieza
por el futuro y va trabajando hacia atas sin las restricciones de los métodos actuales.
 Análisis de procesos, debe comprender varias cosas acerca del proceso actual, como se desempeña
y que factores lo afectan. Esta comprensión puede revelar en que áreas se debe trabajar,
eliminando luego lo que no es necesario. El conocimiento más amplio de un proceso y de la forma
en que se puede mejorar con frecuencia surge de la gente que lo realiza a diario.

Mejoramiento de los procesos: es el estudio sistemático de las actividades y flujos de cada proceso a fin
de mejorarlo. Su principio es entender los procesos y desentrañar los detalles y si es posible mejorarlo.
Examina cada aspecto del proceso y debe buscarse la manera de racionalizar las tareas, eliminar por
completo precies enteros, suprimir materiales o servicios costos, mejorar el entorno o hacer que los
puesto s de trabajo sean más seguros. Debe encontrar el modo de reducir, costos, retrasos y de mejorar
la satisfacción del cliente.

CAPÍTULO 5: Análisis de procesos

Tres técnicas auxiliares (diagramas de flujo, planos de servicio y graficos de proceso) ayudan a
comprender con claridad el proceso actual y los cambios propuestos. Las herramientas de análisis de
datos, como las listas de verificación, gráficos de barras, gráficos de Pareto y diagramas de causa y
efecto, permiten el analista pasar de los síntomas a la raíz de los problema. La simulación es una técnica
mas avanzada para evaluar el desempeño de los procesos. El analista de procesos se extiene de mas allá
de los procesos individuales

ANALISIS DE PROCESOS:

Es la documentación y comprensión detallada de cómo se realiza el trabajo y como puede rediseñarse.

Los pasos a seguir para dicho análisis son los siguientes:
 1- Identificar oportunidades: para identificar las oportunidades los gerentes deben prestar
especial atención a los cuatro procesos centrales, relaciones con los proveedores, desarrollo de
nuevos servicios y productos, surtido de pedidos y relaciones con los clientes. Cada unos de
estos procesos y los subprocesos construyen valor a los clientes externos. Los empleados
mediante un sistema de sugerencias pueden enviar sus ideas para las mejoras de procesos.

2- Definir el alcance: Un proceso muy amplio, sobrepasa los recursos disponibles y demasiado
ambicioso, por lo que está condenado al fracaso y la frustración de los empleados. Un equipo de
diseño es un grupo de personas conocedoras y orientadas a los equipos, que trabajan en uno o
mas pasos del proceso, realizan el análisis de procesos y hacen los cambios necesarios. A los
especialistas de tiempo completo se les llama facilitadores internos o externos, estos conocen la
metodología del análisis de procesos y pueden guiar y capacitar al equipo de diseño. El proceso
también se puede beneficiar de un equipo de dirección compuesto por varios gerente de
distintos departamento y un gerente de proyecto que supervisa el análisis respectivo.

3- Documentar el proceso: la documentación incluye elaborar una lista de los insumos,

proveedores (internos o externos) productos y clientes del proceso. Se realiza un diagrama con
un desglose más detallado en una tabla.

4- Evaluar el desempeño: el sistema de medición permite al analista medir la calidad, satisfacción

del cliente, tiempo de para realizar cada paso o todo el proceso, costo, errores, seguridad,
mediciones ambientales, entrega a tiempo, etc.

5- Rediseño del proceso: pueden producirse brechas de desempeño, para corregir esto el analítico
y creativo genera una lista de ideas para mejoras, se analizan y si los beneficios superan los
costos, se reflejan en un nuevo diseño del proceso.

6- Implementar los cambios: además de trazar un plan y llevarlo a cabo, se crean nuevos puestos y
habilidades, se desarrollar software, capacitaciones e inversiones en nueva tecnología. La
gerencia o el comité de dirección deben asegurarse que el proyecto de implementación marche
de acuerdo con lo programado.

DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO:

1- Diagrama de flujo: detalla el flujo de información, clientes, equipos o materiales a través de los
distintos pasos de un proceso. Los diagramas no tienen un formato preciso y por lo general se
trazan con cuadro (que contienen una breve descripción del paso) y con líneas y flechas para
indicar la secuencias.

2- Planos de servicios: es un diagrama de flujo especial de un proceso de servicio que muestra los
pasos donde existe un alto grado de contacto con el cliente.

3- Gráficos de procesos: es una forma organizada de documentar todas las actividades que realiza
una persona o un grupo de personas en una estación de trabajo, con un cliente o al trabajar con
materiales. Analiza un proceso usando una tabla, proporciona información acerca de cada paso
del proceso. Se usa para analizar a fondo el nivel del trabajo de una persona en lo individual, un
equipo o n proceso anidado enfocado.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Son buenos puntos de partida el tiempod e procesamientos y el costo por unidad en cada paso asi como
el tiempo trancurrido desde el principio hasta el final de proceso.

HERRAMIENTAS PARA EL ANALISIS DE DATOS:

Lista de verificación: formulario que se usa para registrar la frecuencia con se presentan ciertas
características del producto o servicio relacionadas con el desempeño.

Histogramas y gráficos de barras: resume los datos medidos sobre una escala continua, que muestra la
distribución de frecuencia de aluna característica de la calidad (en términos estadísticos, la tendencia
central y la dispersión de los datos). Un gráfico de barras es una serie de barras que representan la
frecuencia con la que presentan las características de los datos que se miden por medio de un “si” o un
“no”.

Gráficos de Pareto: cuando los generentes descubren varios problemas en el proceso que es necesario
atacar, tiene que decidir cual de ellos deberán atender primero. Este científico centró su estudio en las
desigualdades presentes en los datos, planteó que la mayor parte de una actividad tiene como causa un
número relativamente pequeño de los factores que la componen. El 80% de la actividad es causadas por
el 20% de los factores. El grafico está representados a lo largo del eje horizontal, por orden decreciente
de frecuencia.

Diagramas de dispersión: representación gráfica de dos variables que muestran si estas se relacionan
entre si. Dispersión se define como el grado de distanciamiento de un conjunto de valores respecto a su
valor medio.

Diagramas de causa y efecto: relacionan un problema clave de desempeño con sus posibles causas.

BRENCHMARKING

Es una herramienta en el rediseño de procesos, es un procedimiento sistemático para medir los

procesos, servicios y productos de una empresa y compararlos con los de los líderes de la industria. El
brenchmarketing funcional comparar áreas como administración, servicio al cliente, y operaciones de
ventas con las de las empresas que sobresale en cualquier industria. El brencharketing competitivo se
basa en comparaciones con un competidor directo en la industria.

Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas, mediante la

comparación de aspectos de tu empresa con los líderes o los competidores más fuertes del mercado.

MODELO DE SIMULACION

El acto de reproducir el comportamiento de un sistema utilizando un modelo que describa los procesos
de dicho sistema, se llama simulación. Una vez q se ha desarrollado el modelo el analista puede
manipular ciertas variables para medir los efectos de los cambios introducidos en las características de
operación de su interés. Puede usarse con el fin de estudiar soluciones alternativas para tal problema, se
ensayan y se selecciona la mejor solución. Mejoramiento de la calidad, los cambios de capacidad
dirigidos a aliviar los cuellos de botella, la distribución de los procesos, etc. También puede usarse para
la administracion de las cadenas de valor, como donde colocar el inventario y en que cantidades, o como
funcionan los diferentes procedimientos de programación.