Universidad Autónoma de Querétaro

Facultad de Contaduría y
Administración

Contador Público

Grado y Grupo: 7.2

Portada

Materia: Nuevas Tendencias de Costos

Proyecto Final

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ÍNDICE

Contenido
Portada................................................................................................................................... 1
ÍNDICE................................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN................................................................................................................... 3
OBJETIVO: diana y michael...................................................................................................4
TEMA 1 NUEVAS TENDENCIAS DE.....................................................................................6
COSTOS................................................................................................................................ 6
TEMA 2: ACTIVITY BASED.................................................................................................13
MANAGEMENT (ABM).........................................................................................................13
TEMA 3: ACTIVITY BASED COSTING................................................................................22
(ABC)................................................................................................................................... 22
TEMA 4: JUST IN TIME (JIT)...............................................................................................22
TEMA 5: BACKFLUSH ACCOUNTING................................................................................28
TEMA 6: TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES.....................................................................39
TEMA 7: CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.......................................................................44
Conclusiones: todos.............................................................................................................50
Diccionario:todos..................................................................................................................52
Biografía:todos..................................................................................................................... 54

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Objetivos

 Introducir al estudiante en el conocimiento de los nuevos métodos de costos, los

cuales se están adecuando e implementando en entidades manufactureras de
artículos y de multiproductos. La importancia de obtener un conocimiento más
amplio que permita capacitarlos para tomar decisiones utilizando diferentes
alternativas que conlleven indicadores esenciales para una mejor administración de
las empresas por medio de los diferentes tipos de costeo.

 Demostrar y recordar al estudiante y al profesionista cómo se realiza contablemente

cada uno de los métodos tradicionales, histórico o absorbente, estándar, estimado y
costeo variable, desde diferentes ópticas de solución con procedimiento por órdenes
de producción, con sus comentarios finales de cada uno, con objeto de compararlos
y llevar a cabo un juicio sereno, reflexionado, de comprensión de ventajas y
desventajas, que proporcionen un juicio para una adecuada gestión.

 Dar a conocer al estudiante, los recursos y filosofías que como herramientas se

están utilizando en las empresas para ser competitivas dentro del ambiente
globalizado en que se encuentran, buscando la mejora en la producción, productos
de alta calidad y costos adecuados que permitan establecer posibles precios de
venta acordes a las exigencias del consumidor y de los mercados, Así mismo,
introducirlos al nuevo ambiente del costeo solo materia prima, que facilita en forma
extraordinaria el trabajo de la contabilidad de costos, permitiendo su fácil conversión
al costo tradicional o al costo variable.

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INTRODUCCIÓN

Con el siguiente trabajo se analizarán, explicarán y desarrollarán conceptos y

temas de métodos, modelos o procesos que van relacionados con las nuevas
tendencias de costos.

Primeramente, se definirá cuál es el nuevo ambiente de costos, sus conceptos y

clasificaciones, después como se han adaptado otros métodos de costeo, siendo
más detallados que el método tradicional, como el ABM Y ABC.

Por otra parte, cómo los eventos históricos, como la segunda guerra mundial ha
cambiado la manera de producción como el modelo Justo a Tiempo, Back Flush
Accounting y la teoría de las restricciones.

También se hace un análisis del ciclo de vida del producto, los cuáles varían
dependiendo de los cambios de mercado y el propósito que tenga cada producto.

Las empresas necesitan un sistema de costeo efectivo y para eso es bueno saber
que tipos de costeo existen tanto para la planificación, la valoración de los

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inventarios, la determinación de utilidades, en este presente trabajo se revisarán y
se darán ejemplos.

La contabilidad de costos es un sistema de información para registrar, determinar,

distribuir, acumular, analizar, interpretar, controlar e informar de los costos de
producción, distribución, administración, y financiamiento.

Costos implica calcular lo que cuesta producir un artículo o lo que cuesta venderlo,
son costos los gastos implicados a un objetivo preciso los cuales pueden ser
recuperables por medio de los ingresos que se obtengan.

Toda esta información nos sirve de herramienta a la empresa en un momento

determinado para la toma de decisiones.

OBJETIVO: diana y michael

El objetivo general de este proyecto es ser capaz de explicar cómo interactúan los
costos de un organización en diferentes funciones de esta misma así como también,
analizar el impacto que tiene en la toma de decisiones y estas mismas a su vez
forman parte de las herramientas dentro del control administrativo.

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6
TEMA 1 NUEVAS TENDENCIAS DE COSTOS

Erogaciones y cargos asociados directamente con la adquisición o la producción de

los bienes o la prestación de los servicios, de los cuales se obtendrán ingresos.

Según johnson y kaplan

ETAPA 1
Los avances de la contabilidad de costos están dados por el nacimiento del
ferrocarril.
ETAPA 2
Desarrollo de costo estándar
ETAPA 3
Aparición y desarrollo de nuevas organizaciones.

1.Ayudar a determinar el precio satisfactorio de los bienes vendidos.

2.Ayudar a fijar un límite mínimo en las disminuciones de los precios.
3.Determinar qué productos eran los más beneficiosos.
4.Controlar el inventario.
5.Fijar un valor para el inventario.
6.Comprobar la eficacia y eficiencia de los distintos departamentos y procesos.

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7. Detectar pérdidas, derroches y robos de inventarios.
8.Separar los costos de la inactividad de los costos de producir bienes.
9.Ayudar a los informes financieros.

Nuevos métodos de costos requieren cambios en la administración, la filosofía y el

modo de entender el negocio, nuevo estilo de producir y administrar

Ahora los mercados fijan o determinan los precios, orientación de las empresas
reingeniería de procesos y nueva tecnología

Principios de reingeniería:
Orientación al Proceso.
Ambición a la solución total.
Uso de la informática.
Cambios en el rediseño:
Departamentos y unidades de trabajo.
De tareas simples a trabajo multidimensional.
De trabajador controlado a facultado.
De entrenamiento a educación.
De rendimiento a habilidad.
De supervisores a entrenadores.

Mecatrónica

Observa las necesidades del mercado, la administración y la manufactura.

Contempla especialidades en mecánica electrónica, robótica, computación
avanzada y orientación a costos dentro del área administrativa.

Sistemas computarizados de administración de mantenimiento. Una computadora

por sí sola no podría indicar los índices de fallas del equipo o de los costos de

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reparación, por lo que evidentemente se hace necesario un plan sólido de sistema
de información que facilitara la labor de todo ingeniero de planta.

Benchmarking
Es el arte de conocer cómo y porqué algunas empresas llevan a cabo su trabajo
mucho mejor que otras.

Puede haber una diferencia en cuanto a calidad, velocidad, y costos entre una
empresa de clase mundial y otro de tamaño medio normas de calidad justo a tiempo
y calidad total reducción de costos.

TIPOS DE BENCHMARKING
● Competitivo. Es el análisis que se realiza para medir diversos aspectos que
desean conocer y evaluar la empresa vs sus competidores principales.
● Digital. Estudio recomendado para evaluar los canales digitales utilizados, y
así conocer la realidad detrás de cada uno de ellos.
● Funcional. Identificar las mejores prácticas de una empresa de otro rubro o
sector analizando detalladamente: pasos que realizan, roles, check points y
mucho más.
● Interino. Realizado con frecuencia, cuando las empresas tienen diversos
departamentos y poseen varias prácticas.

Industrias deberán evaluar los beneficios a corto y largo plazo para introducir sus
productos a más mercados bajo la certificación que avala que se están cumpliendo
con las normas, aunque esto implique un costo que deberá amortizarse en el
periodo de recuperación de la inversión.
SISTEMA DE COSTOS TRADICIONALES

El objetivo del sistema de costos tradicionales es: Aproximar, el costo del producto,
como si éste fuera el único de la empresa, debe asignarse los costos desde los
centros de productos.

SISTEMA DE COSTOS ESTÁNDAR

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El costo estándar es el costo unitario de los diferentes productos que fabrica la
empresa que se calcula antes de realizar el proceso de elaboración, considerando
en dicho cálculo que la actividad productiva se desarrollará en condiciones de
máxima eficiencia.

Un solo sistema de contabilidad de costos dejará de ser útil para todas las
necesidades de la gerencia dos sistemas básicos internos, deberán desarrollarse:
uno para fines de control de costos, para detectar la causa de los posibles
problemas y sobre una base de tiempo real y el segundo, para determinar el costo
de los productos y para auxiliar a la alta gerencia en la toma de decisiones, con una
perspectiva preponderantemente de largo plazo.

TÉCNICAS DE VALUACIÓN

Cuando se compran diversas materias primas a diferentes precios, se lleva al

problema de saber qué costo debe de aplicarse a los ingresos
La entradas al almacén por comprar materia prima se registran al precio que diga la
factura del proveedor que está amparada con su respectivo pedido
Existen diferentes técnicas para la valuación de inventarios, estas vienen en el
boletín C 4 de las NIF

DETALLISTA

Se utiliza en las empresas comerciales en grandes y medianos almacenes, que se

les dificulta controlar unas grandes cantidades de mercancías.
Determinar de las ventas un porcentaje que representa el costo de adquisición bien
sea por artículo o por lote de las mercancías de una misma categoría o clase.

En este método, el importe de los inventarios es obtenido evaluando las existencias

a precios de venta y deduciéndoles los factores de margen de utilidad bruta para
obtener el costo por grupo de artículos
Aspectos a tener en cuenta

a) Control y revisión de los márgenes de utilidad bruta

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b) Agrupación de artículos homogéneos
c) Control de traspasos de artículos entre departamentos o grupos
d) Realización de inventarios físicos periódicos

Costos Históricos

Sistema de información, que a través de una serie de procedimientos, técnicas

administrativas y contables se procesan datos relativos a los costos, así como los
recursos y actividades que reflejan.

El costo histórico tiene como punto principal el aumento en el control de operaciones

y gastos Además los resultados obtenidos aportan indicadores que promueven la
planeación y control presupuestal.

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12
13
TEMA 2: ACTIVITY BASED MANAGEMENT
(ABM)

(parte Jessica) (cada quien agrega su parte)

Este método de administración, resulta atractivo para aquellos administrativos,
dueños o interesados de las empresas en que deseen tener un mejor panorama de
los costos que tienen, ayuda a conocer cuáles están siendo las actividades que más
consumo o gasto están teniendo, para buscar optimizarlos y obtener mejores
resultados y ganancias en la producción, ya que la mayoría de las empresas lo que
buscan en tener una mejor rentabilidad.

Este método de administración permite clasificar y dar a conocer las actividades de

la administración, sin embargo, este modelo ha cambiado mucho a lo largo de los
años, ha tenido diferentes épocas o etapas a lo largo de su desarrollo, pues va muy
de la mano con el método ABC, que es la continuación del método ABM.

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Es importante también tomar en cuenta los deseos de los clientes, pues en base a
esto será el funcionamiento de la empresa. Los clientes esperan productos de
calidad, en el mejor tiempo y menor precio.

Muchas veces las empresas no analizan el mercado previamente y simplemente

trabajan con lo que creen es mejor o consideran que será muy rentable o de interés
para los clientes, pero suele no ser así si no hay un estudio de mercado.

Se debe considerar que el mundo vive en un constante cambio y que es importante

que las organizaciones se adapten a esta globalización, pues si se sabe utilizar
correctamente, puede ser un factor muy importante para el crecimiento, no sólo en
un área sino internacionalmente. Por el contrario, si la empresa se niega a modificar
sus estrategias, puede quedarse en el rezago y en lugar de avanzar y crecer, se
estancara y podría correr el riesgo de desaparecer o ser reemplaza por alguna otra
organización como ha visto en varias ocasiones, tal es el caso de Blockbuster que
fue sustituido por Netflix, o Kodak por muchas marcas de fotografía que existen hoy
en día.

Para poder comprender el tema, debemos analizar y entender algunos conceptos de

la contabilidad de costos, pues con ellos podremos desarrollar de mejor manera el
método ABM, entre los conceptos clave son:

Materia Prima: constituye el principal componente de los valores del proceso de

producción; es definido como la materia prima que se puede distinguir fácilmente,
dentro del artículo terminado y cuyo importe sea considerable.

Mano de Obra: se especifica al costo que se proporciona a los trabajadores que

participan directamente en la producción de los productos, es decir son los pagos
que se dan a las personas de recursos humanos los cuales trabajan en los
diferentes departamentos de producción.

Gastos Indirectos de Fabricación: Son conocidos en la industria como todos

aquellos que no son catalogados en los materiales directos ni mano de obra directa,
pero son indispensables para el proceso de fabricación.

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Sistema de Costos: El sistema de costos abarca un conjunto de elementos que
permiten determinar el costo unitario de elaborar un producto u ofrecer un servicio.
Las entidades deben documentar el diseño de su sistema de costos como parte del
proceso de elección de políticas contables, y para ello es preciso que definan una
serie de elementos.

Sistema de Costos ABC: Este sistema es apropiado para empresas que producen a
gran escala y quieren evaluar la asignación de sus recursos. El costo se le asigna a
cada una de las actividades necesarias para la elaboración del producto, y después
a los productos mediante el uso de inductores.

Actividad: está constituida por un conjunto de tareas, es un conjunto de actuaciones

o de tareas que tiene como objetivo la aplicación a lo menos a corto plazo de un
añadido de valor a un objeto, o de permitir añadir este valor. También se define
como la combinación de personas, tecnología, materias primas y entorno que
produce un producto o un servicio dados. Algunas actividades son: La realización de
un pedido, recepción de materiales, tareas contables, control de calidad de los
materiales recibidos, entre otros.

Como antecedentes tenemos que la primera etapa de este método comienza en los
años 50, en general el mercado donde se encontraban las empresas era creciente,
aunque alguna que otra vez presentaba altibajos, y, en esta etapa los
administradores de las agrupaciones se encontraron con que debían analizar las
tendencias del mercado, pues comenzaron a existir mercados estancados o
decrecientes.

Aquí, comenzó a existir la competitividad, pues las empresas para poder vivir o
sobrevivir tenían que realmente analizar su producto, sus costos, calidad, tiempos
de entrega, todo en absoluto, pues antes de esto, la falta de competitividad no
propiciaba a que se hiciera un análisis de los costos que tenían las actividades.

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Se comienza a hacer una comparación con los sistemas tradicionales, que basan su
costos únicamente en materia prima, mano de obra y gastos indirectos de
fabricación, pero en cierta manera, este tipo de costo no refleja la información real
de lo que se está gastando para la producción del producto, pero como no había
una competitividad real, pues los mandos gerenciales de las organizaciones en
realidad no se preocupaban en hacer un análisis.

Fue en los años 80, cuando la mayoría de las empresas determinaban sus costos
por medio del costo de venta. Esto no era lo real, pues ya habían cambiado los
costos que se tenían en las organizaciones y no se daba la percepción real de
pérdidas y ganancias que tenía la organización.

A finales de los años 80 los profesores Kaplan y Cooper crearon el método ABC, su
objetivo principal era reconocer las diferencias que existían en el rubro de gastos
indirectos de fabricación. El nuevo método permitía conocer información más
detallada sobre operaciones de procesos internos, recursos empleados y los
objetivos a los cuáles los demás se dirigían.

Esta primera etapa del método tenía un error, sólo determinaba el costo de los
productos y no tenía contemplado procesos internos, lo que hacía que el análisis
fuera limitado, y más porque en ese momento no se tenían definidas las actividades
dentro de las empresas, pues nunca se había hecho la clasificación.

Después viene la segunda etapa, la cuál ya contemplaba y clasificaba los enfoques

de la gestión y asignación de costos y el segundo los procesos internos. Finalmente,
en los años 90 se pone en crisis el método ABM y se crea lo denominado
ABC/ABM. Nace de la necesidad de también analizar los costos basados en
actividades. Con esto, la empresa debe analizar y buscar actividades que no
generan valor, simplemente derroches, para eliminarlos y por su parte, aquellos que
tienen deficiencias pero son importantes, para optimizarlos y que generen más valor
a la empresa.

Como tal, el método ABM busca mejorar las actividades indirectas de la

organización, como son todos aquellos gastos de operación que genera la empresa,

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para desarrollar una mejor experiencia para la organización. También da una visión
acerca de la rentabilidad del negocio, analiza puntos estratégicos como ingresos
que tiene la empresa y la relación que tiene con el mercado y sus clientes.

Permite cuantificar los procesos de la organización y saber la calidad de sus

productos y cuáles podrían ser la reducción de sus costos. Este método permite que
cada pedido del cliente tenga sus propias actividades, de manera única, como son:
procesamiento de pedidos, embarque, preparación de lotes, cobertura de
inventarios y rotación de existencias.
Fijación de precios y mezcla de productos. Se toman como base los datos que
proporciona el sistema de costos basados en actividades (ABC), la administración
puede tomar decisiones en cuanto al precio de un producto.

Reducción de costos y mejora de procesos. Al analizar las actividades y sus costos,

la administración puede decidir entre producir o eliminar una actividad o bien, o
mejorar algún proceso.

Decisiones de diseño. La administración puede identificar y evaluar nuevos diseños

que disminuyan la complejidad a fin de reducir los costos.

Actividades de Planeación y Administración. Se analizan los costos reales para

acumularlos por actividad utilizándolos como herramientas de planeación y
administración. Existe un proceso de retroalimentación al comparar los gastos
reales con los presupuestados.

La administración basada en actividades también se aplica en organizaciones

comerciales y de servicio, para ofrecer una propuesta de valor, satisfacción al
cliente y medir la rentabilidad, pues estos segmentos también tienen necesidad de
clasificar sus gastos de acuerdo a las actividades que tienen las organizaciones y
saber cuál de ellas no está siendo rentable o se puede mejorar.

Ejercicio:

(Parte Diana)

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El método de Activity-Based Management, o comúnmente conocido por sus siglas
ABM, cuenta con dos objetivos ambos comunes para cualquier tipo de empresa, los
cuales son:

● Mejor el valor de los productos o servicios recibidos por los clientes

● Mejorar el beneficio al proporcionar ese valor.

El primero consta de mejorar el valor de los productos o servicios recibidos por los
clientes, es decir que el valor percibido del producto se traduce en el precio que un
cliente está dispuesto a pagar por un producto o servicio. Normalmente los clientes
colocan el valor en función de la capacidad del bien para satisfacer la necesidad y
proporcionar su satisfacción y el segundo es mejorar el beneficio al proporcionar el
citado valor.

Estos objetivos se alcanzan mediante la gestión de las actividades, que comienzan

con una simple consideración, debido a que los clientes tiene deseo muy
elementales, es decir quieren productos y servicios que respondan a sus
necesidades específicas, a través de calidad, servicio y a un precio razonables y
que todo esto los haga sentirse totalmente satisfechos, prácticamente es muy
sencillo ya que solo se trata de hacer y dar lo que el cliente quiera.

Para que el ABM funcione son necesarios una serie de cambios culturales, pues
este método exige un cambio cultural en la organización debido a que es la
estructura que soporta el cambio cultural, por el cual exige la competitividad global a
la se tiene actualmente, es por ello que lo primero que pide es tener una visión
completa de cómo la organización desarrolla el negocio. Esto implica un cambio
completo del modelo de gestión que lleva a abandonar la visión funcional tradicional
de la estructura organizacional es decir por departamentos, y esto nos permitirá
facilitar una visión para los procesos de negocio.
Esto implica la excelencia de cadena de valor de todos los procesos de negocio de
la compañía, esto se dará a través de:

● Optimización de valor recibido por el cliente

● Maximización de los beneficios al proporcionar dicho valor

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A qué me refiero cuando digo que se dará a través de la optimización de valor
recibido por el cliente, bueno pues de que este valor como tal el cliente lo determina
y esto aplica para cualquier producto o servicio, esto con el fin de que le permita
compararlo con posibles alternativas y conocer si lo que pagó el consumidor valió la
pena para él. Es por lo que mencionamos que también se dará a través de la
maximización de los beneficios, ya que dentro de una empresa que comprende lo
que sus clientes valoran o valorarán mejorará la experiencia, pues el objetivo que
tiene la maximización del beneficio es la parte económica de las empresas, esto con
la finalidad de incrementar el valor de la empresa. Pues este aumento del valor de la
empresa es lo que buscan los accionistas e inversores, que esperan que su
inversión en la empresa sea provechosa.

Para tener más claro la estructura organizacional es necesario conocer algunas

características principales que conllevan este método las cuales son:

● Tareas realizadas por un individuo o grupo de individuos, que como ya

sabemos es la capacidad de participar activamente en la prosecución de una
meta común subordinado los intereses personales a los objetivos del equipo.
● Gestionar las realizaciones, significa la necesidad de controlar las actividades
más que los recursos. Si se controlan debidamente las actividades esto
conlleva a una reducción de los costos en cada una de ellas.
● Intentar satisfacer al máximo las necesidades de los clientes internos y
externos. Ellos serán quienes realmente determinen qué actividades tenemos
que realizar para mejorar los márgenes de beneficio.
● Las actividades deben ser analizadas como partes integrantes de un proceso
de negocio y no de forma aislada.
● Eliminar las actividades que no añaden valor a la organización, en lugar de
mejorar lo que es realmente suprimible.
● Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuación global.
● Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos que están
directamente implicados en la ejecución de las actividades, ya que son ellos
los que realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciación en las
actividades que realizan habitualmente.

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 ● Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las
actividades, la presunción de que siempre existe una forma de mejorar el
desempeño de las actividades.

(parte de Mirella)
Usos del costo ABM:

Según (Neow, 2014) el ABM se refiere al conjunto completo de acciones

administrativas realizadas con base en mejor información, con información de
costos basada en actividades. Hoy en día alguno de los usos específicos del costeo
ABM en las organizaciones incluyen: análisis de atributos, toma de decisiones
estratégicas, análisis de operaciones, análisis de rentabilidad/precios y
mejoramiento de procesos.

El ABM es mucho más genérica que el ABC y está orientado a conseguir la

excelencia empresarial, y se centra en:

• Reducir el tiempo y el esfuerzo requerido para llevar a cabo las actividades.

•Eliminar las actividades innecesarias (las que no añaden valor al cliente)

• Seleccionar las actividades de costo óptimo para llevar a cabo el trabajo.

VENTAJAS

La ventaja competitiva consiste en entregar propuestas de valor hacia el cliente, por

el mismo o menor costo, inclusive que el de la competencia. El valor del cliente es la
diferencia entre lo que éste recibe y lo que cede. Lo que el cliente recibe lo
definimos como el producto total que incluye calidad, servicio, instrucciones de uso,
reputación, nombre de la marca y cualesquiera otros factores importantes por el
usuario.

Lo que el cliente cede está acompañado por el costo de la compra, el tiempo y el

esfuerzo dedicados a utilizar el producto y los costos posteriores a la compra. El

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valor del cliente es sin duda uno de los elementos estratégicos de competitividad y
sustentabilidad para la organización.

Existen sin embargo, tres clasificaciones de ventaja competitiva que forman parte de
las decisiones estratégicas como:

✓ Liderazgo en costos

✓ Diferenciación

✓ Enfoque

El liderazgo en costos consiste en que una vez acumulado el costo de todas las
actividades de valor agregado realizadas, éstos sean menores que el de los
competidores. La utilidad estratégica de la ventaja competitiva depende de su
sustentabilidad. Asimismo, la ventaja en costos favorece a un desempeño de gran
calidad cuando la compañía ofrece un nivel aceptable de valor al cliente, de modo
que su ventaja no quede anulada por la necesidad de cobrar un precio más bajo que
la competencia

Una compañía se distingue de sus competidores si logra ser especial en algo

valioso para sus clientes. La medida en que se permite a los competidores en un
sector, distinguirse entre ellos, es además un elemento importante de la estructura.

La diferenciación además de ofrecer un precio justo, le permite a la empresa vender

más productos y obtener beneficios como lealtad del cliente durante depresiones
cíclicas o estacionales.

Facilita un desempeño sobresaliente si el precio supera los costos adicionales de

ser especial. La diferenciación no puede entenderse viendo la organización en su
conjunto, sino que proviene de actividades concretas que realiza y de la manera en
que afectan al comprador. Prácticamente cualquier actividad constituye una fuente
potencial de singularidad.

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El enfoque consiste en seleccionar o hacer hincapié en un segmento del mercado o
clientes en el cual competir. Una posibilidad consiste en seleccionar a los
mercados, así como clientes que parecen atractivos y desarrollar capacidades.

Como podemos observar, la Administración Basada en Actividades (ABM) relaciona

el consumo de recursos con las actividades que realiza la organización asignado el
costo de las mismas a los productos o a los clientes

Gracias al ABM los directivos pueden:

a. Medir la rentabilidad de los centros de servicios compartidos.

b. Conocer donde se genera valor y se destruye la empresa.

c. Detectar los negocios en los que la empresa gana/ pierde dinero

d. Gestionar las mejoras las actividades y procesos realizados internamente.

El ABM exige un cambio cultural en la organización pues lo primero que se pide es

tener una visión completa de cómo la organización desarrolla el negocio. Esto
implica un cambio completo del modelo de gestión que lleva a abandonar la visión
funcional tradicional de la estructura organizacional (por departamentos) hacia una
que facilite la visión "Cross funcional" (Interrelacionada) o Visión de los Procesos de
Negocio.

La ventaja competitiva consiste en entregar propuestas de valor hacia el cliente, por

el mismo o menor costo, inclusive que el de la competencia.
Parte michael
Nivel de endeudamiento
El ratio o índice de endeudamiento es uno de las ratios de solvencia y un indicador
financiero que se basa en la comparación de los pasivos y el patrimonio neto para
obtener una cifra que determina la solvencia de una organización; es decir, por cada
dólar que produce tu empresa, qué porcentaje corresponde a una deuda.

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Este índice sirve para interpretar y analizar la proporción entre bienes propios y
financiados por deuda en una empresa. Además, es una cifra muy útil al momento
de solicitar un crédito, ya que las entidades financieras necesitan saber el nivel de
endeudamiento de tu empresa antes de otorgarlo.

Al desarrollar un plan de negocios, uno de los capítulos más importantes es el

análisis financiero, donde puedes incluir este indicador ya que ayudará a tus
potenciales inversionistas a tomar la decisión de apostar por tu negocio.

Como calcular el índice de endeudamiento

Se calcula dividiendo el pasivo total de una empresa por su patrimonio neto.

Ratio de Endeudamiento = Total, pasivo / Patrimonio neto

 El resultado de esta fórmula expresa las cantidades en tanto por uno. Si se
prefiere un resultado expresado en tanto por ciento, se multiplica el resultado
obtenido por 100. Esta relación a menudo se conoce -como hemos dicho antes-
como apalancamiento. Cuanto mayor sea el crédito, mayor será el
apalancamiento.

Ejemplos indicadores de endeudamiento

Aplicando la fórmula anterior, si una empresa tiene un capital neto de 200.000

euros y un pasivo de 50.000 euros, su ratio de endeudamiento sería de 0,25, o
un 25 por ciento, que indicaría que esta empresa no adquiere muchas
deudas. Su riesgo, por lo tanto, es bajo, ya que la deuda supone 0,25 euros de
financiación ajena por cada euro de capital propio

Solvencia

Comprende la capacidad que tienen una persona jurídica o una persona natural
para poder realizar los pagos de sus obligaciones. Es decir, que podemos hablar de
una persona solvente cuando cuenta con la liquidez suficiente para poder ocuparse
de todos los gastos que conlleva la vida en el ámbito cotidiano o ámbito empresarial.

Por lo general, el término que se refiere a qué es solvencia en finanzas se remonta

a las empresas y por ello aquí trataremos un poco más el concepto de solvencia
económica en un análisis hacia la actividad empresarial. Por lo tanto, en éste ámbito

24
podemos comprender a la solvencia como la capacidad que tiene una empresa de
cubrir sus compromisos financieros a largo plazo.

TEMA 3: ACTIVITY BASED COSTING (ABC)

Es el sistema de costos basado en actividades, se sustenta en la filosofía de que los

productos consumen actividades y estas a su vez consumen recursos. Las
actividades representan procesos que ocasionan acciones o trabajos.

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Este sistema de costeo es una valiosa herramienta para el proceso de mejora
continua y podemos mencionar algunas definiciones tales como: un sistema de
costeo basado en actividades es el que distribuye los costos a los objetos de costos
rastreando primero los costos de las actividades y luego los costos de los objetos.

Se puede constatar que el ABC es aquel sistema que asigna costos a las
actividades sobre de la base de cómo estas emplean los recursos, y establece
costos a los objetos de costos de acuerdo al modo en que ellos hacen uso de las
actividades.

El análisis de costos es indudablemente una de las funciones más importantes de la

gerencia. Históricamente, y a medida que la competencia se ha hecho más difícil, se
han ido necesitando sistemas de información y de gestión más desarrollados que
permitan generar información más elaborada e integral.

La metodología se basa en el tratamiento de los costos indirectos que no son fáciles

de identificar como out puts.

ABC usa tanto "costo drivers" basado en unidades, como los usados por otras
bases, tratando de producir una mayor precisión en el costeo de los productos.

Los cost drivers son medida de números de transacciones envueltos en una

actividad en particular, usualmente los productos de alto volumen generan más
transacciones por unidad de producción lo contrario a que si fueran de más
volumen.

Lo importante es que la base de asignación de costos "cost drivers" sean "out puts"
valiosos en beneficio del cliente, entonces se provee una base para asignar costos
unitarios a los usuarios y s! ' no ABC, elimina "drivers" que no son "out puts" con
valor.

La contabilidad por áreas de responsabilidad con base funcional se concentra en las

unidades organizacionales funcionales y en los individuos.

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En un ambiente de mejoramiento continuo la responsabilidad financiera continúa
siendo vital; sin embargo esta se traduce constantemente en aumentar los ingresos,
reducir los costos así como mejorar la utilización de los activos con el objeto de
crear mejoramiento continuo y crecimiento para que mejore constantemente la
capacidad de entregar valor a sus clientes y accionistas.

Los procesos son de la forma en la que las cosas se realizan, modificarla significa
cambiarlos radicalmente existen tres métodos por los cuales se logra lo lo anterior:

a) Mejoramiento
b) Innovación
c) Creación

Mejoramiento: Se refiere a incrementos graduales y constantes de la eficiencia de

un proceso existente.

Innovación: Se refiere al desempeño de un proceso en forma radicalmente nueva

para lograr mejoras drásticas en tiempos de respuestas y calidad y eficiencia.

Creación: Se refiere a la implantación de un proceso completamente nuevo con la

finalidad de satisfacer los objetivos del cliente y por efecto los financieros de la
empresa.

El objetivo del método ABC es ser más racional a la hora de asignar los costes para
mejorar el costeo de los productos.

ESTABLECIMIENTO DEL MÉTODO ABC

● Definir actividades que apoyan output como causa de esas actividades.

● Definir la vinculación entre actividades y outputs
● Desarrollar los costos de las actividades

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Lo que ayuda a los gerentes a evaluar los costos de las estrategias y reducir estos
mismos costos es el proceso analítico.

En la toma de decisiones los gerentes de producción se ven obligados a pedir

investigaciones especiales por fuera del sistema establecido, este sistema fue
desarrollado para asignar costos y para que la gerencia tome decisiones racionales
se requiere como refinamiento conservar separado los costos fijos y variables.
Aplicación del ABC:

A) Involucrarse en el análisis de actividades, identificar y describir las actividades,

determinando cómo son realizadas y cómo se llevan a cabo, cuanto tiempo y qué
recursos son requeridos; que datos operacionales reflejan mejor la actuación de
ellas y que valor tiene la actividad para la organización.

B) El proceso de asignar los costos de las actividades a cada objeto de costos,

usando "cost drivers" apropiados que se puedan medir cuantitativamente. Los
costos de una actividad se convierten en "pool" de costos, y el "cost driver" es usado
para asignar los costos a los productos o servicios.

La implantación del método ABC, es muy costosa, los procedimientos inherentes a

la producción e ingeniería de procesos requiere personal calificado de muy alto
nivel, la información que se produce, por sí misma no envía acciones y decisiones
que conduzcan a un mejoramiento de ganancias y actuación operacional.

El ABC responde al establecimiento de una adecuada relación entre costos y

actividades, a partir de la identificación y análisis de cada una de las que, a su vez,
implican un estudio de la cadena de valor mediante el desecho de aquellas que no
agregan valor al producto o servicio y la asignación de costos reales, estos últimos
inciden en la calidad de los procesos y en la determinación de los costos de calidad.

Todo esto contribuye, de manera positiva, a la reducción o eliminación de los costos

de fallas, que son los que inciden negativamente sobre estos tipos de costos.

EJEMPLO:

28
Alex Erwin fundó la marca de muebles Interwood hace 10 años. Aunque tiene 50
carpinteros calificados y 5 vendedores en su nómina, él mismo se ha ocupado de la
contabilidad.

El monto total presupuestado de gastos generales de fabricación de Interwood para

el año es de $5.404.639. El total de horas de mano de obra presupuestadas es de
20.000.

Alex aplicó el método de costos tradicional durante 10 años. La tasa predeterminada

de gastos generales se basaba en el total de horas de mano de obra. Sin embargo,
contrató un asesor que recomendó utilizar el modelo de costos ABC.

El cliente Platinum realizó recientemente un pedido de 150 unidades de sofás del

tipo de 6 puestos. Se espera entregar el pedido en un mes. Se facturará a Platinum
al costo más un 25%.

Como el beneficio del sistema de costos basado en actividades excede su costo de

implementación, Alex se sentó con Aaron Mason, su ingeniero jefe, para identificar
las actividades que realiza la empresa en su división de sofás.

Establecimiento de actividades:

A continuación, se calculó el costo anual (A) de cada actividad, se identificó para

cada actividad su controlador de actividad y su uso (B), y se calculó la tasa estándar
(C) para cada actividad. Los resultados se resumen a continuación:

29
Una vez que el pedido estaba listo para ser empacado, Aaron entregó un informe
del costo total incurrido, con un listado de las actividades realizadas para ese
pedido, como se muestra:

Asignación de costos al pedido:

30
En el costo ABC, el costo de los materiales directos, el costo de los componentes
comprados y el costo de mano de obra siguen siendo los mismos que en el costo
tradicional del producto.

Sin embargo, se estima con mayor precisión el valor asignado de los gastos
generales de fabricación.

La siguiente hoja de cálculo estima los gastos generales de fabricación que deben
asignarse al pedido de Platinum:

-Materiales directos: $25.000

-Componentes comprados: $35.000

-Costo de mano de obra: $15.600

-Gastos generales de fabricación: $82.121

Por tanto, el costo total del pedido según el costo basado en actividades es:
25.000+35.000+15.600+82.121= $157.721.

Según esta estimación precisa del costo del pedido, basado en el modelo ABC, la
factura debe incrementarse a: ($157.721 × 1,25) = $197.150.

31
TEMA 4: JUST IN TIME (JIT)
El término justo a tiempo es considerado para muchos una filosofía y para otros un
método o una técnica, pero es considerado un modelo para la manufactura de
productos. Su sistema de determinar los costos es por órdenes de producción, por
lotes, por procesos y los costos unitarios por producto o artículo terminado.

En él se requiere la producción de las unidades necesarias, en las cantidades

necesarias y en el momento necesario, para lograr un desempeño con una variación
de cero en tiempo de programa, esto significa que producir una pieza adicional es
tan malo como producir una de menos.

Los antecedentes de justo a tiempo inician en Japón, en 1960, en ese momento los
japoneses imitaban productos de occidentes y eran considerados de una muy mala
calidad, sin embargo su mentalidad de producir y al día de hoy sus productos son
considerados de los mejores y muchos prefieren las marcas japonesas por encima
de otras.

Esta filosofía nació después de la Segunda Guerra Mundial, pues se dieron cuenta
que en su región no cuentan con la materia prima necesaria y tienen que pedirla de
otros lugares. Los productores se enfrentaron a problemas que había en la región,
como que no hay mucho espacio, por lo regular el espacio para vivir y de bodegas
son a precios muy altos y con espacios pequeños, lo cual significaba un gran gasto.
Además el poco espacio que tenían en sus almacenes lo llenaban de materias
primas, o artículos terminados esperando a que se vendieran, lo cual no permitía la
rotación de inventario.

Lo que se comenzó a implementar fue la implementación de comprar mercancía a

aquellos proveedores capaces de hacer sus entregas en el momento justo en que
ellos la necesitaran para la producción, para evitar tenerlas almacenadas,
prácticamente, eliminar los inventarios, que no eran nada útiles, pues tenían poco
espacio y eran muy caros.

32
Entonces se crean las conexiones de Kanban, que es una célula manufacturera,
creada por Sr. Taiichi Ohno, ingeniero de producción que trabajaba en la firma
Toyota, en el desarrollo del “Sistema Toyota de producción”, la cual funcionaba
como una línea de ensamble imaginaria que unía operaciones como si en realidad
hubiera una línea entre ellas.

Las principales ideas o mensajes del método Justo a Tiempo es:

Desperdicio de materia prima. Una calidad deficiente no sólo ocasiona desechos y
rechazos, sino, además, un esfuerzo desperdiciado en trabajo o reprocesos y la
probable insatisfacción del cliente. Origina un desperdicio de los esfuerzos de
comercialización y ventas al tener problemas con los clientes debido a la baja
calidad de los productos.
Atacar la calidad, mejorándola hasta lograr la calidad total y eliminar los
desperdicios, será la solución o el primer paso para desarrollar la confianza.
Eliminar espacio del producto terminado, se logra en forma automática, si el cliente
acepta que sus productos se le entreguen una vez al día; entonces, la fabricación se
hará por lotes diarios, de esta manera se cumplen las órdenes de los clientes,
evitando la existencia de inventarios de artículos terminados.

Este método Justo a Tiempo es posible aplicarlo a todos los negocios, posee
técnicas apropiadas para artículos únicos y producción en masa, además de un
núcleo de reducción de costos y mejoras en la calidad. Lo más importante es la
eliminación del desperdicio, entendiéndolo como el empleo de esfuerzos
innecesarios de sueldos y salarios, manejos superfluos o tiempos inútiles de espera,
que son actividades que no agregan valor al producto pero que sí producen costos.

La primer área que el justo a tiempo considera como desperdicio son los sueldos y
salarios, pues aunque los trabajadores son un gran elemento en la producción, hay
mucho desperdicio en su trabajo, aunque estén muy ocupados hay muchos tiempos
muertos o se les tiene que pagar incentivándolos a que hagan su trabajo lo cuál
aumenta los costos de producción.
Algunas tareas consideradas como desperdicios son:
● Tareas innecesarias.
● Partes innecesarias de tareas.

33
 ● Tareas que podrían hacerse más rápidas
● Tareas que podrían simplificarse.

Formas de simplificar las tareas:

● Eliminar los ascensos de nivel en la medida de lo posible.
● Usar códigos de color y simbología para reducir la toma de decisiones.
● Listados de revisión para las condiciones de operación: velocidad de
máquinas, temperaturas y tasas de alimentación, etcétera.
● Utilizar tornillos de presión en lugar de roscados.
● Usar herramientas manuales eléctricas o neumáticas tanto como sea posible,
así como herramientas múltiples.
● Usar la gravedad-ensamblar hacia abajo en lugar de hacia arriba -aún si esto
supone volver al revés el ensamble.
● Usar pernos cortos lo más posible. • Mantener los lugares de trabajo limpios y
ordenados.
● Tener todo lo necesario al alcance de la mano.

Maquinaria: Muchas máquinas llevan operarios durante el tiempo de reparación o de

mantenimiento, al aumentar la carga de trabajo de una máquina se llega al punto de
existir un trabajo fraccionalmente mayor que la capacidad disponible, incluyendo
tiempo extra y turnos adicionales.

Las causas del desperdicio de la maquinaria son las siguientes:

● Reducir tiempos de operación.
● Reducir tiempos de preparación
● Eliminar el exceso de producción.

Las compras son un factor muy importante para el JIT, una empresa que opera con
el JIT debe ser muy precisa y efectiva en las compras que tiene con sus
proveedores, debe estar muy segura de quienes son sus proveedores para que no
le queden mal.

34
Para el JIT, producir más es un desperdicio, debe ser la cantidad exacta para que
pueda ser correcto el funcionamiento, pues una producción excesiva provoca más
gastos y lo cuál se ve reflejado en una menor utilidad.
Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente
las automovilísticas, es la coordinación entre la producción, entrega de materiales,
partes con la elaboración de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena
de montaje. Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento
amortiguador de los fallos de coordinación. La respuesta de la producción JIT al
problema fue el sistema pull o de arranque.

Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-información, que caracteriza al

tradicional sistema push o de empuje. En este último, se elabora un programa que
establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una
de las cuales “empuja” posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente
etapa. Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estación
anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos
inmediatamente.

Cuando se retira el material, los operarios de la estación previa saben que ha

llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la producción retirada
por la siguiente estación. Si la producción no se retira, los empleados de la estación
previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en
la producción.

Se produce solo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en

un plan, sino lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el
funcionamiento del sistema, se consideró necesario establecer un mecanismo de
formalización, denominado sistema de Kanban (en japonés, tarjetas).

La metodología 5S tiene por objetivo la creación de lugares de trabajo más

organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicación
se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los
recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes

35
laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en
un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros
realizan su trabajo.

Representan principios básicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S:

Seiri (Clasificar), Seiton (Orden), Seiso (Limpieza), Seiketsu (Estandarizar), Shitsuke

(Disciplina).

Ventajas del método Justo a Tiempo:

○ Reducción del nivel de stock de existencias. Solo se produce la cantidad
necesaria solicitada por la siguiente fase de la cadena de suministra, por lo
que se optimiza el tiempo de almacenaje de los productos y el uso del
espacio.
○ Se evita la caducidad o deterioro de productos almacenados durante tiempo
excesivo. El sistema JIT necesitará apoyarse del sistema de gestión de
bodegas óptimo para cumplir con esta correcta rotación de existencias.
○ Se reducen los tiempos de carga y descarga de la mercancía.
○ Reducción de costes de almacenamiento e inventario y por tanto mejora de la
competitividad de las empresas.
○ Es un sistema de gran adaptabilidad una vez implantado, ya que simplifica
todas las fases de cadena de suministro.

Desventajas del método Justo a Tiempo:

○ Una errónea implantación del sistema Just in Time puede implicar retrasos o
carencia de stock en alguna de las fases de la cadena de suministro, lo que
implicaría en el retraso de las siguientes fases.
○ Exige una gran coordinación y comunicación entre clientes y proveedores,
todos los participantes en la cadena de suministro deben estar informados de
la situación en el resto de las fases.
○ La filosofía Just in Time debe ser adoptada por la totalidad de la empresa, sin
la implicación de todas las áreas de la organización su correcta puesta en
marcha es compleja.
○ Al realizar las compras en menores cantidades es probable que los precios
de compra del proveedor sean más elevados.

36
 ○ Aumenta el coste de cambio de proveedor en caso de ser necesario. Por ello,
la fiabilidad y seriedad del proveedor es clave en el sistema Just in Time.

Sus principales objetivos son:

● Cero defectos: eliminar todos los defectos es la aspiración de cualquier

industria, por lo que supone económicamente y en confianza de los clientes.
Para el JIT, para lograrlo hay que partir desde el mismo momento del diseño
del producto y aplicar el concepto de Calidad Total en todos los ámbitos de la
empresa.
● Cero Averías: la empresa debe implementar un sistema de mantenimiento
preventivo, así como el llamado Mantenimiento Productivo Total.
● Cero Stocks: exceso de inventario es considerado por el JIT como algo
negativo, ya que conlleva gastos extras y contribuye a que algunos
problemas quedan ocultos, sobre todo los relacionados con la demanda.
● Cero Tiempo Ocioso: otro de los objetivos principales es eliminar todos los
tiempos muertos que acaban frenando la producción. En este aspecto, deben
reducirse los tiempos de espera, los de tránsito o los de preparaciones.

Un ejemplo muy importante de este método o filosofía es la marca Toyota, fue la

pionera en el uso del JIT. Una de sus características es que las materias primas no
alcanzan la planta de producción hasta que se recibe una orden, justo cuando el
producto está listo para su fabricación. De esta forma, nunca se permite partes en
un nodo si no son necesarias para el siguiente.

El resultado de esta metodología ha permitido a Toyota mantener su inventario en

cantidades mínimas, lo que implica una reducción de los costes. Igualmente, esto
permite a la empresa una gran capacidad de adaptación a los cambios en la
demanda sin tener que desechar parte del inventario.

37
TEMA 5: BACKFLUSH ACCOUNTING
Traducción de los términos de uso común:

El procedimiento que ha sido denominado Back flush accounting method

indica que tradicionalmente, las empresas se caracterizan por mantener tres
diferentes tipos de inventarios: • El de materias primas.

• El de producción en proceso.

• El de artículos terminados.

El primero funciona como una protección ante la incertidumbre en los tiempos

de entrega de los proveedores; el segundo por la forma de distribución de la
maquinaria y el trabajo de los obreros, y el tercero por considerar la
importancia de mantener existencia para no frenar las ventas. Esto lleva a

38
 considerar los inventarios como un “escudo” o “amortiguador” para no
afectar la producción y la operación normal de la empresa.

La consecuencia fue considerar a los inventarios como un activo muy

importante, lo cual estaba justificado porque sin estos la empresa no podía
operar debidamente, desarrollando lo que se conoce con el nombre de “lote
óptimo económico a mantener”. Bajo la perspectiva de este método, lo único
que interesa es minimizar los costos de los inventarios con una relación de
empresa-proveedores y de empresa-clientes.

Alfredo Romero Ceceña4 cuando explica lo relacionado al Back flush

accounting y al impacto del JIT en la contabilidad de costos señala que: En
cuanto a los elementos de costo del producto finalmente, solo cabe aclarar
que existen opiniones encontradas en cuanto al número de los mismos que se
contabilizarán en el medio ambiente JIT. Lo cierto es que, el número de
elementos del costo del producto se incremente o disminuya, dependerá de la
utilidad que encuentre cada compañía en diseñar sistemas de costos
gerenciales con muchos o pocos elementos del costo. Tal vez para una
empresa sea muy benéfico contar con un número mayor de elementos del
costo, para ejercer un mayor control sobre las actividades que lleva a cabo,
mientras que para otra sea mejor concentrarse en pocos elementos del costo
que sean los realmente importantes.

Romero Ceceña cita lo siguiente: para contabilizar todo el flujo productivo en

un ambiente productivo JIT, ha surgido un nuevo método conocido como
Costeo Just in Time, Back Plus Procedure o Post-manufacturing deduction
method en el cual, el costo de los materiales directos se manda directamente
al inventario “materia prima en proceso”, tan pronto como los mismos se
reciben, descargándose hasta que los artículos que se están produciendo se
terminan completamente, cargándose al “Almacén de artículos terminados“ y
acreditándose al inventario de materia prima en proceso y que el costo de
conversión se carga por separado al inventario de productos terminados.

39
 Finalmente, cuando se lleva a cabo la venta de los diferentes artículos
terminados, el costo de total de cada uno de ellos (materiales y costo de
conversión) se acredita al inventario de artículos terminados y se carga al
“Costo de ventas” Realmente, a este procedimiento no se le ha dado la
importancia que merece, tan es así que diversos autores dedican poco
espacio acerca de esta idea, limitándose a ilustrar varios asientos contables
originados con este método, por lo cual y más allá de seguir sus
apreciaciones, me permito formular una pregunta:

La anterior, es la idea central de esta obra, la cual se desarrollará más

adelante.

Operación de jalar

Otros autores al referirse a la filosofía JIT o JAT como lo traducen, señalan

que la esencia del sistema JIT es la de jalar, en el que los administradores
observan que es mejor no producir que manufacturar partes innecesarias que
dan como resultado inventarios excesivos. La línea de producción opera
sobre la base de una demanda de jalar que proviene de marketing cuando se
recibe una orden de venta; entonces, el área de manufactura jala una orden de
ventas a través de todo su proceso. Siendo las ventas y no la producción
quienes generan fondos para la compañía. Un sistema de jalar opera con una
mayor eficiencia cuando la programación se encuentra nivelada y un proceso
de manufactura reacciona a las señales de jalar.

El concepto JIT, utilizado en Japón, es una filosofía manufacturera para lograr

la “excelencia empresarial”.

Es una búsqueda constante e inexorable de eliminar lo que ellos llaman

“desperdicio”, entendido como una actividad o cualquier cosa que no
aumenta el valor del producto, como las actividades de inspección, la guarda,
almacenaje y control de los inventarios de materias primas y artículos
terminados, etcétera; logrando revolucionar la forma de operar de muchas

40
 empresas, convirtiéndose el concepto en una fuente de ventaja competitiva,
dentro del comercio mundial.

El concepto JIT, pretende reducir al mínimo, el tiempo requerido en la

producción de artículos hasta que estos lleguen al consumidor, dando una
gran importancia a:

• La disminución de tiempos de entrega de las materias primas por parte de

los proveedores. No hay inventarios.

• La disminución de tiempos en las diversas etapas de manufactura de los

productos schedule interruptions.

• La disminución de tiempos en la distribución de los artículos terminados

para los clientes. Sin inventarios.

La idea central consiste en que cada persona debe mejorar cada día su
desempeño. El costo es responsabilidad de todos los integrantes de la
empresa.

Todos deben contribuir para su control y reducción, de tal manera que el flujo
de la producción sea continuo y sin interrupciones y que no haya acumulación
de inventarios.

La materia prima se convierte en un artículo terminado lead time, eliminando

el tiempo de inspección, de movimiento, de “cola” y de almacenaje, que no le
añaden valor al producto, pero que sí le agregan costo; por lo tanto, se debe
evitar este agregado al máximo para ser más eficientes. El sistema productivo
sin inventarios “Zips”, tiene cierta flexibilidad, en japonés se denomina
Kanban, que significa tarjeta, lo cual originó el uso de tarjetas para operar un
“pull system”, para el control de materias primas, eslabonando todas las
operaciones a una línea ensambladora final.

El Kanban es una célula manufacturera, la cual gráficamente se puede

representar por medio de una “U”. Cómo opera el cuadro Kanban Cuando un

41
 trabajador debe pasar la unidad que se está manufacturando al siguiente
trabajador para continuar con su proceso productivo, si el cuadro Kanban del
obrero está lleno, el trabajador tiene tres opciones:

• Completar la unidad.

• Permanecer inactivo.

• Ayudar a otro trabajador a realizar la tarea que le corresponde.

Al completar la tarea, el obrero no puede trabajar sobre otra unidad. Podrá

hacerlo solo hasta que el trabajador que la procesa, se la pase; de esta forma
el Kanban, se convierte en un verdadero programa de calidad, porque se vale
de signos visuales para señalar de inmediato problemas que surjan durante la
producción.

Al identificar en la fábrica un problema en una línea productiva, se para la

línea y se enciende una luz roja en señal de auxilio, se pide ayuda a los
supervisores u otros empleados, técnicos de producción o ingenieros, los que
pueden responder de una manera inmediata en la solución del problema
suscitado. Igualmente, si una unidad producida no pasa una prueba dentro de
un cuadro Kanban, se para la línea hasta que sea corregida la causa que lo
originó.

Es cuando el control de calidad cobra su máxima expresión, ya que no se

efectúa hasta que el producto se termina, sino que cuando es terminado, ya
pasó las pruebas de calidad en cada kanban. Se establece de esta forma la
calidad del producto desde el principio y hasta el fin del proceso de
manufactura, ya que además dentro de las líneas de producción las
actividades de diseño se encuentran fusionadas con las de fabricación y en
caso de existir un cambio de diseño, este se realiza dentro del kanban al que
corresponda efectuar la modificación.

Los cuadros funcionan también en la reducción de los inventarios, las

materias primas se entregan directamente en las líneas productivas,

42
 saltándose el almacenaje, también se disminuye el tiempo de diseño de
productos al fusionarse con las actividades de manufactura, eliminándose las
pruebas piloto, mediante la cooperación del departamento productivo con el
de investigación y desarrollo de productos y, finalmente los artículos
terminados se distribuyen de inmediato, eliminando las entradas al almacén
con todos los gastos inherentes al almacenaje, guarda, custodia y control de
los mismos. Impacto del JIT en la contabilidad de costos Berliner y Brimson
señalan que el sistema de información debe cumplir con dos objetivos
principales:

• Identificar los costos de aquellas actividades que no agregan valor al

producto, con objeto de mejorar el uso de los recursos a través de su
reducción y de una eventual eliminación.

• Reconocer los costos de mantener una inversión, como costos de una

actividad que no agrega valor asignable directamente al producto.

Al identificar y reconocer los costos que no agregan valor al producto como

los costos indirectos de los inventarios y, como los inventarios de producción
en proceso representan en su momento, la inversión en bienes pendientes de
terminarse y se costean (en la contabilidad tradicional), asignándoles un
porcentaje de acabado en sus tres elementos del costo, se convierten bajo ese
porcentaje en un “equivalente” a unidades terminadas.

Con este enfoque de acumulación de costos, no se agrupan los demás costos

relacionados con el almacenaje, entradas, salidas, los seguros, reservas para
materiales obsoletos y materia prima de lento movimiento, ineficiencias, el
control contable, etcétera.

Estos cargos que son capturados en categorías de costos individuales, no

asociados con la causa que los propicia como son los inventarios, dando
lugar a que estos costos vayan perdiendo su “visibilidad” para el manejo y
control de actividades “no agregadoras de valor”; asimismo, debido a que
representan un costo por demás importante y, aunado que para mantener los

43
 inventarios es necesario financiarlos vía dinero propio o prestado, restando
recursos que podrían emplearse en actividades productivas, se concluye que:

La organización necesita hacerse eficientes y disponer de sistemas de

información que le indiquen cuáles son los focos rojos donde se están
fugando los recursos disponibles. Todos los costos en los inventarios,
tomados como actividad no generadora de valor agregado del producto, pero
sí generador de un costo, es lo que motivó a los japoneses a estudiar sus
causas para eliminarlos, revolucionando la filosofía productiva de las
empresas.

Este nuevo ambiente que enfatiza la eliminación de los inventarios, se deberá

tomar en cuenta para que exista una extraordinaria coordinación entre la
empresa y sus proveedores y clientes.

Se recomendaría tener una sola clasificación de los inventarios, agrupando el

inventario de materias primas y producción en proceso en una sola cuenta:
“Materia prima en proceso” (Raw in process).

Todas las compras de materias primas se mandan a ésta cuenta tan pronto
como se reciban, descargándola hasta que los artículos se terminan
totalmente, llevándose al inventario o almacén de artículos terminados,
mediante el uso del BOM (Bill Of Materials), lista de materias primas directas
necesarias para la producción de un artículo. Los sueldos y salarios directos,
siendo un elemento que como porcentaje del costo total es muy pequeño
debido a la automatización, se agruparían dentro de los costos indirectos de
producción.

En cuanto a los costos indirectos de producción, se contabilizarían creando

categorías de costos, nuevas y significativas, incrementándose o
disminuyéndose las actuales, dependiendo de la utilidad que encuentre cada
empresa en diseñar el sistema de costos gerencial para ejercer un mayor
control de las actividades que considere más importantes.

44
 Tanto los costos indirectos de producción como su agregado de sueldos y
salarios directos formarían el costo de conversión, no se añaden al costo de la
materia prima mientras se encuentran los artículos en proceso de fabricación,
se cargan en su caso, por separado al inventario de artículos terminados.

La base de prorrateo no será el costo o las horas o minutos de sueldos y

salarios directos, en su lugar se usarán bases alternativas o el cálculo basado
en la velocidad de producción (throughput speed) horas totales de proceso
para un producto, cálculo hecho para artículos producidos completos. Al
efectuar el prorrateo el costo de conversión quedará en el inventario o
almacén de artículos terminados junto con el costo de la materia prima
directa.

Al vender los productos terminados, la suma de los costos de materias primas

directas más los costos de conversión (en caso de haberlo cargado al
almacén de artículos terminados) se acreditan al inventario de esos productos
terminados y se carga al costo de producción de lo vendido. La gran
penetración de los artículos fabricados en Japón en todo el mundo, ha sido
producida en parte por el impacto de implantar en su producción
manufacturera, la filosofía JIT, que incluye una fabricación en gran escala, ha
tenido como consecuencia que sus costos no solo sean competitivos, sino
muy por abajo de los que resultan en naciones desarrolladas y la calidad de
los mismos está muy por encima de los que se fabrican en otras latitudes. La
filosofía JIT, podría resumirse en:

• Precios declinantes. No aumentar precios que implica tanto ahorros de

costos como incrementos en volumen.

• Capacidad aumentada del producto.

• Costos más bajos.

• Desarrollo de productos.

• Retorno creciente sobre ventas.

45
Los japoneses se concentran en el futuro, para reducir costos y procesos, sin
perjudicar la calidad del producto. Su preocupación, en cuanto a los
presupuestos, es alcanzar los objetivos, no en el análisis de las variaciones y
el control.

Dan más importancia o su orientación de que haya más contadores

gerenciales que contadores financieros. Son los componentes fundamentales
de la rentabilidad a largo plazo, siendo su idea fundamental la orientación
hacia el cliente.

La filosofía del JIT busca tratar a todas las materias primas como si estuvieran
disponibles a pesar de que algunas se han convertido en parte del producto,
desconociendo lo que está en proceso. Elimina los inventarios, adaptando
controles de calidad total, establece relaciones de largo plazo con los
proveedores para coordinar las operaciones de la empresa; reorganiza y
establece células manufactureras y produce artículos que satisfacen la
demanda real de estos. Trata de eliminar el desperdicio como una actividad
que no añade valor al producto.

Fomenta la actividad y el trabajo en equipo, dejando de considerar los sueldos

y salarios directos como un elemento de costo individual. La considera solo
como una parte pequeña de los costos indirectos de producción.

Deja de considerar el segundo elemento (los sueldos y salarios directos) del

costo tradicional y las horas-máquina como base de asignación de los costos
indirectos de producción, en su lugar de tomar la base “velocidad de
producción” de los artículos mediante una célula manufacturera. Conclusión
Con la circunstancia de no cargar el costo de conversión al almacén de
artículos terminados haciendo el prorrateo a los productos sobre la velocidad
de producción para cargarlo y descargarlo en esa cuenta, llevándolo al costo
de las ventas como lo señala el método con el impacto del JIT, se tiene que:

• Considerar solo dentro del costo de producción, las materias primas, como
un elemento variable, reconocido, fácil de distinguir, de controlar, de valuar y

46
 que, a pesar de su influencia en los resultados de una empresa, traería más
ventajas que inconvenientes.

• Se elimina la problemática actual de la valuación de la producción en

proceso, ésta queda automáticamente valuada a su costo de materia prima.

• La valuación de los artículos producidos, totalmente terminados, se haría

con los mismos valores con los que se valuaron las salidas del almacén de
materias primas. Es decir, con su hoja de costos o listado del contenido de
materia prima valuado al costo, de preferencia el último del proveedor (valor
de mercado) o predeterminado estimado o estándar, los cuales son
reconocidos en todo tipo de empresas industriales.

• El contar con inventarios de materias primas y de artículos terminados, sería

de acuerdo con las políticas de cada ente económico, buscando la posibilidad
de tener en su caso el menor inventario posible.

• Estudiar las bases de asignación de los costos de conversión, distribución y

administración, con objeto de poder determinar costos unitarios lo más justos
y equitativos posibles, para poder llevar a cabo una toma de decisiones
realista, acorde con las situaciones y los mercados en que se desarrollen las
actividades de la empresa.

47
TEMA 6: TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
La teoría de restricciones podemos definirla como un método usado para mejorar
continuamente las actividades de manufactura y de no manufactura. Se caracteriza
como el proceso de pensar, comenzando por reconocer que todos los recursos son
finitos. Sin embargo, algunos recursos son más importantes que otros. La restricción
representa una llamada de atención para mejorar el desempeño mediante la
elevación de la misma. Este proceso se repite hasta que la restricción desaparece.
Con este método se pueden manejar los tiempos y con ello, reducir los inventarios.

Esta teoría reconoce que el desempeño de cualquier organización está limitado por
sus restricciones. En algún punto existe una debilidad que debe ser reforzada de
modo que se pueda mejorar el desempeño.

Algunas de las restricciones que pueden afectar el buen curso de la organización

son el mercado que está condicionado por la capacidad de satisfacer en precio,
calidad, servicio y rapidez de entrega; la disponibilidad de materiales que podría
encarecer la velocidad de respuesta a los clientes y el throughput de la
organización; la capacidad que en su momento generaría una falta de respuesta a la

48
demanda inesperada del mercado y con ello la posible pérdida de clientes;
distribución y logística, que vendrían acompañadas de grandes fallas en el flujo de
la producción y entrega de los productos; las políticas internas y externas de la
administración que podría contravenir los intereses y la buena marcha de la
empresa y finalmente, el comportamiento del personal que hace posible la ejecución
de las actividades del día a día de la organización.

Para decirlos de forma más gráfica a continuación presentamos una imagen donde
a simple vista podemos observar algunos tipos de restricciones que afectan el curso
de la organización.

Para analizar las restricciones, debemos iniciar por identificar los efectos operativos
que tienen en la organización:

● Externas que se relacionan con restricciones de mercado, disponibilidad, etc.

● Internas que se relaciona con las restricciones propias de la planta que limita
la producción a una cantidad menor a la que el mercado demande.

Las restricciones también pueden ser físicas o pueden estar relacionadas con las
políticas. Cuando la demanda de un recurso excede su capacidad física, existe una
restricción. Si la demanda del mercado excede la capacidad de los recursos, se
tiene un cuello de botella al que se le debe hacer frente con decisiones como

49
establecer una mezcla de productos asegurando de este modo su rentabilidad; de
este modo, uno de los retos y objetivos de la administración es el incremento del
rendimiento, minimización del inventario y la reducción de los gastos de producción.

Se recomienda que los cuellos de botella o restricciones se resuelvan conforme se

presenten debido a que podrían provocar desvío de recursos y comprometer la
capacidad de la organización.

Debemos tomar en cuenta que las restricciones pueden aparecer una tras de otra,
lo que constituye un ciclo que obliga nuevamente a la identificación, seguimiento y
corrección de los mismos. En el tema anterior (throughput), se trató el manejo de
una restricción o cuello de botella mediante la mezcla de productos para
incrementar la velocidad a la que la organización genera nuevamente efectivo.

La teoría de restricciones (TOC) se enfoca en tres medidas de desempeño

organizacional básicamente:

● Rendimientos. Es la tasa a la cual la organización genera dinero mediante

ventas.
● Inventario. Es todo el capital que la organización invierte en transformar
materia prima en rendimiento.
● Gastos de operación. Es el capital invertido para transformar los inventarios
en rendimientos.

La teoría de restricciones al igual que JIT, asignan a la administración de inventarios

una función más importante. TOC reconoce que la reducción de inventarios
disminuye los costos de manejo, gastos de operación e incrementa el ingreso neto.

Asimismo, la teoría de restricciones utiliza cinco pasos para el mejoramiento del

desempeño organizacional:

● Identificar las restricciones: Consiste en identificar las restricciones internas y

externas.
● Definir cómo explorar las restricciones: implica el establecimiento de límites
para asegurar lo necesario y la restricción pueda trabajar.

50
 ● Subordinarse al paso anterior: los trabajadores hacen uso de cualquier
recurso para que la restricción logre su misión.
● Elevar las restricciones: la administración analiza la forma de
hacer frente a la restricción.
Repetir el procedimiento.
Es decir que los cinco pasos descritos proporcionan mejoras importantes en el desempeño
del sistema de la organización. Para un mejor entendimiento de cada paso a continuación
se describirán cada uno:

● Paso 1

Es un proceso de programación lineal en el que se identifican restricciones

internas y externas. Cuál es la mezcla óptima de recursos, cuando se utiliza
en cada recurso y cuáles restricciones son obligatorias.

● Paso 2

Consiste en optimizar el uso de cualquier restricción obligatoria, asegurando

la obtención de la mezcla óptima del producto que iría relacionado con el
objetivo de reducir inventarios y mejorar el desempeño de la organización.

En las organizaciones existen pocas restricciones obligatorias sobre los

recursos. La más conocida es la del tambor que es el que marca el ritmo,
cuando una operación se termina, comienza la operación del siguiente
proceso.

Cada operación subsecuente empieza cuando termina la anterior.

Los procesos hacia arriba que alimentan la restricción del tambor se

programan para la producción a la misma tasa de la restricción del tambor,
evitando la producción excesiva en los inventarios de proceso hacia arriba.

Sobre todo, existen dos características adicionales para bajos niveles de

inventarios y mejorar el desempeño:

● 1.Amortiguadores

Ante una restricción obligatoria principal se establece un amortiguador

de inventario conocido como: Amortiguador de Tiempo, que protege el
rendimiento de la organización de cualquier interrupción que se puede
superar en el lapso determinado.

● 1.Cuerdas

Las cuerdas son referencias a las acciones que se toman para atar los
defectos a la que se le envía la Materia Prima.

51
De igual forma para entender este paso y hacerlo más dinámico se presenta una
imagen donde consideramos que es descriptivo toda la información antes plasmada
en este tema.

● Paso 3

Indica que cuando la restricción del tambor establece en esencia la

capacidad de toda la planta, los departamentos restantes deberán
subordinarse a las necesidades del tambor.

● Paso 4

Elevar las restricciones obligatorias limitantes, es un programa de

mejoramiento continuo mediante la reducción de las limitaciones impuestas
por las restricciones obligatorias al desempeño de la organización.

● Paso 5

52
 Repetir el proceso: ¿Una nueva restricción limita el rendimiento?, no. Una vez
que es identificada, se repite el proceso de la Teoría de las Restricciones.

Por lo tanto, para ser competitivos se requiere una buena administración de

inventarios que proporcione elementos de juicio suficientes para una adecuada toma
gerencial de decisiones.

TEMA 7: CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

para power point hacer 3 DIAPOSITIVAS CADA QUIEN Y 1 HOJA O 2 DE WORD
DIAPOSITIVA 2 (JESUS)
DIAPOSITIVA 3(MIRELLA)

Matriz BCG

Es una herramienta gráfica de análisis estratégico que nos ayuda a tomar

decisiones de donde invertir, desinvertir o incluso que negocios o productos invertir.

Los tipos de producto que contempla la matriz son los siguientes:

• Productos Estrella: productos que tienen una elevada cuota de mercado en un

mercado que está en fuerte crecimiento.

• Productos Vaca: productos que tienen una elevada cuota de mercado en un

mercado estancado o con bajo crecimiento.

• Productos Interrogante (también llamados Gatos o Niños Problemáticos): tienen

una baja cuota de mercado en un mercado que está en fuerte crecimiento.

• Productos Perro: una reducida cuota de mercado en un mercado estancado o con

lento crecimiento

53
Los productos estrella son generadores de cash y grandes consumidores ya que
precisan del mismo para financiar su fuerte crecimiento.
Los productos vaca generan recursos para la empresa o negocio sin consumirlos.
Los productos perros crecen poco por definición.
Los productos interrogantes no aportan retorno a la empresa.

Existen productos con un ciclo de vida muy corto, como son por ejemplo todos
aquellos relacionados con la moda.

El tipo ciclo reciclado pudo identificarse en varios estudios de productos para

consumo del hogar, alimentación y medicinas.

También fueron identificados en varios estudios empíricos los tipos de ventas

crecientes y decrecientes y el de madurez estable. Los tipos menos comunes que
se identificaron en los estudios empíricos fueron el ciclo medio reciclado, el de
madurez creciente y madurez innovadora, los tipos de meseta tanto alta como baja
y el de rápida penetración

DIAPOSITIVA 4 (JESSICA)

Modelo del Ciclo del vida del producto:

El primer modelo fue el que describió Theodore Levitt, los productos son como los
seres vivos, que a lo largo de su existencia, entre el nacimiento y la muerte, pasan
por diferentes etapas. La sucesión de estas etapas, que sigue unas pautas
generales compartidas por todos los productos, es lo que compone el modelo de
ciclo de vida del producto.
Levitt describe las siguientes etapas:

54
Etapa 1: Desarrollo de mercado. Comienza cuando el producto llega al mercado. Se
caracteriza por unas ventas bajas y que además experimentan un lento crecimiento.

Etapa 2: Crecimiento de mercado. Caracterizada porque la demanda comienza a

crecer y el mercado se expande rápidamente.

Etapa 3: Madurez de mercado. El mercado ha alcanzado su máximo nivel, la

demanda puede crecer ligeramente por la propia tasa de renovación del producto y
por la tasa de formación de nuevas familias (crecimiento demográfico).

Etapa 4: Declive del mercado (Market Decline). El producto deja de ser atractivo
para los consumidores y la demanda comienza a caer. Normalmente sucede porque
el producto es sustituido por otros productos que resultan de mayor utilidad para los
consumidores.

La duración del ciclo de vida de los productos no son iguales, dependerá de qué
producto se trate.Por ejemplo, los productos que van relacionados con la moda
suelen tener ciclos de vida muy rápidos.

El tiempo de ciclo de vida de cada producto depende mucho El ciclo de vida es

importante, ya que dependerá de ella, los ingresos que se generen para la empresa,
y aquí es cuando la empresa debe estar en constante cambio e innovación, pues los
tiempos han cambiado y los mercados por igual.

Anteriormente no había mucha exigencia sobre ir modificando o mejorando los

productos, sin embargo hoy en día el cliente quiere que se adapte a sus
necesidades y es ahí, de la capacidad de cambio de la empresa, de donde
dependerá el ciclo de vida.

DIAPOSITIVA 5 Michael

55
Objetivos:

En principio, un análisis del ciclo de vida de un producto puede llevarse a cabo para
todos los tipos de productos; las diferencias surgen principalmente en relación con
la duración total y la importancia de cada una de las fases. En un análisis del ciclo
de vida de un producto, se recogen datos de todas las etapas del ciclo de vida.
Estos datos pueden evaluarse de manera a aumentar la probabilidad de éxito de un
producto que se comercialice en el futuro. Así pues, se espera alcanzar los
siguientes objetivos:

 Previsión de la tendencia de ventas: El análisis del ciclo muestra

claramente en qué fase el producto fue capaz de generar cuántas ventas.
Esto a su vez permite hacer previsiones concretas de la tendencia de ventas
futura.

 Optimización de la planificación de la producción: La planificación del tipo

de producto que se va a lanzar al mercado, en qué cantidad y cuándo
también se puede optimizar mediante un análisis del ciclo de vida del
producto.

 Determinación de medidas: Los resultados de un análisis del ciclo de vida

de un producto también pueden utilizarse como base para la adopción de
decisiones relativas a medidas de marketing concretas, por ejemplo, con
respecto a la adquisición de clientes.

Product Lifecycle Management

El término Product Lifecycle Management (PLM), gestión del ciclo de vida del
producto en español, abarca todas las actividades de las empresas relacionadas
con la gestión y el control de los datos y procesos de los productos. Esto incluye los
datos que se recogen durante el curso del ciclo de vida de un producto. A diferencia
de la gestión de datos de productos, la PLM integra información sobre procesos y
proyectos además de datos de diseño y planificación. Debido a la gran cantidad de

56
datos y a la gran complejidad, muchas empresas utilizan ahora soluciones de
software específicas.

DIAPOSITIVA 6 DIANA
Todas las etapas que se mencionaron están bajo el control que no necesariamente
es el productor o fabricante del producto. En algunas ocasiones, los productos de
reciclaje son la fuente de otros productos; si no todos los productos se pueden
reciclar, entonces se procede a su eliminación convirtiéndose en desecho en donde
se puede considerar para un nuevo beneficio.

De manera formal, las etapas de evaluación del ciclo de vida se clasifican en:

1. Análisis de inventario
2. Análisis de impacto
3. Evaluación del costo
4. Análisis de mejoramiento

1. Análisis de inventario

Especifica los tipos así como cantidades de materiales y su liberación resultante en

el medio ambiente. Algunas de las preguntas para el análisis de inventarios podrían
ser:

● ¿Cuáles son las materias que se requieren para cada tipo de producto?
● ¿Cuáles son los requerimientos de energía para fabricar cada producto?
● ¿Qué clase de salidas y emisiones se producen con cada uno?
● ¿Cuál es el potencial de reciclaje?
● ¿Cuáles son los recursos que se requieren para la
eliminación del producto, en su caso?

57
2. Análisis de impacto

Evalúa los efectos ambientales y clasifica estos efectos. Esta etapa determina el
significado de los valores que arroja el paso anterior. Debemos considerar si el
producto es realizado con productos renovables o no renovables, si requieren un
proceso que consuma energía, las emisiones y salidas del producto, si requiere de
productos químicos para fabricarlo y si es un producto que se pueda reciclar.
Considerar cuál de los productos es el que menos impactos ambientales tenga.

3. Evaluación del costo

Otro de los factores que debe valuarse, son los costos y analizar su valor en el ciclo
de vida. Este análisis determina las consecuencias financieras de los impactos
ambientales identificados en el paso uno y tres.

Los costos unitarios del ciclo de vida proporcionan una medida resumida de los
impactos ambientales relativos a los productos.

4. Análisis de mejoramiento

Es importante determinar el escenario del impacto ambiental en términos financieros

y operativos para esta última etapa. Consiste en determinar alternativas que
reduzcan los impactos ambientales a fin de lograr implementar un sistema de control
ambiental.

Es importante que la organización establezca buenas relaciones con los

proveedores y clientes a fin de reducir los impactos ambientales procurando en toda
medida una cultura que permita reciclar los productos. La cultura del cliente,
proveedor y de la organización deben estar orientadas en la reducción del impacto
ambiental; esto es posible mediante la constante comunicación y mejora continua.

58
Conclusiones: todos

(cada quien pone su conclusión personal)

Mirella Gutiérrez Marínez

Lo más importante de los costos está en el hecho de que no todos los elementos de
un sistema de inventario requieren el mismo tipo de atención. El conocer esto nos
permite realizar una gestión de tiempo mucho más eficiente lo cual hará que mejore
los beneficios de nuestro sistema de costos y negocio.
Es muy importante llevar el control de los costos directos e indirectos ya que esto se
basa para la toma de decisiones y ayuda a llevar una buena organización, nos
ayuda a reducir materia prima y la mejora continua de los inventarios ya que se
aprovechan al máximo los recursos.

Jessica Jaqueline Jiménez Jiménez

En conclusión, con las nuevas tendencias de costos las empresas han cambiado
mucho todo su mecanismo, tanto de compra, transformación y venta. Pues han
adaptado nuevos métodos para eficientar sus procesos y para lograr subsistir en el
mercado.
Con los nuevos métodos se ha logrado que clasifiquen mejor los gastos que tienen
tanto de producción como de operación, para que la administración pueda tener una
mejor toma de decisiones respecto al rumbo de la empresa.
A diferencia del método tradicional, que solamente junta los gastos totales, con otros
métodos podemos analizarlo por áreas y saber cuáles de esos gastos no están
siendo eficientes para la empresa y eliminarlos o algunos que se necesiten y se
puedan continuar trabajando.
También como los eventos históricos como la segunda guerra mundial, dieron lugar
a que países con una muy mala reputación respecto a la calidad y precio de sus

59
productos pudieran adaptar procesos muy buenos que al día de hoy funcionan a
nivel mundial y ha dado grandes rendimientos a empresas.
Todo esto se debe a la globalización que hay y a cómo han cambiado los
consumidos, pues ahora existe una demanda, los clientes saben exactamente lo
que quieren, anteriormente eran productos generales, sin mucho innovación y la
adaptación de la empresa es lo que hará que sigan sobreviviendo.
Jesus Alberto Becerra Soto

michael olvera
El control de la empresa estriba en gran cantidad en el conocimiento de sus operaciones,
pues al identificarlas y controlarlas, es más sencilla y eficiente su administración. Los
sistemas de costeo son una clave importante para llevar a cabo el control en cualquier tipo
de empresa, se conoce de manera clara los costos y gastos en los que estamos incurriendo
a lo largo de nuestra operación.
El éxito de un sistema de costos dependerá de la información que se tenga de la empresa,
de la identificación de sus operaciones y de su control. Existen hoy herramientas que nos
ayudan a obtener ésta información e identificación de las operaciones, como son el uso de
softwares de computación que realizan la mayoría de los cálculos y registran todo lo que
sucede en la empresa, que va desde el control de los materiales, inventarios, hasta la
obtención de los salarios de los trabajadores o los estados financieros de la empresa

Diana Laura Santillán Marciano

En conclusión este proyecto final me dejo conocer cómo interactúan los factores
internos y externos en todas las organizaciones; cómo ha evolucionado el área de
costos, de ser en un principio, un agregado de la contabilidad general, con la sola
función de registrar y acumular los elementos del costo; para cambiar a una área
estratégica de toma de decisiones. También me sorprendió ver que la creación de
una nueva concepción de la contabilidad, empieza a ser la base de cualquier
actividad de las organizaciones, sobre todo para el servicio de usuarios externos
esto con el fin de llegar a la contabilidad administrativa, gerencial o de gestión, que
apoyada en la contabilidad financiera permitiendo tener información al día para que
los usuarios internos tengan las herramientas necesarias para tomar decisiones,
relacionadas con la gestión de las empresas y organizaciones en general.

60
Pues en si varios puntos ayudan a mejorar la posición de una empresa, así como su
capacidad estratégica y todos estos temas que vimos son puntos clave para
llevarlos a cabo.

Diccionario:todos

● Administración Basada en la Actividad (ABM). Es una herramienta de la

administración que proporciona el costeo basado en actividades (ABC) con la
finalidad de estimular el mejoramiento continuo, satisfacer a los clientes y
mejorar la rentabilidad.

● Sistema de Costos: El sistema de costos abarca un conjunto de elementos

que permiten determinar el costo unitario de elaborar un producto u ofrecer
un servicio. Las entidades deben documentar el diseño de su sistema de
costos como parte del proceso de elección de políticas contables, y para ello
es preciso que definan una serie de elementos.

● Sistema de Costos ABC: Este sistema es apropiado para empresas que

producen a gran escala y quieren evaluar la asignación de sus recursos. El
costo se le asigna a cada una de las actividades necesarias para la
elaboración del producto, y después a los productos mediante el uso de
inductores.
● Actividad: está constituida por un conjunto de tareas, es un conjunto de
actuaciones o de tareas que tiene como objetivo la aplicación a lo menos a
corto plazo de un añadido de valor a un objeto, o de permitir añadir este
valor. También se define como la combinación de personas, tecnología,
materias primas y entorno que produce un producto o un servicio dados.
Algunas actividades son: La realización de un pedido, recepción de
materiales, tareas contables, control de calidad de los materiales recibidos,
entre otros.

61
● Fijación de precios y mezcla de productos . Se toman como base los datos
que proporciona el sistema de costos basados en actividades (ABC), la
administración puede tomar decisiones en cuanto al precio de un producto.
● Reducción de costos y mejora de procesos . Al analizar las actividades y
sus costos, la administración puede decidir entre producir o eliminar una
actividad o bien, o mejorar algún proceso.
● Decisiones de diseño. La administración puede identificar y evaluar nuevos
diseños que disminuyan la complejidad a fin de reducir los costos.
● Actividades de Planeación y Administración . Se analizan los costos reales
para acumularlos por actividad utilizándolos como herramientas de
planeación y administración. Existe un proceso de retroalimentación al
comparar los gastos reales con los presupuestados.
● Materia Prima. Es el principal elemento del costo, se clasifica en directa e
indirecta.
● Mano de Obra. Representa la remuneración que reciben los trabajadores,
que invierten en la fabricación del producto a cambio de un esfuerzo físico e
intelectual que realizan, combinando la experiencia y conocimiento.
● Costos Indirectos de Fabricación : Comprende materiales indirectos, mano
de obra indirecta y aquellos valores adicionales al proceso productivo.
● Out puts: Beneficios tangibles e intangibles provistos a los clientes.
● Cost drivers: Conductor de costos-Base de asignación de costos. Un objeto
de costos
● costo: Erogaciones y cargos asociados directamente con la adquisición o la
producción de los bienes o la prestación de los servicios, de los cuales se
obtendrán ingresos
● Costo estándar: El costo estándar es el costo unitario de los diferentes
productos que fabrica la empresa que se calcula antes de realizar el proceso
de elaboración, considerando en dicho cálculo que la actividad productiva se
desarrollará en condiciones de máxima eficiencia.
● Benchmarking: Es el arte de conocer como y porque algunas empresas
llevan a cabo su trabajo mucho mejor que otras Puede haber una diferencia
en cuanto a calidad, velocidad, y costos entre una empresa de clase mundial
y otra de tamaño medio.
● Contabilidad financiera: Técnica que se utiliza para producir sistemática y
estructuradamente información cuantitativa expresada en unidades
monetarias, de las transacciones que realiza una entidad y de ciertos eventos
económicos identificables y cuantificables que afectan, con el objeto de
facilitar a los diversos interesados, el tomar decisiones en relación con dicha
entidad económica
● Contabilidad administrativa: Presentación de información contable que
ayuda a la administración en la creación de políticas, no requiere formatos se
presenta en detalle. Herramienta de planeación y control, las cuales
proporcionan bases para la correcta y acertada toma de decisión de los
directivos en las empresas.

62
 ● Costos Históricos: Sistema de información, que a través de una serie de
procedimientos, técnicas administrativas y contables se procesan datos
relativos a los costos, así como los recursos y actividades que reflejan.
● Proceso productivo: Se emplean en aquellas industrias cuya producción es
continua o ininterrumpida sucesiva o en serie, las cuales desarrollan su
producción por medio de una serie de procesos o etapas sucesivas.
Backflush:Método condensado de contabilidad de costos apropiado en su
caso, de las empresas que minimizan saldos de inventarios, que usan costos
estándar y que tienen una variación mínima respecto del mismo.
Just in Time (JIT): también denominado sistema “Justo a Tiempo”, es una
metodología originalmente creada para la organización de la producción cuyo
objetivo es el de contar únicamente con la cantidad necesaria de producto,
en el momento y lugar justo, eliminar cualquier desperdicio o elemento que
no aporte valor.
Kanban: es una célula manufacturera, la cual gráficamente se puede
representar por medio de una “U” .kanban:

Biografía:todos
● Cárdenas y Nápoles, R. A. (2016). Costos II: la gestión gerencial.. Instituto
Mexicano de Contadores Públicos.
● Pacheco Bautista, F. A. (2019). Módulo costos de producción.. Ediciones
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Universidad Nacional de Cajamarca Sitio web:
https://www.udocz.com/apuntes/227224/metodo-del-costeo-abm
● Walter Crespo (19 septiembre de 2021). Sesión Costeo ABM. [Video].
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