¿QUIÉNES SON LOS STAKEHOLDERS?

En este video vamos a hablar de los stakeholders o más conocidos como, los
involucrados y afectados en el proyecto. Al finalizar este video, vas a conocer la
definición acerca de lo que es estos involucrados y afectados. Vamos a ver las
características de cada uno de ellos, vamos a ver algunos ejemplos de qué son y qué no
son stakeholders, vamos a ver también lo que es lo procesos diferentes que hay a lo
largo del proyecto para manejar adecuadamente estos personajes. Comencemos.
La definición acerca de los stakeholders, que así lo voy a manejar a lo largo de este
video, este concepto, es aquellas personas o grupos que están involucrados y afectados
tanto positiva como negativamente, por los resultados que podrían verse por los
resultados al finalizar el proyecto o a lo largo del mismo proyecto, es decir, un
stakeholder puede ser un cliente, puede ser un patrocinador, quien está proporcionando
los recursos económicos o financieros al proyecto, puede ser un usuario, el gerente del
proyecto como tal, pueden ser proveedores, pueden ser los miembros del equipo de
trabajo en el proyecto, ya sea el que está ejecutando el proyecto o administrando el
proyecto, los proveedores. Todos ellos son ejemplos de stakehokders clave en este
sentido. El más importante de ellos es el cliente. Claro que el cliente es a quien hay que
mantener esos requerimientos, esas expectativas que desde el principio del proyecto se
definieron y, por lo tanto, es el personaje más importante dentro de este grupo de trabajo
de llamados stakeholders. ¿Quiénes más hay acerca de los stakeholders que también son
importantes y hay que considerarse? Por ejemplo, también está la comunidad sobre la
cual estamos llevando a cabo el proyecto, puede ser el gobierno, puede ser también
aquellas entidades
externas a lo que es el proyecto que sería por ejemplo la competencia o las empresas
que están compitiendo con lo que nosotros estamos elaborando, puede ser también otras
áreas funcionales dentro de la organización o los gerentes funcionales o de operación
que hay en la empresa. Aquí podemos ver una gráfica donde tenemos la relación de lo
que es el Proyecto y lo que es el Equipo de trabajo del proyecto, el Gerente del
proyecto, los Gerentes de otras áreas, Funcionales, Operacionales. Los Gerentes de
otros proyectos, la Oficina del Proyecto, el Gerente del portafolio del Proyecto y así
respectivamente. Como podemos ver, todos ellos están relacionados en cuanto a sus
intereses, en cuanto a sus expectativas que debemos de cumplir a lo largo del mismo.
¿Cuáles son los pasos que debemos de seguir para manejar adecuadamente los
stakeholders a lo largo del proyecto? Bueno, el Project Management Institute, el PMI,
maneja básicamente cuatro procesos, si así lo decimos. El primero de ellos es, lo que es
la identificación de los stakeholders. El segundo proceso es la planeación en la gestión
de los stakeholders. El siguiente proceso es lo que se le llama el manejo del
involucramiento y compromiso de los diferentes stakeholders. Este concepto se conoce
más en inglés con el nombre de engagement y así lo vamos a manejar a lo largo de estos
conceptos que vamos a estar desarrollando y al finalizar, el último proceso es lo que se
llama el control del involucramiento y compromiso del mismo. Estos son los cuatro
procesos que maneja en su metodología de trabajo el PMI. En general, ¿cuáles son las
actividades que debemos realizar a lo largo del proyecto para el manejo de todos estos
conceptos? Bueno, pues en primer lugar es la identificación de las diferentes personas o
grupos de trabajo. Esta identificación va desde determinar cuáles son sus expectativas,
cuáles son sus requerimientos, aquí cabe la pena mencionar que es diferente expectativa
y requerimientos. Por ejemplo, una expectativa es un deseo, es algo cualitativo, algo
subjetivo, es decir quiero que mi proyecto sea barato o sea de bajo costo, esa es una
expectativa. Un requerimiento sería ya con una métrica de desempeño, algo más
tangible donde ya decimos, bueno, pues el que sea barato significa que no exceda una
cierta cantidad de dinero
durante tanto tiempo y ahí ya estamos hablando de dos conceptos diferentes. Entonces
como mencionaba, una actividad es identificar quienes son los diferentes involucrados,
los afectados. Después viene el determinar cuáles son sus expectativas, después viene
determinar cuáles son sus requerimientos específicos, también cabe la pena mencionar
que después hay que determinar cuál es el nivel de interés que tiene para el proyecto.
No es lo mismo la forma de un interés muy alto donde es vital la importancia que
tendría el resultado del proyecto o un interés muy bajo en ese sentido. Otra actividad es
el de determinar cuál es el nivel de influencia que podrían tener los diferentes
personajes o grupos de trabajo a lo largo del proyecto. No es lo mismo un cliente que
puede tener un nivel de influencia muy alto para el proyecto, que alguien que
simplemente está elaborando alguna tarea por decir algo, no tan relevante a lo largo del
proyecto, entonces el interés va a ser diferente. Hay que hacer un plan de trabajo de
cómo vamos a manejar estos intereses, estas expectativas a lo largo del proyecto.
Vamos a hacer también después una actividad que será el hacer un plan de
comunicación para manejar toda la información que vamos a proporcionarles a cada una
de las partes involucradas. También viene el hacer un plan de trabajo para manejar esas
expectativas, ese nivel de influencia y ese compromiso que cada una de estas personas o
entidades tenemos a lo largo del mismo. Hay que comunicarse con ellos, hay que estar
diciendo. cada semana, cada mes vamos a darles información, qué tipo de información,
a través de qué medio de comunicación vamos a tener y así respectivamente para
finalmente hacer un control de todas esas comunicaciones y un control del compromiso
que estamos elaborando con cada una de las partes.
MATRICES
A continuación, vamos a ver lo que es una matriz de poder y de poder y de intereses,
que pueden ser otras variables también como poder e influencia, también puede ser las
variables de influencia y de impacto. Aquí podemos ver en esta matriz que estamos
visualizando en el eje vertical tenemos la autoridad en 2 niveles, ¿sí?, uno alto y otro
que es bajo. En el eje horizontal estamos viendo lo que es el interés, que tiene cada uno
de los stakeholders que también puede ser un interés bajo o un interés alto y ahí vemos
4 cuadrantes, ¿verdad? Podemos ver a quien tiene un alto interés y una alto, alta
autoridad. ¿Qué es lo que hay que hacer con ellos? Manejar el compromiso que tenemos
con ellos, son stakeholders muy importantes para el proyecto y hay que tenerlos
bastante contentos, ¿verdad? Pero también podemos manejar en el otro extremo, o
podemos ver en el otro extremo del cuadrante quien tiene muy poca influencia o interés
en el proyecto, pero también tiene muy poca autoridad. ¿Qué es lo que hay que hacer
con ellos? Pues simplemente hacer un monitoreo de lo que ellos están esperando a lo
largo del proyecto, ¿verdad? También podemos ver personas o grupos que pueden tener
un alto interés en el proyecto, pero tienen baja autoridad. ¿Qué es lo que hay que hacer
con ellos? Pues simplemente hay que mantener ese interés que tienen a lo largo del
mismo, no tienen una autoridad muy grande pero bueno, es importante tenerlos ahí, ¿sí?
Y también están del otro lado del cuadrante pues quien tiene poco interés, pero mucha
autoridad en este proyecto, ¿verdad? ¿Qué es lo que hay que hacer con ellos? Pues este,
mantenerlos también informados, este, acerca del mismo, el interés no es tan grande
pero los resultados pueden ser vitales para la organización. Esta matriz es sumamente
importante para hacer un mapa de lo que serían las diferentes expectativas y
compromisos que podrían tener los stakeholders a lo largo del proyecto. Esto también se
conjunta con algo que se llama los niveles de involucramiento y compromiso que vamos
a tener por cada una de estas partes a lo largo del proyecto.
Es decir, podemos tener 5 clases de involucramiento o de nivel de compromiso, uno a lo
que se llama no consciente, segundo sería aquellos stakeholders que son resistentes,
tercero serían aquellos que son neutrales, a continuación, vendrían los que son de apoyo
y finalmente los que son guía, o llevan un liderazgo a lo largo del proyecto, ¿verdad? Es
importante estos 5 niveles de compromiso que podemos tener en cada una de las partes,
porque es importante en la identificación de los stakeholders ver a cada persona o cada
involucrado qué nivel de compromiso podríamos tener en cada uno de ellos. Por
ejemplo, aquí tenemos la misma tabla que hace rato veíamos de autoridad y de
influencia en el cual vemos algunas personas que están en color rojo que son resistentes,
y a la mejor no están en el cuadrante correspondiente de alta autoridad o de alto interés,
¿verdad? Entonces tendríamos que manejar esas expectativas para ubicarlos
exactamente en el cuadrante que deban de ser. O también podríamos identificar algunas
personas que son simplemente de apoyo, en el cuadrante deben de estar correctamente
posicionados para manejar esas expectativas, porque no serían de alta autoridad o de
alto interés, simplemente serían como lo indica el nombre, de apoyo para lograr los
objetivos y metas establecidos en el proyecto, y esto es sumamente importante,
¿verdad? A continuación, vemos un ejemplo de una evaluación de ese nivel de
compromiso que tendríamos. Esto es importante para ver o elaborar un plan de trabajo
para esto. Ahí por ejemplo vemos de acuerdo a los renglones, los diferentes
stakeholders que tenemos y en las columnas vemos los 5 niveles de compromiso. Ahí la
letra C representa cuál es la posición actual que tiene esta persona en el nivel de
compromiso, ahí sería alguien que no está comprometido en un principio y lo deseable
es que de que sea un nivel de soporte o de apoyo al proyecto. O al revés, a lo mejor
alguien que es simplemente neutral y lo deseable es de que sea de apoyo. Entonces esto
nos permite elaborar las estrategias más adecuadas a lo largo del proyecto para
posicionar exactamente a la persona o a la organización en el lugar que debe de ser para
llevar a cabo el papel que debe de hacer en el proyecto. ¿Cuáles son los documentos
importantes en esta área de trabajo? Yo considero que son 3, el primero de ellos pues es
un plan de stakeholders donde elaboramos qué vamos a hacer, cómo lo vamos a llevar a
cabo esa identificación, ese compromiso, ese manejo de las expectativas de los
diferentes stakeholders a lo largo del proyecto.
Otro documento muy importante es lo que se llama el registro de los stakeholders, que
ahí es donde ponemos el nombre de cada persona, de cada grupo, cuáles son sus
expectativas, cuáles son sus requerimientos y cómo vamos a ir logrando a través del
tiempo esto que nos están pidiendo. Este es un registro donde tenemos toda esta
información a lo largo del mismo, la clase o el nivel de compromiso que ubicamos a
cada persona y las acciones que podríamos tomar en cuenta para posicionarlo en el lugar
correcto, ¿verdad? Y un tercer documento que también es muy importante en este
concepto es lo que se llama el registro de incidencias o de problemas donde vamos
documentando toda la información que se va llevando a cabo a lo largo del proyecto y
esto nos sirve para posteriormente llevar a cabo lo que se llaman las lecciones
aprendidas y manejar adecuadamente proyectos posteriores en el manejo de las
expectativas. Muy bien.
CASO DE ESTUDIO
Nota importante: esta actividad se hará de manera opcional. Cuando termines tu
actividad, súbela al foro de discusión para comentarla con tus compañeros.
Instrucciones
Leer el caso de estudio “Construcción del barco VASA” y de acuerdo a la información
presentada, realizar lo siguiente:
1.- Identificar a los interesados en el proyecto y el rol de cada uno de ellos.
2.- Identificar sus requerimientos y necesidades.
3.- Clasificarlos de acuerdo a la matriz de autoridad-interés, y, con base en ello, hacer la
recomendación acerca del manejo de sus intereses.
4.- Construir una matriz para evaluar el compromiso de los interesados en la posición
actual y deseada.
C.- Actual
D.- Deseado
La historia del Vasa
En 1625, el imperio sueco se expandía alrededor del mar Báltico y se encontraba en
guerra contra Polonia, por lo que la marina sueca estaba en constante expansión. El rey
Gustav, quien era el rey de Suecia, comisionó la construcción de un nuevo buque
insignia, mismo que debía ser el barco más grande de toda Europa.
Para la construcción de este barco, llamado el VASA, el rey seleccionó a Hendrick
Hybertsson, un experimentado maestro constructor de la vecina Holanda. Durante la
primera entrevista el rey definió la idea que tenía respecto al barco, y habló del barco
más imponente jamás construido. El maestro regresó a su pequeño taller y construyó un
modelo a escala para obtener la aprobación real. Una vez que el modelo le fue
presentado, el rey quedó encantado con el mismo y designó un bosque de robles recién
expropiado para proveer de la madera necesaria para la construcción del Vasa.
Realmente no había ninguna especificación escrita. Piezas de madera fueron cortadas,
de acuerdo al supuesto de que el barco mediría 108 pies de eslora. Sin embargo, durante
la primera reunión para revisar los avances, el rey solicitó que el barco fuera construido
de 135 pies. El maestro Hendrick accedió agregando una sección a la quilla que estaba
ya casi terminada, pero consideró que una longitud de 120 pies sería más que suficiente
para agradar e impresionar al rey. Mientras los trabajos continuaban, el rey Gustav
partió al sur de Suecia para sus vacaciones de verano.
Sin embargo, mientras vacacionaba, el rey se enteró de que los daneses recién habían
comisionado la construcción de un barco, pero el barco Danés contaba con dos cubiertas
de cañones, es decir, una más que el Vasa. Inmediatamente después de regresar a
Estocolmo, el rey Gustav exigió una revisión al diseño, por lo que demandó que se
agregara una segunda cubierta con 3 cañones de bronce, además de proponer que se
agregaran varias decoraciones. Finalmente, ordenó a Hendrick que, para adelantar a los
constructores daneses, el barco debería ser terminado cinco meses antes de lo previsto,
el costo no importaba.
Hendrick, el maestro constructor estaba realmente sorprendido. Cómo era posible que el
rey solicitara un cambio estructural tan importante, a pesar de que la quilla ya había sido
terminada y el tablaje exterior estaba a punto de concluirse. Pero debido a que su cliente
era un rey, era imposible negarse.
Las Matemáticas y la Física no estaban muy bien desarrolladas en 1625. Faltaba más de
una década para que la Geometría Analítica fuera descubierta por Descartes y alrededor
de 50 años para la primera publicación de Newton acerca del Cálculo. Así que, en 1625,
un maestro constructor no podía calcular científicamente la navegabilidad de los barcos,
por lo que tenía que imaginar, modelar, construir y aprender; en ese orden. Era también
una tradición entre los constructores de barcos de aquella época mantener en absoluto
secreto las especificaciones de los barcos más importantes. Ninguno de los cálculos
hechos hasta ese momento tomaba en cuenta que se tendrían que agregar alrededor de
50 toneladas de peso a causa de la cubierta adicional de cañones. El maestro constructor
decidió que el peso de la nueva cubierta de cañones requeriría de algún lastre adicional
en los costados y de tablajes adicionales.
Sin embargo, no existía suficiente espacio para añadir el lastre adicional en las cubiertas
existentes (principalmente rocas), así que la idea del lastre fue desechada por el
momento. Usando las mejores herramientas a su alcance, el maestro Hybertsson calculó
los cambios requeridos en el tablaje y los comunicó a su equipo de constructores. Estos,
solo para estar seguros y sin consultar con el maestro, agregaron algunas pulgadas más
de espesor, además de que ocuparon la mayor parte de su tiempo en realizar las
decoraciones solicitadas por el rey y no los cambios estructurales.
Cuando las modificaciones finalmente estuvieron completas, el maestro Hybertsson
solicitó al almirante Fleming de la armada sueca que realizara algunas pruebas de
estabilidad al Vasa. Treinta marinos fueron instruidos para realizar maniobras arriba del
barco, entre las que se encontraban correr de un lado al otro de la cubierta superior. La
prueba fue considerada suficientemente exitosa, a pesar de que en una ocasión la
cubierta inferior casi tocó el agua. Realmente la prueba fue dada por buena, ya que
nadie sabía cómo solucionar el problema del sobrepeso y la fecha comprometida con el
rey estaba a punto de llegar.
Finalmente, el domingo 10 de agosto de 1628 llegó el momento. Entre grandiosas
celebraciones el barco tomó rumbo hacia el archipiélago de Estocolmo al mando del
Capitán Hansson. Los invitados, entre los cuales se encontraban varios diplomáticos
extranjeros, se congregaron en las playas de Estocolmo para contemplar el primer viaje
del buque. El Vasa izó las velas, disparó la salva de saludo y, lentamente, se hizo a la
mar. Sin embargo, como a una milla del puerto, una modesta ráfaga de viento infló la
vela principal, provocando que la primera cubierta de cañones alcanzará la línea de
flotación y se inundará en pocos minutos. El agua irrumpió por las troneras abiertas de
los cañones y el buque comenzó a hundirse "…con velas desplegadas, banderas y todo";
como contó un testigo ocular. El barco se volteó boca abajo casi instantáneamente.
Unos minutos después el Vasa se hundía, cobrando la vida de 50 de los 150 marinos que
se encontraban a bordo.