Lima, 22 de Mayo del 2021

Práctica Calificada N° 1

(El documento debe ser entregado en formato Word, por todos los miembros del equipo.
Este debe incluir una carátula)

I. Primera parte (7 puntos)

1. Explique mediante un ejemplo, el esquema del proceso estratégico

Ejemplo: Proceso estratégico de Inkafarma

Misión: Ofrecer a nuestros clientes productos farmacéuticos y artículos de
perfumería de la mejor calidad, con precios competitivos, a nivel nacional,
teniendo en cuenta locales estratégicos y atractivos, que entreguen la mejor
atención al cliente.
Visión: Llevar con calidez, optimismo, salud, bienestar y ahorro a todas las
comunidades del Perú.
Ofrecer a nuestros clientes productos farmacéuticos y artículos de perfumería
de la mejor calidad, con precios competitivos, a nivel nacional, teniendo en
cuenta locales estratégicos y atractivos, que entreguen la mejor atención al
cliente.
Objetivos: Llegar a la mayor cantidad de clientes a nivel nacional, prestar
servicios de calidad con altos estándares, tener la mayor participación de
mercado en el rubro farmacéutico a nivel nacional y ser la empresa más
rentable en el rubro farmacéutico en Perú.
Proveedores: Laboratorios A.C. FARMA S.A., FARMA INDUSTRIA S.A.,
SANOFI S.A., Laboratorios PORTUGAL S.R.L.
Competidores: Mi Farma, Laboratorios del Perú, Farmacia Universal,
Farmacias Perú, Boticas Felicidad, Boticas Arcángel, etc.
Complementadores: Venta de productos de cuidado personal, venta de
alimentos sanos y venta de artículos de belleza.
Valores: Obsesión por el análisis, pasión por los resultados, liderazgo
inspirador y amor por las personas.
Clientes: Son todos aquellos que compran productos vendidos en todos los
puntos de venta de Inkafarma.
Consumidores: Son todos aquellos que hacen uso de productos vendidos en
todos los puntos de venta de Inkafarma.

2. Defina los errores que existen al implementarse la RSE.

 Falta de claridad en determinar el interés concreto de la empresa en la

RSE Si no se definen los objetivos que se persiguen con la RSE.
Se dejaría por fuera el cumplimiento de las necesidades de la sociedad en
general. Esto indica que la RSE debe tener claro sus objetivos, acordes
con los objetivos de la empresa.
 Confundir las Relaciones Públicas con RSE
La RSE puede confundirse con relaciones públicas cuando la empresa no
define los objetivos sociales, se limita a proyectar una imagen de un ente
dispuesto a resolver los problemas que aquejan a la comunidad. Pero, la
problemática se presenta cuando no se alcanza un retorno de la inversión
en responsabilidad social que sea favorable a la empresa. Aunque, casi
siempre esta situación va acompañada de la carencia de objetivos claro.
 Recurrir a soluciones momentáneas
 Desconocimiento de las capacidades y reales necesidades de la
población
 No comprometer a todos los miembros de una empresa con la RSE
 No promocionar e interiorizar la RSE
 Confundir cumplimiento de lo legal con la RSE
 Confundir filantropía con RSE
 Conformar equipos de trabajo desiguales
 Poca claridad en la definición de los objetivos y de las acciones de RSE
no asimiladas por los trabajadores

3. Señale lo que es una persona y a continuación, explique el modelo

antropológico de Juan Antonio Pérez López (puede utilizar un
ejemplo)
  La persona
Es un ser vivo con tres dimensiones fundamentales: cuerpo, inteligencia y
voluntad. Tal como hemos mencionado al principio, no es un ser
terminado sino incompleto que debe perfeccionarse por medio de su
acción y su trabajo. El hombre no está hecho para alcanzar un equilibrio
estático, ha de crecer buscando una mayor plenitud.
 Modelo Antropológico

Su estudio permite de una manera clara y sencilla entender cuáles son las
motivaciones de las personas que componen una organización. Para él, la
acción responde a la motivación y ésta es la fuerza interior que impulsa a
la persona a actuar. Según Pérez López, cada persona tiene una escala
de preferencias internas y busca la satisfacción de sus necesidades en
las percepciones que recibe dentro del conjunto de interacciones posibles.
Para ello definió tres tipos de motivaciones:

Motivación extrínseca: incentivos que esperamos del entorno al actuar

(dinero, el coche, una buena casa).
Motivación intrínseca: cualquier resultado que esperamos experimentar
internamente al actuar (aprendizaje, sentirse responsable de algo, el
reconocimiento).
Motivación trascendente: aquellos resultados que la acción que uno
realiza provoca en los demás (ayudar a un compañero).
El modelo antropológico explica el proceso que lleva a las personas a
realizar una acción, pero no se puede decir que predice la acción, ya que
el nivel de desarrollo del pensamiento, sentimiento y experiencias de la
acción es particular de cada individuo.

4. Explique conceptualmente cuáles son las necesidades humanas y a

continuación, proponga un ejemplo por cada uno de ellos (acorde al
libro de “Gobierno de personas en la empresa”)
Las necesidades Humanas se agrupan de la siguiente manera.
 Necesidades Materiales
Son las que se relacionan con el mundo material sensible, con las cosas
externas a nosotros. Ejemplo: la necesidad de dinero, puesto que permite
adquirir las cosas materiales: vestido, casa, infraestructura, energía, etc.
 Necesidades Cognoscitivas
Son las que se relacionan con el aumento de nuestro conocimiento
operativo, con nuestro saber controlar la realidad, poder hacer cosas y
conseguir lo que queremos. Ejemplos: saber aritmética, conocer un
oficio, saber idiomas, saber hablar en público, saber pilotear aviones,
saber nadar, saber de finanzas, saber arreglar televisores, etc.
  Necesidades Afectivas
Son aquellas ligadas al logro de relaciones satisfactorias con otras
personas, a la certidumbre de que no somos indiferentes para los demás,
de que nos quieren como personas. Ejemplos: Seguridad de que nos
aprecian por nosotros mismos, por ser quienes somos, y no porque
tengamos ciertas cualidades o porque les seamos útiles. Sentirnos
amados.

5. Explique el alcance de la norma AA1000 Accountability, así como los

principios que la soportan

 Alcance:
Es aplicable a todos los tipos y niveles de compromiso de los grupos de
interés. Es aplicable tanto al compromiso interno como externo, a
organizaciones públicas, privadas y de la sociedad civil de todos los
tamaños. Se puede utilizar para actividades basadas en proyectos, así
como para propósitos continuos.
Esta norma está pensada para ser utilizada por los propietarios del
proceso de compromiso de los grupos de interés. También será de
utilidad para los directivos y demás responsables de la toma de
decisiones, así como para los grupos e individuos participantes en el
compromiso de los grupos de interés.
 Principios:
El principio de la Inclusión: es la participación de los grupos de interés
en el desarrollo y la consecución de una respuesta responsable y
estratégica a la sostenibilidad. También es el compromiso de ser
responsable ante aquellos sobre quienes la organización provoca un
impacto y ante quienes tienen un impacto sobre ella, y de permitir su
participación en la identificación de asuntos y la búsqueda de soluciones.
Se trata de involucrarse a todos los niveles, incluido el gobierno de la
organización, para lograr mejores resultados.
El principio de Relevancia: El proceso de relevancia determina los
temas que son más trascendentes y significativos para la organización y
sus grupos de interés., reconociendo que la relevancia puede ser
específica para cada grupo de interés, es decir, algunos asuntos serán
relevantes para algunos grupos de interés, pero no para otros.
El principio de Capacidad de Respuesta: La capacidad de respuesta
incluye las decisiones, acciones, el desempeño y las comunicaciones en
relación con aquellos asuntos relevantes.
La inclusión, la relevancia y la capacidad de respuesta requieren un
proceso definido para el desarrollo del compromiso de los grupos de
interés que facilite la participación integral y equilibrada, y conlleve efectos
 que aborden y den respuesta a los asuntos e impactos de manera
responsable.

6. ¿Cuál es la diferencia entre el éxito y la plenitud? (puede utilizar un

ejemplo)

Éxito y plenitud no son cosas opuestas, sino simplemente distintas. Vivir en

plenitud no significa ser un fracasado, se puede fracasar estando en la
plenitud o en el vacío. Obviamente, el Éxito logrado con la corrupción
(entrada en el vacío) resulta muy volátil e inestable, mientras que el Éxito
basado en la plenitud es mucho más sólido.

Según la figura presentada anteriormente todos nos apuntaríamos al

cuadrante A (Plenitud y Éxito), y todos desecharíamos el C (Fracaso y
Vacío).

7. ¿Cuáles son los beneficios de estar comprometidos con los grupos

de interés?

 Identificación temprana de tendencias y asuntos relevantes.

El hecho de mantener un diálogo continuo con los grupos de interés lleva

consigo la posibilidad de poder identificar nuevos temas que puedan influir
en las condiciones, tanto para la empresa como para el mercado en
general.

 Mejor gestión de riesgos y de oportunidades.

Tener conocimiento de las perspectivas y acceso a los recursos de los

grupos de interés puede ayudar a la empresa a gestionar las
oportunidades y los riesgos con mayor eficiencia y eficacia.

 Innovación y mejora.
 El conocimiento y los recursos de los grupos de interés también pueden
ayudar a la empresa en la mejora y la innovación de sus procesos y de
sus productos o servicios.

 Establecer la credibilidad como socio.

La interacción cara a cara y la capacidad de desarrollar las relaciones

individuales son, generalmente, el método más eficaz para la construcción
de confianza y la credibilidad de la empresa. A su vez, el hecho de crear
confianza es crucial para lograr el éxito a largo plazo.

 Toma de decisiones fundamentada.

El acceso a la información y las relaciones que van más allá de las

fuentes tradicionales pueden traducirse en una ventaja competitiva si se
integran en la planificación y otras actividades principales de la empresa.

II. Segunda parte – Caso Química de Reinosa (13 puntos)

RESUMEN
ORGANIZACIÓN DE QUIMICA DE REINOSA
 Empresa Familiar constituida en 1965
 Actividad principal producción y comercialización de productos
Agroquímicos e ingredientes
 La empresa contaba con dos divisiones:
Industrial: Sales de Cobre y otros activos; básicamente exportación
(58%)
Consumo: Fabricación y comercialización de fungicidas, insecticidas y
otros productos agrícolas bajo su propia marca.
 Desde 1965 – 1995 a gama de productos fue limitada
 Desde 1990 Ningún Propietario forman parte de trabajadores regulares
 En 1965 – 1997 agentes comisionistas sin ninguna responsabilidad en
cuanto al servicio y producto prestado por la marca.
 El área de consumo competía con grandes compañías nacionales,
Novartis, Bayer entre otros.
 El Área de consumo competía con pequeñas empresas que
comercializaban a bajo costo (importaban materia prima de india y
China)
 El área de consumo competían con empresas que fabricaban sus propios
ingredientes (diferenciación con calidad , marca y servicio)
 En el Año 1997 implemento nueva estrategia en el negocio...
 Diversificación de la línea existente e ingreso de nuevas líneas al
mercado
Cambio de la imagen de la empresa (Marca)
 Cambio en la estructura comercial de Agentes a Distribuidores

PEPE HILILLO (Distribuidor Actual)

 Llega como Agente a QR 1985, padre de familia con esposa y dos hijos.
 Creo COFER en 1995 una empresa distribuidora del grupo QR costeada
con la hipoteca de su casa (PEPE HILILLO) ahorros propios y deuda
financiera a catorce años, empresa constituida con un solo empleado.
 Estableció excelente relación con los dueños de QR.
 Principalmente vende producto Fungicidas para frutas (facturaba
promedio del 10% en la división de consumo)
 COFER (distribuidor) están encargados de todo el proceso de la venta.

ROBERTO SILVAN (DIRECTOR DE VENTAS)

 Ingresa a la compañía en el 1994 con MBA y ascendido en 1995, su
relación con los dueños de empresa es muy buena.
 En 1997 retiró un destruidor (Salamanca), tras esta decisión se tuvo un
conflicto de indemnización.

DILESA (DISTRIBUIDORA DE LEVANTE S.A)

 Negocio familiar (mayor distribuidor de Levante y uno de los mayores de

España con facturación de 13 Millones de Euros)
 Inicialmente estuvo en el mercado de Cítricos y Hortalizas por mayor
rentabilidad.
 Sus contratos actuales eran en las regiones Castellón, Valencia y Alicante
para la distribución de Cítricos y Hortalizas con una empresa líder en
fabricación.
 Dilesa pretende ingresar como distribuidor de QR en fungicidas pesticidas
y herbicidas para frutas Cítricos y Hortalizas en Regiones de Valencia,
Castellón, Alicante, Albacete y Murcia, actualmente atendidos por CAFER
, excepto Albacete.
 Dilesa se compromete tener ventas de 1,3 MM Eu (sin contrato) y le pide
el 2% de descuento adiciones a sus productos.

CONTRATO DISTRIBUCION CAFER (HILILLO)

  El termino de contrato intempestivo dado que la campaña estaba cerca
daría como consecuencia en el contrato bajo los términos abajo
señalados:

Indemnizacion por fondo de comercio

Indemnizacion por daños y perjuicios
Indemnizacion por daño Directo

PROBLEMA

El problema que se le presenta a Roberto es la propuesta del ingreso del

nuevo distribuidor (DILESA) por (CAFER) donde además de evaluar
rendimiento de gestión, buscando mayores ventas para la empresa motivo
principal por la que fue contratado Roberto, se debe tomar en cuenta la
relación con los Stakeholders para la imagen de la empresa y la sostenibilidad
del negocio a largo plazo.

SOLUCION

 Mantener a la empresa CAFER como distribuidor exclusivo en las

regiones que trabaja con ello garantizar el clima laborar entre todos los
distribuidores.

 Proponer a DILESA nuevos mercados de expansión y desarrollo de

nuevos productos.
PLAN ACCION

 Capacitación a CAFER en gestión, en diversificación productos y mayor

penetración del mercado; así como replicar esto al resto de distribuidores.

 Apertura de líneas de crédito a los distribuidores.

 Mejora de Gestión en responsabilidad empresarial (RSE), con ello mejorar

la fuerza de venta motivada que se refleje en mayores ventas.

 Mejorar la comunicación Horizontal con los Distribuidores a fin de evitar

controversias.