Gestión Efectiva de Conflictos

Caso Práctico:
Descripción de la organización
El laboratorio FER-MEX S. A. está dedicado a la elaboración de productos medicinales
para la salud y posee una planta de manufactura en la localidad de San Miguel (Pcia de
Buenos Aires). El predio consta de dos edificios de 3 pisos, una playa de carga y descarga,
y un garaje para estacionar los automóviles de funcionarios, empleados, y visitas.
FER-MEX es una sociedad anónima cuyos socios son los hermanos Scarppati. Leandro, el
mayor de ellos es el Presidente y su presidencia es ejecutiva, Carlos (farmacéutico) es el
Director de Investigación, y Alberto es el Director de Producción.
Además cuentan con la Gerencia Comercial que se vincula con las droguerías y
distribuidores, una Gerencia Administrativa que lleva a cabo todo lo inherente a la
Contabilidad, Finanzas, Servicios Generales, y Planeamiento., y una Gerencia de Recursos
Humanos.
El Gerente de RRHH, el Lic. Roviralta es un profesional (Lic. en Administración) de
amplia confianza de los dueños. La Gcia.RRHH posee una Jefatura de Administración de
Personal (a cargo de un contador) con un empleado a cargo, una Jefatura de Capacitación y
Desarrollo (a cargo de una psicóloga) también con un empleado a su cargo. Asimismo la
gerencia cuenta con un servicio de Medicina Laboral en planta, un servicio de Higiene y
Seguridad externo y un estudio jurídico laboral también externo.
La dotación total del laboratorio es de 225 dependientes. En la misma se encuentran
profesionales médicos, farmacéuticos, técnicos, empleados administrativos, operarios,
personal de limpieza, y chóferes.
El Laboratorio FER-MEX posee una empresa de seguridad externa encargada de velar por
la custodia de bienes y cosas, y de las personas. En el garaje hay un vigilador permanente
que revisa el ingreso y egreso de los vehículos. Además, se encuentran instaladas cámaras
de video que registran los sucesos.
La cultura de la empresa está impregnada de los rasgos típicos de sus dueños: estilo
paternalista donde se premia la lealtad y la confianza y las decisiones deben ser revisadas
por la cúpula.
Descripción de la situación
En cierto día, el operario Miguel Vega comunica a su supervisor que le han robado la
bicicleta que dejó en el garaje. Según los libros de guardia no consta que el Sr. Miguel
Vega haya solicitado y obtenido autorización para estacionar la bicicleta, pero hace un mes
que dejaba la bicicleta en el garaje.
Ante la noticia, el Jefe de Departamento le pide al Sr. Vega que no realice la denuncia
policial dado que la empresa no quiere que haya ningún tipo de intervención de esa
naturaleza. Pese a la instrucción recibida, el empleado igual hace la denuncia. La misma se
radica en la comisaría de San Miguel y toma intervención el Juzgado en lo Penal Nº 15
El empleado Vega vive en pareja con la delegada Ramírez que se encuentra enfrentada con
la empresa.
La bicicleta en cuestión es del tipo competición y según el empleado su valor es de $ 2,000.
El empleado quiere su bicicleta o el resarcimiento económico.
La delegada, apoyada por la Comisión Interna (CGI) quiere que le den la bicicleta o el
dinero y que la empresa mejore las condiciones de seguridad.
La empresa de seguridad dice que no tiene responsabilidad dado que no había autorización
de ingreso. Por lo tanto no quiere pagar.
El Laboratorio manifiesta que ante la denuncia policial no puede hacer nada hasta que se
produzca el dictamen el Juez.

Análisis del conflicto:

Comprender el conflicto es fundamental para una adecuada orientación hacia su resolución.
1. Análisis estructural del conflicto
A. Partes.
A.1. Identificación de las partes
1. ¿Quiénes están directamente implicados? ¿Quiénes son A y B?
El señor Vega es “A” y la empresa FER-MEX es “B”
2. ¿Qué relación tienen entre sí?
Tienen una relación de jefe y subordinado
3. ¿Quién más está implicado, directa o indirectamente?
El señor Miguel Vega
A.2. Las partes ante el problema
1. ¿En qué consiste el problema, según A?
El señor Vega quiere que la empresa le devuelva la bicicleta que él perdió o el dinero
que vale la bicicleta
2. ¿En qué consiste el problema, según B?
La empresa no se quiere hacer responsable por el problema del señor Vega
 3. ¿Cómo les afecta? ¿Por qué es un problema para cada uno de ellos?
Para el señor Vega, él perdió su bicicleta dentro de la empresa; y para la empresa,
representa una perdida de dinero el pagar por la bicicleta
4. ¿Qué dicen que quieren? ¿qué intereses manifiestan?
El señor Vega quiere que la empresa le pague por su bicicleta perdida; la empresa no
quiere hacerse responsable por la perdida
5. ¿Qué otros intereses podrían tener, aún sin ser conscientes de ellos?
Para el señor Vega, seria ganar dinero aprovechándose de la situación, para la empresa
seria no perder la buena imagen que tiene en el mercado
6. ¿Qué sentimientos les provoca?
Para el señor Vega, enojo, frustración, tristeza, miedo; para los encargados de la
empresa, ansiedad, preocupación, desconfianza
7. ¿Qué esperanza o expectativas tienen de solucionarlo?
El señor Vega espera que la empresa le pague la bicicleta; la empresa espera que el
señor Vega retire los cargos por la pérdida de su bicicleta

A.3. Las partes ante la relación

1. ¿Qué tipos y fuentes de poder hay en la relación?
La empresa cuenta con un reglamento que está certificado por la ley, él señor Vega
tiene el apoyo de la Delegada Ramírez quien es su pareja
2. ¿Cómo perciben la distribución de poder, simétrica o asimétrica?
Distribución de poder asimétrica
3. ¿Cuál es el grado de confianza mutua?
No se puede saber exactamente quien podría mentir
B. Dinámica o proceso.
B.1. Síntomas y posiciones
1. ¿Cómo se desencadenó? ¿Cómo se manifiesta cuando ocurre?
El señor Vega siempre dejaba su bicicleta en el estacionamiento de la empresa sin
autorización de la misma y sin vigilancia
2. Posición de A: ¿Qué hace, dice, propone o demanda A?
El señor Vega demanda que la empresa le pague por su bicicleta
 3. Posición de B: ¿Qué hace, dice, propone o demanda B?
La empresa no dice hacerse responsable por la perdida de la bicicleta ya que no estaba
registrada por el personal de vigilancia
4. ¿Cómo reacciona A ante la posición de B?
Decide demandar a la empresa
5. ¿Cómo reacciona B ante la posición de A?
Espera por una respuesta del juzgado
6. ¿Qué resultados consiguen A y B con sus posiciones tal como están?
“A” consigue que le paguen la bicicleta; “B” pierde dinero, es una situación de Ganar-
Perder
7. ¿Hay algún patrón fijo de comportamiento? ¿cuál?
El señor Vega se queja por que no le quieren reponer la bicicleta
8. ¿Hay algún bucle o patrón de estímulo-respuesta? ¿cuál?
Las quejas del señor Vega
9. ¿Cómo se comunican? ¿quién habla, cómo, cuánto?
El señor Vega habla con los Directivos de la empresa
10. ¿Emprenden algún tipo de comunicación para rebajar el conflicto?
Dialogar ante un juzgado
B.2. Estilo – enfoque
1. Estilo de A: competir, evitar, ceder, comprometer, colaborar
2. Estilo de B: competir, evitar, ceder, comprometer, colaborar
3. ¿Están más orientados a culpabilizar o a encontrar soluciones?
Ambas partes culpan a la otra
4. ¿Cuidan o descuidan por igual el clima de la interacción?
Ambos no quieren aceptar la opinión de la otra parte
5. ¿Quién asume la responsabilidad de buscar la solución?
La empresa
B.3. Poder y recursos
1. ¿Qué fuentes y tipos de poder están usando en el proceso?
El reglamento de la empresa por parte de “B” y el poder legal por parte de “A”
 2. ¿Qué recursos o herramientas está empleando A? (lógica, fuerza, violencia,
elocuencia, normas, influencias, “trampas”)
Lógica
3. ¿Qué recursos o herramientas está empleando B? (lógica, fuerza, violencia,
elocuencia, normas, influencias, “trampas”)
Normas
B.4. Interpretaciones de la situación (mapas mentales)
1. Creencias de A y B sobre la situación.
2. Estereotipos que se aplican
3. Atribuciones respectivas de rol, culpa y poder
4. Distorsiones cognitivas de A y B (sesgos, juicios, lectura mental, profecías,
entrampamiento)
B.5. Fase del ciclo del conflicto
1. Latente
2. Desencadenamiento
3. Manifiesto
4. Escalada ¿Qué transformaciones se han producido?
 En las tácticas (de suaves a duras)
 En proliferación (de uno a varios problemas)
 En desplazamiento del foco (de los problemas a las personas)
 En motivación (Individual-egoísta a competitiva-destructiva)
 En partes implicadas (de dos a varias)
 Destrucción de confianza mutua
5. Estancamiento
6. Desescalada
7. Resolución
2. Análisis dinámico-sistémico: posiciones perceptivas
Las posiciones perceptivas aportan, esencialmente, tres perspectivas para observar y
comprender la dinámica de secuencias de interacción entre dos o más personas o “partes
implicadas”. Estas perspectivas corresponden a: uno mismo, el otro y el observador, en la
siguiente figura se observa la relación entre estos.
Desarrollo del ejercicio
A. En primer lugar, el sujeto describe qué situación o problema es la que desea analizar,
con quién se produce y cuál es la relación entre ellos.
B. Se establece un escenario para las tres posiciones perceptivas, con un espacio para el
sujeto (1ª), para el otro (2ª) y para el observador (3ª).
C. El sujeto entra en el espacio de primera posición, asume su propio rol y habla desde
su propia perspectiva, imaginando a la otra parte en la segunda posición, frente a él.
Escenario 1:
Imagina una escena típica de este conflicto
 ¿Cuál es la situación? ¿Cómo se manifiesta el problema?
 ¿Qué hace y dice la otra parte? ¿Cómo lo hace o dice?
 ¿Qué haces y dices tú?
 ¿Cómo responde la otra parte a lo que tú haces, pides u ofreces?
 ¿Cómo respondes tú?
 ¿Qué otros comportamientos exhibe el otro?
 ¿Qué otros comportamientos has intentado tú?
 ¿Qué resultados habéis obtenido tú y la otra parte hasta ahora?
 ¿Son satisfactorios para ti o para él?
 ¿Cuándo haces o dices…? ¿Para qué lo haces?
 ¿Qué pretendes conseguir?
 ¿Cuáles son tus intereses?
  ¿Por qué son importantes esos intereses?
 ¿Qué más quieres conseguir?
 ¿Es importante para ti la relación con esta persona?
 ¿Por qué es importante (o por qué no lo es)?
 ¿Es importante para ti mantener bien la relación?
 ¿Es importante para ti llegar a una solución?
El sujeto sale del espacio de la primera posición.
D. El sujeto entra en el espacio de segunda posición, asume el rol del otro y habla desde
la perspectiva de la otra parte, imaginándose a sí mismo enfrente, en la primera posición.
Escenario 2:
Imagina que eres esta persona. ¿Cómo te llamas, qué edad tienes?
 ¿Qué relación te une al sujeto de la 1ª posición?
 ¿Cuál es, según tú, la situación? ¿Cómo la describirías?
Imagina una escena típica de este conflicto
 ¿Cómo se manifiesta el problema?
 ¿Qué hace y dice la otra parte? ¿Cómo lo hace o dice?
 ¿Qué haces y dices tú?
 ¿Cómo responde la otra parte a lo que tú haces, pides u ofreces?
 ¿Cómo respondes tú?
 ¿Qué otros comportamientos exhibe el otro?
 ¿Qué otros comportamientos has intentado tú?
 ¿Qué resultados habéis obtenido tú y la otra parte hasta ahora?
 ¿Son satisfactorios para ti o para él?
 ¿Cuándo haces o dices…? ¿Para qué lo haces?
 ¿Qué pretendes conseguir?
 ¿Cuáles son tus intereses?
 ¿Por qué son importantes esos intereses?
 ¿Qué más quieres conseguir?
 ¿Es importante para ti la relación con esta persona?
 ¿Por qué es importante (o por qué no lo es)?
 ¿Es importante para ti mantener bien la relación?
 ¿Es importante para ti llegar a una solución?
El sujeto sale del espacio de la segunda posición.
E. El sujeto entra en el espacio de tercera posición, asume el rol del observador y habla
desde una perspectiva externa a las partes, de forma analítica, desapegada tan imparcial
como pueda.
Escenario 3:
Imagina que eres un espectador ajeno a esa relación, un analista.
 ¿Cómo se desencadena el conflicto? ¿Cómo se manifiesta ocurre?
 Posición de A: ¿Qué hace, dice, propone o demanda A?
 Posición de B: ¿Qué hace, dice, propone o demanda B?
 ¿Cómo reacciona A ante la posición de B?
 ¿Cómo reacciona B ante la posición de A?
 ¿Qué resultados consiguen A y B con sus posiciones tal como están?
 ¿Hay algún patrón fijo de comportamiento? ¿cuál?
 ¿Hay muestras de desbordamiento emocional?
 ¿Hay algún bucle o patrón de estímulo-respuesta? ¿cuál?
 ¿Cómo se comunican? ¿quién habla, cómo, cuánto?
 ¿Emprenden algún tipo de comunicación para rebajar el conflicto?
 ¿Qué estilo usa A: competir, evitar, ceder, comprometer, colaborar?
 ¿Qué estilo usa B: competir, evitar, ceder, comprometer, colaborar?
 ¿Están más orientados a culpabilizar o a encontrar soluciones?
 ¿Cuidan o descuidan por igual el clima de la interacción?
 ¿Quién asume la responsabilidad de buscar la solución?
 ¿Qué fuentes y tipos de poder están usando en el proceso?
 ¿Qué recursos o herramientas está empleando A?
 ¿Qué recursos o herramientas está empleando B?
 Creencias de A y B sobre la situación.
 Estereotipos que se aplican
 Atribuciones respectivas de de rol, culpa y poder
 Distorsiones cognitivas de A y B (sesgos, juicios, lectura mental, profecías,
entrampamiento)
 ¿En qué fase está el conflicto?
 ¿Latente, manifiesto?
 ¿Hay síntomas de escalada? ¿Qué transformaciones se han producido?
o En las tácticas (de suaves a duras)
o En proliferación (de uno a varios problemas)
o En desplazamiento del foco (de los problemas a las personas)
o En motivación (Individual-egoísta a competitiva-destructiva)
o En partes implicadas (de dos a varias)
o Destrucción de confianza mutua
 ¿Está estancado? ¿Por qué se ha estancado?
 ¿Está desescalando? ¿cómo?
El sujeto sale del espacio de la tercera posición.
F. El sujeto entra en el espacio de primera posición, asume de nuevo su propio rol y habla
desde su propia perspectiva, incorporando el conocimiento extraído en las otras posiciones.
Escenario 4 (De nuevo el 1)
 ¿Cómo ves ahora la situación aquí?
 ¿Hay nuevas opciones razonables para ti? ¿cuáles?
 ¿Estarías dispuesto a llevarlas a cabo?
 ¿Dispones de los recursos necesarios para llevarlas a la práctica?
 ¿Cómo cambiaría la situación en tal caso?
 ¿Suponen algún problema para ti o para el otro?
 ¿Qué respuestas serían de esperar en la otra parte?
 ¿Qué estrategia de comunicación es más apropiada?