Gestión

del capital
intelectual
ÍNDICE

1. El aporte del recurso humano en las organizaciones y su evolución en el tiempo.............................................................3

2. Un giro en la historia: “de manos a mentes”................................................................................................................................. 3

3. El personal como ventaja competitiva........................................................................................................................................... 7

3.a. Las personas como Capital Humano..........................................................................................................................8

4. El Capital Intelectual....................................................................................................................................................................... 10

5. El rol del Recurso Humano en la organización del futuro...................................................................................................... 13

6. Conclusiones Finales....................................................................................................................................................................... 16

La Medición del Capital Intelectual................................................................................................................................................. 16

Links de interés...................................................................................................................................................................................... 16

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1. El aporte del recurso humano en las organizaciones y su evolución en el tiempo

En esta semana analizaremos el rol del recurso humano en las organizaciones y su evolución
histórica. Hoy hablamos de TALENTO, porque el papel que han desempeñado las personas
ha ido cambiando. En las últimas décadas, se ha ido acrecentando el protagonismo que tiene la
gente en relación a su aporte concreto en la generación de ventajas competitivas, en entornos
turbulentos, signados por la crisis.

Nuestro recorrido tendrá cuatro etapas que nos permitirán ver cómo arribamos al enfoque
de gestión del talento. En la primera, conoceremos el proceso histórico del recurso humano
como factor de la producción y su evolución. Luego, observaremos la perspectiva bajo la cual es
posible hacer una analogía entre los bienes de capital y su aporte a la productividad, en relación
con el conocimiento organizacional residente en el capital humano. Esta perspectiva nos brindará
un marco, para llegar a la concepción moderna de capital intelectual y su valor de mercado;
siendo hoy una variable medible que impacta en el valor accionario de la compañía. Por último,
visualizaremos la organización del futuro y las tendencias, en relación a la fuerza laboral y su
conceptualización de TALENTO, en los años venideros.

Nuestro desafío consiste en entender este proceso evolutivo y descubrir en qué etapa de esta
mutación se encuentra la organización donde trabajamos.

2. Un giro en la historia: “de manos a mentes”

Lo que hoy somos, sin duda tiene que ver con quienes fuimos y, en materia de talento, la visión de
las personas y su rol en el desarrollo de las organizaciones ha ido cambiando.

Para poder entender esta perspectiva necesitamos revisar el concepto de trabajo como factor de
la producción y su generación de valor. La pregunta que nos haremos será:

¿Qué importancia tenía el conocimiento en cada contexto?

Mirando hacia atrás en el tiempo, es posible afirmar que la era de las organizaciones orientadas
a la producción comenzó con la Revolución Industrial. Fue la primera vez en la historia que
se consideró a la producción como una función, que tenía como variables explicativas a
factores o recursos que debían manifestar su aporte en términos de productividad.

Antes de esto, la producción se caracterizaba por ser artesanal, donde el aporte del hombre
era considerado como calificado, en relación a un arte u oficio que estuviera bajo su dominio.
Toda la producción se realizaba a baja escala y el conocimiento estaba fuertemente orientado
al “saber cómo” y no al “saber qué”. Autores como Alvin Toffler denominaron a esta etapa la
“primera ola” o la Era Agrícola, debido a los bajos volúmenes que se producían y comercializaban;
la ausencia casi generalizada de organizaciones articuladas para producir y al limitado aporte del
ser humano en términos de valor agregado real.

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De manos a mentes

Fuente: Ricardo Uriburu

El gráfico nos ilustra acerca del inicio de la historia, donde el hombre debió hacer un esfuerzo para
multiplicar los siempre escasos recursos que estaban disponibles. El ser humano comenzó a
uti- lizar su conocimiento para producir bienes y servicios, agregando valor a los recursos
naturales como la tierra, materias primas y otros materiales. Durante siglos fueron la agricultura,
la ganadería y la producción artesanal, las principales fuentes de generación de riqueza.

De manos a mentes

Fuente: Ricardo Uriburu

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Hasta que a principios del siglo XX apareció la producción en serie, revolucionando el modo en que
se había generado la riqueza hasta ese momento. El factor humano era un recurso más, en general
menoscabado en relación al capital, que dada su escasez e importancia en términos de
descubri- mientos e inventos, permitía alcanzar un impacto real en la escala que se estaba
produciendo. Aquí el conocimiento se configuró como especialización y la contribución del ser
humano se redujo a repetir, incansable e invariablemente, la tarea encomendada. A esto se lo
conoce en térmnos de Toffler, como la "segunda ola" o Era Industrial y con ella comienza a
investigarse el factor humano y su productividad.

Cada vez fueron más las empresas que se sumaron a ofrecer productos y servicios sustentados en
esta forma innovadora. Así la oferta aumentó y se engrosaron las filas de trabajadores que acudían
a las empresas como fuente de recursos, para adquirir los mismos bienes que ellas producían.

Ahora bien, si toda la contribución del personal se reducía sólo a repetir lo que ya se sabía, ¿dónde
se generaba la diferencia entre unas empresas y otras?

De manos a mentes

Fuente: Ricardo Uriburu

Aquí es donde aparece la Era de los Servicios como elemento diferenciador, reconsiderando al
ser humano como recurso dentro del aparato productivo. Es en este último eslabón de la cadena,
cuando se entregan los productos, donde, como clientes, buscamos a un “otro” que personalice ese
vínculo agregando valor diferenciador.

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A esta altura del análisis, es interesante hacer una reflexión: la duración de cada era se ha ido acor-
tando y, en relación inversa, ha aumentado el protagonismo del recurso humano en términos
relativos a otros factores de la producción. ¿Cuál es la razón subyacente a esta relación
matemática?

En su libro “El factor liderazgo”, John Kotter de la Escuela de Harvard nos dice: “El principal motor
de cambio es la competencia y no hay evidencia de que ésta vaya a disminuir en el
futuro venidero".

Ésta es una afirmación que marca una tendencia a favor de la valoración del recurso humano en
términos comparativos. A mayor competencia en el mercado, mayor necesidad de buscar diferen-
ciación sustentable en el tiempo.

El factor tecnológico juega un papel fundamental en la competitividad, pero ¿cuánto tiempo

de- mora una compañía en adquirir la tecnología de su competidora? A lo sumo, es cuestión de
meses. Ahora bien, ¿cuánto tiempo demora una compañía en emular un comportamiento o
replicar un servicio que agregue valor? Esto sin duda le lleva más tiempo y, difícilmente, se iguale
en prestaciones y satisfacción en la percepción del cliente. Por ello, Hamel y Prahalad afirmaban:

“En última instancia, el recurso humano es el único factor real de competitividad.”

Pero ¿qué pasó a partir de los 90? ¿Qué hizo replantear el rol de las personas en el marco de
las organizaciones?

¿Por qué es necesario hablar hoy de talento, en nuestras empresas?

Es el CAMBIO con sus tres características, NOVEDAD, DIVERSIDAD y COMPLEJIDAD tal como
lo auguraba Toffler, que anuncia la "tercera ola", donde el ser humano tiene la oportunidad de
marcar la diferencia a través de lo que él llamó, la Era de la Información o Era del Conocimiento.

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De manos a mentes

Fuente: Ricardo Uriburu

Pero ¿cuál es el conocimiento que agrega valor? ¡Aquel que aumenta nuestra capacidad para al-
canzar los resultados que queremos obtener! Es decir, aquel que incrementa nuestra efectividad
personal y organizacional, manifestado en nuestro desempeño como un TALENTO.

3. El personal como ventaja competitiva

“Cada vez son más las organizaciones que ahora consideran que el personal es
fuente de ventaja competitiva. Se reconoce ampliamente que las
competencias distintivas se obtienen por medio de empleados con
habilidades muy desarrolladas, culturas distintivas de las organizaciones,
procesos administrativos y sistemas. Esto contrasta con la importancia que se
daba, de manera tradicional, a los recursos transferibles, como el equipo.

Ahora se reconoce cada vez más, que la ventaja competitiva se puede conse-
guir con una fuerza de trabajo de gran calidad, la cual permite que las orga-
nizaciones compitan, con base en la capacidad de respuesta ante el mercado,
calidad de los productos y servicios, productos diferenciados e
innovación tecnológica”

Charles Greer - Strategy and Human Resources

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3.a. Las personas como capital humano

Tal como ya se mencionó, la historia y el desarrollo de la gestión profesional de las organizaciones

ha ido otorgando un rol cada vez más preponderante a las personas en la lucha por la competitivi-
dad. Es en este marco donde aparece el cuestionamiento respecto del aporte de los seres humanos
en las empresas.

La retribución al factor humano en la gestión: ¿es un gasto o una inversión?

Con una mirada desapasionada de esta cuestión, la respuesta correcta es DEPENDE. Si la gente es
gestionada de un modo adecuado, indicando su valor dentro del proceso de generación de
valor del negocio, la concepción es del factor humano como ACTIVO. Si la gente es tratada como
un bien fungible, en la cual todos pueden ser reemplazados y la clave es pagar cada vez menos;
sin dudas, la empresa considerará que es un GASTO; el personal se siente considerado como tal y
su respuesta tangible es, la falta de compromiso con los objetivos de la organización.

Dentro de esta unidad, se concebirá el valor de la gente como un ACTIVO, cuyo desempeño nos lle-
va a reflexionar en términos de aporte presente, es decir su RENDIMIENTO ACTUAL, pero tam-
bién a analizar su aporte futuro, con lo cual entramos en el plano de su POTENCIAL.

A continuación, presentamos un modelo para caracterizar al recurso humano, en el marco de

la organización. En el mismo, Odiorne1 haciendo una analogía con la Matriz del Boston
Consulting Group, nos permite visualizar cuatro tipologías de personas en términos de su
rendimiento actual y su potencial.

1 Estratégica del Capital Humano. Valle Cabrera, Ramón.

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A partir de la matriz, podemos caracterizar cuatro tipologías básicas:

Tipo I: Inútiles. Se trata de individuos que no demuestran un desempeño satisfacto-

rio en la actualidad, pero cuya variable explicativa no es la falta de compromiso, sino
el escaso potencial que tienen en términos de capacidad. Desde el punto de
vista de la gestión efectiva de recursos humanos, debería revisarse si se
encuentra en la posición adecuada o si debería ser desvinculado en el futuro.

Tipo II: Empleados problema. Se refiere a empleados que tienen un pobre desem-
peño actual, pero poseen un alto potencial. En general, el factor a trabajar para des-
trabar su potencial, es su dimensión motivacional, con lo cual construirá compromi-
so y su actitud pondrá de manifiesto sus capacidades.

Tipo III: Trabajadores al límite. Son aquellos que tienen un buen desempeño, pero
su potencial no es significativo. La variable explicativa nuevamente es el compromi-
so, ya que este estrecho vínculo con la organización, desde el punto de vista
moti- vacional, ha posibilitado su desempeño satisfactorio. El riesgo desde la
gestión de RR.HH es exigirles demasiado, llevándolos al límite de su incompetencia.

Tipo IV: Estrellas. Son los empleados de excelente desempeño actual y alto poten-
cial. Su aporte actual es significativo, pero lo es aún más en términos de aportes
futuros. Toda inversión que se realice en su capacitación y desarrollo, seguramente
generará ingresos futuros crecientes.

De acuerdo a este modelo, son considerados ACTIVOS ORGANIZACIONALES las tipologías II, III
y IV; ya que cualquier inversión realizada en estas personas, pueden generar ingresos netos futu-
ros, luego de cubrir los costos incurridos en su formación y motivación.

Pero, ¿y dónde está el TALENTO?

Parafraseando a Pilar Jericó, sólo hay TALENTO cuando se encuentran las capacidades
con el compromiso puesto en acción en forma sostenida. Es decir, los Tipo III
(Trabajadores al límite) y Tipo IV (Estrellas) manifiestan TALENTO, ya que a partir de una
adecuada gestión de las personas, es posible conseguir ventajas competitivas sustentadas en el
conocimiento que agrega valor, brindando diferenciación en el negocio que sea sustentable en
tiempo.

Una mención especial requiere el Tipo II (Trabajadores con problemas). Su situación no es soste-
nible en el tiempo, por mucho potencial que posean, no podemos tener en nuestros
equipos de trabajo, ningún individuo que no alcance los objetivos de su puesto. Será
recomendable entonces, indagar sobre lo que causa su desmotivación, acordar un plan de
acción y fijar una fecha límite. Necesitamos revertir la situación en el corto plazo, ya que puede
haber un efecto derrame (o contagio) sobre el resto de los colaboradores.

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En muchas de las organizaciones actuales es relativamente fácil detectar a los
empleados estrella; es decir, aquellos que tienen un alto desempeño actual y potencial. El
principal desafío desde la gestión de personas no es detectar el TALENTO, más aún, ni
siquiera es tan complejo atraerlos, en un contexto turbulento de crisis, donde el mercado
laboral muestra una gran incertidumbre.

El factor clave para la gestión estratégica de personas consiste hoy en RETENER TALENTOS.

Es notable ver cómo numerosas empresas hacen grandes esfuerzos por mejorar sus
procesos de reclutamiento y selección para atraer a “los mejores”, invertimos grandes
cantidades de tiempo y dinero en entrenarlos, formarlos y desarrollarlos en términos de su
potencial. Sin embargo, cuando se trata de generar un marco de fidelización de este TALENTO,
que posibilite generar valor económico a partir del conocimiento y experiencia acumulados en
el individuo, tenemos una mirada de corto plazo, tratando de pagarle lo menos posible porque
consideramos que el dinero afectado a la nómina es un gasto y no una inversión.

La paradoja consiste en que nuestra lógica empresarial carece de coherencia. Si hablamos de bie-
nes de capital, activos fijos y tecnología, es obvio que hay que hacer mantenimiento del mismo para
obtener su máximo potencial. Sin embargo, cuando hablamos de CAPITAL HUMANO, perdemos
de vista que hay que mantenerlo si queremos que su potencial se manifieste en un desempeño
sobresaliente, comprometido con el logro de las metas organizacionales.

Concepto - Pensamiento final

“Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento.
Es el talento de reconocer a los talentosos.”
Albert Hubbard

4. El capital intelectual

Nos gustaría comenzar este segmento con un texto del autor español Javier Fernández López:

Concepto
“El éxito de cualquier iniciativa empresarial parte de los procesos de compartir los
conocimientos generados en la operativa diaria, extrayendo beneficios de su mode-
lización y distribución.

Hasta el inicio de los años ´90, las empresas eran valoradas a partir de la informa-
ción contenida en sus balances y estados económicos.

Hoy todas las organizaciones son conscientes de la necesidad de una nueva forma
de ser valoradas: la adición al valor financiero del capital intelectual.

Esta suma, arroja como resultado el valor real de mercado de una organización”.

Javier Fernández López.

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Esta perspectiva nos brinda un enfoque interesante del TALENTO, ya que permite identificarlo y
cuantificarlo en términos económicos de la valoración de la compañía.

Para ello, es necesario introducir el concepto de capital intelectual para hacer referencia a las ca-
pacidades individuales (conocimientos + experiencia), puestos de manifiesto en el know how or-
ganizacional.

El capital intelectual puede definirse como la materialización de la puesta en valor de los conoci-
mientos de una organización. Pero, ¿cómo se forma ese conocimiento agregado, que es un activo
y genera valor real de mercado? A continuación, veremos cuáles son sus componentes:

Capital
Relacional

Aquí presentamos lo que Fernández López llama el Triángulo del Capital

Intelectual. El mismo demuestra que, la manifestación del valor del conocimiento se explicita
a partir de 3 componentes que interactúan y se sinergizan mutuamente:

• El capital humano (reflejado en el valor que tienen las competencias de las perso-
nas, es decir, sus conocimientos demostrados en el hacer).
• El capital estructural (que es el valor de la estructura interna de la empresa).
• El capital relacional (que es el valor del conjunto de relaciones con clientes y
proveedores, entre otros).

Si esto es realmente lo que da valor a las empresas, entonces …

¿Cómo abordar la medición del capital intelectual?

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El capital humano es medido y valuado en base a sus Activos de Propiedad Intelectual: son
los productos del saber y el “saber hacer” organizativos. Plasman la capacidad para generar
conocimientos exportables a otras empresas. Desde una perspectiva financiera, son susceptibles
de amortización. Ejemplos de estos activos son las patentes, los copyrights, derechos de autor,
entre otros.

El capital estructural es medido y valuado por los Activos de Infraestructura: se derivan de la

cultura corporativa y de la gestión. Posibilitan la adecuación al entorno y la anticipación a los cam-
bios. Están compuestos fundamentalmente por los valores, las creencias, las normas, las funcio-
nes, las actividades y los procesos.

El capital relacional es medido y valuado por los Activos de Transformación: nacidos de la puesta
en práctica de la capacidad de la organización y sus miembros para aprender y desarrollar las
capacidades de la organización. Por su propia naturaleza, estos activos son perdurables, transfor-
mables y mejorables en la continua interacción con el cliente, el mercado, la tecnología. Se caracte-
rizan porque constituyen los atributos de su posicionamiento como compañía y están ligados con
la marca, los productos y servicios.

Capital
Relacional

Como actividad de este bloque, sería interesante observar un poco la realidad y reflexionar sobre
este enfoque aplicado a tu compañía. ¿Cuál será la clave del éxito? ¿Será el valor de marca acuñado a
partir de su capital relacional? O ¿será que la cultura organizacional y los procesos optimizados,
mediante la mejora continua, incrementan su capital estructural? Ojalá tu compañía valore el co-

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nocimiento que podría tener valor comercial mediante patentes y marcas registradas. Ya no es
obvio que los humanos agregamos valor. Debemos demostrar que invertir en
nuestra gente es un buen negocio. En un futuro muy cercano, las empresas competirán en
el mercado por su capital intelectual más que por activos reflejados en un balance.

5. El rol del recurso humano en la organización del futuro

Nuestra última perspectiva tiene que ver con mirar al futuro. Sintiéndonos un poco gurúes, mire-
mos con atención y detalle, para ver que podemos aprender de este enfoque.

Ahora queremos presentarte a alguien que, sin lugar a dudas, ha marcado un hito en el
Management actual. Él es Charles Handy, Filósofo, Profesor de Management y cofundador de la
prestigio-sa London Business School. Es considerado uno de los gurúes, en materia de tendencias
organizacionales y compartimos un fragmento de su pensamiento, extraído del libro “La
organización por dentro”:

FUTUROS INIMAGINADOS

“Debemos reelaborar el concepto de la organización: qué es, por qué

existe, con qué fin y para quién.

Las organizaciones no son los lugares obvios que eran. (…) El lugar y el
tiempo se han vuelto independientes, el uno del otro.

Si la información es la materia prima del trabajo, el espacio común es

innecesario.

Las organizaciones son cada vez más virtuales, se puede describir lo que
hacen pero no verlas.”2

Charles Handy

¡Qué movilizador este pensamiento de Handy!

¿Se trata de ciencia ficción o de una foto de nuestra realidad?

Pensemos un momento, ¿cuántas veces hemos pedido algo al área de compras y nuestro pedido es
atendido con celeridad, no por la autoridad que nos da el puesto, sino porque a quien se lo pedimos
nos conoce o hemos tenido alguna experiencia grata con la gente del sector?

2 La organización por dentro. Handy, Charles.

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O viceversa, ¿cuántas veces agilizamos la solución de un problema con otro sector a partir de un
pedido informal, hecho entre colegas que se respetan mutuamente; que si hubiese venido por la
línea de mando hubiese demorado el doble de tiempo?

Handy nos brinda una vertiente de respuestas y para explicar este fenómeno nos dice:

“En las nuevas organizaciones, el poder no deriva de las estructuras; sino que viene de las
RELACIONES.” 3

¿Qué pasa entre nosotros en las organizaciones? ¿Cuál es el factor que hace que, aunque cada vez
estemos más exigidos en nuestro trabajo, aún así podamos disfrutarlo?

“Las organizaciones que utilizan la CONFIANZA como principal medio de control, son más efi-
cientes, creativas, divertidas y menos costosas en su funcionamiento.” 4

Sin duda, esta red de relaciones se sustenta en la confianza. Sólo la confianza puede hacer que,
aunque cada vez dependamos más de otros para lograr nuestros objetivos, sintamos que la cons-
trucción de vínculos nos hace más efectivos.

Ahora bien, la construcción de relaciones y, en particular, la generación de confianza es una

capacidad inherente al ser humano, que pone de relieve su capacidad de articular redes para el
logro de los objetivos de la organización.

¿Cómo es posible entonces que Handy afirme esta fórmula del futuro?

¿Se contradice con su planteo anterior, del valor de las personas?

1/2 x 2 x 3

La fórmula del futuro

Lo cual significa que, en comparación de las cifras actuales, en el futuro se empleará la mitad de la
gente, se le pagará (y trabajará) el doble y producirá el triple.

Tele Personal
Tercerizado
trabajo propio

3-4 La organización por dentro. Handy, Charles

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En absoluto, esta contradicción aparente, se resuelve a partir de los mismos recursos humanos,
pero dotados de competencias diferentes… articulados bajo formatos de contratación diferentes.

Bajo el viejo orden, la gente era el instrumento de sus dueños, sobre todo si perseguía un fin de
lucro y los empleados eran como una herramienta que les pertenecía.

Las máquinas y los edificios han dejado de ser los elementos constitutivos de una empresa, para con-
vertirse en una mezcla cambiante de personas (empleados, clientes, proveedores) y relaciones.

Concepto
El NUEVO CONTRATO está constituido entre personas, donde las relaciones se ar-
ticulan bajo diferentes roles: empleados, clientes, contratistas, proveedores; donde
todos son stakeholders y están interesados en que estas relaciones se sustenten en
el tiempo. Este nuevo contrato entre accionistas y empleados es lo que posibilitará
desarrollar en las personas un sentimiento de pertenencia y compromiso,
basados en la CONFIANZA. Y éste es el único ámbito, en el cuál las capacidades
individuales, puestas en acción en forma comprometida con el logro de los
objetivos agregan valor y eso es TALENTO ORGANIZATIVO.

CAPACIDADES + ACCIÓN + COMPROMISO = TALENTO, como dice Pilar Jericó

Bajo los nuevos formatos laborales, con la fuerza del trabajo caracterizada por la diversidad de
razas, idiomas, culturas, el teletrabajo, la tercerización, equipos virtuales; se hace vital contar con
nuevos formatos organizacionales que posibiliten integrar esa diversidad, para que se transforme
en TALENTO ORGANIZATIVO. Es decir, que esas capacidades se tangibilicen en Activos de Capi-
tal intelectual, Activos de Infraestructura y Activos de Transformación; agregando valor real a la
organización.

“Creo que debemos acostumbrarnos a crear nuestro propio empleo.

El nuevo trabajo procede de nuevas organizaciones o de individuos, que

crean algo a partir de la nada, con su propio trabajo.”

Charles Handy
La organización del futuro

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6. Conclusiones finales

Estamos llegando al final de esta semana. Hemos construido el marco conceptual sobre el cual
desarrollaremos y potenciaremos nuestras habilidades gerenciales. Esperamos que haya
sido de utilidad para ti reflexionar acerca de que nuestras exigencias en el mundo actual requieren
repensar el rol de la gente, en pos de la competitividad. Nuestro compromiso es acompañarte
en este camino de aprendizajes, para facilitar este duro desafío de la función de conducción.

La medición del capital intelectual

Gestión por Competencias. J. Fernández López, Editorial Prentice Hall.

El Factor Liderazgo. J. Kotter, Editorial Díaz de Santos.
Gestión del Talento en la Nueva Economía. Pilar Jericó, Editorial Pearson.
Desarrollo del Talento Humano basado por Competencias. Martha Alles, Editorial Granica.
El elefante y la pulga mirando hacia el Futuro. C. Handy, Editorial Apóstrofe.
La organización por dentro. ¿Por qué las personas y las organizaciones se comportan como lo hacen? C. Handy,
Editorial Deusto.

Links de interés
www.pilarjerico.com

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