HOME DEPOT, EL CAMBIO EMPIEZA CON LAS PERSONAS!!!!

En la tienda de Home Depot situada a las afueras de Atlanta, una aspiradora fabricada
por Dyson, el fa bricante inglés de electrodomésticos famoso por su diseño, descansa
en un pequeño cuadrado de alfombra gris en el extremo de un pasillo. La presentación
es tan discreta que cualquiera que pase por allí puede pensar que un dependiente la
ha dejado allí por casualidad.

No obstante, pocas cosas en Home Depot suceden por casualidad. La ubicación de la

aspiradora Dyson es, en cambio, un claro ejemplo de que la firmeza del presidente y
consejero delegado, Robert L. Nardelli, y su pasión por los procesos de precisión y los
indicadores comprensibles han cobrado fuerza en la cadena minorista. Los estudios
en el punto de venta han revelado que la cadena puede vender más aspiradoras si
és tas se colocan sobre un trozo de alfombra no en cada una de las 1.850 tiendas, eso
sí, sino sólo en los establecimientos en los que se obtienen unos resultados en las
ventas de aspiradoras inferiores a los objetivos de ventas. Esta estrategia basada en
los estudios de mercado indica hasta qué punto la dirección está dispuesta a meterse
en la mente de los consumidores y a influir en su forma de pensar, justo en el
momento en el que están preparados para realizar una compra.

La idea de la aspiradora sobre la alfombra es el producto de un programa Six Sigma a

todos los niveles de la empresa, una de las disciplinas de gestión empresarial favoritas
de Bob Nardelli. Six Sigma se originó como parte del ataque del movimiento de la
calidad total a los errores de gestión. Sin embargo, la mayoría de sus defensores más
fervientes entre ellos el legendario consejero delegado de General Electric, Jack Welch
(el anterior jefe de Nardelli) utilizan el concepto como una forma de incentivar a los
empleados de cualquier puesto a luchar por alcanzar la perfección.

No obstante, temeroso de alienar a los trabajadores, sólo después de llevar tres años
en Home Depot, Nardelli se sintió lo suficientemente cómodo como para introducir Six
Sigma. "De lo contrario, habría dado la impresión de que intentaba imponerlo a la
fuerza y lo habrían considerado una idea descabellada de Bob explica Nardelli . Al
principio me di cuenta de que a todo el mundo le asustaba que utilizara la jerga de Six
Sigma".

Garantizar que disciplinas como Six Sigma respaldan la estrategia de capital humano de
Home Depot es la esencia del enfoque de liderazgo de Nardelli. Por supuesto, los
directivos deben estar atentos a la eficiencia de los procesos estratégicos: deben
lograr que la cadena de suministro sea lo más eficiente posible, utilizar economías de
escala para vencer a la competencia, explotar las tecnologias de la información para
reducir costes y hallar las fórmulas de márketing adecuadas. Sin embargo, los altos
directivos están empezando a darse cuenta de que, a menos que puedan lograr que
las personas de sus organizaciones se movilicen y actúen con dinamismo en apoyo de
las prioridades del negocio, el éxito los eludirá.
Si una empresa pretende lograr un crecimiento de dos dígitos, un cambio cultural o
productos con una gran demanda, nunca debe subestimar la importancia del aspecto
humano de la transformación en la ejecución de su estrategia. Tal como escribió el
decano de la excelencia de la gestión empresarial, Peter Drucker, en un artículo de
1994 en el Atlantic Monthly: "La esencia de la gestión no son las técnicas y los
procedimientos. La esencia de la gestión es lograr que el conocimiento sea
productivo".

Los directivos son cada vez más conscientes de hasta qué punto los activos físicos se han
convertido en bienes de consumo. La ventaja competitiva reside en el capital humano.
"Cualquiera puede comprar un local o unas instalaciones", afirma Sue Meisinger,
presidenta de la Society for Human Resource Management. "La información y la
tecnología son accesibles. Lo que diferencia a una empresa hoy dia es su gente".
En ningún otro lugar es esto más cierto que en Home Depot. Ésta es una empresa que se
basa fundamentalmente en la calidad, no sólo en la cantidad, de las interacciones
humanas para permanecer a la cabeza de "Se necesita un determinado tipo de persona
que pueda soportar las exigencias del negocio minorista", observa.

Pocas empresas, incluso en la distribución minorista, dan la impresión de depender

tanto de sus empleados para cerrar una transacción como Home Depot. Profesionales
inteligentes, amables y eficientes son importantes para prácticamente cualquier
empresa. Sin embargo, en Home Depot, el personal comercial tiene que ir un paso más
allá para proporcionar soluciones constructivas a cada individuo, tanto si está
atendiendo al clásico cliente de "hágalo usted mismo" que la empresa siempre ha
valorado como si está atendiendo al nuevo tipo de cliente de "hágalo usted por mí".
"Cuando uno piensa en Starbucks, el 90% de las personas que entran en una de sus
cafeterías ya sabe lo que va a obtener", afirma Eric Bosshard, quien sigue a Home
Depot para FTN Midwest Research, una empresa institucional de análisis bursátil con
sede en Cleveland. "En WalMart no se necesita a alguien que le explique cómo se utiliza
el último detergente para lavadora. Éste no es el caso en Home Depot. Los
compradores van allí en busca tanto de consejos como del producto. El servicio es
realmente la clave".

Ésta es una de las razones por las que Nardelli está promoviendo un modelo de recursos
humanos descentralizado, en el que los profesionales de recursos humanos del propio
establecimiento en lugar de un departamento en la sede central - son los que se
encargan de la formación del personal de la tienda. La empresa también ha creado el
Instituto de Desarrollo del Liderazgo, siguiendo el modelo del Centro de Liderazgo de
General Electric, que incluye formación para directivos prometedores, así como un
exigente programa de liderazgo de 24 meses para gerentes de tienda. Un curso
intensivo de una semana para los directores de ventas y de distrito utiliza técnicas
didácticas habituales en su sector. Sus 325.000 dependientes interactúan con los
clientes en tomo a 3,000 millones de veces al año y, por lo general, a un nivel muy
personal ayudandoles a seleccionar artículos como fregaderos e inodoros . El volumen
de actividad aumenta cada mes. La cadena minorista abre una nueva tienda cada 48
horas y recibe más de 10 millones de solicitudes de trabajo todos los años.

Cubrir las posiciones con personas de calidad es todo un reto y nadie sabe esto mejor
que Bob Nardelli. Las escuelas de negocios, como las simulaciones por ordenador y el
juego de roles; los subgerentes de los establecimientos también asisten al curso.
"Una de las mayores responsabilidades que tengo es cuidar del capital humano tanto
como del capital físico. Sólo somos tan buenos como el peor de nuestros dependientes.
Es preciso reunir un grupo de personas con verdaderas habilidades de liderazgo y
ponerlas a trabajar", afirma Nardelli.

UN CAMBIO DE GRAN EMPUJE.

Cuando Bob Nardelli asumió las riendas en sustitución de los fundadores de Home
Depot, Bernard Marcus y Arthur Blank, sabía que lo que vendría a continuación
supondría todo un reto. En la trayectoria profesional de Nardelli, una persona ajena, sin
experiencia en el cam po de la distribución minorista, que se incorporaba a una
empresa muy unida, se incluía la dirección de divisiones de grandes empresas
multinacionales dedicadas a la producción (General Electric Company y Case Corpo
ration) que fabricaban cosas como aparatos eléctricos, equipos para la construcción y
sistemas de transporte, y que tenían culturas muy diferentes a la de Home Depot.
Además, Nardelli era consciente de que su rigurosa gestión y estilo de liderazgo
contrastaba profundamente con el estilo inconformista de Marcus y Blank.
A su favor, no obstante, Nardelli, un ferviente entusiasta del fútbol y de la fórmula
NASCAR, estaba asumiendo las riendas de una empresa ganadora, con un envidiable
historial de crecimiento y rentabilidad. Des de sus inicios en 1979 como ferretería local
y más tarde con un establecimiento de tres plantas en Atlanta, daba la impresión de
que Home Depot nunca había tenido un mal año. Incluso durante la recesión de 1991·
1992 que sufrió Estados Unidos, las ventas no dejaron de aumentar y Home Depot
seguía abriendo más tiendas. En la actualidad, la compañía es el segundo distribuidor
minorista más importante de Estados Unidos (por detrás de WalMart) y la mayor
cadena de artículos para el hogar del mundo (véase el cuadro).

A pesar de que era consciente de que conectar con el personal de Home Depot seria
un reto, Bob Nardelli no estaba preparado para el frío recibimiento que le esperaba
cuando llegó a la sede central en Atlanta. Estaba lleno del entusiasmo propio de un
nuevo líder por compartir ideas y realizar cambios, pero los empleados no compartían el
mismo entusiasmo. ¿ Por qué deberían hacerlo? La empresa estaba en racha, la moral
era alta y no había ningún estado de peligro inminente que encendiera un deseo de
transformación.

Además, los populares fundadores eran idolatrados tanto por los inversores como
por los empleados por sus innovadoras ideas y su irreverencia. Home Depot era famosa
por sus tiendas similares a almacenes, en las que se esperaba que los compradores se
orientaran por sí solos. Si se perdían, mucho mejor, pensaban los fundadores de Home
Depot, ya que entonces se darían de bruces con más cosas que necesitaban comprar.
Home Depot era un paraíso para los profesionales de espíritu independiente, igual que
"Arthur y Bernie" personas que conseguían hacer realidad lo que se proponían, pero que
no siempre jugaban de acuerdo con las reglas corporativas tradicionales. De hecho, se
animaba a los gerentes de tienda a tomar decisiones independiente mente de las
oficinas centrales. Según los veteranos de Home Depot, si los empleados recibían un
comunicado de Atlanta, lo rompían. Los correos de voz procedentes de los directivos de
la sede central por lo general se borra ban inmediatamente. La empresa adoptó con
grandevoción las filosofías de moda sobre gestión empresarial como mo una organización
plana y ágil y sobre la concesión de poder de decisión a los empleados.

La opinión generalizada era que Home Depot constituía un lugar de trabajo agradable.
De hecho, ésta es una empresa a la que las tradiciones corporativas le parecen
especialmente divertidas. Según se dice, el multimillonario tejano Ross Perot, antiguo
candidato a la Casa Blanca y fundador de Perot Systems, había estado dispuesto a
aportar dos millones de dólares de capital inicial para Home Depot, hasta que se
enteró de que Bernard Marcus queria utilizar su Cadillac de cuatro años como su coche
de empresa. El directo Marcus le dijo al directo Perot que se fuera a freír espárragos.
Los empleados de Home Depot aún sonríen al pensar en los miles de millones que
habria ganado Ross Perot si se hubiera guardado sus opiniones automovilísticas para
él. El capital inicial tendria en la actualidad un valor en torno al 70% de Home Depot.
En una cultura en la que los empleados reverenciaban el estilo y el liderazgo personal e
informal de los fundadores, no cabe duda de que un nuevo consejero delegado que
procedía de una empresa perfeccionista como General Electric debía suponer toda una
amenaza. Las personas que trabajaban en Home Depot en 2000 aseguran que era
palpable la tensión que había con respecto a la llegada de Nardelli. "Tiene que darse
cuenta de la cantidad de energía y excitación que había en aquel momento en Home
Depot", explica Toro Taylor, en la actualidad presidente de la división oriental. "Los
empleados de las tiendas se referían a Bernie y Arthur como si fueran sus abuelos.
Podías oír a los gerentes preguntar a sus empleados: '¿Qué crees que pensarían Bernie
y Arthur sobre eso?'. Sólo esa pregunta lograba mantener a todo el mundo a raya".

El hecho de que Home Depot intentara seducir a Nardelli de forma tan imprevista
no fue de gran ayuda. Nardelli recibió una llamada de una persona especializada en
selección de directivos en nombre de la cadena de articulas para el hogar tan sólo unos
días después de que Jack Welch le comunicara que no seria el próximo consejero
delegado de General Electric. Nardelli, que había dedicado prácticamente toda su
carrera profesional a luchar para lograr el máximo cargo ejecutivo de General Electric (su
último cargo había sido el de director de GE Power Systems], se quedó totalmente
sorprendido. Sin embargo, no permaneció inmóvil durante mucho tiempo. El martes
siguiente, Bemie Marcus se reunió con Nardelli en las oficinas de GE Power Systems.
Bemie Marcus y Arthur Blank llevaban algún tiempo buscando discretamente a alguien
a quien pudieran pasarle las riendas de la empresa, ya que veían problemas creciendo
bajo la brillante superficie de la cadena minorista. Por ello, se lanzaron en picado
para hacerse con Nardelli antes de que algún otro lo hiciera.

La noticia causó estupefacción entre los empleados de Home Depot. "Arthur aún era
joven, tenía cincuenta y tantos años, y no teníamos ninguna razón para pensar que se
iría recuerda Taylor. Si cualquiera de nosotros hubiera considerado vagamente la
posibilidad de que algún día hubiera un nuevo consejero delegado, habríamos
esperado que fuera alguien de dentro de la empresa". De hecho, pocas empresas
han inspirado el tipo de compromiso con una visión que ha logrado Home Depot. Era
obvio que había una forma de hacer las cosas al estilo de Home Depot y cuanto menos
sentido tenía ese estilo para las personas externas, más se aferraban los trabajadores
a las tradiciones de su empresa. No cabía duda de que Bob Nardelli, un hombre enérgico
y de constitución fuerte, de paso rápido y sonrisa fácil, valoraba el celo de los
empleados de Home Depot por su cultura corporativa. "He trabajado para un icono
industrial, por lo que estaba sensibilizado para eso", declaró mientras miraba desde
la ventana de su despacho a la tienda de Home Depot situada frente a las oficinas
centrales durante una entrevista en julio de 2004. No obstante, la hostilidad al
cambio que mostraron los empleados tras su llegada no sólo hizo que Nardelli se
sintiera incómodo; también sabía que era peligrosa para la empresa. Home Depot
había alcanzado un punto de inflexión. En 2000, Lowe's, su rival en la distribución
minorista, estaba empezando a una amenaza real. Las tiendas de Lowe's, limpias
y bien iluminadas, eran especialmente atractivas para las mujeres y Home Depot
estaba empezando a pasar serios apuros.

Nardelli necesitaba que los empleados de Home Depot comprendieran la inminente

amenaza que suponía Lowe's y que estuvieran tan motivados como él para derrotarla.
Lograr el apoyo de los empleados para su nueva estrategia y las ideas de gestión, y
formar a los empleados de todos los niveles para que se convirtieran en líderes
mejores y gerentes disciplinados eran las principales áreas de atención de Nardelli.
que contaba con el total apoyo de los fundadores. Bernard Marcus asistía a las
reuniones importantes con los empleados y analistas financieros con el fin de ayudar
a Nardclli a hacer más fácil su adaptación a su nuevo papel y a ganarse la confianza
de los empleados. Sin embargo, incluso con Bernard Marcus a su lado, las sugerencias
de Nardelli no tuvieron una buena acogida, especialmente entre los trabajadores de
las tiendas. Quería organizar las tiendas, mejorar la señalización y añadir puntos de
esparcimiento como fuentes de agua y puestos de comida. Para muchos empleados
de los puntos de venta, todo eso era un sacrilegio.

EL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Dándose cuenta de que tenía que ganarse los corazones y las mentes del personal
de Home Depot, Nardelli decidió que una de sus primeras medidas como consejero
delegado sería contratar a un director de recursos humanos especialmente
destacado y con gran experiencia para codirigir el cambio con él. Sabía exactamente
quién era la persona adecuada: Dennis Donovan, un antiguo colega. Ambos habían
colaborado estrechamente durante años en GE Power Systems. Cuando Nardelli era
presidente de la unidad, Donovan era el vicepresidente de recursos humanos. Era
conocido por ser un líder duro, pero altamente motivacional, que había hecho lo que le
correspondía en lo que se refiere a las transformaciones humanas en varias partes de
General Electric. Sabía a lo que tenía que enfrentarse Home Depot. "Lo he visto en
muchas ocasiones. Cuando pides a las personas de una organización que cambien, la
reacción es decir: “Nosotros somos diferentes y Usted no lo entiende'” explica
Donovan , a lo que respondo: 'Sí lo entiendo y ustedes no son diferentes".

Nardelli ofreció a Dermis Donovan el cargo de vicepresidente ejecutivo de recursos

humanos y a los empleados se les dijo que su cargo sería uno de los puestos con más
influencia en Home Depot. En una concesión tan simbólica como atractiva para
Donovan, Nardelli le ofreció el segundo sueldo más alto de la empresa. Las
responsabilidades de Dennis Donovan son tan amplias que se le considera más un
director general de operaciones que un director de recursos humanos. Forma parte de
una nueva generación de "directores de recursos humanos" (CH RO, en inglés),
quienes son por lo general elegidos por el propio consejero delegado. Edward E.
Lawler III, fundador del Center for Effcctive Organizations de la University of
Southern California y miembro del personal docente del Departamento de Gestión
y Organización de la Marshall School of Business de la USC, describe a estos nuevos
directores de recursos humanos como directivos "que pueden proporcionar
liderazgo en las áreas de la gestión del capital humano, el diseño organizativo y la
efectividad" y que "se involucran en todas las áreas de la torna de decisiones
empresariales, independientemente de que se trate de una iniciativa estratégica a
largo plazo, corno la adquisición e integración de empresas; de cambios en el mercado
y del posicionamiento de la marca; o de constantes inquietudes operacionales,
corno la gestión de las relaciones con los proveedores, las cornunicaciones y el
servicio de atención al cliente".

Muchas de las iniciativas de cambio estratégico más importantes de Home Depot

han procedido de Donovan y han sido dirigidas por él. Cuando se convirtió en director
de recursos humanos en abril de 2001, rápidamente reforzó los recursos para
contratar y des rrollar a los trabajadores. Para conseguirlo, declaró que cada
establecimiento tendría su propio director de recursos humanos. No se trataba de
una tarea sencilla, dado que la empresa contaba por aquel momento con unos 1.300
establecimientos.

Lo que es incluso más desalentador: si Nardelli y Donovan querían acelerar el

crecimiento, no podían permitirse mitirse el lujo de ignorar las peores ineficiencias en
los procesos del distribuidor minorista, las cuales se debían abordar antes de que
pudieran empezar a buscar un apoyo generalizado a su liderazgo. Esto no iba a ser una
tarea fácil, ya que era necesario que el cambio golpeara en el corazón de la cultura de
cowboy de Home Depot: la descentralización. Nardelli era consciente de que la
tendencia de los empleados de Home Depot a hacer las cosas a su modo costaba dinero
a la empresa. La ineficiencia más obvia era el uso de nueve departamentos de compras
regionales independientes. No sólo no existía ninguna coordinación entre los
departamentos, sino que con frecuencia competían entre ellos por lograr acuerdos con
los proveedores. Nardelli los agrupó en una única unidad que podía beneficiarse de las
economías de escala de Home Depot para obtener precios mejores, al igual que había
hecho WalMart en la distribución minorista general.

La presión por la recentralización sucedió con rapidez. El nuevo consejero delegado

dejó bien claro que los correos de voz procedentes de la sede central se debían
contestar de forma inmediata. El inconformismo desapareció y la estandarización se
convirtió en la norma. Antes de Nardelli, se utilizaban 157 modelos de evaluación de los
empleados; a los pocos meses de la llegada de Donovan, éste los redujo a tan sólo dos,
uno para los gerentes y otro para los trabajadores. Se clasificaba a los gerentes de
acuerdo con una evaluación de 360 grados con puntos sencillos para comportamientos
específicos, como, por ejemplo, "Muestra carácter" e "Impulsa el cambio".

Las evaluaciones estandarizadas de los empleados facilitaron discernir quién estaba

obteniendo buenos resultados y quién no. Tan pronto como llegaban las evaluaciones,
Donovan las entregaba a Nardelli. Tras revisarlas juntos, pronto se dieron cuenta de
que muchos gerentes de tienda no estaban a la altura del cargo. Donovan recomendó
a la empresa que tomara otra dolorosa decisión: frenar el ritmo de las promociones y
de la apertura de nuevas tiendas hasta que Home Depot pudiera garantizar una mejor
calidad de gestión. La decisión de nombrar a un director de recursos humanos en cada
una de las tiendas del país puso a prueba las habilidades organizativas de Donovan; la
propuesta prometía ser una pesadilla logística. ¿Cómo podia contratar la empresa a más
de mil personas competentes en tan poco tiempo? La respuesta, para Donovan, fue
una cuestión de cifras. A las 12 semanas de iniciar la nueva política, la empresa recibió
37.000 solicitudes para los puestos de director de recursos humanos. El personal de
Donovan entrevistó a 3,000 candidatos y la compañía ofreció trabajo a 1.300 personas.

Todos los nuevos directores empezaron a trabajar a la semana siguiente.

Para ser un hombre de acción, Nardelli mostró cierta moderación en esos primeros
meses como nuevo consejero delegado, primero escuchando y después hablando.
"Es necesario que alcancen un grado de aceptación y después ellos dirán: 'Quiero
más!'", explica. Nardelli también pasó los primeros meses recorriendo las tiendas y
reuniéndose con los gerentes de todo el país. "Cuando llegó a la empresa, Bob estaba
siempre disponible explica Taylor . Cuando lo llamabas, podias lograr que se pusiera al
teléfono fácilmente. Era accesible y eso supone una diferencia".

PUNTO DE INFLEXIÓN
La cotización de las acciones de la cadena minorista alcanzó un máximo de casi setenta
dólares durante el período alcista de finales de la década de los noventa, justo antes
de que Nardelli tomara las riendas. Durante los dos primeros años de Nardelli como
consejero delegado, el mercado bursátil comenzó a experimentar lo que ya sabían
los directivos de Home Depot: a pesar del espectacular crecimiento, la empresa
presentaba ciertas ineficiencias que la hacían competitivamente vulnerable. Por
primera vez en la historia de la empresa, las ventas comparables de Home Depot
empezaron a descender. Los analistas y los medios de comunicación se preguntaban
en voz alta, si Bob Nardelli era la persona más adecuada para el puesto. A principios del
año 2003, la cotización bursátil de la empresa había descendido hasta tan sólo 23 dóla
res por acción. Sin embargo, en 2003, dentro de Home Depot estaba empezando a
tener lugar un cambio positivo de actitud. Tan sólo unos días antes de que Nardelli
tuviera que enfrentarse a los analistas en la presentación anual de la empresa en
Atlanta, el consejero delegado les habló para levantarles la moral en una sesión de
capacitación dirigida a los gerentes de tienda de la división oriental de la compañía.
Según varias personas que estaban presentes, el efecto fue demoledor. El consejero
delegado se sorprendió de recibir una llamada telefónica de Donovan con la noticia de
que el grupo de gerentes de tienda iba a asistir a la reunión de analistas. Cuando
Nardelli expresó su reticencia, Donovan le respondió: "No, no lo entiendes. No van a
hacer preguntas; ¡van a asistir! Están tan entusiasmados que nada los detendrá".

A las ocho de la mañana, justo cuando la reunión con los analistas estaba a punto de
empezar, 200 gerentes de tienda con el delantal naranja de Home Depot inundaron
los pasillos del auditorio, aplaudiendo y animando a Nardelli. Una mujer cogió el
micrófono para defender al consejero delegado y decir a los analistas hasta qué
punto lo apoyaban los trabajadores. Los sorprendidos analistas comenzaron a ver la
empresa de forma diferente. "Ése fue el punto de inflexión para nosotros", recuerda
Donovan. Con la mayor parte de la fuerza de trabajo de Home Depot de su lado,
Nardelli se sintió con mayor libertad para proseguir su agenda de cambio. Allí estaban
Donovan y otros directivos con una gran cantidad de información para guiar a su
consejero delegado interesado siempre por los datos.

La pasión de Nardelli por los números no era algo nuevo. En GE Power Systems, era
famoso por su meticulosidad en la gestión y su atención a las cifras. "Recuerdo que
Bob tenía una gran pantalla en su despacho con un mapa de su red global de
proveedores afirma Jack Welch . Un pedido de una turbina de
50 millones de dólares era un gran negocio y Bob estaba decidido a no permitir que
nada saliera mal". Nardelli echaba un vistazo a su mapa de proveedores en su
ordenador e inmediatamente sabía de dónde procedían las piezas, tanto si se trataba
de válvulas de Turquía como si se trataba de tuberías de Atlanta, y su situación en la
canalización. "Tenía un análisis completo y actualizado del sistema sobre las mesas de
los empleados cada semana", recuerda Jack Welch. Asegura que, en un momento en el
que la unidad de Power Systems estaba creciendo a un 300% y tenía 15.000
proveedores, Nardelli nunca perdió un envío.
NADA ES SAGRADO

Nardelli aplica en Home Depot la misma disciplina de gestión de proceso cuantitativo

para lograr resultados que utilizaba en General Electric. A pesar de que atraer, conservar
y desarrollar a los gerentes de una empresa dedicada a los artículos para el hogar en
rápido crecimiento dista mucho de ser lo mismo que supervisar una cadena de
suministro global para una turbina, Nardelli está convencido de que la gestión de
acuerdo con las métricas es el mejor modo de garantizar la imparcialidad a la hora de
juzgar el rendimiento de una persona. Sin embargo, el consejero delegado no cree
que conseguir las personas adecuadas para el puesto adecuado requiera seguir el
famoso mantra de Jack Welch: deshágase del 10% de menor rendimiento. "Tenemos
que dejar que algunas personas se vayan, pero no hay nada sagrado con respecto al
10%", asegura Nardelli.

No obstante, esto no significa que todos tengan garantizado un puesto permanente

una vez que han sido contratados. "Siempre habrá personas que simplemente no
están hechas para esto observa Nardelli . En las entrevistas de salida descubres que
la gente dice 'No me gusta trabajar los fines de semana' o 'No me gusta la gente'.
Bueno, ¿por qué entonces trabajan en la distribución minorista?". No obstante, "si se
despide a alguien, nunca debería ser una sorpresa. Debería haber un historial que
indique por qué el empleado no ha dado la talla".

Donovan también,, Habla utilizando títulos y subtítulos, como si estuviera leyendo un

gráfico en su mente. Asegura que las cifras pueden ser el mejor amigo cuando los
demás te están atacando. Recordando aquellos dificiles momentos en la reunión de
analistas de 2003, reflexiona: "Cuando los analistas nos acusaban de perder a nuestro
personal más cualificado, por suerte, tenia las cifras. Sólo el 5% de los que se marcharon
llevaba cinco años o más en la empresa, por lo que pude rebatir sus acusaciones". En la
actualidad, los datos impulsan la mayoría de las decisiones de recursos humanos en
Home Depot. Por ejemplo, al examinar los atributos de rendimiento de los trabajadores
de las tiendas que procedían de determinados grupos demográficos, Donovan
descubrió que las personas de la tercera edad tenían, por lo general, una puntuación
un 14% más alta en las pruebas de entrada que los demás candidatos. También solían
permanecer en su cargo durante más tiempo y se ausentaban menos que otros
grupos. Era obvio que éste era un grupo al que Home Depot quería dirigirse. Por
consiguiente, en 2004, la empresa firmó un acuerdo de selección de personal con la
AARP, una asociación americana sin ánimo de lucro que representa a personas de 50
años y más, con el fin de atraer a las personas mayores y a los jubilados.

Las prestaciones que ofreáa Home Depot lograron que el programa fuera
especialmente atractivo para esa te grupo demográfico. "Las prestaciones sanitarias y
dentales, [disponibles] incluso para los trabajadores a tiempo parcial, eran realmente
importantes para mí", afirma Peggy Pettit, quien en 2004 cumplió 70 años y empezó
a trabajar en el servicio de atención al cliente de Home Depot "Muchas personas no se
sienten cómodas con la gente mayor, pero ése no es el caso de Home Depot". El equipo
de recursos humanos también ha identificado a los veteranos, a los militares en la
reserva y a sus esposas como buenos fichajes para las tiendas de Home Depot; en la
actualidad, la empresa tiene un acuerdo con el Gobierno de Estados Unidos con el fin
de atraer a personas procedentes de la comunidad militar.

Donovan y los equipos que dirige siguen explotando los estudios para desarrollar más
iniciativas de capital humano. Las encuestas mostraron que los empleados prefieren las
bonificaciones cada seis meses a las bonificaciones anuales, por lo que las puso en
práctica. El descubrimiento de que la diferencia entre las tiendas con mejores resultados
y el resto "casi siempre" se debía a una variable, el gerente de tienda, fue lo que dio
lugar a que Home Depot considerara la identificación, promoción y formación de esos
gerentes como una prioridad corporativa destacada. "La clave es nombrar a un buen
gerente de tienda explica Donovan , Entonces puedes dejar que sean ellos los que se
preocupen de los dependientes. Si sólo pudiera gastar un dólar, gastaría 99 centavos
en conseguir a los líderes adecuados dos y 1 a todo lo demás. Esto es tan sólo una
pequeña exageración".

NUEVAS ACTITUDES

En 2003, Nardelli se sintió lo suficientemente seguro para introducir el temido Six

Sigma. Ahora, afirma el consejero delegado, la empresa está utilizando el concepto
para guiar todas las acciones de gestión a todos los niveles de la compañía. La
actitud de los empleados con respecto a la empresa también está cambiando en
Home Depot, así como sus clientes y las oportunidades de mercado.

El cliente actual de Home Depot, hombre o mujer, no es el tradicional buscador

de gangas autosuficiente que se conforma con orientarse por sí solo en las tiendas
diseñadas como almacenes. Hay un nuevo y más exigente cliente de Home Depot
que está adquiriendo poco a poco una gran importancia para la empresa. La actitud
de 'hágalo usted mismo' ha sido reemplazada por la actitud de 'hágalo usted por mí'
asegura Taylor . Puedo verlo incluso en mi propia vida, en las cosas que mi abuelo
solía reparar en la casa; ahora es mucho más probable que yo contrate a alguien
para que las haga por mí. Se trata de una cuestión de ”cuánto tiempo libre se tiene".
Home Depot cree que la nueva generación de clientes también quiere tiendas más
atractivas, por lo que la cadena minorista está probando nuevos formatos de diseño.
Si uno de estos días entra en una tienda de Home Depot que ha sido remodelada hace
poco, es fácil darse cuenta de la diferencia. El suelo de cemento ha sido abrillantado
y las indicaciones son visibles y fáciles de leer. "Si alguien quiere comprar una
manguera, entrará, comprará y se irá, pero, si quiere comprar una cocina, es posible
que se pase todo el día en el establecimiento, por lo que las tiendas tienen que ser
lugares agradables", explica Taylor. Una de las nuevas tiendas, que abrió sus puertas
en el distrito de Chelsea, en Nueva York, en 2004, cuenta con un portero que viste un
clásico uniforme de Manhattan y da la bienvenida a los clientes.

Hace tan sólo un par de años, Home Depot también comenzó a vender e
lectrodomésticos de grandes dimensiones. Los electrodomésticos se consideraban
una categoría secundaria en los días de Marcus y Blank, pero en la actualidad Home
Depot es el tercer vendedor de electrodomésticos de Estados Unidos (por detrás de la
nueva Sears Holding Corporation y Lowe's). Nardelli está convencido de que estas
nuevas estrategias son oportunidades para seguir siendo competitivos y aumentar
enormemente el crecimiento de Home Depot. "Dicen que estarnos en un mercado
de 400.000 millones de dólares, porque ése es el mercado para nuestros productos
hoy día afirma Nardelli . Yo digo que estarnos en un mercado de 900.000 millones de
dólares. Nuestro objetivo es vender a los propios contratistas profesionales
fontaneros, constructores y demás . Ése es un mercado de 300.000 millones de
dólares. El mercado de 'nosotros lo hacemos por usted' son otros 200.000
millones". Al anunciar el aumento del 15% en los beneficios de Home Depot en el
tercer trimestre de 2004 con respecto al año anterior, la directora financiera de la
empresa, Carol Tomé, resaltó un incremento del 26% en los "servicios de ins
talaciones para el hogar", dirigido a los clientes de presupuesto ilimitado de
"hágalo por mí ahora".

Home Depot también tiene previsto llevar sus ideas a otras áreas geográficas.
Con su nuevo énfasis en los procesos y los indicadores, Nardclli asegura que la cade
na se encuentra en una buena posición para expandirse internacionalmente. A finales
de los años noventa y principios de los años dos mil, Home Depot contaba con
pequeñas tiendas en Argentina y Chile, pero, debido a que iba a ser difícil obtener
economías de escala en esos países, el consejero delegado cerró esos
establecimientos y optó, en cambio, por centrar los recursos en México. La apuesta
ha dado resultado. En 8 meses, la empresa se ha convertido en la mayor cadena de
artículos para el hogar de ese país, con 40 tiendas. En la actualidad, Home Depot está
pensando en expandirse también a China. En 2002 creó centros de abastecimiento en
este país y hay más planes en marcha para China.

De 2000 a 2004, los cuatro primeros años de Nardelli al frente de la empresa, los
ingresos de Home Depot aumentaron 19.000 millones de dólares, es decir, un 42%, y
los beneficios por acción aumentaron un 71%. Dado que el sector de la construcción
en Estados Unidos está en plena expansión y que la empresa tiene la mira puesta en el
mercado chino de 50.000 mi llones de dólares , Home Depot parece bien encaminada a
cumplir sus agresivos objetivos de crecimiento.

No obstante, la empresa tiene que hacer frente a varios retos importantes. Con más de
1.800 tiendas, la cadena dobla en tamaño a su rival, Lowe's. En 2004, Home Depot
abrió 175 tiendas; con entre 150 y 200 trabajadores por tienda, eso supone en
torno a 20.000 nuevas contrataciones. A medida que Home Depot presiona por un
mayor crecimiento, es posible que sea cada vez más dificil mantener a los empleados
alineados con los objetivos corporativos. "El problema es que, en comparación, el
servicio no va al mismo ritmo que la apertura de nuevas tiendas", explica Aram
Rubinson, un analista de Bank of America Securities. Incluso la fusión de Kmart con
Sears no era tanto una iniciativa destinada a multiplicar la eficiencia como una
destinada a reducir costes. Los líderes de esas empresas aseguran que lograrán una
reducción de 300 millones de dólares en costes en las operaciones en los próximos tres
años despidiendo a los trabajadores y reorganizando las estructuras.

Diferenciarse de la competencia es una lucha constante en Home Depot y el entorno

macroeconómico puede volverse en contra de la corporación. "Si el sector inmobiliario
continúa con su buena salud afirma Rubinson , Home Depot obtendrá buenos
resultados; si no, podría sufrir una fuerte caída".

UN DULCE ROMANCE

Nardellí no está preocupado. Está convencido de que la gestión de Home Depot

orientada a la eficiencia y centrada en el aspecto humano puede mantener a la cadena
por delante de la competencia. Las tendencias demográficas también juegan a favor
del ambicioso plan de crecimiento de la cadena minorista: los baby boomers están
adquiriendo segundas viviendas y los hispanos son una base de clientes en rápido
crecimiento.

El espíritu de la empresa también debería seguir creciendo. Delante de una tienda de

Home Depot cerca de Bostoñ, en un hérmoso dia de primavera, los empleados están a
punto de entrar a trabajar. Empiezan entonando la consigna que inicia la jornada
laboral para los vendedores de la cadena en todo el país:

"Dame una H", dice alguien.

"H!".
"Dame una O".
"¡O!".

Los gritos continúan. Es una reliquia de la era de Marcus y Blank. Sin embargo, los
vítores son un reflejo tanto del nuevo Home Depot como del antiguo, combinando el
entusiasmo con una recién descubierta disciplina. Hay espacio para la expresión
individual. La consigna varía ligeramente a lo largo del país. Puede que algunos
empleados respondan la pregunta final, "¿Qué vamos a hacer?", con "Derrotar a
Lowe's!". Es posible que otros griten: "Servir a los clientes!". Sin embargo, lo
importante es que todo el mundo está en la misma onda. Ese compromiso y
entusiasmo unificado es lo que Nardelli quiere ver!!!!!!
"Siempre he pensado que, si podía coger la pasión de un lugar como Home Depot y
unirla a los procesos de un lugar como General Electric, tendría la empresa perfecta",
confiesa Nardelli. Está convencido de que en Home Depot el romance ha comenzado. El
furuto es promisor!!!

TRABAJO:

1. Realizar un análisis situacional de la lectura (desacando los puntos más

importantes de la misma).
2. Determinar que aprendí de ella. Desracar por lo menos 5 aprendizajes
importantes.

Octubre, 2020