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La planta de separación de gas más grande del

mundo terminada a tiempo y por debajo del


presupuesto
Samsung Engineering Co., Ltd. usa áreas de conocimiento de la Guía de los
Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) para implementar
métodos de integración en proyectos de construcción
Antecedentes
En setiembre del 2007, PTT Public Company Ltd. (PTT) le encomendó a Samsung Engineering Co.,
Ltd. construir la planta número 6 de separación de gas de PTT (GSP-6) en Rayong, Tailandia. La
planta, que fue evaluada en 630 millones de dólares, potenciaría los crecientes mercados
Tailandeses domésticos, en petroquímica, del comercio, y del transporte. En particular, la planta
recuperaría etano, propano y otros componentes del gas natural.
El equipo de proyectos de Samsung Engineering manejó la dirección de proyectos, la ingeniería, las
adquisiciones, la construcción y el trabajo encomendado mediante un contrato de precio fijo.
Desafíos El proyecto, que en el 2011 fue honrado al recibir el Premio al Proyecto Distinguido
del Año del Project Management Institute, enfrentó desafíos sustanciales. Allí la coordinación era
altamente sensible desde la fase de planificación hasta la de finalización, debido a
aproximadamente 300 puntos de conexiones entre las plantas existentes dentro del área compleja
del gas del PTT.
Otro desafío ocurrió en setiembre del 2009, cuando la Suprema Corte de Tailandia dio la orden de
suspender el proyecto GSP-6, junto con otros 65 proyectos de la región, a fin de realizar una
evaluación de la salud y del medio ambiente. Esto resultó en una interrupción de 11 meses.
Mientras tanto, Samsung Engineering estaba trabajando en varios otros proyectos importantes en
Tailandia los cuales requerían muchos recursos.
Soluciones
El equipo del proyecto del GSP-6 superó esos obstáculos mediante la aplicación de técnicas de
ingeniería concurrente para acortar el proceso de ingeniería, el cual les permitió comenzar antes
con la construcción. Aprovechando las áreas de conocimiento de la Guía de los Fundamentos de la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®), el equipo también implementó los siguientes métodos
de integración:
Combinó los equipos, del proyecto GSP-6 y de otros proyectos, para minimizar las discrepancias sus
interacciones, las cuales son comunes cuando se trata con múltiples proyectos adyacentes.
Integró varios contratos y subcontratistas de construcción, incluyendo equipamiento compartido,
lugares de fabricación, y mano de obra para aumentar la eficiencia.
Integró la fuerza de trabajo de la construcción con el personal de operaciones de sus instalaciones
para formar una fuerza de trabajo que permitiera que las operaciones de las instalaciones
adyacentes sean ininterrumpidas durante el período de construcción y durante las fases del servicio
y previas a ellas.
Resultados
El 25 de enero del 2011, el proyecto del GSP-6 se completó exitosamente en tiempo y por debajo
del presupuesto, luego de 19.304.700 horas de trabajo sin accidentes. La planta es ahora la planta
de separación de gas más grande del mundo en términos del número de producción a través de las
unidades de fraccionamiento.
Samsung Engineering citó a la gestión de riesgos en proyectos, a la gestión de comunicaciones en
proyectos, y a la gestión de los recursos humanos en proyectos, como fundamentales para la
entrega exitosa de este proyecto. Las técnicas, los procesos, y las lecciones aprendidas del mismo
fueran grabadas y revisadas para asegurar que las mismas buenas prácticas sean aplicadas en
futuros proyectos para lograr el éxito. Con una fuerte base en las prácticas de la dirección de
proyectos del PMI, Samsung Engineering fue capaz de construir un sólido registro de proyectos en
Tailandia y elevó su perfil en la región.
El Presidente y CEO de Samsung Engineering, Park KI-Seok, dijo lo siguiente: “La ambiciosa línea
de tiempo del proyecto, junto con los desafíos como la escasez de recursos, el trabajo alrededor de
plantas existentes y de retrasos del gobierno, nos forzaron a mirar más allá de las prácticas
tradicionales de la dirección de proyectos, y con la ayuda de los estándares del PMI, los cuales nos
llevaron a implementar prácticas exitosas – particularmente la gestión de riesgos, la gestión de las
comunicaciones y la gestión de los recursos humanos – el equipo del proyecto continuamente
superó las expectativas.”
Caso de estudio traducido del original en inglés titulado “SAMSUNG ENGINEERING CO., LTD. USES PMBOK ® GUIDE TO
IMPLEMENT INTEGRATION METHODS IN CONSTRUCTION” en la sección de Casos de Estudio de PMI de www.PMI.org

La dirección de proyectos ayuda al


Departamento de Defensa de los Estados
Unidos a proteger a militares y civiles de
materiales peligrosos
El Sistema de Salud Militar de Estados Unidos se reúne y analiza datos para su defensa
contra el terrorismo.
Luego de los eventos del 11 de setiembre del 2001, y del aumento subsiguiente en el terrorismo
mundial, la seguridad nacional pasó a ser prioridad número uno en los Estados Unidos. Entre los
esfuerzos del gobierno para mejorar la seguridad nacional está el monitoreo, la recolección y el
análisis de información respecto de la exposición humana ante materiales peligrosos. El Sistema de
Salud Militar del Departamento de Defensa (DOD) ha contribuido con estos esfuerzos a través de la
creación y del mantenimiento de un sistema de software que recoge, almacena y evalúa la historia
de todas las exposiciones militares relacionadas a materiales peligrosos durante la vida del personal
militar del DOD y de los civiles.

Antecedentes del proyecto


Previo a los ataques del 11 de setiembre del 2001, la detección de materiales peligrosos en el
medio ambiente era algo prioritario en los Estados Unidos solo durante época de guerra o en
situaciones de combate. Sin embargo, el 11 de setiembre dejó ver el potencial de la actividad
terrorista involucrando armas químicas y biológicas, he hizo que la identificación temprana de
amenazas ambientales sea una prioridad.
El DOD comenzó a desarrollar un sistema para estar preparado en la defensa laboral y en la salud
ambiental e higiene industrial (Defense Occupational and Enviromental Health Readiness System-
Industrial Hygiene: DOEHRS-IH) a fin de ayudar a mejorar el tiempo de respuesta del gobierno
ante las situaciones potencialmente catastróficas que afecten a los militares o civiles. Tratar a los
pacientes que encontraron una sustancia peligrosa a menudo fue difícil puesto que sus historias
clínicas no estaban inmediatamente disponibles. El DOEHRS-IH se desarrolló como una aplicación
basada en la web la cual brindaría casi en tiempo real un monitoreo ambiental, y eliminaría la
necesidad de contar con las historias clínicas impresas de los pacientes.
Desafíos
La planificación del tiempo del proyecto DOEHRS-IH planteó un desafío dado que los equipos de los
proyectos patrocinados por el gobierno con frecuencia deben coordinar sus cronogramas con los de
las otras iniciativas del gobierno. En el caso del DOEHRS-IH, el director del proyecto necesitaba
integrar su cronograma y secuenciar el trabajo técnico del proyecto con los requerimientos y las
restricciones del Sistema de Adquisiciones de Defensa.
También contribuyó a los desafíos del cronograma el tener una fecha límite urgente. El proyecto
había sido demorado por casi tres años y estuvo en riesgo de cancelarse dado que los usuarios del
supuesto sistema no se ponían de acuerdo sobre los requerimientos mínimos del sistema. Sin
embargo, luego del 11 de setiembre, el potencial de nuevos ataques terroristas estableció una
nueva urgencia en el proyecto.
Los requerimientos del sistema también le agregaron otros desafíos al presupuesto y al
cronograma. El sistema sería basado en la web, pero también necesitaría ser móvil, y estar
operativo cuando no estuviera conectado a internet, siendo éste un requerimiento que no estaba
en el alcance original.
Al comienzo del proyecto, el equipo descubrió que no contaba con suficientes fondos para darle al
DOD un producto final adecuado. Además, el diseño de crear tal sistema también presentaba
desafíos que le haría más difícil al equipo el cumplir con la fecha límite que ya era muy ajustada.
La comunicación con los interesados del proyecto también era un desafío. El DOD, la Armada, la
Naval y la Fuerza Aérea, requerían comunicaciones rápidas y precisas sobre el avance del proyecto.
Para prevenir el escepticismo o la frustración, el equipo del proyecto necesitó asegurarse de que
cada uno de dichos grupos recibiera la información apropiada en el momento adecuado.
Soluciones de la dirección de proyectos
Para enfrentar exitosamente los desafíos de la planificación del tiempo, del presupuesto y de las
comunicaciones, el equipo del DOEHRS-IH usó las áreas de conocimiento de la dirección de
proyectos y las herramientas descritas en la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos
(Guía del PMBOK®). Además, el proyecto del DOEHRS-IH se benefició del conocimiento y de la
experiencia de su equipo y de su director, un titular de la certificación Profesional en Dirección de
Proyectos (PMP®).
El equipo usó los procesos de la gestión de tiempos y del alcance para superar los desafíos del
cronograma, y para compensar el tiempo perdido en los retrasos y contratiempos anteriores. El
equipo de proyecto también rehusó muchos componentes del sistema web cuando creó el sistema
móvil, ahorrando mucho tiempo de desarrollo y eliminando la necesidad de capacitar a los usuarios
en un sistema completamente diferente.
Para superar los desafíos del presupuesto, el equipo usó metodologías de control de cambios, las
cuales le permitieron monitorear de cerca la actividad para asegurarse que cada acción fuese el
medio más efectivo para alcanzar las metas del proyecto. Al usar de estas metodologías, el equipo
del proyecto pudo volver a evaluar el alcance del trabajo, ejecutar exitosamente lo que se
esperaba, y permanecer por debajo del presupuesto.
El equipo de proyecto usó varias herramientas de software tales como Together Control Center
(TCC), para ayudar a organizar los componentes del proyecto y para facilitar la comunicación con
los interesados. Usando esas herramientas, el equipo del proyecto pudo crear software, desarrollar
código, y sincronizar los esfuerzos a través de todas las fases del proyecto. Además, esas
herramientas ayudaron al equipo de diseño a completar las tareas más rápido y de un modo más
organizado.
El equipo también mantuvo reuniones diarias entre representantes del gobierno, cada uno de los
servicios militares, y el contratista, a fin de destacar el avance y discutir asuntos que les
preocupaban. En gran parte, fue éste esfuerzo de comunicación controlado y constante el que
ayudó al equipo a desarrollar e implementar el DOEHRS-IH.
Resultados El DOD implementó el DOEHRS-IH en agosto del 2005. El resultado del esfuerzo
del equipo del proyecto es tener información crucial disponible y casi en tiempo real para la
seguridad del personal militar y de los civiles. Al eliminar la necesidad de tener que ingresar
manualmente los registros personales o de tener que recuperar miles de copias en papel de los
registros de exposición, los higienistas industriales de la Armada, de la Naval y de la Fuerza Aérea,
ahora pueden acceder a datos más precisos y actualizados, a través del sistema online del cuidado
del paciente, o responder ante crisis potenciales.
Las prácticas de la dirección de proyectos no terminaron luego de que se implementó el DOEHRS-
IH. Una vez que el equipo del proyecto completó el desarrollo y la implementación del sistema, la
oficina de la dirección del proyecto comenzó a realizar encuentros regulares con el grupo de trabajo
del DOD para hacer una revisión del estado del sistema y reevaluar cualquier cambio o
actualización necesaria.
A pesar de los desafíos iniciales que enfrentó el proyecto, el DOEHRS-IH se completó a tiempo y
dentro del presupuesto.
El DOERS-IH completo tiene 1,4 millones de líneas de código, 880 páginas web individuales y más
de 565 tablas de base de datos.
El sistema del DOEHRS-IH es capaz de soportar 2.000 usuarios pero es escalable hasta 70.000
usuarios.
Al permitir la recuperación a demanda de la historia médica del paciente y de las condiciones
locales ambientales, el DOEHRS-IH no solo salva vidas, sino también reduce los costos médicos
ayudando a prevenir problemas de salud generalizados.
Caso de estudio traducido del original en inglés titulado “US DEPARTMENT OF DEFENSE DOEHRS-IH PROJECT HELPS
PROTECT MILITARY AND CIVILIANS FROM HAZARDOUS MATERIALS.” en la sección de Casos de Estudio de PMI de
www.PMI.org

El programa de renovación de ropa de cama de


Marriott
Marriott International Inc. usa la dirección de proyectos para renovar la ropa 628.000
camas a nivel mundial por debajo de su presupuesto
Marriott International Inc., con sede en Washington DC, Estados Unidos, es una de las compañías
líderes hoteleras del mundo, con más de 2.400 propiedades en 68 países y territorios. Como
compañía de gerenciamiento, el Marriott es responsable de las operaciones diarias tanto en las
propiedades operadas por la compañía, como por las que están en franquicia. Marriott tiene un
extenso portafolio de marcas incluyendo hoteles y resorts de servicio todo incluido, hoteles con
media pensión como el Fairfield Inn y alojamiento corporativo como el Marriott ExecuStay. En el
2004, Marriott International se propuso actualizarla ropa de cama de todas sus marcas por medio
de la provisión de nuevas fundas de acolchados, suave ropa de cama blanca, almohadas, sábanas y
fundas de colchones para sus clientes.
Antecedentes
El programa de ropa de camas de Marriott se propuso desarrollar e implementar un paquete de
ropa de cama para más de 620.000 camas en las 10 marcas de hotelería del Marriott, en un
período de dos años, dando así una nueva apariencia y un mayor confort. Esta renovación mundial
de USD 190 millones requería una coordinación constante de los recursos de diseño interior,
operaciones, finanzas, relaciones con los dueños, y relaciones públicas.
Además de transformar la marca Marriott, el producto terminado le dio a la compañía una ventaja
importante y un punto de ventas único sobre la competencia. Dado que la elección de la ropa de
cama llegó a ser un punto central de la competencia en la industria hotelera, era imperativo que
Marriott siguiera un exigente cronograma de proyecto con una fuerte adherencia a través del
sistema de Marriott con el fin de recoger las recompensas de la ventaja competitiva.
El nuevo sistema de ropa de cama fue parte de una iniciativa exhaustiva para transformar la
apariencia y la sensación de todas las marcas del Marriott con el fin de crearles a todos sus
huéspedes una experiencia más confortable en el hotel. Por consiguiente, el equipo del proyecto,
compuesto por varios Profesionales en Dirección de Proyectos (PMP ®) y dirigidos por un director de
programa de la oficina de dirección de proyectos (PMO) del Programa de Alojamiento del Marriott,
realizó una extensa investigación de mercado, del desarrollo del producto, y pruebas operativas y
del producto, para poder entrar en las mentes de sus clientes y afirmar que estos productos
adhieren a sus requerimientos.
El director del programa contó con un fuerte apoyo de la oficina de dirección del programa de
alojamiento. Sus tareas incluían mantener comunicadas a todas las partes, realizar reuniones de
equipo regularmente con agendas claras que cubrieran los próximos hitos, identificar incidentes o
riesgos, y reconocerlos principales logros. El director facilitó la comunicación entre los equipos de la
oficina central, los equipos regionales y las propiedades, identificando y empleando los métodos de
comunicación más apropiados dependiendo del tipo de información transmitida y de la urgencia del
mensaje.
Desafíos
El programa de renovación de ropa de cama fue uno de los proyectos más ambiciosos emprendidos
por Marriott International, y tuvo varios desafíos a escala mundial que la compañía debió superar a
lo largo del ciclo de vida del proyecto si quería ser exitosa al final.
Marriott tenía un estándar de ropa de cama previo al programa de renovación de ropa de cama
iniciado en el 2004. Sin embargo, con las diferencias de edad de los hoteles y con las distintas
marcas, se produjo una gran diversidad en las especificaciones de la ropa de cama. En algunos
casos, especialmente en los hoteles de media pensión, eran de diferentes tamaños. Con el fin de
cumplir con los nuevos estándares, algunas propiedades tuvieron que comprar colchones nuevos.
Otras propiedades tuvieron que comprar ropa de cama especial para colchones de mayor altura.
Los somieres tenían diferentes alturas desde el piso, entonces se debía medir con precisión la altura
desde el piso hasta la parte de arriba del somier para comprar los faldones del tamaño apropiado.
Existían tres tamaños de camas King, impactando el largo y el ancho de las sábanas a comprar.
Con tantas partes, dependencias, y 21 equipos de proyectos internos, el alcance del proyecto se
transformó en un verdadero desafío. Los equipos de proyecto tuvieron que trabajar a través de
diferentes zonas horarias, idiomas y de una variedad de culturas y de regulaciones
gubernamentales para lograr un resultado exitoso, manteniendo una coordinación y comunicación
eficiente y efectiva, lo cual fue un desafío significativo.
El apoyo de los interesados del programa de ropa de cama del Marriott fue esencial para la
implementación, puesto que los dueños y franquiciados sólo mantendrían una responsabilidad
primaria en la inversión financiera necesaria. A los dueños y a los franquiciados se les requería
cumplir con los estándares del Marriott y con la introducción de métricas operativas nuevas, pero si
ellos no apoyaban el cambio, el proceso de implementación podría ser significativamente retrasado.
Además, al momento del programa de ropa de cama, algunas propiedades acababan de abrir, y los
nuevos estándares requerían que se deshagan de ropa de cama relativamente nueva, lo cual
significó una pérdida financiera para algunos.
Con más de 143.000 empleados alrededor del mundo y más de 200 asociados directos del
proyecto, la implementación del programa de ropa de cama requirió cambios significativos en los
procesos de la dirección del hotel. Miles de personas incluyendo a las camareras y a las lavanderías
asociadas, tuvieron que aprender como cambiar la nueva ropa de cama y también mantener el
nuevo estándar para cada habitación y para cada cambio de sábanas. La capacitación debió ser
específica para cada paquete de ropa de cama diseñado para las diferentes marcas. Además, se
tuvo que capacitar a los equipos de dirección de las propiedades sobre las razones del cambio de la
ropa de cama y el proceso de compra de las mismas. Otras de las complicaciones de la capacitación
se centraron en la barrera del lenguaje entre los gerentes de las propiedades, y las camareras y
lavaderos asociados, así como en la necesidad de capacitar a todo el personal al mismo nivel.
Además, durante la implementación del proceso, algunas propiedades sufrieron la rotación del
personal con experiencia, lo cual requirió una capacitación adicional para el nuevo personal.
Mucha de la ropa de cama que buscó el Marriott fue confeccionada y distribuida desde compañías
del extranjero. Esto generó un tiempo de seis meses de espera entre el momento en que se emitió
la orden de compra y el momento en que la ropa de cama fue entregada. Además, entre todas las
marcas que involucró el programa de ropa de cama, hubo más de 1.850 productos diferentes tales
como colchones, almohadas, sábanas, fundas, entre otros, y ello fue un desafío de distribución y
seguimiento.
Soluciones
A fin de tratar con los desafíos surgidos de un proyecto tan multifacético, la PMO del Marriott
necesitaba establecer un conjunto de procesos y procedimientos específicos para mantener las
líneas de comunicación abiertas entre los diferentes departamentos y niveles de involucramiento
del proyecto.
El alcance masivo del programa de ropa de cama presentó un desafío en sí mismo. El equipo
implementó varias técnicas de la dirección de proyectos, siendo la comunicación la más importante.
Los equipos del proyecto realizaron reuniones, usaron emails, reportes de estado, memorandos,
conferencias telefónicas, conferencias, videos y folletos sobre cómo hacer las cosas, fotos, internet
y la intranet del Marriott, para comunicarse con las audiencias afectadas por el programa a nivel
mundial. También jugó un gran papel el registro sólido de documentación para mantener al equipo
organizado con los numerosos elementos del proyecto.
Además, el proyecto tuvo varios niveles y procesos, todos dependiendo de los equipos del proyecto
y de los hitos. De este modo, era importante asegurar que las dependencias entre los equipos del
proyecto y los hitos clave fueran identificadas en el momento oportuno. Por ejemplo, una prioridad
para un equipo de proyecto podría requerir del apoyo de un segundo equipo de proyecto, pero eso
no era prioritario para el segundo equipo de proyecto. El director del programa tuvo que ayudar a
facilitar esos asuntos a fin de mantener el proyecto dentro de los objetivos establecidos – tiempo,
presupuesto y resultados esperados. Los requerimientos del proyecto se documentaron y
discutieron públicamente al comienzo del programa. Mientras el proyecto avanzaba, los nuevos
requerimientos o los cambios adicionales al alcance se evaluaban contra los requerimientos iniciales
y con los riesgos identificados.
Para combatir el desafío que trajeron las variaciones en el tamaño de los productos y en las alturas
de los colchones, el Marriott le hizo unas preguntas simples a cada hotel y convirtió sus respuestas
en una base de datos que le ayudó al equipo de adquisiciones a crear una orden y una estimación
de costos preliminar para cada hotel. Esta información también ayudó al equipo en la planificación,
fabricación y necesidades de distribución. Mediante teleconferencias se capacitó al personal de las
propiedades en el uso del modelo del inventario.
Con más de 10 marcas diferentes, el Marriott tuvo que divisar un plan para adaptar la ropa de
cama a la identidad de cada marca. Para hacer esto, se establecieron dos equipos de ropa de
cama: uno responsable de las marcas del servicio todo incluido del Marriott, y otro para las marcas
del servicio de media pensión. Estos equipos estaban a cargo de identificar el nuevo concepto de
ropa de cama para cada marca, desarrollando las especificaciones para soportar dichos conceptos,
proyectando los costos de la implementación a través de todo el sistema y los costos operativos,
realizando investigaciones de mercado con consumidores, probando productos en los hoteles,
estableciendo los nuevos estándares de ropa de cama, creando capacitaciones y materiales de
implementación para asegurar una ejecución adecuada y para realizar conferencias telefónicas con
las propiedades durante la implementación para brindar asistencia y monitorear el progreso.
La investigación a clientes resultó ser crítica para ganar el apoyo de los dueños y franquiciados,
pues demostró el deseo convincente de los huéspedes por la nueva ropa de cama. Adicionalmente,
las pruebas del producto en las propiedades fue esencial para mostrar que la nueva ropa de cama
podría ser implementada apropiadamente en hoteles de varios tamaños. Era importante negociar
precios competitivos, especialmente para aquellos dueños de hoteles que abrieron una nueva
propiedad dentro del año del programa de ropa de cama. Marriot negoció con los vendedores para
obtener el mejor precio posible para animar a los dueños a usarlo.
El proceso de negociación mostró ser un desafío en sí mismo puesto que el Marriott no pudo
predecir el volumen de compras de la ropa de cama hasta que hicieron las órdenes, pero los
dueños no se comprometerían a comprar la ropa de cama sin la previa cotización. El equipo de
adquisición negoció los precios preliminares, preparó cotizaciones específicas por propiedad para
todas las propiedades, y entonces obtuvo acuerdos firmados por los dueños. La comunicación
continua demostró ser de gran valor para obtener el apoyo de los propietarios y de los
franquiciados.
Para resolver los desafíos traídos por este complejo proceso de adquisición, el Marriot contrató a
una compañía de distribución externa para recibir, volver a empaquetar y enviar la ropa de cama a
las propiedades. Esto permitió que las propiedades recibieran las órdenes completas – un
requerimiento del Marriott que redujo el riesgo de complicaciones de almacenamiento en las
propiedades. Dentro del Marriott, cada equipo de distribución fue responsable semanalmente del
seguimiento real de los embarques proyectados y de la falta de artículos. Los equipos de
distribución y de adquisición se reuníancon los vendedores cada semana para revisar los
cronogramas de fabricación y supervisar los reportes de estado de los embarques internacionales y
para planificar como manejar los faltantes.
Para superar las barreras del lenguaje durante la capacitación del personal, el equipo del proyecto
desarrolló videos de capacitación y de ayuda al trabajo con fotos para demostrar como se debían
hacer las camas. Para estar al día con la rotación del personal, el Marriott aprovechó un sitio web
donde la información se podía publicar y acceder fácilmente. Adicionalmente, el equipo del proyecto
realizó conferencias telefónicas durante el proceso de compra y cuando los embarques de sábanas
se enviaban para reforzar las comunicaciones escritas y para asegurarse de que no hubiese
confusión si cambiaban los gerentes.
Además de la transformación de la ropa de cama de las camas a través de todas las marcas y
propiedades del Marriott, la compañía vio una oportunidad de ahorrar dinero y de llegar a ser más
amigable con el medio ambiente a través del establecimiento de un programa de reúso de ropa de
cama. El programa manda que la ropa de cama solo se cambie cuando sea necesario, cuando el
huésped lo solicite y entre estadías. Esto le permite al hotel conservar energía y agua así como
reducir los costos de energía.
Los resultados
Con la ayuda de más de 200 empleados alrededor del mundo participando en el programa como
integrantes de equipos especializados del proyecto, el 31 de marzo del 2006, dos años después de
su comienzo, el programa de ropa de cama del Marriott completó la conversión de 628.000 camas
en un confort ideal, fresco, blanco, lujoso y moderno. El proyecto estuvo por debajo del
presupuesto en 190 millones de dólares con un 95 % de propiedades convertidas para
fines del primer trimestre del 2006.
Logros claves del programa de ropa de cama del Marriott
El proyecto logró cumplir las metas del patrocinador de grandes mejoras en cuanto a la
satisfacción del huésped y en mejorar los ingresos. Una investigación de mercado mostró que el
aumento en la satisfacción del huésped se traduce en la intención de los clientes de volver al hotel
para otra estadía, resultando así en mayores ingresos.
Los dueños de las propiedades individuales están complacidos con los resultados puesto que
ven el aumento en los ingresos de sus hoteles.
Con la ayuda del equipo de relaciones públicas del Marriott, el proyecto recibió una gran
exposición en los medios además de varios premios por sus iniciativas.
A través del programa de reúso de ropa de cama, las propiedades individuales están logrando
un ahorro de agua caliente y alcantarillado de un 11 al 17 % además de ayudar a conservar la
energía y el agua.
El programa de ropa de cama del Marriott estuvo entre los tres finalistas del premio al mejor
proyecto del año 2007 del Project Management Institute.

Caso de estudio traducido del original en inglés titulado “Marriott Bedding Program” en la sección de Casos de Estudio de
PMI de www.PMI.org ©
Represa Guri
La dirección de proyectos trae crecimiento y energía confiable a
regiones remotas de Venezuela.
La central hidroeléctrica Raúl Leoni, comúnmente conocida como la Represa Guri, es uno de los
proyectos hidroeléctricos más grandes del mundo. Está ubicado en el estado Bolívar en la región de
la Guayana Venezolana, y fue construido en un período superior a los 23 años usando un concepto
de construcción en fases. Este diseño minimizó la inversión inicial del proyecto, y pudo suministrar
la creciente demanda de energía del sistema eléctrico de Venezuela.
La masiva Represa Guri tiene una longitud de 1.300 metros y una altura de 162 metros y abastece
el 70 % de la electricidad de Venezuela, ahorrándole al país 300.000 barriles de petróleo por día.
Antecedentes
En la época del 1940, el gobierno de Venezuela reconoció que las reservas petroleras del país
serían fundamentales para la estabilidad y el desarrollo económico a largo plazo. Con el fin de tener
una mayor proporción del petróleo del país para la venta y exportación, el gobierno de Venezuela
realizó una acción astuta de transición de la energía generada a partir del hidrocarbono a la
hidroeléctrica, como la fuente principal de electricidad.
En 1949 se contrató a una consultora internacional para que desarrollara un plan nacional de
energía eléctrica. Entre los años 1953 a 1963 se desarrollaron estudios de ingeniería que
demostraron el gran potencial hidroeléctrico del río Caroní, el segundo río más grande de
Venezuela. Como resultado, se eligió el Cañón de Necuima, localizado a 100 kms aguas arriba de la
desembocadura del río Caroní en el Orinoco, como el sitio para la Represa Guri.
Desafíos
La construcción de la represa estaba ubicada en un lugar extremadamente remoto, con una
población relativamente pequeña y sin sistemas de comunicación.
La falta a nivel nacional de conocimiento técnico necesario para realizar estudios sobre el
potencial hidroeléctrico del río requirió de la experiencia de compañías del extranjero.
La falta de conocimiento a nivel nacional sobre la construcción de la represa, significó que no
sólo las compañías venezolanas podrían competir por los contratos de esa construcción.

Soluciones
En 1960, el gobierno venezolano creó la Corporación Venezolana de Guayana (CVG) para liderar
el desarrollo de la región de Guayana. El CVG estudiaría, desarrollaría y organizaría el potencial
hidroeléctrico del río Caroní y promovería el desarrollo industrial de la región tanto en el sector
público como en el privado. En 1961, la CVG autorizó estudios preliminares económicos y técnicos,
los cuales fueron dirigidos por una compañía norteamericana y se completaron en 1962.
En 1963, con un financiamiento significativo del Banco Mundial, la CVG creó la Electrificadora del
Caroni, C.A. (EDELCA) para coordinar el tamaño del proyecto Guri. EDELCA llegó a ser la agencia
a cargo del proyecto y de las operaciones siguientes.
Durante el inicio comienzo del proyecto, las estimaciones del costo incluyeron todos los
subproyectos y las propuestas de los diferentes consorcios. Esto permitió la comparación, y fue
crítico ya que la primera etapa del proyecto se realizó con compañías internacionales pero se pasó
a usar compañías nacionales para la segunda etapa del mismo y para operar la represa. Se
desarrolló un plan para animar a las compañías multinacionales a capacitar e involucrar a los
empleados venezolanos en la construcción y funcionamiento de la represa. Ello aumentó la
participación de los contratistas venezolanos desde un 30 % en las fases iniciales del proyecto
hasta un 60 % durante la fase final.
Las compañías y los consorcios que trabajaron en el proyecto fueron seleccionados a través de
una licitación, evaluación y un proceso de selección, el cual fue supervisado por EDELCA. Con
más de 70 organizaciones nacionales y multinacionales participando en el desarrollo del proyecto,
asegurar la calidad del producto final fue una preocupación muy importante tanto para CVG como
para EDELCA. El saltearse cualquier de los pasos preliminares podría haber resultado en tiempo y
costo adicional.
Para mitigar estos problemas, se requirió que todos los contratistas potenciales tuviesen:
Un mínimo de cinco años operando en el mercado
Un currículo verificable de obras realizadas ejecutadas
Una línea de crédito apropiada para asegurar su capacidad de responder a las obligaciones
financieras del proyecto
Garantías definidas para la calidad

Los pasos críticos incluidos en el proyecto y que tenían como objetivo prevenir los incidentes de
calidad en las fases finales del proyecto fueron:
La identificación e implementación de las provisiones críticas durante las etapas iniciales de la
planificación
Realizar inspecciones internas e internacionales
Obtener firmas de garantía garantías firmadas por los proveedores y contratistas

El proyecto también tuvo un fuerte enfoque en la gestión de riesgos y en la prevención. EDELCA


integró un programa de comunicación dentro del proyecto, el cual incluía una red central telefónica,
un servicio de radio móvil conectando las operaciones, construcción, guardias, administración e
hidrología, y un sistema VHF controlando la navegación del lago.
Adicionalmente, un Centro de Pronóstico Hidro-meteorológico generó y diseminó estudios y
pronósticos climatológicos, meteorológicos e hidrológicos, los cuales ayudarían a prevenir o a
diagnosticar cualquier amenaza natural potencial de daño de la represa. EDELCA también mitigó
los riesgos del medio ambiente que podrían haber impactado el apoyo popular al incluir planes
para reubicar tanto a las aldeas como a la vida animal amenazada por la construcción de la
represa y de los embalses posteriores.
Cuando comenzó la construcción en 1963, el proyecto utilizó un concepto único para aquel
entonces: realizando la construcción por etapas para minimizar la inversión inicial y sincronizar el
suministro de energía con la creciente demanda del sistema eléctrico. La planificación de ese
proyecto demostró ser un trabajo muy complejo, porque el diseño tenía que reconocer la interface
entre el concreto nuevo y el viejo, con cada aumento de altura. Desde el comienzo del proyecto, el
equipo de diseño desarrolló la solución para las expansiones futuras resultando en unas pocas
dificultades durante la etapa final del levantamiento de la represa.

Durante la primera etapa de la construcción, hubo un cambio en el número de las unidades


generadoras que pasaron de cinco a 10, debido el éxito de la funcionalidad unido al rápido
crecimiento de la demanda de energía eléctrica en la región de Guayana y en toda Venezuela.
Esos cambios se implementaron dentro del tiempo esperado y de su presupuesto, y la etapa final
de la construcción se inició antes de lo planificado gracias a las acciones correctivas tomadas para
mejorar los excedentes de costo durante la construcción. Durante la etapa final del proyecto, las
ventas de energía producidas por la primera etapa de operación no sólo ayudaron a financiar el
proyecto sino también ayudaron a CVG y a EDELCA a enfrentar la devaluación de la moneda de
Venezuela durante la etapa del cierre del proyecto.

Resultados
La eficiencia económica de la construcción de la represa de Guri puede ser atribuida al desarrollo
en fases. Mientras que de acuerdo a otros conceptos, la represa se debía construir hasta su
máxima altura en la primera etapa–un diseño mucho más fácil−la región no hubiese podido
absorber toda la energía generada, causando así más difícil de financiar.
Adicionalmente, el diseño compacto e incremental de la represa resultó en energía de bajo precio
en ese momento, aproximadamente USD 550 por kw, lo cual atrajo a las industrias de la zona
dedicadas a la fusión del aluminio y mineral de hierro.
Logros claves
Se completó 15 días antes de lo previsto y dentro del presupuesto esperado Aumentó la
contribución de EDELCA a la red de suministro de electricidad nacional venezolana desde un 22 %
en 1963 a un 70 %.
Cumplieron el objetivo del gobierno de disminuir significativamente la dependencia del petróleo
como fuente de energía doméstica: ser capaz de generar más de 10.000 MW y de producir por
encima de 50.000 GWh por año, que es el equivalente a 300.000 barriles de petróleo por día.
Se creó una fuente extremadamente confiable de generación de energía, con tan sólo una falla
parcial en el sistema, la cual fue solucionada en menos de tres horas.

Caso de estudio traducido del original en inglés titulado “GURI DAM.” en la sección de Casos de Estudio de PMI de
www.PMI.org

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