Sesión 1: Pilares del SRM

1. Innovación y la diferencia con creatividad

Es un proceso único, diferente e irrepetible que generan beneficios adicionales y agrega valor. Debe
existir deseabilidad, viabilidad y factibilidad para que ocurra innovación.

Según Say (1803), Innovación es la acción de reasignar recursos con nuevas formas de producir
riquezas.

Según Schumpeter (1942), son nuevas combinaciones que genera una fuerza desequilibrante del
sistema económico. Destrucción Creativa: proceso de trasformación que acompaña a las
innovaciones. Uno o varios abren el camino, luego hay un efecto de imitación, luego el auge produce
una lucha (competencia) y finalmente el margen disminuye. Es decir, nuevas ideas destruyen viejas
ideas.

Se puede dar en productos, métodos de producción y formas organizacionales.

La fuerza innovadora y la capacidad competitiva no residen en los conocimientos individuales, sino

en una particular forma de conocimiento colectivo.

La innovación es un factor clave de la capacidad competitiva sostenible.

5 caminos para innovar según Schumpeter:

 Introducción de nuevos bienes o bienes de superior calidad

 Introducción de un nuevo método productivo
 Apertura de un nuevo mercado
 Conquista de nuevas fuentes de oferta de materias primas
 Establecimiento de una nueva organización en una determinada industria

2. Innovación como proceso social

La innovación debe estudiarse como un proceso social, la movilización de competencias colectivas y

conocimientos compartidos. Es decir, son el resultado de una interacción social.

Hoy en día, se ha acuñado el concepto innovación social que alude a nuevas ideas, productos y/o
servicios que atienden simultáneamente a las necesidades sociales y ambientales

3. Innovación institucional

Las innovaciones institucionales pueden ser clasificadas en innovaciones políticas, culturales y

sociales.

 Innovaciones incrementales
 Innovaciones disruptivas

4. Competitividad y mejora continua

La velocidad y agilidad con que se modifican las nuevas y variadas formas de competir, hacen de la
competitividad y mejora continua temas relevantes para este contexto.

Prior (2011), las relaciones entre empresas son una fuente importante de generación de ventajas
competitivas, creación de innovación y consecuentemente de mejor rentabilidad.
Según Porter la innovación tiene un importante rol en la búsqueda de la ventaja competitivas, es una
actividad para mantener la continuidad de una organización.

La ventaja competitiva es la capacidad que tiene una empresa o país para obtener rentabilidad en el
mercado en el que compite.

Las 5 fuerzas de Portes:

 Nuevos entrantes
 Poder de negociación de los proveedores
 Poder de negociación de cliente
 Amenaza de productos sustitutos
 Rivalidad en la industria

4 pilares para generar ventaja competitiva:

 Única
 Apropiable
 Oportuna
 Sustentable

Mejora continua es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad de un producto,
proceso o servicio continuamente. Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

5. Relación Cliente – Proveedor

El proveedor forma parte de lo que se ha convenido llamar la cadena de suministro, donde la

fortaleza de la cadena será la fortaleza del eslabón más débil.

Kumar (2003). Así, una cercana relación entre uds y sus proveedores podría facilitar el trabajo y
mejorar la eficiencia, haciendo posibles esquemas de cooperación sobre la base de la generación de
nuevas ideas.

Administrar eficazmente la colaboración con los proveedores implica:

 Armonizar diferentes estilos de gestión

 Integrar diferentes bases de conocimiento
 Lograr un flujo eficiente de información

Para eso es importante una adecuada selección de proveedores considerando la presión de los
grupos de interés.

Aspectos claves para la creación de relación entre cliente y proveedor: Diseño de nuevos productos,
planeamiento de producción, manejos de inventarios respuesta rápida a necesidades cambiantes,
cumplimiento tiempo – calidad, intercambio de información, proveedores más importantes/críticos.

6. ROI

Return over investment: valor económico generado como resultado de la realización de diferentes
actividades de negocios.
Sesión 2: Pilares de SRM

1. Introducción gestión integrada de procesos (GIP)

Un proceso es un conjunto de actividades entrelazadas que tiene una entrada, trasformación y una
salida o resultado.

Mientras que la Gestión integrada de procesos considera que opera en un entorno cambiante. Por lo
cual, debe estar preparada para enfrentar cambios sin afectar la calidad de sus productos o servicio.
Para lograr crear valor para el cliente.

La GIP permite:

 Alienar e integrar resultados planificados

 Capacidad de concentrar esfuerzos
 Eficacia, eficiencia y flexibilidad
 Desempeño coherente

Limitaciones:

 No suele identificarse las interfaces funcionales dentro de la organización

 Las fichas de procesos son una fotografía estática del proceso
 En las gráficas de proceso no se identifican las áreas ni el personal involucrado
 Se suele encontrar indicadores, pero no mide la eficiencia ni flexibilidad

Etapas

 Planificación
 Realización
 Control
 Mejora del proceso

2. ¿Cómo nos preparamos para el futuro?

Tomar en cuenta:

 Se trata de perfeccionar en términos organizativos y de planificación, para evitar

duplicidades y optimizar recursos.
 Los resultados o salidas forman parte de las entradas de procesos subsiguientes
 Los procesos individuales en raras ocasiones operan de manera aislada
 El resultado de un proceso puede llegar a ser control para otros procesos

Gestión por procesos Gestión integrada por procesos - GIP

El propósito es mejorar la eficiencia y eficacia
de la organización para alcanzar los objetivos
definidos
El documento básico es la ficha de proceso
que describe esencialmente la etapa de
planificación del proceso.
El propósito es mejorar la integración del
sistema organizacional para alcanzar los
objetivos definidos.
El documento básico es el expediente del
proceso, que integra con la aplicación de
herramientas informáticas, las etapas de
planificación, operación, evaluación y mejora
del proceso (historia del ciclo de vida del
proceso).
 En la descripción de las actividades del proceso
se utilizan los esquemas “qué” y “quién- qué”
Se establecen para los objetivos del proceso, las
categorías de medición de eficacia y eficiencia
Prevalece el enfoque de sistema.
Prevalece la aplicación de las herramientas
clásicas de la calidad.
En la descripción de las actividades es
indispensable la utilización del esquema
“quién- qué” y la identificación para su gestión
de los agujeros negros (se interpretan como
desconexiones), a través de los mapas
funcionales integrados.
Se establecen para los objetivos del proceso, las
categorías de medición de eficacia, eficiencia y
flexibilidad.
Prevalece el enfoque d sistema y el de
“competencias integradoras” de los actores
(roles) involucrados en el proceso.
Prevalece la aplicación de las herramientas
clásicas de la calidad con foco la integración del
proceso.

8 principios de la gestión de la calidad:

 Enfoque en el cliente
 Liderazgo
 Participación del personal
 Enfoque basado en procesos
 Enfoque de sistema para la gestión
 Mejora continua
 Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
 Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor

Es importante alienar los intereses en ambas partes, compartir las estrategias, las políticas y los
objetivos de cada parte involucrada

3. Logística, cadena de suministro y competitividad

La logística supone la ejecución, planificación y control de todas las actividades relacionadas con la
obtención, almacenamiento y traslado de materiales.

 Compras: se define materiales, proveedores y cantidades

 Inventarios: Mantener la disponibilidad del producto, puede ser de MP, Materiales de
producción y productos en proceso
 Almacenamiento: custodiar la mercancía, Optimiza los flujos físicos que son impuestos
desde abastecimiento y manufactura.
 Transporte: medios para movilizar bienes o personas

Su objetivo fundamental es colocar los productos en el lugar adecuado, en el momento preciso y en

las condiciones deseadas, contribuyendo lo máximo posible a la rentabilidad de la empresa

Otros objetivos: generar valor, fortalecer relación entre cliente – proveedor, mejora el servicio al
cliente y optimiza costos.

SCM es la gestión del flujo de bienes y servicios que incluye todos los procesos que transforman las
materias primas en productos finales. Implica maximizar el valor del cliente y obtener una ventaja
competitiva.
 Logística
Su preocupación es la optimización de
los flujos de bienes y de información
Es esencialmente un marco con un plan
único para el flujo de productos e
información a través de la organización
Tiende a enfocarse en el transporte y la
distribución
SCM
Su preocupación es la integración de
todos los socios en la cadena de valor.
Se construye sobre el marco de la
logística y busca lograr vinculación y
coordinación entre procesos de
proveedores y los propios.
Su foco es en las compras y las
adquisiciones, producción y
planeamiento.

Es importante vincular a la empresa, cliente y competidores

Valor= BT/CT

4. Entorno competitivo y cambiante – Estrategia

 Nuevas reglas de la competencia: VC = excelencia del producto x excelencia de proceso
 Globalización de la industria:
 Presión a bajar los precios
 Los clientes toman el control: son más exigentes e informados

4Rs: principios para guiar al gerente de la cadena de suministros

 Capacidad de respuesta
 Confiabilidad
 Resiliencia
 Relaciones

Sesión 3: Pilares de SRM

1. Supply Chain Macro visión

La gestión de la cadena de suministros involucra a: Proveedores, fabricantes, transportistas,

depósitos, revendedores y consumidores.
El global supply chain forum implica 8 procesos de la cadena de suministros

 Customer relationship management

 Customar service management
 Demand management
 Order fulfillment
 Manufacturign Flow management
 Supplier relationship management
 Product development and comercialization
 Returns management

2. Supply Relationship Management

Es la gestión de las relaciones con proveedores, es un enfoque integran para gestionar eficazmente
la relación de una organización con sus proveedores. Es ver al proveedor como un socio estratégico y
no como generador de costos.

Objetivos:

 Racionalizar y hacer más efectivo los procesos entre una organización y sus proveedores
 Evaluar y seleccionar proveedores de calidad
 Crear relaciones estrechas, más colaborativas y de beneficio mutuo con proveedores
 Reducir costos operativos y mejor calidad y la productividad.

El SRM tiene como propósito una convergencia entre el abastecimiento, satisfacción de clientes y la
estrategia de la empresa.

Tipos de relaciones:

 Relación estratégica
 Relación transaccional

El SRM involucra todas estas actividades:

Selección de Análisis y evaluación Gestión de contratos Gestión relación de

proveedores de desempeño colaboración
Gestión de la Gestión de la cadena Gestión de Evaluación de riesgo
demanda logística aprovisionamiento de
suministro
CRM Gestión de proyecto Gestión de calidad Gestión de oferta
Cumplimiento de Negociación de BSC Workflow
regulaciones proveedores
Gestión financiera Gestión de catálogo Gestión de almacenes Gestión de contenido
de producto

Importancia para los negocios:

 Adquisición de materiales confiables y sin costura

 Producción ininterrumpida
 Clientes contentos
 Reducción de gastos
  Eficiencia en SCM
 Innovación conjunta y otros

3. Segmentación de proveedores SRM

Principales pilares de SRM:

 Qué (beneficios necesitamos de la cartera de suministro)

 Quién (determinar el proveedor necesitamos relacionarnos)
 Cómo (determinar el tipo específico de intervención)

5 criterios para segmentar proveedores:

 Riesgo
 Almacenamiento
 Importancia futura
 Importancia actual
 Dificultad (de cambiar proveedor)

Proceso de segmentación

Criterios de segmentación Proceso de segmentación Tipos de intervención

 Orientada a objetivos
 Orientada a recursos
 Orientada al mercado
¿ayuda, perjuicio o héroe?
¿quién tiene el mayor gasto?
¿quién es importante?
¿quién es estratégico?
¿quién más queda?
Relación estratégica
colaborativa
Gestión de proveedores
Mejora y desarrollo de
proyectos
Medición del desempeño del
proveedor
Gestión de la cadena de
suministros

Relación estratégica colaborativa (SCR): es el nivel más alto de relación y solo apropiado con pocos
proveedores críticos que son de importancia estratégica.

Se debe cumplir:

 Individual: Trust, consiestency, sharing

 Organizational: Transparency, coordination, communication
 Motivational: Willingness, Benefits to parties, Alignment of goals
To get: Effective strategic relationship: Commitment, Cooperation, collaboration

Se debe considerar distintos aspectos:

Tiempo de reabastecimiento Frecuencia de entrega/lt min Plazo de pagos

Flexibilidad en el suministro Costos de transporte Capacidad de colaboración
Calidad del suministro Capacidad de coordinación Viabilidad del proveedor
Desempeño en tiempo y forma Tasas de cambio, impuestos

4. Personas y liderazgo
Se requieren las siguientes habilidades:

Liderazgo Tácticas y procesos

Gestión de proyectos Investigación
Comunicación Manejo de conflictos
Negociación

Sesión 4:

Los gerentes usan herramientas digitales como advanced analytics e internet of the things

Para los nativos digitales la innovación, poder y responsabilidad son prioridad

Herramientas SRM para selección de proveedores:

 Solicitud de información RFI

 Solicitud de propuesta RFP
 Solicitud de precios RFQ

Beneficios:

 Eficiencia del proceso, ahorros y transparencia del proceso de compras

 Permite integrar a los proveedores a los procesos de compra más eficazmente
 Colaboración a lo largo de la negociación, creación del contrato y ciclo de vida de gestión del
proveedor
 Más económico y fácil de gestionar
 Los proveedores gestionan su perfil y acceden a datos de las transacciones
 Cooperan de forma electrónica con el departamento de compras

Se debe designar un responsable para cada proceso clave de la organización:

 Promover y vigilar el desempeño del proceso interfuncional

 Verificar si el proceso cumple con los requerimientos de los clientes
 Verificar si el proceso cumple con las metas internas
 Luchar continuamente por la mejora continua
 Ser mediador en los problemas o conflictos
 Desarrollar un plan y un presupuesto para el proceso
 Velar porque los intereses funcionales no se superpongan a los intereses del proceso

El valor según la percepción del cliente: Calidad x servicio / Costo x tiempo

Reglas del negocio y captación del valor:

 Capacidad de fabricación
 Productos innovadores
 Atención al cliente
 Capacidad de respuesta

SGC: sistema de gestión de la calidad: Planear, controlar y mejorar

Sesión 5
SRM es un enfoque integral de cómo gestionar las relacionar entre las empresas y los proveedores,
para lograr la integración se requiere de metodologías, procesos y herramientas tecnológicas

Procesos SRM

 Diseño cooperativo: consiste en la integración de los problemas relativos al suministro desde

el momento en que se diseña el producto al involucrar a los proveedores a través de una
herramienta de diseño cooperativo mientras se aseguran costes mínimos en todos los
niveles. 
 Identificación de los proveedores: su objetivo es identificar proveedores potenciales y
calificarlos de acuerdo con sus costes, capacidad de producción, plazos de entrega y
garantías de calidad. Al finalizar esta etapa, se invita a los mejores proveedores a presentar
ofertas.
 Selección de proveedores: mecanismo de subasta inversa (reverse auctions) donde se
invierten las funciones de comprador y vendedor. Las herramientas SRM poseen, por lo
general, una interfaz de ofertas que permite realizar tres tipos de solicitudes (llamadas
comúnmente ''solicitud de x'' y que se escribe SDx) presupuesto, propuesta e información
 Negociación: su propósito es formalizar el contrato entre la empresa y el proveedor que ha
sido seleccionado. Es probable que se incluyan cláusulas relacionadas con la logística, las
condiciones de pago, la calidad del servicio o cualquier otra obligación en particular.

La tecnología ha tenido un efecto directo en el mercado de software SRMm con el fin de maximizar
el rendimiento.

Características de Software SRM

 Evaluaciones de desempeño – KPI: pueden ser estratégicos, tácticos u operativos

 Evaluación de riesgos
 Gestión de abastecimiento centralizada y colaborativa

SAP SRM esta orientada a gestionar de forma integrada la automatización de procesos: pedidos,
cobro de mercancías, servicios, control del ciclo de suministro, control de estrategias de ejecución.

Funcionalidades:

 Compra y abastecimiento estratégico

 Aprovisionamiento operacional
 Colaboración con los proveedores

Matriz de KRALJIC
 Apalancados: Son productos o servicios de alto impacto en los resultados de la empresa,
pero que cuentan con un gran número de proveedores de calidad estandarizada, lo que les
convierte en fácilmente sustituibles. Máxima posibilidad de ahorro. Es un suministro
importante para la estructura de costes pero el nivel de dependencia es moderado por la
alta oferta existente. La recomendación es volcar aquí los esfuerzos para alcanzar ahorros
importantes con impacto en la estructura de costes de
 Estratégicos: Puede ser el packaging en una empresa de alimentación, o el proveedor de
transporte en un ecommerce, siendo importantes puede asumir un cambio de proveedor si
las condiciones son más ventajosas, por ejemplo, centralizando compras o cerrando
acuerdos. Su aportación a la organización es muy importante en términos de calidad y/o
diferenciación. Son además productos o servicios con una oferta más limitada en el
mercado, por lo que son más complicados de sustituir
  Rutinarios: El consejo es lograr relaciones estables de cooperación en el tiempo, trabajar su
integración vertical en la organización y asegurar la mejor calidad en el suministro al precio
más conveniente posible. Son los productos o servicios no críticos para la organización, con
un moderado impacto en la estructura de costos. Los ejemplos más recurrentes son los
de material de oficina o limpieza, que no aportan un valor diferencial ni estratégico en el
desarrollo de negocio: el nivel de dependencia es bajo.
 Críticos: Es común que en la Matriz de Kraljic se refieran a ellos como cuello de botella. Son
los que sólo pueden ser adquiridos a uno o un número muy reducido de proveedores, tienen
un impacto relativamente bajo en la estructura de costes pero pueden crear dificultades a
una empresa: por ejemplo un mal servicio de un proveedor informático especializado o de
mantenimiento de maquinaria pueden parar la producción de una fábrica.

Sesión 6: Relación proveedor – clientes

Pilares de la relación proveedor – cliente

 Compatibilidad
 Confianza
 Transparencia

Variables de la relación de integración:

 Variable proveedor: Tamaño, internacionalización, orientación hacia la calidad, compromiso

de los directivos, características de las materias primas.
 Variable empresa: Compromiso de los directivos, orientación hacia la calidad, características
del producto final
 Variable entorno: grado de concentración, competencia, entorno legal, aspectos sociales y
económicos

Estrategia: Una estrategia es la manera de describir el cómo va a hacer las cosas. Es menos específica
que un plan de acción (que le dice quién, qué y cuándo); en lugar de eso, trata de contestar, de
manera general, a la pregunta “¿Cómo llegaremos ahí desde aquí?”
¿por qué desarrollar una estrategia?

 Tomar ventaja de recursos y de aquellas oportunidades que surjan;

 Responder de manera efectiva a la resistencia y barreras;

 Uso del tiempo, energía y recursos más eficiente.

Criterios para desarrollar una buena estrategia:

 Da una dirección general?

 Se ajusta a los recursos y oportunidades?
 Minimiza la resistencia y las barreras?
 Alcanza a aquellos afectados?
 Hace progresar la misión?

Las relaciones exitosas permiten el éxito de empresas y el buen funcionamiento de sus finanzas: WIN
2 WIN

Otros factores:

 Fortalecer las relaciones interpersonales

 El intercambio de información
 Elegir un proveedor de confianza

Habilidades fundamentales del gestor de proveedores:

 Incrementar continuamente sus habilidades.

 Trabajar en equipo.
 Estar dispuesto a cambiar y adaptarse (ser flexible)
 Conocer al consumidor final.
 Ser ético
 Generar valor a la cadena productiva.
 Conocimiento técnico.
 Habilidades gerenciales.
 Habilidades interpersonales.
 Habilidades analíticas.
Importancia de la gestión de proveedores:
 Las compras a proveedores suman un porcentaje considerable en los costos totales de las
empresas.
 Los inventarios adquiridos a proveedores, absorben una gran parte del capital de trabajo de
la empresa.
 La flexibilidad para satisfacer la demanda del mercado muchas veces depende de la
flexibilidad con los proveedores.
 Innovación de los productos, en alto % parte de la gestión con los proveedores.
  La calidad de los productos depende en gran parte de la gestión de compras a proveedores.
6 consejos para la gestión de proveedores:
 Busca y selecciona diferentes proveedores
 Revisa bien los contratos
 Crea un buen sistema de pago a proveedores
 Evita problemas con la entrega de mercancía
 Es importante una buena comunicación
 Busca nuevos proveedores de forma constante
Sesión 7: Relación con proveedores:
SRM: La gestión de relaciones con los proveedores es un enfoque integral aplicado a la gestión de la
interacción que las empresas tienen con las organizaciones que les suministran los bienes y servicios
que utilizan.

El propósito de la SRM es permitir que la empresa mejore la comunicación con sus distintos
proveedores, comparta con ellos una metodología, términos comerciales e información y mejore la
familiaridad entre ellos con el fin de optimizar el proceso de suministro.
A su vez, la SRM está destinada también a que los proveedores se familiaricen con el negocio central
de la empresa y con sus distintos productos para asegurar un proceso de suministro personalizado
Prácticas justas de operación: En materia de prácticas justas de operación, se requiere un equilibrio
en las negociaciones entre las partes y la protección de los intereses tanto de los proveedores como
de los clientes por lo cual no solo es necesario exigir a los proveedores el cumplimiento con
requerimientos de calidad y tiempos de entrega, sino que se requiere una contraprestación de parte
de la organización como es el facilitar los requerimientos claros y un pago justo y a tiempo.

Involucramiento de la comunidad: Y por último en el tema de desarrollo e involucramiento con la

comunidad, el tema de los proveedores tiene un rol muy importante ya que las organizaciones
pueden no solo apoyar el fortalecimiento de los proveedores a través de desarrollo de proveedores
locales, dar preferencia en las compras a proveedores locales sino contribuir con estos a la mejora
de su desempeño social.

¿Por qué las empresas deberían utilizar SRM en sus estrategias de negocio? La respuesta es muy
sencilla. Los procesos de gestión de relaciones con proveedores (SRM) mejoran la coordinación y la
cooperación entre compradores y proveedores. Potencia el conocimiento mutuo de ambas partes,
siendo un recurso ideal para mitigar el riesgo y aumentar la rentabilidad de la cadena de suministro.

Producto sostenible: La sostenibilidad en la cadena de suministro se sitúa como una de las primeras
preocupaciones de los nuevos consumidores. Este nuevo consumidor es mucho más exigente y
completo que hace unos años, no solo quiere un producto, sino que desea un producto fabricado de
manera responsable y sostenible.

Gestionar relaciones, no transacciones

Ser cliente preferente de mis proveedores; exigir fiabilidad, sostenibilidad, cumplimiento y ecología

Criterios respecto a proveedores:

 Conocerlos
 Planificar
 Concretar lo que queremos
  Verificar
 Pago con puntualidad
 Revisar y ajustar

Nuevos desafíos:

 La sostenibilidad en la cadena de suministro se sitúa como una de las primeras

preocupaciones de los nuevos consumidores. Este nuevo consumidor es mucho más
exigente y completo que hace unos años, no solo quiere un producto sino que desea un
producto fabricado de manera responsable y sostenible.
 Cambio de un proceso trasnacional a la creación de relaciones mutuas de cooperación
 Gestionar el desempeño de los proveedores: La aplicación de tecnologías, procesos, políticas
y procedimientos para apoyar el proceso de compra (supplier relationship management o
SRM). Varias empresas que tienen el software para la aplicación de SRM.
 El proveedor de gestión de relaciones con el proceso: tiene que proporcionar la estructura
de cómo las relaciones con los proveedores serán desarrollada y mantenida.
 Las relaciones con muchos proveedores son menos eficaces para la empresa compradora,
orientándose actualmente a la cooperación con pocos proveedores con el fin de ofrecer un
valor superior para los propios clientes con el objetivo de mejorar constantemente los
productos. Es más prometedor cuando la empresa proveedora y la empresa compradora
cooperan mutualmente
 El comprador debe mantenerse al día con diferentes áreas técnicas usuarias y contar con
menor cantidad de proveedores es beneficioso. Aumenta la probabilidad de colaboración y
capacidad de respuesta del proveedor
 Mejores resultados financieros para la empresa compradora, una reducción de inventarios
innecesarios, menores costos de abastecimiento y ahorro.
Liz Claiborne, Inc. And Ruentex Industries, Ltd

Sus productos eran conocidos por la calidad, el valor y el estilo. La empresa era dividida por una
estructura según producto. 8 divisiones y cada una se manejaba por una administración, área de
diseño, ventas y mkt diferente.

Jerry coordina las ventas y marketing de todas las divisiones tan bien como de la administración de
las divisiones que no son de ropa.

Harvey administra el plan de producción, manufactura, operaciones, sistemas de información de la

empresa y distribución. Además, supervisa los sistemas de producción, asignación de producción
entre proveedores y el control de calidad. Se juntan todos miércoles. Estos 5 establecieron las
políticas de la empresa.

El sistema de comunicación era muy fluido y familiar. Ninguna respuesta debe hacerse esperar.

El éxito de la empresa se basa en las prioridades establecidas por Liz. Una prioridad es el desarrollo
de el entusiasmo, vitalidad y compromiso de cada persona. Están comprometidos con mantener la
dedicación al cliente y el diseño para crear la relación entre el cliente y sus productos.

Valoran y constantemente cultiva la relación que comparte con sus proveedores, clientes. Su
relación se basa en confianza, justicia y respeto mutuo.

La base de la compañía es el respeto por sus productos, proveedores. La sinergia es más importante
que la individualidad

La empresa presenta 5 o 6 colecciones cada año, dos más que sus competidores. Sus productos son
enviados cada 2 meses a sus tiendas con un continuo proceso de abastecimiento de moda.

El establecimiento de precios no se basa en el costo sino en el valor que los clientes le dan, inclusive
su el costo es mayor al precio. Consideran que si eso ocurre fue un error suyo al asignar a sus
proveedores de manera adecuada. Así se plantean mejorar, pero no permiten que el cliente pague
por el error.

No repiten prendas exitosas ya que interfiere con el ciclo de producción bimensual.

La estrategia de mkt se basa en 5 puntos: hacer productos atractivos, calidad, fit, precio basado en el
valor y el valor de la marca.

En 1987 hubo una crisis en la industria de la moda, afectó a Liz Claiborne.

Conflictos políticos relacionados con exigencias laborales, aumento de salarios en países asiáticos
afecto el costo de producción de empresas que tercerizaban la producción como Liz Claiborne.

Esta crisis además confirmo la competitividad de la industria en usa que tuvo que comprender
rápidamente las preferencias de las mujeres y reaccionar rápido.

Algunas empresas como Salant trasladaron su producción a usa para tener tiempos de producción
más cortos y poder atender la demanda de manera mas rápida. Además, automatizaron la
producción para reducir el costo de mano de obra y producir lotes de menor cantidad para
promover envíos rápidos, inventarios pequeños. Y así evitar los sobrecostos por la importación

Liz claiborne trabajó de la mano con sus proveedores para cambiar la colección que se venía y
atender a los requerimientos del mercado.
La compañía se expandió a base de proveedores locales, desarrollaron proveedores del caribe e
intensificaron relaciones con los proveedores que ya tenía.

La administración trabajo intensamente para asignar proveedores, y monitorear las políticas de cada
contexto. Todos los contratos eran en dólares para evitar perdidas por el tipo de cambio

Crearon PROJECT CONSUMER para ayudar a los clientes a encontrar la prenda que buscaban y
además brindaba a la empresa información sobre preferencias.

La empresa no tiene fábricas. En vez de eso, trabajan con proveedores independientes alrededor del
mundo para desarrollar y fabricar los productos.

El primero año fue difícil debido a la poca flexibilidad de los proveedores para cambiar los diseños.

Fueron la primera empresa en supervisar el proceso de fabricación a pesar de tercerizarlo.

La coordinación debe ser perfecta ya que fabrican ropa en varios países y la calidad debe ser idéntica
en cada planta.

Los productos se ordenan bajo un análisis de asignación a proveedores de acuerdo a sus

capacidades.

Estrategia de selección y manejo de proveedores

La empresa es muy exigente con sus proveedores. Ya que, tiene ajustada programación de
producción, el mercado es muy cambiante en cuanto a la demanda y sus proveedores deben saber
responder a esto.

Se fijan en la capacidad de producción, calidad, precio, flexibilidad y la capacidad de aprender y

adaptarse.

La producción tiene igual importancia que el marketing, buscan proveedores de materiales y fábricas
en el mismo país. Supervisan contantemente la eficiencia, trabajan en conjunto con sus proveedores
para solucionar problemas a lo largo de la cadena.

Además, de fijan que la cultura y en la organización de potenciales proveedores.

Trabajan con directores en cada país para seleccionar proveedores y relegan a administradores
locales manejar la relación con los proveedores de manera individual.

Enfatizan mucho en el cultivo de relaciones y es complicado encontrar un reemplazo para mantener

la relación con los proveedores.

Cuando buscan un nuevo proveedor verifican la calidad, el estado financiero, capacidad de cooperar
y cumplir con sus responsabilidades. Si los estándares son muy altos pero el potencial es bueno se
hace pequeños pedidos para para probarlos.

Liz Claiborne y Ruentex tienen una relación muy sólida.

El primer pedido a ruentex tuvo problemas. Sin embargo, trabajaron de la mano para superar los
problemas de calidad ya que el costo y la distribución eran buenas. Además, otros clientes de
ruentex estaban satisfechos.
En el año 1990 ya eran empresas interdependientes. Ruentex era su principal proveedor.
Están conectados en cuanto a sus requerimientos, y no es fácil crear relaciones como esta.
Las empresas trabajan de manera cooperativa, hay mutua confianza y flujo de información