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REDISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIOS

El Rediseño de Procesos de Negocios es una práctica creciente en las organizaciones nacionales
y central en la competitividad de mercados globales. Bajo este enfoque, las empresas se
entienden como redes de compromisos entre personas con prácticas de trabajo depuradas que
posibiliten una coordinación impecable. Workflow es la herramienta que posibilita el rediseño de
procesos y la gestión de éstos.

El Rediseño de Procesos de Negocios requiere un equipo de personas que tengan habilidades en

el ámbito del negocio y de las tecnologías de información habilitantes para la optimización
buscada. A partir del diagnóstico efectuado previamente en la identificación de prácticas de
trabajo y procedimientos, podremos actuar en la implantación consen-suada de nuevas prácticas
y flujos de procesos que le den un mayor valor al negocio, como asimismo generando niveles
crecientes de compromiso en la empresa.

Podemos valorizar en al menos tres aspectos centrales el rediseño de procesos:

Valor Económico: Por lo que implica en mejoría y aseguramiento de ingresos, ahorros al evitar

tareas duplicadas y eliminación de cuellos de botellas.

Valor Pragmático: Tiene que ver con el creciente desarrollo de nuevas competencias y

habilidades, evidentes mejoras de prácticas de trabajo y la oferta de estándares de
impecabilidad en los servicios.

Valor Simbólico: Es la nueva identidad generada que permite a la organización proyectar una
capacidad de ejecutar con calidad los servicios ofrecidos. Es un activo de primer nivel.

Herramienta de Workflow

Las herramientas del tipo workflow le dan un soporte sólido al rediseño de procesos, al diseñar,
implantar y monitorear soluciones de automatización de los procesos, permitiendo la integración
con aplicaciones de software existentes en la organización.

También posibilita simular los procesos actualmente en uso, proyectar el impacto del rediseño,
poner en producción nuevas versiones, monitorear procesos y hacer mediciones de flujos de
trabajo para múltiples actividades.

Las funcionalidades básicas que debe proveer un workflow son: diseño de formularios
electrónicos, diseño de organigrama de la empresa, diseño de flujos de trabajo, identificación de
mapas de procesos, monitoreo gráfico de los procesos, simulación gráfica, administración de
versiones de procesos, facilidades de Flobots (definir etapas realizadas por una aplicación
entrenada para esta labor), arquitectura abierta y escalable y funcionalidad web.

La herramienta de workflow debe, por lo tanto, apoyar la coordinación de acciones dentro de los
ciclos de trabajo, identificar los roles, las prácticas y promesas, los estándares de evaluación que
permitan monitorear, y evaluar la calidad

Una metodología para el rediseño de procesos de negocios: tópicos y experiencias

Existen diferencias entre quienes se han encargado de realizar el mejoramiento de sus procesos,
aunque coinciden en realizar cambios a la manera de realizar los procesos, algunos utilizan una
técnica top-down que involucra cambios radicales, para realizar mejoras dramáticas en el
rendimiento, conocida como innovación de procesos o Reingeniería de Procesos de Negocios, y
otros utilizan una técnica bottom-up, que involucra una menor intervención, generando mejoras
incrementales a los procesos existentes, conocida como mejoramiento de procesos de negocios.

El rediseño de procesos de negocios (BPR) se refiere a las iniciativas para realizar mejoras
significativas al rendimiento organizacional con base en el aumento de la eficiencia y la
efectividad de procesos de negocio claves, sin tomar en cuenta la magnitud o el sentido de estos
cambios. La característica más sobresaliente del rediseño de procesos de negocios, es su
enfoque en el proceso, a fin de reflejar un cambio de paradigma en el modo en que las
organizaciones están concebidas, es decir, del modelo funcional de control jerárquico y
distinciones verticales, a una vista donde se enfatiza la integración horizontal entre funciones.

La llave para mejorar el rendimiento de los procesos, es revivificando los procesos operativos y
administrativos. Las tecnologías de información (IT, Information Tecnology) han sido vistas
como un ingrediente vital, pero si van a procurar beneficios significativos, entonces se debe
analizar cuidadosamente y subordinar a una revisión funcional al proceso mismo.

El grupo de procesos informáticos de la Universidad de Manchester, a través de la experiencia

obtenida por el diseño de procesos en un amplio rango de compañías, ha desarrollado una
estructura metodológica llamada PADM (metodología de análisis y diseño de procesos).

Metodología

PADM puede ser descrito como una estructura de contingencia que provee de herramientas y
técnicas para ser utilizadas de acuerdo a las circunstancias de los proyectos individuales de
rediseño de procesos. La metodología tiene una influencia particular de:

Metodología de sistemas suaves (SSM).- Es una técnica para resolver problemas complejos no
estructurados. Consta de tres fases principales:

       Primera.- Se forma un entendimiento detallado de la situación del problema llamado

gráfica rica.

       Segunda.- Liberarse del mundo real y adentrarse al área del pensamiento de sistemas
puro. No ver como es el mundo, sino como pudiera o debería ser, basándose en posibles
perspectivas relevantes.

       Tercera.- Comparar este mundo imaginario con la situación actual del problema a fin de
realizar discusiones constructivas que nos hagan ver lo que está mal, y permitan sugerir
cursos de acción prácticos para mejorar la situación.

Diseño de sistemas sociotécnicos.- Involucra el diseño conjunto del subsistema técnico y el

subsistema social de una manera que cada uno soporte al otro.

La siguiente es la estructura general de PADM

En la metodología se tiene como entrada un proceso organizacional que previamente ha sido
identificado como un área fructífera para el rediseño. El núcleo de la metodología consta de
cuatro fases:

1.      Definición del proceso.- Involucra el establecimiento de los objetivos del proceso dado,
una definición de sus límites e interfaces, sus entradas y salidas principales,
departamentos involucrados en la ejecución del proceso, los clientes que se benefician
del proceso, y aquellos que proporcionan entradas. 

2.      Captura y representación del proceso base.- Es necesario modelar el proceso

detalladamente, incluyendo la construcción de una representación gráfica del proceso.
Esta es una parte crítica del BPR. El modelado de procesos, es un proceso complejo que
involucra pláticas con los usuarios, tratando de entender sus puntos de vista, dibujar
diagramas, verificarlos, corregirlos, examinar ideas preconcebidas, etc. Una técnica
simple, conocida como diagramas de rol actividad (RAD), ha demostrado ser una
herramienta para modelado eficaz y popular, que describe los procesos, de una manera
sencilla e intuitiva, como una red de actividades llevadas a cabo por agentes. Otra
herramienta gráfica, los diagramas de flujo de objetos, son usados para trazar el paso
de objetos clave a través del proceso.

3.      Evaluación del proceso.- Involucra técnicas y criterios para análisis y evaluación de

procesos. La meta es la identificación de problemas y debilidades en el proceso. La
evaluación del proceso es una actividad cuantitativa. Existe un fuerte énfasis en la
identificación y medición de los indicadores clave de rendimiento del proceso. Lo que
vaya a ser medido depende de lo que sea importante para el estudio en particular, y
estará relacionado con la definición del proceso.

4.      Diseño del proceso objetivo.- Es el diseño de un nuevo proceso para la organización, ya

sea por mejoras incrementales o cambios radicales al proceso base. Se requiere de un
lenguaje para expresar el nuevo diseño del proceso, como RAD. El rediseño del proceso
también envuelve consideraciones técnicas como: modernizar y racionalizar el proceso,
reducir complejidad, minimizar actividades que no agreguen valor, eliminar o mejorar el
control de las variaciones; y sociales como: cambios en los puestos o estructura social
para incrementar la motivación, reducir estrés y mejorar el rendimiento dándole a la
gente facultades, información y autoridad para tomar responsabilidades para su nuevo
trabajo.

El rediseño de procesos de negocios es una amplia visión general que incluye muchas iniciativas
cuya meta en común es la mejora de los procesos organizacionales funcionales cruzados. Estos
procesos son muy variables, y abarcan un amplio rango. Algunos se centran fuertemente en el
rediseño del sistema social que otros. Difieren en el énfasis que hacen del uso de tecnologías de
información. Algunos son procesos maduros y bien establecidos que solo requieren de mejoras
relativamente conservadoras, en cambio otros involucran un alto grado de innovación. La
principal implicación de PADM es la necesidad de ser flexible, por lo que resulta ser una
metodología versátil, diversa y extensible. Esto con el propósito de proporcionar una estructura
metodológica amplia y adaptable, en la cual una correcta combinación de técnicas puedan ser
escogidas para cada proyecto individual. Una variable importante de PADM es la definición del
proceso, ya que algunos están mejor definidos que otros. Siempre es importante definir la
perspectiva, ya que el modelado es una cuestión de perspectiva y percepción. Es importante
también, entender el BPR como un aprendizaje organizacional, un proceso de mejoramiento
continuo.

Tecnología de Información y Rediseño del proceso

La tecnología de información y el BPR están íntimamente ligados, ya que la IT a menudo provee

de los medios a través de los cuales el mejoramiento radical del proceso puede ser realizado.
Aun así la IT no es indispensable. Si solo automatizamos un proceso ineficiente, lo único que
estamos haciendo es acelerando el desorden.

Modelos y Realidad: el problema de representación

Convencionalmente los procesos son vistos como secuencias rutinarias, actividades recurrentes
que toman entradas y producen salidas de una manera altamente mecánica. Esta vista se
refuerza con la representación formal del proceso, que sugiere que los trabajadores siguen los
procedimientos de la misma manera que una computadora sigue un algoritmo formal.

Algunos estudios han encontrado que el trabajo rutinario envuelve un considerable monto de
extemporaneidad y solución de problemas que es invisible a las especificaciones procedurales y
a los modelos formales de procesos. 

Una representación formal es mejor tomarla como un idealización normativa. El modelo del
proceso debe ser tomado con un poco de sano escepticismo, ya que ocultan los aspectos más
interesantes y significativos del trabajo rutinario.

La necesidad de una perspectiva sociotécnica

Existen dos fuertes argumentos para asumir una perspectiva sociotécnica en BPR.

Primero, que una organización es un sistema sociotécnico, por lo que los factores sociales deben
ser tomados en cuenta en el diseño del nuevo sistema.

Segundo, la visualización de la organización como un sistema abierto. Los procesos reales no

son tan cerrados como el mundo idealizado que presenta el modelo formal de procesos.

Hay cosas que pueden ir mal, y actividades para solucionar problemas que se deben tomar en
cuenta para que las cosas salgan bien.

BPR y el cambio organizacional

La BPR trata a cerca de cambios organizacionales. Las organizaciones normalmente se resisten

al pensamiento de cambio, ya que esto significa conmoción y la ruptura con estructuras sociales
familiares y prácticas fuertemente establecidas. El cambo requiere la movilización de esfuerzo, y
si no hay energía suficiente en la organización, entonces no sucederá. Una fuente importante de
resistencia viene de la infraestructura en tecnologías de información. La cultura y políticas
organizacionales es también un factor importante para facilitar o impedir el cambio.
Rediseño de Procesos

El Rediseño implica:

 Lograr un aumento en la productividad de la organización;  El usuario trabaja más rápido;  No

debe confundirse con la gestión del conocimiento o de apoyo a la toma de decisiones; 
Involucrarse desde la raíz de la problemática

5. Rediseño de Procesos Involucrarse en la necesidad y/o problemática:  Desarrollar la visión de

negocio: Identificar los objetivos de los procesos a través de: Reducción de costos Mejoras de
calidad Reducción de tiempo Reducción de recursos  Identificar los procesos a rediseñar; 
Comprender y medir los procesos existentes;  Identificar herramientas tecnológicas que puedan
influenciar en el rediseño. 5

6. Rediseño de Procesos Metodología de Rediseño de Procesos: a. Definir el proceso; b. Entender

la situación actual; c. Rediseñar en base a patrones, incluyendo la simulación propuesta; d. Diseño
del sistema y construcción de prototipos; e. Implementar la solución. 6

7. Rediseño de Procesos Tecnología de Información y Rediseño de Procesos: Las TI provee

mejoramiento; de medios para el Aún así la TI no es indispensable: Si solo automatizamos un
proceso ineficiente (aceleración del desorden). 7

8. Rediseño de los procesos El rediseño y la mejora de procesos busca satisfacer mejor los
requisitos de los clientes. Los tres elementos principales de un sistema bien diseñado son: Eficacia
o efectividad. Eficiencia. Flexibilidad. Asimismo, los tres tipos de rediseño de procesos que se
pueden aplicar son: Mejora de costes. Mayor competitividad. Innovación radical. Por tanto, el
rediseño se trata de replantear desde una base cero cómo se hacen las cosas. 8

9. Rediseño de Procesos Claves del Éxito: Implicación de la alta dirección; Renovación de los
sistemas actuales; Hallar un equilibrio razonable de costo/beneficio; Compartir conocimiento de
distintos departamentos. 9

10. Estructura para dirigir el proceso Estructura básica para dirigir un proceso de rediseño LIDER
DEL CAMBIO Y COMITÉ DE REDISEÑO.

11. Estructura básica para dirigir el rediseño de varios procesos Líder del Cambio ,Encargado de
Procesos ,Comité Rediseño Proceso “A”, Comité Rediseño Proceso “B” Y Comité Rediseño Proceso
“C” 1