Gestión por procesos y

cadena de valor
SEMANA 10
MSC. ING GARY MOQUILLAZA ESPINOZA.
Objetivos

 Conocer qué se entiende por proceso en las empresas, cómo se

definen y clasifican, qué es un mapa de procesos, cómo se
representan los procesos mediante gráficos de flujo y cómo se miden
y mejoran los procesos.
 Saber en qué consiste la gestión por procesos y qué ventajas
presenta frente a la organización funcional o departamental.
 Aprender cómo se implanta una gestión de procesos y cómo se
mejora
Introducción

 En esta unidad se va a explicar la idoneidad de una Gestión por

Procesos para conseguir que todos los procesos de la organización
sean los más eficaces y eficientes, y estén integrados y orientados a
la estrategia y objetivo de la empresa.
 El enfoque basado en procesos es uno de los principios de la Gestión
de la Calidad Total (TQM). Este principio supone la identificación y
gestión sistemática de los procesos que se realizan en la
organización y en particular las interacciones entre tales procesos.
Conceptos sobre Procesos

Definición de proceso:
Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
que interactúan, que transforman las entradas en salidas deseadas,
añadiendo valor.
Estas actividades tienen un orden o secuencia. Los resultados de un
proceso pueden ser elementos de entrada del siguiente proceso
IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN
DE LOS PROCESOS
El primer paso es reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el
sistema y que van a formar parte de la estructura de procesos. Ante esto es necesario
tener presente que los procesos ya existen en la organización, de manera que el
esfuerzo se centra en identificarlos.
Gestión por Procesos
Para transformar las entradas de un proceso en salida es necesaria la
utilización de recursos (materia prima, mano de obra, medios o
equipos, medio ambiente) y métodos o procedimientos de trabajo (para
referirse a estos cinco elementos, se utiliza la expresión abreviada de
las “5M”)
Ejemplos de procesos en una empresa
industrial:
 Comercial (captación de clientes y venta de productos).
 Diseño de los productos.
 Fabricación de los productos.
 Compras de materiales.
 Aprovisionamiento y gestión logística (almacenes).
 Mantenimiento de los equipos.
 Recursos humanos.
 ¿Todo conjunto de actividades
constituyen un proceso?
No cualquier conjunto de actividades constituyen un proceso.
Será un proceso cuando éste cumple:
 Tener un propósito o misión clara.
 Contener entradas y salidas, de tal manera que se pueden identificar los
proveedores, clientes y producto final.
 Poder descomponerse en actividades y tareas.
 Poder asignarle un responsable.
 Poder estabilizarse mediante la aplicación de una metodología de gestión por
procesos (recursos, tiempo, costes)
Características de los procesos

Los procesos deben tener las siguientes características:

Definibles: Poder ser descritos y documentados. Deben tener establecidos sus
procedimientos, requisitos, indicadores y mediciones.
Repetibles: Poder repetirse en los mismos términos y condiciones (para ellos es
necesario que sean comunicados para que sean entendidos y seguidos y por el
personal que los realiza y mejora).
Predecibles: Poder alcanzar los resultados esperados y objetivos establecidos (ello
requiere un seguimiento y control de las actividades del proceso para asegurar su
estabilidad).
Definición de los procesos
Para definir un proceso se deben seguir los pasos siguientes:
 Establecer su misión. La misión identifica la razón de ser y el objetivo
fundamental del proceso.
 Determinar su alcance o ámbito, a partir de sus límites (dónde empieza y
dónde termina), sus entradas y sus salidas.
 Identificar sus salidas (productos, información, registros,…) y sus
destinatarios o clientes. (tanto si se trata de clientes externos como internos).
• Identificar las entradas (productos a transformar) y sus proveedores.
En los procesos iniciales, el proveedor es externo; en los demás
procesos, los proveedores son otros procesos de la organización
• Establecer los objetivos del proceso (cantidad, tiempo, calidad, coste).
• Determinar la estructura del proceso, es decir, los subprocesos,
actividades y tareas que lo integran, así como su secuenciación e
interacciones.
• Asignar los recursos que el proceso consume o necesita utilizar para
poder generar las salidas: materias primas, medios productivos
(máquinas, herramientas, etc.), información,...
• Definir los puestos de trabajo del proceso y su perfil competencial.
 Asignar los miembros o intervinientes del proceso
(la mano de obra). Éstos han de estar
adecuadamente formados para el desempeño de su
trabajo (han de responder al perfil competencial
requerido, y formales en aquellas competencia de
las que puedan carecer o hay que fortalecer.
 Determinar el procedimiento, es decir, la
metodología o manera de hacer las cosas (no hay
que confundir los términos proceso y
procedimiento; el proceso se refiere a lo que hay
que hacer –por ejemplo, fabricar tornillos– en
tanto que el procedimiento se centra en el cómo
hay que hacerlo –todos los pasos a seguir para la
fabricación de los tornillos–).
 Nominar un responsable o
“propietario” del proceso.
 Establecer un sistema de medida
del funcionamiento del proceso:
indicadores (de eficacia o
eficiencia del proceso), puntos y
momento de las medidas.
 Evaluar y mejorar el proceso
continuamente.
Propietarios de los procesos
 Asumir la responsabilidad global del proceso, de sus objetivos y de sus
resultados (supervisión y gestión del proceso).
 La mejora continua del proceso.
 Asegurar las relaciones y la eficacia y eficiencia en las interfaces con otros
procesos (coordinación con otros procesos).
 Asegurar la existencia de puntos de control, indicadores y medidas como
fuente de información de la eficacia y eficiencia del proceso y sus
actividades, y base para la mejora
Para asegurar que los “propietarios de los procesos” sean capaces de
cumplir sus responsabilidades, es muy importante elegirlos
adecuadamente. Para que puedan cumplir sus responsabilidades, deben
disponer de atribuciones sobre los recursos, los procedimientos, los
integrantes, los resultados, indicadores y medidas, y la mejora de sus
procesos. Los criterios a considerar en la nominación de los propietarios
son:
 Experiencia en relación con el proceso y prestigio profesional.
 Capacidad de liderazgo.
 Afectación importante en el proceso de su responsabilidad
funcional.
 Conocimiento y experiencia sobre la mejora de procesos.
Clasificación de los procesos

No todos los procesos de una organización tienen la misma incidencia,

en los resultados del negocio, en la satisfacción de los clientes, en la
estrategia y objetivos, en los costes, en la imagen corporativa o en la
satisfacción del personal. Además, algunos están más enfocados a
atender la visión de la empresa (lo que la empresa quiere ser) y otros a
la misión (lo que la empresa quiere hacer).
Procesos Estratégicos:
Los procesos estratégicos intervienen en la visión de la empresa. Son los
que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la
organización. Hay procesos estratégicos que son genéricos y comunes a
la mayor parte de negocios (marketing, I+D, gestión de la calidad cuando
está enfocada a la prevención de errores, la satisfacción de los grupos de
interés y la mejora continua, etc.). Pero también hay procesos que su
consideración como estratégicos o de otro tipo, depende de la estrategia
de la empresa.
Procesos Operativos:
También se les conoce como
procesos Clave o Misionales,
dado que son los que intervienen
directamente en la misión de la
empresa. Constituyen la
secuencia de valor añadido con
que la organización satisface las
necesidades de los clientes (de
ahí que sean Clave).
Procesos de Apoyo:
También se les llama procesos de Soporte. Los procesos de Apoyo no intervienen directamente
en la visión ni en la misión de la organización, pero son esenciales para el funcionamiento de
los procesos operativos. Ejemplos de procesos de Apoyo son Compras, Almacenamiento,
Mantenimiento, Sistemas de Información, Recursos Humanos o la Calidad en su componente
de auditorías, inspección y control, y la gestión de productos no conformes
Mapa de procesos
El mapa de procesos es un diagrama
que muestra la estructura de la
empresa, representando todos los
procesos que la forman y sus
relaciones. Para elaborarlo se deben
conocer las interrelaciones, las
entradas y las salidas de cada proceso,
teniendo en cuenta que la entrada
tiene unos objetivos marcados en
relación al cliente y la salida tiene que
satisfacer las necesidades del cliente.
Diagrama
de flujo del
proceso de
atención al
cliente
 Puede ser habitual que debido a la complejidad del proceso no se pueda
representar en un único diagrama. Se puede entonces recurrir a fraccionar el
proceso en varios diagramas o representar partes del proceso en diagramas
complementarios. Los diagramas de flujo tienen las siguientes ventajas:
 Permiten una comunicación con una única interpretación.
 Proporcionan un impacto visual que hace visible el proceso de forma global.
 Ayudan a clarificar las responsabilidades (“QUIÉN hace QUÉ”)
 Ayudan a definir los puntos de control y dentro de éstos aquellos que son
especialmente críticos para conseguir los requisitos del cliente.
 Ayudan a analizar la efectividad de las diferentes actividades desde la
perspectiva del valor añadido para el cliente o para conseguir los objetivos
del proceso.
 Son muy útiles en el momento de mejorar y rediseñar un proceso (detección
de “cuellos de botella”, actividades repetitivas, actividades necesarias que
faltan, etc.).
 Permiten comparar los tiempos de proceso frente a los tiempos de ciclo.
Sistema de medida de los procesos
Para establecer el sistema de medida de un proceso hay que:
 Definir los criterios que orientan al mismo (por ejemplo, la agilidad en la respuesta a las
reclamaciones de los clientes).
 Determinar los aspectos a medir: parámetros o características de los procesos, productos, servicios,
clientes, proveedores, personal, etc. (tiempo de atención de las quejas de los clientes).
 Determinar para cada uno de estos aspectos:
- Los indicadores y su unidad de medida (por ejemplo, tiempo desde que se recibe la queja hasta que
se contesta al cliente medido en días).
- El procedimiento y frecuencias de realización.
- El tratamiento y análisis de la información recogida. - Las acciones derivadas y su seguimiento.
- El propietario del indicador.
- El cese del indicador.
► Vigilar y controlar el sistema de medida.
Los indicadores (Key Performance Indicators, KPI) son mediciones del funcionamiento de un proceso.
Pueden ser de eficacia o eficiencia.
Los indicadores de eficacia miden el cumplimiento con las necesidades y deseos de los destinatarios
del mismo. Por ejemplo:
 Porcentaje de tornillos fuera de tolerancia.
 Porcentaje de máquinas entregas con retraso.
 Número de quejas de clientes.
Los indicadores de eficiencia miden el consumo de recursos del proceso. Por ejemplo:
 Toneladas de acero consumidas por cada tonelada de tornillos fabricados.
 Porcentaje de tiempo en que una máquina está parada.
 Número de horas de ausencia de los empleados en el año.
Mejora continua de los procesos
Para llegar a la mejora del proceso primero, antes tiene que estar puesto en marcha.
Es decir hay que:
 Definir la forma de ejecutar el proceso (procedimiento e instrucciones de
trabajo).
 Ejecutar las actividades del proceso siguiendo el procedimiento (¿es adecuado el
procedimiento?).
 Comprobar que el proceso se desarrolla conforme al procedimiento.
 Asegurar que cada vez que se repita el proceso se va a desarrollar de acuerdo
con el procedimiento (¿qué desviaciones se han producido respecto al
procedimiento?, ¿cómo pueden evitarse en próximas ocasiones?).
 Analizar cuales procesos no
alcanzan los resultados
planificados.
 Analizar si existen oportunidades
de mejora aun cuando se están
alcanzando los objetivos
previstos.

Planificar, Hacer, Verificar, Actuar

Para la mejora de los procesos se
requiere un método: el ciclo PHVA
(Planificar – Hacer – Verificar –
Actuar) o el modelo ISAMA
(Identificar – Seleccionar – Analizar
– Mejorar – Actuar), herramientas
(las 7 herramientas básicas de la
calidad) y una estructura para
gestionar los esfuerzos individuales
o de grupo.
Cadena de Valor
¿Qué es una cadena de valor?
Una cadena de valor describe la gama de actividades que se utilizan
para llevar un producto o servicio desde su concepción, pasado por
las fases intermedias de la producción y la entrega hasta los
consumidores finales y su disposición final después de su uso.”
Esto incluye actividades tales como el diseño, la producción, la
comercialización, la distribución y los servicios de apoyo hasta
llegar al consumidor final.
Todo producto y servicio hace
parte de una cadena de valor.
Algunas cadenas de valor son
globales, como en la producción de
un automóvil o una computadora;
otras son locales, tal como la
producción pesquera local.
Los motores de cambio que impulsan al
desarrollo de las cadenas de valor

¿Qué es exactamente el desarrollo de las cadenas de valor? En una economía de mercado, las
cadenas de valor compiten una contra la otra. Por ejemplo, para que una cadena de valor local de
prendas de vestir se mantenga en el mercado, la ropa producida localmente tiene que ser más
barata o tener otras cualidades distintivas que convenzan a los consumidores finales de comprarla.
Compite contra la ropa importada de una cadena de valor diferente. Los productores de prendas
de vestir locales sólo se mantendrán en el mercado si su cadena de valor puede competir con las
prendas importadas. Esta competencia es el principal impulsor del desarrollo para la mayoría de
las cadenas de valor.
 Eficiencia del Hay oportunidades de reducción costos y de aumento de la eficiencia en el mercado si los actores -grandes y pequeños- de la
sistema cadena de valor trabajan juntos

Los mercados de hoy en día cambian rápidamente y la competencia se vuelve cada vez más intensa. Si los sistemas de
Calidad del producción quieren lograr que sus productos permanezcan en el mercado o incluso aumenten su cuota de mercado, necesitan
producto asegurarse de que sus productos y servicios cumplan con los requisitos cambiantes del mercado y de las condiciones de la
demanda.

Cuanto más cooperen los actores a lo largo de la cadena de valor y coordinen sus actividades, tanto más difícil será para los
Diferenciación del
competidores copiar el producto y el proceso de producción porque no es sólo el producto lo que necesitan copiar, sino todo
producto
el sistema. La diferenciación del producto puede ayudar a lograr una ventaja competitiva por sobre los competidores.

Los consumidores son cada vez más conscientes de las normas sociales y ambientales y exigen cada vez más productos que
Normas sociales y cumplan con estos requisitos. Es más que una cuestión de hacer negocios de manera socialmente responsable: conviene a los
ambientales intereses comerciales de las empresas reaccionar a las exigencias de estos consumidores. Garantizar buenas normas sociales
y ambientales también puede contribuir a mejorar las condiciones de trabajo en toda la cadena de valor.

Las cadenas de valor no existen en forma aislada, sino que están integradas en un entorno de alta complejidad social,
Entorno económica, política y cultural, lo que determina la naturaleza y el éxito de las transacciones comerciales al interior de la
empresarial cadena. El mercado a su vez está influenciado por los reglamentos, las instituciones y las intervenciones que afectan
favorable directamente a un sector en particular. Los cambios en el entorno empresarial (por ej., en los reglamentos comerciales)
pueden abrir nuevas oportunidades de mercado
La puesta de las cadenas de valor y los
motores de cambio dentro del marco
sistémico y operativo del sistema de
mercado
La cadena de valor como se compone de transacciones de un negocio a otro. La línea de transacciones
entre el productor y el consumidor constituye la cadena de valor
Sin embargo, el desempeño de cualquier cadena de valor en un sector en particular siempre está
influenciado por un ‘sistema’ mucho más amplio que consiste en varias reglas y funciones de apoyo.
Dentro de este sistema de mercado diferentes agentes del mercado se encuentran o bien directamente
involucrados en las transacciones comerciales o bien forman parte de las organizaciones de apoyo.
Terminología: Cadenas de Valor, Cadenas de Suministro y el Sistema de Mercado A
continuación se presenta una representación gráfica de cómo una cadena de valor
forma parte de un sistema de mercado más amplio. En el centro están las cadenas de
valor que aportan los productos y servicios al mercado. El entorno está formado por
funciones de apoyo (por ej., información, formación, finanzas, insumos) y reglas y
normativas. Cada una de las reglas y las funciones de apoyo identificadas como
pertinentes para la conformación del funcionamiento de la cadena de valor puede ser
analizada como su propio sistema de mercado “interconectado.”
El siguiente diagrama se utiliza para analizar y comprender sistemas de mercado
específicos y sus limitaciones subyacentes (es decir, mediante un Análisis de la
Cadena de Valor) y para planificar e implementar acciones para mejorarlos
El Ciclo de Desarrollo de las Cadenas de
Valor
El enfoque general consta de cinco pasos principales para la organización de
una iniciativa de desarrollo de las cadenas de valor. Dichos pasos pueden
considerarse como las fases del ciclo de un proyecto, teniendo en cuenta que la
innovación nunca es final, sino que es necesario un proceso continuo de
aprendizaje para mantener a los sectores y sus cadenas de valor competitivos en
el mercado.
Los cinco pasos principales del desarrollo de las cadenas de valor son:
 Selección de Qué sectores debe promoverse depende de los objetivos y grupo meta de la iniciativa. La selección de los sectores requiere
Sectores. de un proceso basado en criterios claros, incluyendo su escala

El análisis del sistema de mercado incluye el mapeo de la cadena de valor para ilustrar las complejidades del sector, la
Análisis del Sistema
investigación que consiste en entrevistas y grupos focales para comprender las oportunidades y limitaciones, y un último
de Mercado.
análisis de los resultados

No hay un enfoque único para facilitar satisfactoriamente la apertura de los mercados a favor de las personas pobres. Se
Diseño de las debe desarrollar ‘paquetes’ de intervenciones a la medida de las realidades del mercado local para encontrar soluciones a los
Intervenciones cuellos de botella y las limitaciones subyacentes de la cadena de valor que impiden la participación de los grupos
desfavorecidos

Las soluciones sostenibles a los cuellos de botella deben ser entendidas como modelos de negocio capaces de subsistir al
Implementación. finalizar los proyectos o intervenciones financiados con fondos externos. Las intervenciones de los actores privados o
públicos tienen que ser sostenibles, crecer en el sistema de mercado y regirse, replicarse y adaptarse a los cambios

El desarrollo de las cadenas de valor y los sistemas de mercado es un proceso continuo que nunca termina. Un buen sistema
Monitoreo y
de monitoreo y medición de los resultados basado, por ej., en la norma de medición de resultados del Comité de Donantes
medición de los
para el Desarrollo Empresarial (DCED) puede, por lo tanto, ayudar a medir el éxito de las intervenciones implementadas y
resultados
proporcionar información sobre qué más queda por hacer.
Selección de Sectores

Los sectores prioritarios a menudo ya están definidos en los marcos nacionales

de desarrollo, de conformidad con las prioridades nacionales. Sin embargo, no
todos los sectores podrán necesariamente crear empleo o reducir los costos en la
escala necesaria. Por lo tanto crucial identificar el sector en el que se puede
lograr el mayor impacto. Los cuatro pasos para seleccionar un sector son:
 Paso 1: Definición de Para seleccionar un sector en el contexto de una iniciativa de desarrollo de cadenas de valor, es necesario
los objetivos y el grupo estar seguro de los propios objetivos: ¿Quién es mi grupo meta? ¿Qué quiero lograr con el desarrollo de
meta las cadenas de valor?

Habiendo definidos sus objetivos y grupo meta, ahora necesita definir criterios en base a sus objetivos
Paso 2: Criterios de para seleccionar un sector. Ejemplos de criterios que se han utilizado con éxito son: la importancia del
selección sector para la creación de empleo y crecimiento económico en la escala necesaria, el potencial de
mejorar la competitividad o el potencial de cambio hacia el trabajo decente

Este paso consiste en una evaluación rápida de los sectores disponibles en la región seleccionada con el
Paso 3: Evaluación
fin de elaborar una lista de sectores preseleccionados de entre los cuales elegir uno para llevar a cabo
rápida de los sectores
una iniciativa de desarrollo de cadenas de valor. Los sectores deben evaluarse según criterios
económicos
seleccionados, incluyendo su pertinencia para el grupo meta.

Ahora tiene una lista de sectores preseleccionados que corresponden a sus criterios de selección.
Organice una reunión de partes interesadas para llegar a una conclusión definitiva ya que esta decisión
debe hacerse siempre en consulta con otras partes interesadas y socios para el desarrollo. Junto con los
Paso 4: Reunión
criterios de selección y la pertinencia para el grupo objetivo, la decisión final debe también tener en
consultiva con las
cuenta la viabilidad de la intervención. ¿Son suficientes los recursos disponibles para intervenir en el
partes interesadas
sector? ¿Tiene este sector el potencial de lograr un impacto sostenible a gran escala? ¿Existen factores
externos que podrían inhibir el éxito de una intervención, tales como las normas culturales o la
resistencia política?
II. Análisis del Sistema de Mercado
El análisis del sistema de mercado consta de los siguientes componentes: el
mapeo de las cadenas de valor, la investigación de las cadenas de valor y el
análisis de las cadenas de valor. Cada uno de estos componentes contribuye a
una comprensión más profunda del mercado y sus restricciones. Estos tres
componentes no se realizan necesariamente en un orden prescrito e inflexible,
sino que pueden superponerse y realizarse paralelamente.
1. Mapeo de las Cadenas de Valor

Un mapa de la cadena de valor es una herramienta y una ayuda para ilustrar las complejidades
de los sectores y sus cadenas de valor. Efectuar un mapa de las cadenas significa crear una
representación visual de las conexiones entre las empresas de las cadenas de valor y las
organizaciones de apoyo, así como con otros actores del mercado.
Como una herramienta estándar del análisis de mercados, el mapa de las cadenas de valor no
es un objetivo en sí mismo, sino un medio para la realización de estos objetivos. Tiene
implicaciones muy prácticas para una iniciativa de desarrollo de cadenas de valor:
 Ayuda a ilustrar y comprender el proceso y las varias etapas por las que pasa un producto o servicio
hasta que llega al cliente final
 Un mapa de las cadenas de valor puede servir como una forma de identificar y categorizar a los
principales actores del mercado
 Aparte de las empresas que participan en las transacciones básicas, los mapas las cadenas de valor
también pueden ilustrar qué otras organizaciones de apoyo (gobierno, SDE, ONG, asociaciones, etc.)
están disponibles, y en qué niveles de la cadena de valor concentran sus servicios
 Si una iniciativa de desarrollo de cadenas de valor tiene por objeto explorar las oportunidades del
mercado, los mapas de cadenas de valor pueden ilustrar diversos canales de mercado a través de los
cuales los productos y servicios llegan al cliente y mercado finales. Basados en las investigaciones,
estos mapas también pueden ilustrar información adicional sobre la pertinencia de los canales
individuales del mercado y la naturaleza de las relaciones (por ejemplo, el número de competidores,
el tamaño del mercado, el número de trabajadores, las condiciones de trabajo, la gobernanza de las
cadenas de valor, etc.
 Comience por identificar las transacciones básicas en su sector meta - es decir, el proceso
sencillo desde el diseño/materia prima hasta el cliente final. Tenga en cuenta que a menudo
Paso 1: Mapeo de las cadenas de
habrá que simplificar el proceso agrupando las actividades y funciones relacionadas bajo un
valor mediante el uso de un
mismo nivel de la cadena de valor (por ejemplo, el calentamiento, la aromatización, la
diagrama de flujo sencillo
refrigeración, el embalaje, etc. bajo “producción de chocolate”) - de lo contrario su mapa de la
cadena de valor se volverá demasiado complejo

Una vez identificadas las operaciones básicas de la cadena de valor de un sector, ahora puede
utilizar este diagrama de flujo para identificar y ubicar en el mapa a los actores clave del
mercado. Dé un vistazo a su diagrama de flujo anterior e identifique qué empresas participan
Paso 2: Elaboración de un
en las transacciones de mercado básicas en la cadena de valor. También necesitamos conocer a
inventario de actores del
los otros actores del mercado que no están directamente involucrados en las transacciones
mercado
comerciales básicas al interior de la cadena de valor, tales como las autoridades y las
instituciones gubernamentales, las organizaciones de empleadores y de trabajadores, los
proveedores de servicios empresariales, redes informales, ONGs, etc.

Un diagrama de flujo sencillo de una cadena de valor también puede servir como ilustración de
Paso 3: Ilustre las oportunidades las oportunidades y las limitaciones (o FODA) identificadas en cada nivel de la cadena de
y las limitaciones valor. La adición de esta información a su mapa podría requerir de la investigación a fondo de
la cadena de valor.

Paso 4: Identifique los
diferentes mercados para un
producto o servicio
Paso 5: Identifique la manera
en la que los productos y
servicios llegan al mercado
refiere a las empresas que participan en las transacciones básicas dentro de la cadena de valor, no a
final
Paso 6: Agregar información
al diagrama cuadriculado
Ahora trate de identificar los principales mercados en los que se venden los productos. Podría
encontrar que existe un gran número de productos y mercados finales. Con el fin de su gráfico siga
teniendo sentido más adelante, es necesario agrupar la información en categorías principales - es
decir, los principales mercados para su producto. Será crucial entender cuál de los segmentos del
mercado está creciendo o tiene potencial de crecimiento ya que esto tiene implicaciones para lo
que habrá que hacer en términos de intervenciones.
Una vez identificados los principales mercados y productos finales, debe preguntarse cuál de los
actores del mercado previamente identificados atiende a qué mercado. Trate de asignar cada actor
del mercado a un mercado o producto final específico. Tenga en mente que este ejercicio sólo se
los servicios de apoyo.
Los diagramas de cadenas de valor son particularmente útiles para visualizar la información y las
características de canales de mercado específicos. Esto podría ser, por ejemplo, el número de
mujeres o grupos desfavorecidos que trabajan en determinados canales y en determinados niveles
de la cadena de valor; o información sobre los precios, los flujos financieros o sobre la gobernanza
de la cadena de valor y la naturaleza de las relaciones entre los actores del mercado al interior de
la cadena de valor.
2. Investigación de las Cadenas de Valor

La investigación de las cadenas de valor:

(1) Sirve para identificar las causas subyacentes de los cuellos de botella que impiden que la cadena de
valor alcance determinadas metas económicas.
(2) Ayuda a comprender los incentivos de los agentes del mercado para contribuir a una solución.
(3) Señala caminos hacia el cambio sostenible, centrándose en las oportunidades de mercado.
(4) Ayuda a identificar factores clave para las intervenciones.
A través de la investigación inicial, talleres de equipo y el mapa de las cadenas de valor, obtenemos una
visión más general de nuestro sector meta. Sin embargo, la formulación de estrategias de intervención
basada en la identificación de los síntomas por sí sola no será suficiente y no abordará los problemas
desde la raíz. Tenemos que ir más profundo y entender las razones sistémicas subyacentes al interior de la
cadena de valor. Tenemos que preguntarnos por qué las cosas son como son.
 El desarrollo de un marco de investigación debe hacerse
en dos pasos:

Esto significa seleccionar algunos de los déficits o limitaciones que usted ha identificado en su
Paso 1: Determine las
investigación inicial. ¿Cuáles fueron las limitaciones que más mencionaron los actores clave del
limitaciones o déficits
mercado? ¡Tenga en mente que Ud. tiene recursos limitados y por lo tanto no puede resolver todos los
específicos y los actores
problemas! Seleccione las áreas clave en las que usted considera que las intervenciones pueden hacer
del mercado pertinentes
una gran diferencia en alcanzar las metas a gran escala.

Una vez que haya decidido cuáles son sus áreas de interés específicas, necesita pensar acerca de la
Paso 2: Decida el
información pertinente que necesita para la identificación de las causas subyacentes y los incentivos
contenido de la
de los actores del mercado. Para ello, las iniciativas de la cadena de valor tienen que ir más allá del
investigación de la cadena
mercado básico y explorar la gama de otras funciones que apoyan y rigen el mercado –es decir, las
de valor
reglas y las funciones de apoyo.
 3. Análisis de las Cadenas de Valor y
Diseño de las Intervenciones
Paso 1: Analice las Ejemplo: Durante la investigación de la cadena de valor se identificó condiciones de trabajo
principales limitaciones deficientes entre los pequeños productores como un obstáculo importante para lograr una mayor
identificadas durante la productividad y calidad de los productos. Nuevamente, esto afecta el rendimiento global de la
investigación de la cadena de cadena de valor a medida que a los exportadores les resulta cada vez más difícil cumplir con los
valor requisitos de calidad de los compradores globales y con el aumento de la demanda.

Ejemplo: La demanda de los compradores más grandes y la necesidad de mejora de la calidad de

Paso 2: Vincule las los productos intermedios proporcionan incentivos para la mejora de las prácticas laborales y la
limitaciones a las reglas y salud y la seguridad ocupacionales en las partes inferiores de la cadena. Los pequeños productores
funciones de apoyo sin embargo a menudo no son conscientes de algunos de los beneficios del seguro de bajo costo o
específicas dentro del sistema de las medidas de salud y seguridad ocupacionales que pueden aumentar la lealtad y el desempeño
de mercado del personal. Hay una falta de coordinación entre los actores del mercado en cuanto a transmitir la
información e impartir capacitación a los pequeños productores.
Paso 3: Identifique a los actores del
mercado que actualmente Ejemplo: El Departamento de Trabajo es la autoridad gubernamental responsable de aplicar
desempeñan funciones o tienen y hacer cumplir las normas laborales.
incentivos para desempeñarlas

Ejemplo: Por tanto, la pregunta es: ¿quién tiene un incentivo para desempeñar el papel de
coordinación en el futuro, y cómo podrá este actor del mercado realizar esta función en el
Paso 4: Formule soluciones
largo plazo? También: ¿cómo puede garantizarse que la mayor cantidad posible de
sostenibles para el mejoramiento de
pequeños productores del país se beneficie de la nueva función de coordinación
la cadena de valor
desempeñada por este actor del mercado? ¿Quién paga por qué costos de prestación de
servicios y transferencia de información? ¿Y cómo se volverá esto sostenible?