Tesis Capitulo Final 2

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CAPITULO I
MARCO TEORICO
En este capítulo se estructura el Marco Teórico de la tesis analizando los
principales temas relacionados, el cual es la base teórica que sustentará el
análisis y diagnóstico del problema a resolver y a la vez permitirá plantear las
alternativas de solución de acuerdo a las experiencias estudiadas en el presente
capítulo.
1.1 Mapa de Procesos
El Mapa de Procesos detalla el flujo de información, clientes, equipo o materiales
a través de distintos pasos de un proceso. El mapa de procesos no tiene un
formato preciso y por lo general se trazan con cuadros, líneas y flechas para
indicar las secuencias. La forma rectangular es la más común para un cuadro,
aunque muchas veces utilizan círculos, rombos, etc., los cuales pueden
diferenciar varios tipos de pasos (operación, retrasos, almacenamientos,
inspección, etc.)
El Mapa de Procesos muestra como las organizaciones producen sus productos por
medio de procesos de trabajo interfuncionales y permiten al equipo de diseño ver
todos los puntos de contacto críticos entre las funciones y los departamentos.
A la hora de realizar el Mapa de Procesos, habrá que identificar primero todos los
procesos que integran la organización y posteriormente se deberán clasificar.

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En el Mapa se deberán identificar tres tipos de procesos:
 Procesos estratégicos: son todos los procesos que proporcionan pautas de
acción para todos los demás procesos y son realizados por la dirección
general o en nombre de esta. Se suelen hacer referencia a reglamentación,
leyes, normativas, etc., aplicables al producto o servicio y que no son
controladas por el mismo.
 Procesos clave u operativos: hacen referencia a los Procesos de la cadena
de Valor de la Organización y tienen impacto en el cliente creando valor
para éste. Son las actividades esenciales de la Organización, su razón de ser.
 Procesos de apoyo o soporte: son aquellos que dan apoyo a los procesos
fundamentales de la Organización.
En la FIGURA N° 01, se muestra un ejemplo de Mapa de Procesos, aplicado a una
empresa comercial. Se puede apreciar los procesos de acuerdo a los tipos de
procesos que maneja la organización y todos ellos se interconectan.
1.2 Calidad y control de procesos
Cuando de calidad se trata, ya no sólo es una cuestión de cumplir con las
especificaciones, sino tener en cuenta, la calidad de los procesos, pero sin dejar
de lado la calidad de atención a los clientes, la calidad del ambiente de trabajo,
la calidad del medio ambiente, la seguridad de los trabajadores, usuarios y
comunidad en su conjunto.
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FIGURA N°01: Mapa de Procesos
Fuente: www.ingeniaritza-bilbao.ehu.es/gestiondelacalidad
El concepto antiguo de la Calidad relaciona a la gente involucrada directamente
en la producción.
Antiguamente, al hablar de Calidad existían los siguientes conceptos: 1
- La calidad es responsabilidad de las personas relacionadas directamente a
la producción.
- La mayoría de los problemas de Calidad están relacionados a las áreas
técnicas.
- Los problemas de Calidad conducen a excusas y culpas.
1
Consejos sobre calidad; Source: El Reporte Delta] 2007, Noticias Financieras.
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- La Calidad aumenta el costo del proyecto.
- La Calidad se verifica al final del proceso de producción.
- La Calidad ocurre en la ejecución del proyecto.
El concepto moderno de la Calidad relaciona a toda la organización: 2
- La calidad es responsabilidad de todos.
- La mayoría de los problemas de Calidad están relacionados a las áreas
gerenciales.
- Los problemas de Calidad conducen a soluciones colaborativas.
- La Calidad ahorra costos y aumenta el negocio.
- La Calidad se planifica antes de empezar a producir.
- La Calidad ocurre en todo el ciclo de vida del proyecto
Por lo tanto, la calidad es:
“Una de las claves para lograr la identificación clara de las oportunidades

de mejora en la empresa, tiene su origen en la transformación de una
empresa basada en funciones a una empresa basada en procesos. Una
organización basada en procesos, brinda una visión integral de la forma en
que interactúan todos los elementos de la cadena de valor y por tanto,
facilitan la identificación de mejoras en sus diversos componentes e
interacciones”. 3
El control de procesos es el conjunto de conocimientos, métodos, tecnologías y
experiencia que se necesitan para medir y regular las variables que afectan a
cada proceso de la organización hasta lograr la optimización en cuanto a mejoras
de control, calidad, seguridad y otros criterios.
2
Mejora en los procesos de negocios, Fernando Mancilla, F. 2005 Department of Electrical Engineering, University of Colorado at
Denver.
3
Consejos sobre calidad; [Source: El Reporte Delta] 2007, Noticias Financieras.
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Las decisiones sobre los procesos afectan directamente al propio proceso e
indirectamente a los servicios y productos que produce. Se debe considerar cuatro
decisiones comunes sobre los procesos: 4
- La estructura del proceso: decisión que determina como se diseñaran los
procesos en relación con los tipos de recursos necesarios, cómo se
repartirán los recursos entre los procesos y las características
fundamentales de éstos.
- La participación del cliente: es el modo en que el cliente forma parte del
proceso y el grado de dicha participación.
- La flexibilidad de los recursos: es la facilidad con la que los empleados y
el equipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de
producción, tareas y funciones.
- La intensidad del capital: es la mezcla de equipos y habilidades humanas
que intervienen en un proceso.
En toda organización se sugiere la interacción de estrategias definidas en
procesos, tecnología y estructura organizacional. Los procesos representan el
elemento que da consistencia en la ejecución diaria en la organización.
Una vez evaluado los elementos mencionados, se debe establecer un modelo de
referencia de negocio, el cual permite identificar claramente las cuatro familias
de procesos que existen prácticamente en toda organización.
- Los procesos de soporte. Aquellos procesos que apoyan la ejecución de los
procesos claves de la organización.

4
Administración de Procesos, Lee Krajewski, 2008 pp122
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- Los procesos estratégicos. Aquellos procesos a través de los cuales se fija
el rumbo de la empresa.
- Los procesos regulatorios. Aquellos procesos que establecen la
observancia de normas y reglas, tanto del entorno externo, como interno.
Una vez obtenida la visión completa y los procesos, se debe comenzar a
identificar las áreas de mejora, así como las posibles alternativas de solución.
La organización debe incluir temas como innovación y eficiencia, el concepto de
mejora continúa como estrategia para la propia organización, de manera que los
colaboradores se sientan motivados y puedan aportar.
1.3 Procesos Críticos
Son procesos operacionales relevantes para el logro de las metas de utilidad de la
Empresa. Se sitúan en el nivel inferior del árbol invertido que los contiene. Están
a cargo de personas de áreas no especialistas en tecnologías de información y
comunicación, cuya responsabilidad es tanto manejar exitosamente los procesos y
riesgos.5
El interés de la reingeniería debe centrarse en los procesos fundamentales del
negocio, y no en departamentos funcionales, como los de compras o marketing. Si
los gerentes enfocan su atención en los procesos, pueden descubrir oportunidades
para suprimir actividades innecesarias de trabajo y supervisión, en el lugar de
preocuparse por defender su territorio. Considerando la cantidad de tiempo y
energía que requiere, la reingeniería debe reservarse solamente para los procesos
5
Silva, S 2006, 'CUANTIFICACIÓN DEL IMPACTO DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO Y DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN, SOBRE LAS
METAS DE UTILIDAD. (Spanish)', 5, 1, pp. 63-74, Academic Search Complete, EBSCOhost, viewed 18 April 2011
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esenciales, como el desarrollo de nuevos productos o el servicio al cliente. Las
actividades encaminadas al mejoramiento de los procesos normales pueden
continuarse con los demás procesos.6
Gestión de la Cadena de Suministro.- La gestión de la cadena de suministro (o
Supply Chain Management –SCM por sus siglas en inglés), puede ser considerada
como un concepto clave en el ámbito empresarial, el cual, permite coordinar y
sincronizar los procesos logísticos críticos a través de flujos de información y
productos, los cuales facilitan la integración y colaboración de los actores de la
cadena de suministro y la generación de ventaja competitiva a sus clientes.
La gestión de la cadena de suministro es definida por Frazelle (2001) como el
medio que permite la administración y orientación de las operaciones en la
cadena de suministro, a través de planes que facilitan la colaboración, integración
y coordinación entre sus actores (proveedores, productores, distribuidores y
clientes).
Adicionalmente, Gunasekarana, Laib y Chenge (2008) describen que “una efectiva
gestión de la cadena de suministro implica el intercambio de información y
productos, entre proveedores y clientes, incluyendo fabricantes, distribuidores, y
otras empresas que participan en el funcionamiento de la cadena de suministro”
(p. 550). Por su parte, Waters (2007) indica que la gestión de la cadena de
suministro busca minimizar costos, aumentar valor al cliente final, eliminar
cuellos de botella en los procesos logísticos, mejorar los tiempos de respuesta al
consumidor y facilitar la trazabilidad, visibilidad e identificación de los productos

6
KRAJEWSKI Horizontes Empresariales, LEE; RITZMAN, LARRY; MALHOTRA, MANOJ. Administración de operaciones. Octava edición.
PERSON EDUCACIÓN, México, 2008 ISBN: 978-970-26-1217-9. Pp. 141
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a través de la cadena de suministro. Además, dentro de esta se identifica como
elemento clave el intercambio de información entre sus participantes, cobrando
especial importancia los sistemas de identificación de productos tales como el
código de barras, la radiofrecuencia, los sistemas de biometría, entre otros, que
facilitan el intercambio de información, trazabilidad y visibilidad de los productos
y transacciones en la cadena de suministro.7
El Subsistema Técnico, una mirada a la Teoría de Sistemas.- La teoría de
sistemas en las organizaciones, desarrollada por Kast y Rosenzweig (1994) señala
que dentro de toda organización, sea de forma explícita o implícita, se pueden
hallar sistemas reducidos o subsistemas que se encuentran divididos de la
siguiente forma: Subsistema de objetivos y valores, subsistema técnico,
subsistema psicosocial, subsistema estructural, y por último, subsistema
administrativo.
Cada uno de estos cumple funciones elementales que determinan el
funcionamiento del sistema en su globalidad. En este caso, la investigación está
centrada en uno de ellos, a saber, el subsistema técnico, sin dejar de lado que las
interacciones interna y externamente siguen constituyendo el pilar fundamental
para explicar el todo.
El subsistema técnico hace referencia a los instrumentos que se requieren para
llevar a cabo las actividades de la organización, desde las simples, por ejemplo el
mantenimiento, hasta las más complejas, como las de producción.
7
Espinal, A.C., López, C.E. & Montoya, R.A. 2010, Sistemas De Identificación Por Radiofrecuencia, Código De Barras y su Relación
con La Gestión De La Cadena De Suministro, Universidad Icesi
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Este subsistema está conformado por los conocimientos, técnicas, instalaciones y
equipos, es decir, requerimientos de trabajo de la organización y la forma de
especialización de aptitudes y conocimientos requeridos; los tipos de maquinaria
y equipos utilizados, los requerimientos de procesamiento de la información y la
disposición que necesita la organización para el desempeño de sus actividades. 8
Se debe tener en cuenta que la tecnología es un aspecto fundamental en este
subsistema, con el criterio de Ellul:
“(…) incluye manifestaciones físicas como las maquinarias y herramientas,

pero también técnicas intelectuales y procesos utilizados para resolver
problemas y obtener resultados deseados”.9
En este sentido, se puede aseverar que la tecnología de las empresas está
representada por la manera en que las personas organizan y aplican el
conocimiento que poseen, bien sea mediante manifestaciones palpables o físicas,
como el manejo de una maquinaria, o a través de técnicas intelectuales y
procesos para resolver problemas. No se puede dejar de lado que la tecnología,
en el caso de ciertos sectores, es fundamental para la determinación de la
competitividad.10
De acuerdo con el tipo de tecnología que se desarrolle a cada nivel para la
producción o la prestación de servicios, serán determinados los conocimientos y
habilidades requeridos, sobre todo en cuanto al diseño del trabajo 11, así como el
8
Kast y Rosenzweig, 1994
9
Kast y Rosenzweig, 1994, p.217
10
Ivancevich et al., 1997
11
Kast y Rosenzweig, 1994
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tipo de maquinaria y equipos, sin dejar de lado la disposición de las instalaciones.
Por lo que la tecnología afecta la estructura y el subsistema psicosocial, debido a
que según la tecnología que requiera la organización, serán establecidos dichos
subsistemas.12
1.3.1 Servicio al Cliente
La calidad en el servicio, puede ser evaluada por el usuario o cliente a través de
cinco factores: 13
1. Elementos tangibles: se refiere a la apariencia de las instalaciones de la
organización, la presentación del personal y hasta los equipos utilizados en
determinada compañía (de cómputo, oficina, transporte, etc.).
2. Cumplimiento de promesa: significa entregar correcta y oportunamente el
servicio acordado.
3. Actitud de servicio: la disposición de quienes atienden a los usuarios para
escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera más conveniente.
4. Competencia del personal: el cliente califica qué tan competente es
el empleado para atenderlo correctamente; si es cortés, si conoce la empresa
donde trabaja y los productos o servicios que vende, si domina las condiciones de
venta y las políticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus
conocimientos como para que usted le pida orientación.
12
Artigas, W., Useche, M.C. & Queipo, B. 2008, Estrategias Implementadas En El Subsistema Técnico En Empresas De Telefonía Fija
En Venezuela. Periodo 2000-2004, Universidad Icesi.
13
Suma Psicológica, Vol. 13 N° 2: 217-228, septiembre 2006, Bogotá (Col. María Mercedes Botero1Paola Peña Universidad del
Norte. Barranquilla, Colombia
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5. Empatía: que incluye la facilidad de contacto, un buen nivel de comunicación
de parte de la empresa, y la identificación de gustos y necesidades, es decir, el
cliente desea ser tratado como si fuera único
Los clientes el activo más valioso.- Para maximizar el rendimiento de los
negocios hoy y siempre, se tienen que enfocar en su activo más valioso “sus
clientes”, significa ponerlos en primer lugar, construir las habilidades que
formarán los hábitos de servicio orientados a ellos, planeando con efectividad, y
de esta manera alcanzar sus requerimientos y darles los beneficios dentro del
marco de la cultura de servicio.
Un verdadero conocimiento de los clientes es esencial para atenderlos
debidamente. Se necesita identificar y aprender de ellos, entender cómo
satisfacerlos. Las empresas tienen que anticiparse a sus demandas y expectativas,
y que la relación con los clientes se convierta en un ganar-ganar. Al adoptar una
política de acercamiento se asegura el proporcionar los productos y servicios a las
personas correctas.
Anticiparse a las necesidades de los clientes es primordial, escucharlos
continuamente, cubrir sus requerimientos; de esa forma se evitará que busquen
otros proveedores de productos o servicios; por ello, hay que tener en cuenta a la
competencia, que les puede estar proporcionando productos o servicios
superiores.
Satisfacer las expectativas significa darle a los clientes el servicio de primer nivel
que están esperando para que sientan que están siendo escuchados y puestos en
primer término. Hay que tomar en consideración que los clientes no solo juzgarán
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el comportamiento de la empresa con relación a los competidores, sino también
el servicio que se prometió entregar de acuerdo con estándares aceptables.
Las empresas exitosas precisan aplicar técnicas sencillas de enseñanza y
comprensión para formar a todo el personal al considerarlos clientes internos.
Al investigar la mejor metodología de enseñanza se descubrió que la técnica
aprender, entender y sentir es fácil de asimilar creando sinergia en la empresa al
creer en los clientes, en las personas y en los programas, convirtiéndose en una
herramienta muy eficiente para desarrollar la cultura de servicio.
Los secretos del Servicio al Cliente.- La calidad del servicio de su empresa
depende, al menos en parte, de cómo se relaciona su personal con los clientes.
Así, tan solo desde este punto de vista, resulta natural analizar con cierto detalle
cómo se gestiona al personal. ¿Satisface la gestión de personal de su empresa
determinados requisitos del servicio y afecta a su rendimiento?
Una estrategia de servicios parte de ver a la empresa a través de los ojos de sus
clientes. Pero, primero, tiene que conocer bien a sus clientes. ¿Quiénes son?,
¿cuáles son sus necesidades?, ¿qué es lo que les interesa? ¿Qué es lo que les va a
animar a comprar una y otra vez? ¿Qué es lo que les va a satisfacer, encantar? 14
La Calidad en el Servicio Como Ventaja Competitiva en una Empresa
Automotriz.- Existe un enfoque bidimensional de la calidad en el producto y en el
servicio que sugiere que un análisis estratégico debe concentrarse, no en la
participación que se tenga en el mercado, sino en la capacidad de la empresa
para proporcionar productos, cuyo valor agregado y servicios de apoyo
proporcionados al cliente superen a los que ofrezca la competencia.

14
Referencias 'LOS SECRETOS DEL SERVICIO AL CLIENTE. (Spanish)' 2010, Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, 13, 1, pp. 96-97,
Academic Search Complete, EBSCOhost, viewed 19 April 2011
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A continuación se muestra en la FIGURA N° 02 las Dimensiones de Calidad.
FIGURA N° 02: Dimensiones de Calidad
Fuente: Albrecht (en Picazo y Martínez, 1991)
El enfoque bidimensional de la calidad en el producto y en el servicio sugiere que
el análisis estratégico debe concentrarse no necesariamente en la participación
que se tenga en el mercado, sino en la capacidad de la empresa para proporcionar
productos, cuyo valor agregado y servicios de apoyo proporcionados al cliente,
superen a los que ofrezca la competencia.
Los servicios incluyen sectores diferentes y empresas y unidades empresariales de
distinto tamaño. Los elementos citados a continuación son de amplia aplicación
en cualquier sector. 15
· El ciclo vital del servicio. La empresa de servicios debe identificar los criterios
de competitividad y las estrategias apropiadas durante sus fases de juventud,
madurez y declive.
· El espectro de servicio a cliente/consumidor. La empresa de servicios debe
15
Referencias Rodríguez, Á, García, A, Díaz, E, Córdova, M, & Maciel, B 2009, 'La Calidad en el Servicio Como Ventaja Competitiva
en una Empresa Automotriz. (Spanish)', Revista de la Ingeniería Industrial, 3, 1, pp. 1-16, Academic Search Complete, EBSCOhost,
viewed 20 April 2011
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Desarrollar su atención al mercado al definir qué es la organización, a quién
atiende y los atributos de sus consumidores.
· La creación de valor en el servicio. La empresa debe centrarse en la prestación
del servicio en cualquier punto del espectro.
La cadena de valor del servicio. La organización debe determinar cómo procurarse
los recursos que necesita para poner en práctica las estrategias que haya
adoptado Para competir en cualquier punto del espectro.
Por su parte, Albrecht (en Picazo y Martínez, 1991) a través de sus
investigaciones, Identificó tres características importantes, toda ellas orientadas
hacia el cliente, y así integró el triángulo del servicio, se muestra en la FIGURA
N°03.
· Estrategia del servicio. Proporciona la dirección para lograr ventajas
competitivas.
· Gente. Incluye a todo el personal de la organización y es el recurso
condicionante Para cristalizar la calidad del servicio.
· Sistemas. Hace hincapié en que toda la organización, desde la alta gerencia
hasta Los empleados operativos.
· Cliente. Es el centro del modelo, que obliga a que tanto los demás componentes
del Triángulo, como de la organización misma se orienten hacia él.
FIGURA N° 03: Triángulo del servicio

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Fuente: Albrecht (en Picazo y Martínez, 1991)
Basándose en el triángulo de servicio de Albrecht y en otros enfoques, así como
en la experiencia en planeación estratégica y alta dirección.
Como se puede observar, los autores que hablan de calidad en el servicio hacen
referencia al ciclo de Deming, y principalmente a la importancia que tiene el
cliente, y lo han clasificado en interno y externo. El enfoque de este estudio es
hacia el cliente externo, quién es generador de beneficios empresariales
económicos y dinamiza el funcionamiento de la organización.
1.3.2 Tiempos de Entrega
El tiempo de entrega tiene una relación con la satisfacción de los clientes ó
usuarios, como lo demuestra el estudio de la entrega de los medicamentos en la
farmacia del hospital general de Lima, donde solo el 17,3% de los usuarios
indicaron sentirse satisfecho con el servicio y se debe a que el tiempo de entrega
de los productos farmacéuticos demoran en ser entregados 37.1 minutos,
comparando con Inglaterra que tiene un tiempo de entrega de 19 minutos y
Nigeria con 17 minutos se podría decir que es demasiado alto el tiempo de espera
en el Hospital General de Lima y por ende se tiene un porcentaje bajo de
satisfacción de los usuarios. 16
16
Gutiérrez, E, Ramos, W, Uribe, M, Ortega-Loayza, A, Torres, C, Montesinos, D, León, O, & Galarza, C 2009, 'TIEMPO DE ESPERA Y
SU RELACIÓN CON LA SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS EN LA FARMACIA CENTRAL DE UN HOSPITAL GENERAL DE LIMA. (Spanish)',
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Antes de realizar un análisis sobre el tiempo de entrega, es muy importante tener
claro los procesos que se ven involucrados en una entrega de lo contrario es muy
probable que la entidad, que brinda el servicio crea que atiende a sus clientes en
un tiempo adecuado cuando en verdad es percibido por el cliente de otra manera,
por ejemplo el Laboratorio de Patología Clínica del Hospital Medica Sur, México,
D.F., México, el laboratorio no consideraba importante la mejora del tiempo de
entrega de resultados, en cambio los médicos juzgaban la eficiencia del
laboratorio en base a la rapidez, además en el departamento de urgencias
siempre reclamaban resultados oportunos. La investigación del laboratorio
concluyo que el enorme trabajo que realiza el laboratorio al vigilar el desempeño
analítico de los exámenes puede ser dramáticamente inútil si no se presta
atención a la entrega oportuna de los resultados. 17
En el caso del Hospital general de Lima se tomo la precaución de dividir la
entrega en tres procesos: Facturación, Pago en caja y Entrega de medicamentos;
y en cada uno se dividió en tiempo de cola ó espera y tiempo efectivo. De esta
forma se pudo detectar que el mayor tiempo de espera se tiene en el proceso de
Facturación, también se observo que se tenia un tiempo considerable de espera
en el proceso de Pago en caja y que no se tenia ningún tiempo de cola ó espera en
el proceso de medicamento debido a que el tiempo de espera en los otros
procesos dan demasiada holgura a este último proceso.
Revista Peruana de Medicina Experimental y Salud Pública, 26, 1, pp. 61-65, Academic Search Complete, EBSCOhost, viewed 13
April 2011.
17
J., P, & M., L 2008, 'Tiempo de entrega de resultados de laboratorio en el Departamento de Urgencias: ¿Satisfacción de los
médicos? (Spanish)', Revista Mexicana de Patología Clínica, 55, p. S5, Academic Search Complete, EBSCOhost, viewed 13 April 2011.
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Las investigaciones tanto del hospital de General de Lima como el del Laboratorio
de Patología Clínica del Hospital Medica Sur, México muestran la importancia de
mejorar el tiempo de entrega de los productos ó servicios, y que estas mejoras
siempre contribuirán con el incremento de la satisfacción del cliente. Las mejoras
ya dependerán de los responsables de los procesos involucrados, ya que una vez
determinado el proceso donde se tenga mayor tiempo de espera, dependerá de
los responsables de los procesos plantear acciones a tomar, ó también podría ser
el punto de partida de nuevas investigaciones.
1.4 Ventaja competitiva Sostenible
Existen dos vertientes principales para abordar el concepto:
Una señala que la ventaja sostenida es tener ganancias arriba del promedio sobre
los costos totales del manejo de una empresa, es decir, la rentabilidad; la otra
considera que la VCS se basa en la inimitabilidad (Chakraborty, 1997:36).
La segunda vertiente se inserta en la teoría de recursos y capacidades, la cual
desde los años ochenta tiene la atención de varios investigadores (Prahalad y
Hamel, 1990; Barney 1991, Morales y Pech, 2000) y sugiere que el éxito de la
empresa reside en su interior, en los recursos y capacidades que posee para
competir. En este sentido, Fong (2005:51) indica que la evidencia Empírica
demuestra que los factores internos de la empresa explican un porcentaje mayor
de la varianza en la tasa de beneficios de las empresas que los factores externos.
En este contexto, la VCS se consigue cuando la empresa tiene desempeño Superior
y, además, su estrategia competitiva y las capacidades distintivas en las cuales
está fundada la estrategia son inimitables se supone entonces que una forma de
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lograr la VCS es a través de las capacidades de la empresa y de los cambios que
ésta haga hacia la inimitabilidad. 18
Ventaja competitiva como resultado de experiencias satisfactorias.- Mejorar la
interacción de un entorno gráfico, exige la realización de ciertos esfuerzos
económicos y la implantación de procesos de investigación dentro de la estrategia
de desarrollo del sitio. Sin embargo, es un factor determinante para la obtención
de una ventaja competitiva sostenible a mediano largo plazo.
Podemos concluir que resulta rentable invertir en mejorar la interactividad de
nuestros entornos gráficos y en estudiar las percepciones de nuestros usuarios y
que, además, puede terminar siendo más exitoso que una estrategia basada en
ofrecer precios bajos. 19
También debemos indicar que una experiencia satisfactoria que abarque la
totalidad del proceso de compra (entrega, servicio postventa, etc.), es la mayor
estrategia de fidelización.
1.5 La Logística como ventaja sustentable
En este marco la logística está ocupando un lugar cada vez más importante entre
las ventajas competitivas sustentables.
18
Referencias de la Paz Hernández Girón, J, Hernández, M, & de Ita Castillo, D 2008, 'Ventaja competitiva sostenible en pequeñas
y medianas empresas hoteleras del sur de México. (Spanish)', Pensamiento & Gestión, 25, pp. 161-177 Academic Search Complete,
EBSCOhost, viewed 20 April 2011
19
Referencias Elías, D 2004, 'La ventaja competitiva basada en la satisfacción del usuario. (English)', El Profesional de la
Información, 13, 5, pp. 366-369, Academic Search Complete, EBSCOhost, viewed 20 April 2011
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Pero ¿qué es la logística? Es el proceso de planificar, llevar a la práctica y
controlar el movimiento, empaque y almacenamiento de recursos (materia prima,
producto en proceso, producto terminado, información, etc.) de forma eficaz y a
costos efectivos; desde un punto de origen hasta el lugar de consumo.
Es claro que la logística es un área de oportunidad para las empresas en general.
Si una empresa desea mejorar en su logística, puede comenzar explorando su
desempeño en las siguientes áreas: 20
1. Preparación de pedidos, frecuentemente en las empresas no se ha diseñado un
procedimiento para la preparación de los pedidos para los clientes internos y/o
externos, lo que significa que se incumplen las especificaciones motivando re
trabajos y la irritación del usuario final.
2. Gestión de inventarios, que no siempre incluyen pronósticos de demanda o en
su caso no son ajustados conforme varían las condiciones reales. La causa número
uno de retraso en la entrega es la falta de un suministro no requerido a los
proveedores con oportunidad.
3. Transporte, que en promedio es utilizado a menos de 60% de su capacidad por
falta de sistemas en la estiba, realización de servicios en recorridos largos o
complejos, o la falta de planeación en la producción. La capacidad del transporte
de una compañía puede y debe ser considerada una estación más en el ciclo de
producción de la empresa.
20
Como mejorar la logística en su empresa, Macías Herrera, Santiago C. Noticias Financieras [Miami] 24 Nov. 2004: 1.
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4. La gestión de la información logística, es usual que en la empresa, no se
disponga de información sobre la localización y posible hora de entrega de la
mercancía (Se lo llevo la camioneta, seguro le llega hoy) un sistema simple de
comunicación y reporte, acompañado de una eficiente asignación de rutas puede
ser suficiente y los clientes lo aprecian grandemente.
5. El almacenaje; todos sabemos lo importante que es en las finanzas y la
rentabilidad de la empresa, sin embargo en algunas empresas se tiene una alto
número de inventario, lo cual significa un porcentaje de la venta anual de la
empresa. El tema está ligado de manera directa con los suministros, que
frecuentemente se consideran como una fuente externa infinita en lugar de
incorporar a la planeación de la empresa; las capacidades y habilidades de
nuestros principales proveedores.
6. El envase, empaque y embalaje, así como la ingeniería del producto, en el que
los diseñadores no siempre recuerdan las necesidades de almacenamiento y
transporte, provocando ineficiencias en la cadena. Es frecuente encontrar casos
en los que los empaques utilizados obligan a limitar la carga en sus camiones a
solo una fracción de su capacidad total.
1.6 Reducción de Costos
Toda empresa busca revisar el plan estratégico, sin importar el tamaño, industria
o ubicación geográfica, en el que tiene como objetivo prioritario reducir costos,
pero solo esto representa un componente entre todas las dimensiones que deben
ser consideradas en la organización, cuidando siempre el desempeño de los costos

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y gastos sin perjudicar la productividad, la calidad en los productos y servicios, así
como la satisfacción del cliente.
“Un impulsor común de la necesidad por reducir costos ha sido la evolución de la
fórmula tradicional: PRECIO = COSTO + UTILIDAD” 21
La reducción de costos debe ser un proyecto integral, visto en el largo plazo y
respaldado por la alta dirección, de lo contrario se pueden efectuar análisis
aislados ya sea por áreas que repercutan en el desempeño, rentabilidad o
eficiencia global de la empresa.
Se debe tener presente en la reducción de costos lo siguiente:
- Patrocinio completo por parte de la alta dirección
- Claro entendimiento de las necesidades de cambio en todos los niveles
- Recursos apropiados y gente correcta para administrar y comunicar los
cambios
- Voluntad para efectuar revisiones y tomar decisiones radicales
- Comunicación clara y constante
- Compromiso para la implantación
Al realizar un esfuerzo por reducir costos las inversiones de capital no
necesariamente deben ser frenadas, sino más bien asegurar que se encuentren
adecuadamente planeadas y monitoreadas.
21
La Reducción de costos, un objetivo estratégico; Source El Economista, Villanueva, Illena. 2006 Noticias Financieras
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Como se sabe, reducir costos puede resultar complicado, más aun si se busca
reducir utilizando métodos inapropiados como recortes al presupuesto,
congelamiento de sueldos, capacitación y desarrollo del persona, sin importar a
que proceso o resultado impacte, esto se debe evitar, pues el capital humano es
el principal recurso de una organización y debidamente capacitado y motivado
podrá llevar al éxito o fracaso en la productividad, satisfacción del cliente y más
aun a reducir costos.
1.7 Mejora de Procesos
Cuando hablamos de mejora de procesos, debemos de empezar por identificar los
procesos de la empresa, los cuales se clasificarían de la siguiente manera:
1. Procesos clave: Aquellos procesos que distinguen la naturaleza del negocio.
2. Procesos de soporte: Aquellos procesos que apoyan la ejecución de los procesos
clave de la organización.
3. Procesos estratégicos: Aquellos procesos a través de los cuales se fija el rumbo
de la empresa u organización.
4. Procesos regulatorios: Aquellos procesos que establecen la observancia de
normas y reglas tanto del entorno externo, como interno.
El Enfoque de Gestión por Procesos rompe con el esquema de actividades
centradas en funciones, para dar paso a los procesos interfuncionales, lo que le
permite a la empresa caminar como un todo en la búsqueda de la excelencia,

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dando un enfoque total al cliente externo, desplegando al interior de la compañía
sus necesidades y sus expectativas, siendo el cumplimiento de estas últimas las
que generan valor agregado.
Las siguientes son las etapas en las que se divide la metodológica MMP-GMQFD
para la mejora de procesos: 22
Etapa 1: Selección del Proceso que se va a mejorar
En esta etapa se escogen aquellos procesos que tengan un gran impacto, ya sea
positivo o negativo, para la organización. Para realizar una selección adecuada se
deberá realizar un Diagnóstico Organizacional, que permite determinar si la
empresa está en las condiciones propias del Enfoque de Procesos para gestionar
de manera más fluida un proceso de mejora, posibilitando aun más el éxito,
identificando y cualificando criterios como: Liderazgo, cultura organizacional,
tipo de estructura organizacional, canales de comunicación, capacitación. Luego
se realizará un Análisis de los Procesos Potenciales que se vaya a mejorar, que
facilitará la selección final del proceso clave que se va a mejorar. En esta etapa
se utiliza herramientas como Diagramas de Causa-Efecto, Casa de Calidad, Grafica
de Pareto, Simulación y análisis de costo, entre otros, el objetivo es encontrar
oportunidades de mejora.
Etapa 2: Gestión de Mejora en el Proceso Seleccionado
Este paso tiene que ver con la secuencia para gestionar la mejora y estará basado
en el Enfoque de Gestión por Procesos, el cual consta de la mejora de procesos y
la reingeniería. Esta etapa implica 3 pasos: Diagnóstico y Evaluación del Proceso
22
Aplicación de una Metodología de Mejora de Procesos basada en el Enfoque de Gestión por Procesos, en los Modelos de
Excelencia y el QFD en una empresa del sector de confecciones de Barranquilla (Colombia). (Spanish)' 2004, Ingeniería y Desarrollo,
16, pp. 45-58, Academic Search Complete, EBSCOhost viewed 20 April 2011
24/120
Seleccionado, que permite conocer la situación actual del proceso y fijar un
marco comparativo para el antes y el después de la implementación del proceso
de mejora, realizando actividades como la definición del líder y su equipo de
trabajo, responsabilidades y tareas; la determinación de los requerimientos del
cliente utilizando el QFD; y la realización de un análisis para establecer cuáles son
los puntos susceptibles de mejora, con la ayuda del personal involucrado en el
proceso; en segundo lugar se lleva a cabo un Análisis y Selección de Alternativas
para la Mejora, teniendo en cuenta las causas de la insatisfacción de los
requerimientos del cliente, así como los resultados, la viabilidad de la
implementación de la alternativa escogida, el valor agregado y su ventaja
competitiva; por último, la Fijación de Medidas de Control e Indicadores del
Nuevo Proceso para monitorear y retroalimentar la propuesta de mejora,
determinando su contribución en los resultados de la organización en todos sus
aspectos.
Etapa 3: Implementación de la Mejora en el Proceso Seleccionado
Esta etapa implica la ejecución, gestión y retroalimentación de la mejora
diseñada para el proceso, de tal forma que se verifique su pertinencia, resultados
y se hagan los análisis requeridos de acuerdo al concepto cíclico Planear, Hacer,
Verificar y Actuar (PHVA), característico de esta metodología.
Etapa 4: Retroalimentación y Benchmarking
Del análisis de los resultados obtenidos de cada una de las actividades de la
implementación, se diseñarán los ajustes necesarios al proceso o plan de mejora,
de tal forma que se logren los resultados proyectados. Por otro lado, el
25/120
Benchmarking permite conocer las prácticas empleadas por la competencia, a fin
de constituir a través del mismo otra herramienta de mejoramiento. Se puede
apreciar en la FIGURA N° 04 la Metodología de Mejora de Procesos.
1.8 Rediseño de procesos
En una economía mundial que compite sobre conocimientos y el tiempo, las
organizaciones se han estado embarcando en realizar reingeniería de proceso de
la empresa (BPR) como una manera de retirar ineficiencias o afilar su borde
estratégico. Éstos en los que las organizaciones se concentran rediseñando
procesos de la empresa de manera radical antes de que los procesos sean
automatizados. La intervención involucra tanto un rediseño radical de procesos
como activación de tecnología. 23
FIGURA N° 04: Resumen esquemático de la Metodología de Mejora de Procesos
Fuente: Aplicación de una Metodología de Mejora de Procesos basada en el Enfoque de Gestión por Procesos, en los
Modelos de Excelencia y el QFD en una empresa del sector de confecciones de Barranquilla (Colombia). (Spanish) 2004,
Ingeniería y Desarrollo, 16 pp. 45-58, Academic Search Complete, EBSCOhost, viewed 20 April 2011
23
Siew Kien Sia, Neo, Boon Siong, 2008, Business process reengineering, empowerment and work monitoring, Business Process
Management Journal 14.5 2008): 609-628.
26/120
La reingeniería es la reconsideración fundamental y el rediseño radical de los
procesos para mejorar drásticamente el desempeño en términos de costo,
calidad, servicio y rapidez. La reingeniería de procesos es una especie de
reinvención, más que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina potente
que no siempre resulta necesaria o exitosa. Los cambios masivos casi siempre van
acompañados del dolor, en la forma de despidos y grandes erogaciones de
efectivo para inversiones en tecnología informática. Sin embargo, la reconversión
de procesos mediante la reingeniería puede producir enormes beneficios.
Los procesos que se seleccionan para la reingeniería deben ser procesos centrales,
como las actividades mediante las cuales se surten los pedidos de los clientes.
A continuación, la reingeniería requiere centrar la atención en el proceso elegido
empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnología informática,
liderazgo y análisis de procesos. Se examina cada elemento del enfoque general. 24
Un análisis cuidadoso del proceso y desempeño con base en las mediciones
seleccionadas pone al descubierto las desconexiones, o brechas, entre el
desempeño real y el deseado. Las causas de las brechas de desempeño pueden ser
los pasos ilógicos, faltantes o superfluos, que pueden haber sido ocasionados por
indicadores de medición que refuerzan la mentalidad aislacionista de cada
departamento cuando el proceso abarca las causas originales de las brechas de
desempeño.
24
KRAJEWSKI Horizontes Empresariales, LEE; RITZMAN, LARRY; MALHOTRA, MANOJ. Administración de operaciones. Octava edición.
PERSON EDUCACIÓN, México, 2008 ISBN: 978-970-26-1217-9. Pp 141
27/120
Aplicando el pensamiento analítico y creativo, el equipo de diseño genera una
larga lista de ideas sobre mejoras. En seguida, estas ideas se seleccionan y
analizan. Las ideas que son justificables, en las que los beneficios superan los
costos, se reflejan en un nuevo diseño de proceso con la documentación del
proceso actual, el analista se da una idea clara de la situación de antes y después.
La nueva documentación debe dejar en claro cómo funcionará el proceso revisado
y cuál será el desempeño esperado de conformidad con las distintas mediciones
que se utilizaron.
Generación de ideas por medio de preguntas y sesiones de lluvia de ideas.- En
ocasiones, las ideas para aplicar reingeniería a un proceso o para mejorarlo se
hacen evidentes después de documentarlo y examinar detenidamente las áreas de
desempeño subestándar, las transmisiones de control entre departamentos y los
pasos donde el contacto con el cliente es alto.
En otros casos, la mejor solución es menos obvia. Se pueden descubrir ideas
(porque siempre hay una manera mejor) si se plantean seis preguntas sobre cada
paso del proceso y sobre el proceso en conjunto.
¿Qué se está haciendo?
¿Cuándo se hace?
¿Quién lo hace?
¿Dónde se hace?
¿Cómo se hace?
28/120
¿Cómo se compara con las distintas mediciones importantes?
Las respuestas a estas preguntas pueden cuestionarse si se plantea otra serie de
preguntas:
¿Por qué se pone en práctica el proceso? ¿Por qué se realiza donde se realiza? ¿Por
qué se realiza cuando se realiza?
La creatividad también se puede estimular por medio de una sesión de lluvia de
ideas, es decir, dejar que un grupo de personas, conocedoras del proceso,
propongan ideas de cambio, diciendo espontáneamente lo que se le venga a la
mente. Un moderador registra las ideas en un rotafolios para que todos puedan
verlas. Se evita que los participantes evalúen las ideas generadas durante la
sesión. El propósito de estimular la creatividad y obtener la mayor cantidad de
ideas posibles, sin importar las extravagantes que puedan aparecer. No es
necesario que los participantes se limiten al equipo de diseño, con tal de que
hayan visto u oído la documentación del proceso.
Cuando termina la sesión de lluvias de ideas, el equipo de diseño avanza a la
etapa “realista”: la evaluación de las diferentes ideas. El equipo identifica los
cambios que ofrecen los mejores resultados para el diseño del proceso. Éste
puede abarcar aspectos de capacidad, distribución, tecnología o incluso
ubicación.
El proceso rediseñado se documenta una vez más, pero esta vez como la visión “a
posteriori” del proceso. Los resultados esperados se calculan cuidadosamente,
junto con los riesgos. En el caso de los cambios que se requieren inversiones, es
29/120
necesario tomar en consideración el valor del dinero en el tiempo, el impacto
producido en la gente y la evaluación del nuevo diseño.
Benchmarking.- El benchmarking es otra herramienta valiosa en el rediseño de
los procesos. Benchmarking es un procedimiento sistemático para medir los
procesos, servicios y productos de una empresa y compararlos con los de los
líderes de la industria. Las compañías usan este método para entender cómo
hacen las cosas las empresas más destacadas, con miras a mejorar sus propios
procesos.
El benchmarking se centra en establecer metas cuantitativas de mejoramiento. El
benchmarking funcional compara áreas como administración, servicio a clientes y
operaciones de ventas con las de las empresas que sobresalen en cualquier
industria.
El benchmarking interno consiste en estudiar una unidad de la propia organización
que tenga desempeño superior y usarla como parámetro de referencia de las
demás unidades de negocios o divisiones. Todas las formas de benchmarking se
aplican mejor en situaciones en las que lo que se busca es un programa de
mejoramiento continuo a largo plazo.
Las mediciones típicas que se usan el benchmarking son: costo por unidad,
perturbaciones del servicio (interrupciones) por cliente, tiempo de procesamiento
por unidad, tasas de retención de clientes, ingresos por unidad, rendimiento de la
inversión y niveles de satisfacción del cliente. Este método de comparación se
realiza en cuatro pasos básicos:

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Planificación: Identificar el proceso, servicio o producto que se desea comparar y
la o las empresas que se usarán como modelos en la comparación; determinar las
mediciones de desempeño para el análisis; recabar los datos.
Análisis: Determinar la brecha entre el desempeño actual de la empresa y el de o
las empresas elegidas como modelos para la comparación e identificar las causas
de las discrepancias significativas observadas.
Integración: Establecer metas y obtener el apoyo de los gerentes que deberán
proporcionar los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.
Acción: Crear equipos interdisciplinarios con las personas más afectadas por los
cambios; trazar planes de acción y asignar tareas por equipos; implementar los
planes; monitorear los avances y recalibrar los modelos de comparación a medida
que se realizan mejoras.
La recolección de datos para el benchmarking a veces supone todo un desafío. Los
datos para el benchmarking interno son sin duda las más accesibles. Una forma de
benchmarking siempre está disponible: dar seguimiento al desempeño de un
proceso a través del tiempo. A menudo asociaciones profesionales o empresas de
consultoría recopilan los datos para el benchmarking funcional. Varias
corporaciones y organizaciones gubernamentales han accedido a compartir y
estandarizar modelos de desempeño para benchmarking.25
Como resultado del primer capítulo se puede indicar que para el mejoramiento de
los procesos críticos debemos tener presente el tema de calidad, además de
25
KRAJEWSKI, LEE; RITZMAN, LARRY; ANOJ. Administración de operaciones. Octava PERSON EDUCACIÓN, México, 2008 ISBN: 978-
970-26-1217-9.
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conocer el Mapa de Procesos, en el cual se identificará los posibles problemas
que se puedan dar en cada uno de los procesos.
CAPITULO II
ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO DEL PROCESO ACTUAL
En este capítulo se analizará el proceso de entrega de vehículos (automóviles, buses y
camiones), se revisarán todas las actividades que actualmente componen este proceso y
las interrelaciones de las Áreas involucradas. Se identificarán los procesos críticos, del
proceso de entrega de vehículos, partiendo de los indicadores de cumplimiento y del
nivel de satisfacción de los clientes, y se logrará identificar las causas de los problemas
en el proceso de entrega de vehículos, que servirá para posteriormente plantear las
alternativas de solución.
2.1 Descripción de la empresa
La empresa inicia su historia el 05 de marzo de 1993, cuando se constituye con la
finalidad de representar a una Corporación en el segmento de vehículos comerciales. En
setiembre del mismo año la empresa obtiene la autorización para comercializar marcas
de camiones y buses, de una empresa líder en la fabricación y venta de camiones pesados

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americanos. Años más tarde adquiere la representación de una marca prestigiosa de
automóviles y se incorporaron a la cartera muchas más marcas.
A partir del año 2000 se inicia un proceso de expansión regional y se apertura sucursales
de Trujillo, Cusco (2003), Cajamarca (20004) y Arequipa (2005). A mediados del 2008 la
empresa obtuvo la Certificación ISO 9001-2000 en todas sus sucursales lo que reafirma el
desarrollo de los procesos de calidad y el esfuerzo que pone la compañía en una atención
de alto nivel a sus clientes.
Actualmente, se tiene implementado el SAP al sistema operativo, y la empresa tiene una
importante presencia en el sector automotriz.
2.1.1 Visión de la Empresa
Ser líder en los mercados en los que competimos y ser reconocidos por la calidad del
servicio que prestamos.
2.1.2 Misión de la Empresa
Como empresa comercializadora de autos, buses, camiones y servicio de postventa en el
negocio automotriz, aseguramos la calidad del servicio de venta y post-venta logrando la
lealtad y la satisfacción de nuestros clientes y la retribución adecuada a los accionistas.
Contribuimos al desarrollo de nuestra sociedad mediante nuestro compromiso de
inversión a largo plazo y el desarrollo personal y profesional de nuestros colaboradores.
2.1.3 Organigrama de la Empresa
El organigrama de la empresa se muestra a continuación. Se muestran las seis áreas
principales en la organización. Cada una a su vez cuenta con áreas secundarias. El
diagrama no incluye los departamentos que incluye cada área secundaria. A continuación
se muestra en la FIGURA N° 05 el Organigrama de la empresa.

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El Departamento donde se desarrollo esta tesis “Propuesta de un rediseño de los procesos
críticos en la venta de vehículos enfocado al incremento de la calidad del servicio al
cliente”, está integrado en el Departamento de Ventas e Importaciones, que depende de
la Gerencia de Administración y Finanzas (GAF).
Se puede observar también que las Gerencias del Norte, Centro y Sur tienen un mando
matricial por que reportan a la Gerencia General y a las Gerencias Comerciales.
FIGURA Nº 05: Organigrama de la Empresa
Fuente: La Empresa
2.1.4 Mercado Automotriz

34/120
La información estadística que se dispone en diferentes medios que dan información
sobre el mercado automotriz parte desde la Asociación de Representantes Automotrices
del Perú (ADAPER) en su mayoría, para tener una clara visión de cómo se encuentra el
mercado automotriz en el Perú, citaremos a continuación los siguientes reportes:
 Diario Gestión - 14/01/11 – “La venta de vehículos nuevos creció
57% en el 2010”: La venta de vehículos nuevos en Perú creció 57% en el 2010, al sumar
120,800 unidades comercializadas frente a las 76,932 registradas el 2009, informó la
Asociación de Representantes Automotrices del Perú (Araper), se representa en la
GRAFICA N°01.
GRAFICA N° 01: Crecimiento de Ventas de Vehículos
Fuente: Araper
Las marcas de los vehículos nuevos más vendidos en el 2010 son: Toyota, con 26,542
unidades (22% del total vendido). Hyundai, con 15,478 unidades (12.8%). Nissan, con
11,168 unidades (9.2%). Kia, con 9,920 unidades (8.2%) y Chevrolet, con 7,204 unidades
(6%). Igualmente, Suzuki, con 6,596 unidades (5.5% del total vendido) y Volkswagen con
35/120
5,658 unidades (4.7%). En la GRAFICA N°02 se muestra como ha ido evolucionando las
ventas de vehículos de acuerdo a la marca.
La venta acumulada de vehículos ligeros (autos, station wagon, multipropósito y SUV)
representó el 61% del total con 73,858 unidades.
Los vehículos comerciales (microbús, minibús, pick up, panel y furgón) representaron el
25% con 29,951 unidades; los ómnibus de pasajeros el 2% con 2,204 unidades; y los
vehículos pesados (camiones y tractos o remolcadores) el 12% con 14,787 unidades.
GRAFICA N° 02: Marcas más vendidas en el 2010
Fuente: Araper
Entre las marcas de vehículos ligeros más vendidas en el 2010 destacan Toyota con 15,266
unidades (20.7%), Hyundai con 9,295 unidades (12.6%), Kia con 9,148 unidades (12.4%),
36/120
Chevrolet con 7,167 unidades (9.7%), Suzuki con 6,468 unidades (8.8%) y Nissan con 6,180
unidades (8.4%). A continuación la GRAFICA N°03.
GRAFICA N° 03: Marca de vehículos ligeros más vendidos 2010
Fuente: Araper
Toyota encabezó las ventas de vehículos comerciales con 11,276 unidades (37.64% del
total), seguida de Nissan con 4,947 unidades (16.51%) y Hyundai con 4,382 unidades
(14.63%). Esto se muestra en la GRAFICA N°04.
GRAFICA N° 04: Marcas de vehículos comerciales, más vendidos en el 2010
Fuente: Araper
37/120
Hyundai, lideró las ventas de vehículos pesados con 1,743 unidades (31.8%), Hino con
1,406 unidades (19.5%), Volvo con 1,315 unidades (8.9%), seguido por Mitsubishi con 1,298
unidades (8.8%). A continuación la GRAFICA N°05.
GRAFICA N° 05: Marcas de vehículos pesados más vendidos en 2010
Fuente: Araper
La empresa A encabezó la lista de ómnibus (Buses) más vendidos con 682 unidades
(30.9% del total), seguido de Volkswagen con 350 unidades (15.9%) y Scania con 202
unidades (9.2%). A continuación la GRAFICA N°06
GRAFICA N° 06: Marcas de Buses más vendidos en el 2010
Fuente: Araper
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 Diario Gestión - 21/02/11 – “Las ventas de vehículos nuevos siguen
a todo motor”:
Enero suele ser un mes apático para la venta de vehículos en el país, pero en el presente
año no ha sido así, pues se han vendido 9,557 unidades, un 33% más de lo que se ha
vendido en similar mes del año pasado (7,209 unidades), informó la Asociación de
Representantes Automotrices del Perú (Araper).
 Diario Gestión - 23/03/11 – “La venta de vehículos nuevos creció
34% en febrero”:
La venta de vehículos nuevos en Perú creció 34% en febrero del 2011, sumando 20,389
unidades, lo que refleja una tendencia sostenida de dinamismo en el sector, informó la
Asociación de Representantes Automotrices del Perú (Araper).
 PERU.COM - 22/03/11 – “Terremoto de Japón no afectará mercado
automotriz peruano”:
El terremoto de 9 grados y posterior tsunami que sacudió a Japón el pasado 11 de marzo
con miles de muertos y millonarias pérdidas, no afectará el dinamismo del mercado
automotriz nacional, pues la importación de vehículos nuevos mantendrá su tendencia
creciente este año, afirmó la Asociación Automotriz del Perú (AAP).
 Diario El Comercio - 24/12/10 – “Venta de autos nuevos en el Perú
se duplicará en dos años hasta las 220 mil unidades”:
Según un reciente informe de BBVA Research, el dinamismo en las ventas del sector
continuará en los próximos dos años con tasas en torno al 35%, con lo que el número de
39/120
vehículos nuevos que se transan anualmente en el mercado alcanzaría en el 2012 las
220.000 unidades.
Conclusiones sobre el mercado automotriz: Se tiene un mercado que va creciendo cerca
al 35% que se proyecto crecer, ya que en Enero 2011 se creció 33% y en Febrero se creció
34%. También se ha notado que a pesar de la crisis que se vive en Japón, el sector
automovilístico no se detendrá y es más, seguirá con su mismo dinamismo. Sobre la
empresa para el desarrollo de la tesis tiene un primer puesto en la venta de Buses. En el
Anexo N°1 se muestra el ranking de los primeros cuatro meses en el 2010, como se
puede apreciar la empresa tiene una participación importante en el mercado automotriz.
2.1.5 Productos que ofrece la Empresa
Según las ventas del 2010 la empresa logró comercializar 61 modelos de automóviles, 9
modelos de buses y 31 modelos de camiones. Ver Anexos N°2 y N° 3.
Gran parte de este logro se debe al suministro oportuno de la información relevante del
vehículo, mostrando así sus bondades, especificaciones y demás características, al
posible cliente. A continuación se muestran las especificaciones técnicas de los
principales vehículos.
Principales Modelos de Autos
Están agrupados por automóviles de las mejores marcas del mundo, y las características
se detallan desde los datos del motor hasta el peso de auto, ver Tabla N°01 y la FIGURA
N°06.
La demanda actual está orientada al consumo de camionetas para carga y para transporte
familiar, así como para la demostración de status económico.
Principales Modelos de Buses

40/120
La empresa comercializa buses y chasis (no incluye carrocería), esto de acuerdo al
requerimiento de los clientes, en esta línea, el consumo se orienta al sector transporte
turístico, publico e interprovincial.
Los detalles de las especificaciones técnicas se muestran en las Tabla N° 02 y FIGURA
N° 07.
Principales Modelos de Camiones
Las características mejor apreciadas en este tipo de vehículos son la capacidad de carga
útil, sistema de suspensión inteligente, y la carrocería aerodinámica, las mismas que se
detallan en la Tabla N°03, 04, 05 y se observan en la FIGURA N° 08.
TABLA N° 01: Especificaciones Técnicas RAM 2010

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Fuente: La empresa
FIGURA N° 06: Modelo RAM 2010
Fuente: La empresa
TABLA N° 02: Especificaciones Técnicas JEEP 2010

42/120
Fuente: La empresa
FIGURA N° 07: Modelo JEEP 2010
Fuente: La empresa
43/120
TABLA N° 03: Especificaciones Técnicas SPRINTER
Fuente: La empresa
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TABLA N° 04: Especificaciones Técnicas Chasis O500RSD/30
Fuente: La empresa
TABLA N° 05: Especificaciones Técnicas Tracto Camión Columbia 120

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Fuente: La empresa
FIGURA N° 08: Tracto Camión Columbia 120
Fuente: La empresa
2.2 Descripción del proceso de venta de vehículos

46/120
2.2.1 Mapa de procesos
Los procesos de la empresa esta encargada por 2 unidades de negocio, Importación y
Ventas como se puede apreciar en la FIGURA N°09. Si bien la unidad de Ventas está
encargada de la entrega de los vehículos (objetivo de la tesis) se debe de analizar la
interacción con todos los demás procesos.
FIGURA Nº 09: Mapa De Proceso de la Empresa
Fuente: La Empresa
47/120
El mapa de procesos ofrece una visión general del sistema de gestión de la Empresa. En él
se representa los procesos que componen el sistema así como sus relaciones principales.
Dichas relaciones se indican mediante flechas y registros que representan los flujos de
información.
En este mapeo del macro proceso de la empresa estamos dividiendo en 2 grandes grupos
nuestros procesos claves y de soporte, en base a estos procesos se plantea el
planeamiento estratégico. A este macro proceso ingresan requisitos de las partes
interesadas en las que están involucrados clientes, colaboradores y contratistas, y salen
del macro proceso el cumplimiento de estos requisitos y a su vez se recibe la
retroalimentación del servicio entregado al cliente, la cual nos indicará el estado actual
y que debemos hacer para mejorar nuestro proceso y lograr nuestros objetivos de
calidad.
Los procesos que intervienen son:
Proceso clave, este proceso involucra a las Áreas de Repuestos, Servicios y al Área
Comercial, para estas Áreas se formula el planeamiento estratégico, el cual se orienta al
Servicio de Venta de vehículos nuevos, que se relaciona también con el servicio de
arrendamiento de vehículos, Gestión de estándares de servicio; estos procesos, se
interrelacionan con 3 procesos más, siendo, Gestión de servicio (taller) Servicio de pre-
entrega PDI. La gestión de Servicios Exteriores, relacionada al proceso de Administración
de stock, y la Compra de Repuestos, a su vez con la gestión de almacenes y ventas de
repuestos
Proceso de Soporte son las Áreas que brindan el soporte para que el core del negocio
funcione y cumpla con todos los requisitos, procedimientos y normas de calidad
establecidas. En este punto se debe indicar que no todas las Áreas de soporte son
48/120
auditables como se observa en el grafico, hay Áreas identificadas con bordes punteados,
estas son: Gestión Contable, Tesorería, Prevención de Lavado de Activos, Gestión de
Seguridad y Salud Ocupacional, Gestión de Servicios Generales, Auditoría Interna y
Controlling.
2.2.2 Descripción del proceso de Entrega de Vehículos en Venta
El proceso de Entrega de Vehículos en Venta está representado en la FIGURA N° 10.
FIGURA Nº 10: Proceso de entrega de vehículos en venta
Fuente: Elaboración propia
Las actividades del proceso se describen a continuación:
Creación de Ficha de Venta
Es el proceso en la cual intervienen los asesores comerciales (vendedores) y el cliente,
es donde se realiza la cotización y negociación de las unidades, para poder a llegar a
cerrar una venta, que puede ser al contado, leasing o crédito. Una vez confirmada la
49/120
proforma establecida, se procede a generar la ficha de venta, luego se envía al Gestor
comercial y Jefe de ventas para que puedan dar su aprobación.
Solicitud de Desaduanaje
Los Gestores Comerciales solicitarán al Coordinador de Importaciones la nacionalización
de las unidades requeridas a través del Sistema SID según procedimientos de Cierres de
Venta de Unidades.
El Coordinador de Importaciones actualiza la Solicitud de Desaduanaje en el SAP
(Transacción: ZDES) una vez que esté aprobada y solicita el desaduanaje de la(s)
unidad(es) al Agente de Aduana. Así mismo, informa vía e-mail sobre dichas unidades a
desaduanar al Tesorero.
El Agente de Aduana informará el Nro. de DUA del pedido numerado. El Asistente de
Importaciones y/o el Coordinador de Importaciones registrarán en SAP (Transacción:
ZNAC) la situación “Nacionalizado” en SAP, consignando:
• N° de DUA
• Fecha de numeración
• Agente de Aduana.
Luego de la numeración, el Coordinador de Importaciones revisará en la página web de
Aduanas el “Servicio de Pago Electrónico”. Con el usuario y el password de la empresa
verificará los Números de DUA e Importes a cancelar. El Coordinador de Importaciones
enviará vía e-mail la información de Dúas numeradas al Tesorero. El Tesorero efectuará
el pago de los derechos aduaneros diariamente según la Indicación del Coordinador de
Importaciones de unidades por desaduanar.

50/120
El Agente de Aduana comunicará el canal de numeración vía mail al Coordinador de
Importaciones y Asistente de Importaciones.
Solicitud de Facturación
Proceso en la cual los gestores comerciales envían la ficha de venta con el costo
planificado al Área de Facturación en los tiempos y fechas establecidas con la
documentación correcta para que sea revisada y visado por el jefe de administración y
si presenta alguna observación sea corregida para que entre en el rango de tiempo de la
facturación.
Cancelación de la Unidad
Cuando se realiza la ficha de venta se determina la modalidad de pago, la cual puede ser
al contado, crédito, o leasing. Se solicitan los documentos del cliente para que puedan
ser enviados y evaluados, en el caso de leasing que es la modalidad más habitual, el
banco revisa el expediente documentario y realiza el desembolso una vez haber
confirmado y aprobado el crédito al cliente, con dicha información se adjunta a la ficha
de venta para la facturación respectiva.
Desaduanaje
El Coordinador de Importaciones deberá coordinar, un día antes del retiro, con el Agente
de Aduana para asegurar que cuente con todos los documentos requeridos para realizar el
retiro de las unidades.
El Coordinador de Importaciones informará al Personal de Conducción/Servicio de
Terceros mediante un e-mail de instrucción las unidades que deberá retirar. En el e-mail
se deberá consignar el destino de los vehículos y el importe correspondiente para el
suministro de combustible para poder efectuar el retiro.

51/120
El Coordinador de Importaciones emitirá la Guía de Remisión para el traslado, sólo en
caso que la agencia de aduana no proporcione una, y la entregará al Personal de
Conducción/Servicio de Terceros. El Personal de Conducción/Servicio de Terceros
recibirá del Agente de Aduana.
La Copia de la DUA y copia de la Nota de Tarja de las unidades a trasladar. El encargado
del Depósito Autorizado, en el momento de entregar las unidades al Personal de
Conducción/Servicio de Terceros, sellará la copia de la Nota de Tarja indicando la fecha y
hora de entrega de la unidad.
Ingreso unidad a patio.
Portería constatará los datos del Operador de Unidades y de la unidad como el modelo y
número de chasis de la unidad contra la Guía de Remisión y la copia de la Nota de Tarja.
El ingreso deberá ser registrado inmediatamente en el sistema SID, lo cual generará
automáticamente el cambio de la situación del pedido a: “Stock Patio” y el envío del e-
mail comunicando el ingreso a todo el personal involucrado. Con el comunicado de
ingreso de la unidad, el Coordinador de Importaciones registrará la llegada de la unidad
en el sistema SAP (Transacción: VELOE) y la ubicación (Transacción: VELO, acción: LCTN).
El Operador de Unidades, entregará la unidad y los documentos que le fueron
proporcionados en el Depósito o Terminal al Administrador de Stock, quien verificará que
dichos documentos se encuentren completos.
Los documentos son los siguientes:
• Inventario del Depósito Aduanero
• Guía de Remisión
• Orden de retiro (depósito) / Orden de salida (terminal)

52/120
El Administrador de Stock verificará la unidad y elaborará el inventario registrándolo en
el Inventario de unidades de turismo o Inventario de Recepción Comerciales.
Ingreso a taller
El Administrador de Stock solicitará la “Recepción a Taller” en el sistema SAP,
registrando el inventario en el sistema SAP de acuerdo a lo consignado en el Inventario de
la unidad en físico. El Administrador de Stock solicitará la pre-entrega a través del
sistema SAP dando prioridad a las unidades que tienen daños o que se encuentren
asignadas a un cliente.
El plazo máximo para realizar la solicitud de Pre-entrega de una unidad es de 24 horas
desde que la unidad se encuentre en patio. El Administrador de Stock entregará la unidad
al Coordinador de Pre-entrega (para el caso de autos) o al Jefe de Taller de Pre-entregas
de Vehículos Comerciales (para el caso de comerciales). Sólo para el caso de autos,
adicionalmente entregará el Inventario de la Unidad.
Las herramientas deberán ser retiradas de las unidades y almacenadas en el almacén de
herramientas a cargo del Administrador de Stock (para el caso de comerciales) y Asesor
Técnico (para el caso de Autos).
Equipamiento de terceros
El asesor técnico y/o gestora comercial envía la comunicación vía mail al Jefe de PDI de
los equipos y accesorios consignado en la ficha de venta por los asesores comerciales para
que puedan ser instaladas en las unidades el Jefe de PDI solicita a los proveedores y al
Área de repuestos, los equipos y accesorios para realizar los trabajos requeridos con el
fin de tener lista las unidades para su entrega final y/o traslado a exhibición.
Inspección de PDI
53/120
El coordinador y/o Jefe de PDI verifican los daños ocultos que pudieran tener la unidades,
para ello se realizan pruebas del sistema eléctrico, limpieza de la unidad, cambios de los
filtros de aceite y petróleo, cubren los daños y/o faltantes detectados en la recepción de
las unidades.
Planchado y pintura
Cuando las unidades que ingresan procedente de aduana y presentan daños en el chasis
y/o carrocería, el Coordinador/Jefe de PDI, realizan la cotización respectiva por la
reparación de la unidad, estos presupuestos son enviados al Coordinador de Importación
quien indicará a que centro de costo será cargado el importe de la reparación y pueda
realizarse el trabajo el cual tomará un tiempo de acuerdo a la gravedad del daño, se
cotiza con los proveedores terceros para que puedan realizar la subsanación de los daños
constatados.
Lavado
Para la entrega de la unidad, el Coordinador/Jefe de PDI, envían las unidades al lavadero
para que se realice la limpieza externa e interna de la unidad y pueda ser entregada con
anticipación y se pueda realizar el equipamiento de sus herramientas e ir a la zona de
entrega.
Control de calidad
Una vez finalizado el PDI, de la unidad el asesor técnico del Área comercial debe realizar
el control de calidad para verificar la instalación de los accesorios solicitados en las
unidades, la limpieza de la misma y la presentación del producto.
Entrega Final
54/120
Se realiza la programación de las entregas de unidades, se utiliza el formato establecido,
“Programación de Entregas Comerciales”, el cual deberá ser entregado semanalmente el
último día útil de la semana, para que el Departamento de Administración de Ventas e
Importaciones entregue el cuadro con la programación completa para la semana
siguiente.
Como casos excepcionales, se podrán realizar modificaciones (inclusiones o anulaciones)
en la programación realizada que deberán ser comunicados (con 1 día de anticipación
como mínimo) al Asistente de Administración de Ventas y al Administrador de Stock.
Para el caso de las entregas en venta que no requieran de operadores de unidades de la
empresa, cuenten con placas de rodaje o de exhibición, y previa coordinación con el
Departamento de Administración de Ventas, se podrá incluir unidades adicionales en la
Programación de Entregas con un día de anticipación, teniendo en cuenta los horarios ya
asignados para otra División.
En casos que el Área de Administración de Ventas e Importaciones no pueda cumplir con
la Programación de Entregas de Unidades, deberá comunicarlo a la División Comercial
correspondiente con 1 día de anticipación.
Una vez dada la conformidad por parte del cliente, se procederá con la entrega de los
documentos respectivos para su firma.
Para el caso de Lima (Autos):
El Asesor Comercial de Autos coordinará con el Gestor Comercial la unidad a entregar
con 24 horas de anticipación a su entrega.
El Gestor Comercial consolidará todas las entregas en el formato establecido para la
Programación de Entregas Autos.

55/120
2.3 Problema actual y potencial
2.3.1 Análisis del Corredor del cliente
El corredor del cliente se muestra en la FIGURA N°11, que se muestra a continuación.
FIGURA Nº 11: Corredor del cliente
El corredor del cliente sirve para evaluar las características que el cliente busca en cada
actividad donde Negociación de Recepción del

Evalución del el cliente participa, porPresentación
lo que se procede
de a realizar la evaluación CAS
precio y forma de Tiempo de Espera vehiculo
vehiculo y Elección documentos
(ver FIGURA Nº 12), obteniendo
pago lo siguiente: adquirido
Empatía Confiabilidad Rapidez Seriedad Garantia

FIGURA Nº 12: Identificación CAS
Comunicaicón Seguridad Asesoria Cumplimiento Puntualidad
Facilidad de
Flexibilidad Confidencialidad Rapidez Cumplimiento
Información
Asesoria Justiprecio Comunicación
Amabilidad
56/120
Donde cada atributo que espera el cliente significa:
Empatía: Capacidad de percibir y de comprender los sentimientos de otra persona.
Comunicación: Trato, correspondencia entre dos o más personas.
Facilidad de información: Condiciones especiales que permiten informar algo sin mucho
esfuerzo.
Asesoría: Atención, instrucción o explicación al cliente de lo que éste necesite.
Amabilidad: Actitud afable, cortes y gentil hacia los demás.
Confiabilidad: Fiabilidad, probabilidad de buen funcionamiento de una cosa.
Seguridad: Garantía que se da sobre el cumplimiento de un acuerdo.
Flexibilidad: Facilidad para adaptarse a las circunstancias o a la opinión de otras
personas.
Justiprecio: Valor o tasa rigurosos.
Rapidez - Velocidad con la que se realiza una actividad, proceso.

57/120
Confidencialidad: Cualidad de aquello que es reservado o secreto.
Seriedad: Responsabilidad o formalidad con que se hace una cosa.
Cumplimiento: Fin de un plazo o un periodo predeterminado
Garantía: Seguridad que se ofrece de que una actividad va a realizarse eficientemente.
Puntualidad: Cualidad con que llegue la unidad a un tiempo establecido.
A continuación se procede a realizar un comparativo entre atributos para hallar el
porcentaje o grado de importancia de cada uno de ellos, se obtiene el siguiente resultado
(ver Tabla Nº06):
TABLA N° 06: Valoración de los atributos de calidad
Empatia 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Amabilidad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Comunicación 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1
Facilidad de informacion 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1
Asesoria 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1
Confiabilidad 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1
Seguridad 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 1
Flexibilidad 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1
Justiprecio 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1
Rapidez 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1
Confidencialidad 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Seriedad 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 1
Cumplimiento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
Garantia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0
Puntualidad 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1
Total 2 1 6 5 7 7 10 10 5 12 3 10 15 14 13 120
Importancía (%) 2% 1% 5% 4% 6% 6% 8% 8% 4% 10% 3% 8% 13% 12% 11%
Los atributos que los clientes considerarían con más importancia son: Cumplimiento,
Garantía, Puntualidad, Rapidez y Seriedad (ver Tabla Nº 07). Revisando los procesos de la
empresa y relacionándolo con los atributos se desarrolla a continuación la CASA 1, y se
obtiene lo siguiente (Ver Tabla Nº 08):

58/120
TABLA N° 07: CAS y elementos de medición
CAS Importancia SUB CAS Elementos de medición
- Check List del proceso

Cumplimiento 23% Cumplimiento de loas distintias actividades del proceso
- Encuesta de satisfacción del cliente
Garantia de recibir los vehiculos de acuerdo a las caracterisiticas
Garantia 22% - Check List de entrega del vehiculo
solicitadas
- Indice de atención (Entrega a tiempo/Total
Puntualidad 20% Entrega de vehiculos en el plazo acordado
entregados)
Rapidez 19% Atención Rapida en diversas actividades del proceso - Cumplimiento de los tiempos establecidos
Seriedad 26% Seriedad en los acuerdos - Encuestas
TABLA N° 08: Matriz CASA 1
CAS Calidad CAS Tiempo

Check List Check List de Indice de Cumplimiento
SUB CAS Importancia Encuesta
proceso vehiculo atencion de T.E
Cumplimiento de las distintas actividades de los
6 6 6 3
procesos 23%
Garantia de recibir vehiculos de acuerdo a las
1 6 6
caracteristicas solicitadas 22%
Entrega de vechiculos en el plazo acordado 1 3 6 6

20%
Atención rapida en diversas actividades del proceso 1 3 6 6

19%
Seriedad en los acuerdos 3 1 3 1

16%
Total 12 19 6 21 16
Valoración 2.47 4.03 1.32 4.2 3.19
Leyenda (Valoración):
1 Bajo
3 Medio
6 Alto
Como se puede apreciar finalmente, según el análisis mediante el Índice de atención, el
Check List de procesos y el cumplimiento de los tiempos establecidos, se estaría
aportando valor a los atributos de calidad que el cliente espera. La presente tesis está
enfocada justamente en los procesos claves que aportan valor al cliente.

59/120
2.3.2 Oportunidad de mejora
De los registros que maneja la empresa sobre el Índice de Atención se ha obtenido la
TABLA N° 09.
TABLA N° 09: Resultados globales del Índice de Atención para el 2010
AUTOMOVILES
Rango % Total de Unid
1-15 33% 365
16-22 39% 438
23-30 28% 314
Total 1117
CAMIONES
1-15 52% 566
16-22 21% 225
23-30 27% 297
Total 1088
BUSES
1-15 75% 428
16-22 15% 86
23-30 10% 56
Total 570
Total
1-15 49% 1359
16-22 27% 749
23-30 24% 667
Total 2775
Como se puede apreciar en el global solo el 49% de los vehículos son entregados dentro
de los plazos establecidos, por lo que se puede obtener a partir del análisis del proceso
de Entrega de Vehículos en Venta, oportunidades de mejora. Mediante una evaluación de
oportunidad de mejora (SMART), tendríamos lo siguiente (Ver GRÁFICA Nº07):
GRÁFICA N° 07: Evaluación de oportunidad de mejora (SMART)

60/120
Porc entaje de Entregas dentro del plazo de 15 días
Queremos
90%
% Entregados
Estamos
49%
# vehiculos entregados en plazo
Objetivo: Llegar a un 90% de entregas de dentro de un plazo de 15 días. Actualmente
solo el 49% de los vehículos se entregan dentro del plazo de 15 días, lo cual genera sobre
costos, insatisfacción de los clientes y reducción de la calidad del servicio.
Especifico: Disminuir el porcentaje de entregas fuera del plazo de 15 días.
Medible: Cantidad de vehículos entregados en plazo dentro de un mes.
Alcanzable: Se puede disminuir el porcentaje de vehículos entregados fuera del plazo de
15 días, mejorando los procesos críticos en la entrega de vehículos.
Relevante: Mejora la calidad del servicio.
Tentador: Incrementa la cantidad de las entregas de los vehículos, y se reduciría los
gastos operativos.
2.4 Determinación de las raíces del problema
Se ha utilizado la metodología del diagrama de Ishikawa para determinar las raíces del
problema. Se obtuvo lo siguiente (Ver Tabla Nº10):

61/120
TABLA N° 10: Resultado de la metodología ISHIKAWA aplicado al proceso de Entrega de
vehículos en venta (1/3)

62/120
2.4.1 Priorización de los problemas

63/120
Se ha realizado un análisis de los problemas en función a sus causas encontradas
midiendo el impacto en el proceso y la facilidad para resolver dichos problemas, la
puntuación en ambos criterios son 1: Muy Bajo, 3: bajo, 5: Alto y 9: Muy alto. La
multiplicación de los criterios da como resultado la valoración del problema y en función
a ese numero se logró agrupar en 3, el orden de prioridad es 1, 2 y 3. Se obtuvo lo
siguiente (Ver Tabla Nº 11):
TABLA N° 11: Priorización de los problemas (1/3)

64/120

65/120
En el presente capítulo se ha analizado cada proceso que interviene en la entrega de
vehículo como un plazo de 15 días. A su vez, se ha realizado un análisis de los problemas
en función a sus causas encontradas midiendo el impacto en el proceso y la facilidad para
resolver dichos problemas.
Con los problemas hallados se han planteado las propuestas de solución que serán
resueltas, empezando por lo más prioritarios. La propuesta se centra en la creación de un
Área Logística, lo cual mejorará la calidad de los procesos conllevando a la entrega de las
unidades a su tiempo.
66/120
CAPITULO III
EVALUACION DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION
De acuerdo a lo planteado en el capitulo anterior, se identifico que hay una gran
oportunidad de mejora en la empresa al crear una área de logística, que actualmente no
existe, que pueda absorber funciones de otras áreas, e incluir mas funciones con el
objetivo de eliminar, reducir o controlar los problemas que se tiene en el proceso de
entrega de vehículos.
3.1. Conceptos y alcance
Dentro de las funciones principales de un área logística esta la planificación de la
demanda, compras, almacenamiento, gestión de inventario, y distribución. La tesis se
enfocará en la creación de un área logística que realice las gestiones necesarias para
mejorar el proceso de entrega de vehículos.
Actualmente la empresa no cuenta con un área logística, por lo que las funciones propias
de un área logística están siendo asumidas por otras áreas, y no logran integrar la gestión
de entrega de vehículos.
Dentro del análisis de causa/efecto del capítulo II, se logro detectar que la programación
de entregas, la solicitud de desaduanaje lo realiza el área de comercial, y el
administrador de stock solo realiza la parte operativa de la entrega, más no la
planificación de las capacidades en el taller, y los almacenes. Estas funciones y entre
otras serán absorbidas por el área de logística haciendo más eficaz el proceso de entrega
de vehículos.
67/120
3.2 Oportunidades y ventajas
La implementación de un área de logística traerá las siguientes oportunidades de mejora
sobre los ya encontrados en el capítulo II, sobre el proceso de entrega de vehículos:
- Control de los stock, tanto en los almacenes de adunas como en los almacenes post-
taller.
- Mayor seguimiento a las importaciones.
- Agilización de la revisión del costo planificado y facturación mediante indicadores que
mostrarían el impacto de la gestión comercial sobre la gestión logística, y por ende en la
entrega de los vehículos.
- Planificación del trabajo en los talleres, equipamientos de terceros, planchado, pintura
y lavado mediante un plan maestro de servicio para toda la cadena logística.
- Solicitud oportuna de los repuestos.
- Dar mayores tareas de gestión al administrador de stock.
- Una mejora planificación en la entrega final del vehículo.
- Mejorar la coordinación entre las áreas.
A continuación se presenta el nuevo organigrama de la empresa, cambiando de la
siguiente manera:
68/120
FIGURA Nº 13: Nuevo Organigrama de la Empresa
Gerencia
General
Gerencia de Relaciones
Jefe de Marketing
Institucionales
Sub Gerencia de Gestión

Auditor Interno
de Desarrollo Humano
Gerencia Adm. Gerencia de Gerencia Gerencia Gerencia Comercial Gerencia Gerencia

y Finanzas Logistica Comercial Autos Comercial Buses Camiones Servicio Repuestos
Fuente: Elaboración Propia
En este nuevo organigrama, lo único que cambia del anterior es la inclusión de un área de
Logística, por ello que la re-restructuración de la organización se basara en pasar
funciones dispersas en todas las demás áreas al área de Logística, además del personal y
otros recursos.
Dentro del área de Logística se estaría considerando el siguiente organigrama:
FIGURA Nº 14: Organigrama del área de Logística
Gerencia de
Logística
Coordinador de Coordinador de Coordinador de Administrador

Importaciones Servicios Despachos de Stock
Asistente de Asistente de
Importaciones Almacén

69/120
En la siguiente figura se muestra todo el proceso que conlleva a la entrega de vehículos,
las cuales serán descritas a detalle.
FIGURA N° 15: Proceso de Entrega de Vehículo en Venta
Ventas
Creacion
Ficha
Equipamiento
Creacion
Recepción Ficha de Solictud
Inventario Pedido de Solicitud de Facturacion
Inmatriculacion SUNARP / Envio unidad
Facturacion /
y envió de faltantes de Venta de la
en terminal Desaduanaje Cancelacion
unidad Dealer Sucursal (03 dias)
inventario Repuestos Recep. de la unidad
20% /OC 1 días 7 días
1 días Gestor
2 días 1 dia 2 días 1 días 1 días Gestor Comercial
Asesor Comercial
Coordinador
Jefe de Adm.. Stock Asesor Gestor Técnico
de
Producto Comercial
Importaciones de Repuestos Comercial Comercial Porteria
(SID)
Inspección Lavado Traslado al
Planchado
de PDI / final/Salida destino Entrega
Ingreso Equipamie y Pintura/
Ingreso a Solicitud de PDI
Desaduanaje Unidad a nto de Equipamie final/ unidad a
Taller de luego del
Patio/SAP terceros nto Coord. De cliente
Repuestos control de
3 días 1 días Original entrega
2 días una hora calidad 1 días
1 días
Coordinador de Adm de Asesor
Coord. Encarg. 3 días 1 días
Importaciones Stock 2 días 1 días Comercial
Importacion PDI/Asesor
Tecnico Encarg . PDI Coord de
es Coordinador Administrador
Pago en Servicios
de Servicios de Stock
caja de
LEYENDA Finanzas Solicitud
Entrega de
1 días de PDI Control de
Repuest
Comercial Tesoseria
Calidad
1 días
Adm. De Ventas Adm. De 2 horas 1 días
Stock Asesor
PDI Adm. Stock
de Tecnico
Repuestos Repuestos
Finanzas
15 días hábiles
A continuación se describe los procesos propuestos y se hace una comparación con los
procesos actuales.
Inventario en terminal (Nuevo Proceso Propuesto)
Proceso por el cual El coordinador de importaciones gestionara para que todo este
ordenado y limpio en terminal o depósito autorizado, para iniciar un inventario en el
orden y ubicación correcta del arribo de las unidades. La función será realizada por el
Coordinador de despacho quien contara con la relación de vehículos a inspeccionar se

70/120
usara formatos de inventario establecido por el departamento de calidad que
contendrán los ítems por tipo de modelo de vehículos para detectar los daños y o
faltantes de los accesorios en las unidades a inventariar una vez terminado las labores
el coordinador de despacho en 2 días hábiles enviara los inventarios al coordinador y/o
asistente de importaciones quien entregara una copia al jefe de producto y
administrador de stock para que tenga conocimiento de los daños y/o faltantes. De
acuerdo a la gravedad de los daños El coordinador de importaciones deberá realizar
las coordinaciones con el seguro internacional y/o fabrica de acuerdo al cruce de
información entre del agente de carga internacional y el terminal de almacenamiento.
GRAFICA N° 08: Diagrama de flujo – Proceso Inventario en Terminal.
TERMINAL DE
COORDINADOR DE SEGURO INTERNACIONAL /
COORDINADOR DE DESPACHO JEFE DE PRODUCTO ADMINISTRADOR DE STOCK ALMACENAMIENTO / AGENTE
IMPORTACIONES FABRICA
INTERNACIONAL
INICIO
TOMA DE INVENTARIO RESULTADOS DE RESULTADOS DE RESPUESTA A
CON FORMATOS INVENTARIO INVENTARIO RECLAMOS
ESTABLECIDOS CRUCE DE
INFORMACIÓN
RELACIÓN DE
INVENTARIO
NO
SI
DIFERENCIA
FALLA
INFORME DE
DIFERENCIAS O
FALLAS
RECLAMO
FIN
Fuente: Elaboración propia.
Recepción y Envió de Inventarios (Nuevo Proceso Propuesto)

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Proceso en el cual el jefe de producto recibirá una copia del inventario en terminal por
parte del coordinador de importaciones dentro de las 24 horas de que el coordinador
recibió los inventarios sobre los vehículos que arribaron a territorio nacional y que
fueron debidamente inventariados por el coordinador de despacho con esta información
el jefe de producto podrá enviar la comunicación dentro de 24 horas y solicitara al
administrador de stock de repuesto para poder cubrir los faltantes de la unidad. El
administrador de stock de repuesto debe gestionar la provisión de accesorios al
almacén de repuestos. El Jefe de almacén debe tener los accesorios y herramientas
oportunamente ya que se solicitaran dentro del PDI (pre delivery inspection) y puedan
completarse en la preparación y adecuación de las unidades
Pedido de Faltantes de Repuestos (Nuevo Proceso Propuesto)
Proceso en el que el Administrador de stock de repuestos recibe la información por
parte del jefe de producto quien tendrá 48 horas para poder disponer del stock de
almacén los accesorios faltantes que se detallaron en los inventarios realizados en
terminal, el administrador de stock de repuestos tendrá que manejar sus compras de
aprovisionamiento de los accesorios con fabrica y tendrá que solicitar mediante
importación los accesorios para poder abastecer el almacén central.

72/120
GRAFICA N° 09: Diagrama de flujo – Proceso Recepción y Envío de Inventarios, y
Pedido Faltantes de Repuestos.
ADMINISTRADOR DE STOCK DE
COORDINADOR DE
JEFE DE PRODUCTO REPUESTO JEFE DE ALMACEN
IMPORTACIONES
COMPRAS / IMPORTACIONES
INICIO
REQUERIMIENTO DE
SOLICITUD DE
INFORME DE UNIDADES FALTANTES, ATENCIÓN DE
UNIDADES FALTANTES,
DIFERENCIAS O REPUESTOS Y/O REQUERIMIENTOS
REPUESTOS Y/O
FALLAS ACCESORIOS
ACCESORIOS
FIN
Creación de Ficha de Venta (Proceso Actual)
es donde se realiza la cotización y negociación de las unidades, para poder a llegar a
cerrar una venta, que puede ser al contado, leasing o crédito. Una vez confirmada la
proforma establecida, se procede a generar la ficha de venta, luego se envía al Gestor
comercial y Jefe de ventas para que puedan dar su aprobación.
Creación de Ficha de Venta (Proceso Propuesto)
es donde se realiza la cotización y negociación de las unidades dentro de la empresa o
en el local del cliente, para poder llegar a cerrar una venta, que puede ser al contado,
73/120
leasing o crédito. Una vez confirmada la proforma establecida, se procede a generar la
ficha de venta con los requerimientos establecidos por el cliente, luego se envía vía
sistema al Gestor comercial y Jefe de ventas para que pueda dar su aprobación, luego el
Gestor comercial realizara su respectiva asignación del vehículo del cliente en SAP
tanto para el área de ventas como para el área de taller.
GRAFICA N° 10: Diagrama de flujo – Proceso Creación de Ficha de Venta.
CLIENTES ASESOR COMERCIAL JEFE DE VENTAS GESTOR COMERCIAL
INICIO
REQUERIMIENTO DE
UNIDAD RECEPCIÓN DE COPIA DE FICHA DE
VENTA COPIA DE FICHA DE
REQUERIMIENTO
VENTA
COTIZACIÓN Y/O NO ASIGNACIÓN DEL

APROBADO
NEGOCIACIÓN VEHÍCULO AL CLIENTE
SI
NO SI
CIERRE DE VENTA:
DE
CONTADO, LEASING O
ACUERDO
CRÉDITO
FICHA DE VENTA FIN

74/120
Solicitud de Desaduanaje (Proceso Actual)
de las unidades requeridas a través del Sistema SID según procedimientos de Cierres de
Venta de Unidades.
El Coordinador de Importaciones actualiza la Solicitud de Desaduanaje en el SAP
(Transacción: ZDES) una vez que esté aprobada y solicita el desaduanaje de la(s)
unidad(es) al Agente de Aduana. Así mismo, informa vía e-mail sobre dichas unidades a
desaduanar al Tesorero.
• N° de Documentación Única de Aduana (DUA)
el pago de los derechos aduaneros diariamente según la Indicación del Coordinador de
Importaciones de unidades por desaduanar.
Solicitud de Desaduanaje (Proceso Propuesto)

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de las unidades que se encuentran en depósito autorizado, este requerimiento es
solicitado a través del Sistema SID según procedimientos de Cierres de Venta de
Unidades.
El Asistente de Importaciones actualiza la Solicitud de Desaduanaje en el SAP
(Transacción: ZDES) una vez que esté aprobada solicitara a la agencia de aduana el
desaduanaje de la(s) unidad(es). Así mismo, informa vía e-mail sobre dichas unidades a
desaduanar al Tesorero, al coordinador de importaciones y Administrador de stock
• N° de DUA
el pago de los derechos aduaneros y enviara la comunicación vía mail.
GRAFICA N° 11: Diagrama de flujo – Proceso Solicitud de Desaduanaje.

76/120
GESTOR COMERCIAL COORDINADOR DE IMPORTACIONES ASISTENTE DE IMPORTACIONES AGENTE DE ADUANAS TESORERO ADMINISTRADOR DE STOCK
INICIO
SOLICITUD DE RECEPCIÓN DE SOLICITUD ACTUALIZACIÓN DE RECEPCIÓN DE SOLICITUD

NACIONALIZACIÓN DE DE NACIONALIZACIÓN DE SOLICITUD DE DE DESADUANAJE
VEHÍCULOS VEHÍCULOS DESADUANAJE EN EL SAP RECIBE INFORME DE: RECIBE INFORME DE:
- Nº DUA - Nº DUA
- FECHA DE NUMERACIÓN - FECHA DE NUMERACIÓN
ENVIA INFORME DE:

CONFORME SI - Nº DUA RECEPCIÓN VÍA MAIL DE
- FECHA DE NUMERACIÓN LAS DUAS NUMERADAS
NO
RECIBE INFORME DE: REGISTRO EN SAP:

- Nº DUA - Nº DUA
- FECHA DE - FECHA DE NUMERACIÓN
NUMERACIÓN - AGENTE DE ADUANAS
CONFIRMACIÓN VÍA MAIL REALIZACIÓN DEL PAGO
DEL CANAL DE POR LOS DERECHOS
NUMERACIÓN ADUANEROS, POR LAS
UNIDADES A DESADUANAR
VERIFICACIÓN DE LA
INFORMACIÓN EN PÁGINA
WEB DE ADUANAS, ENVÍO DE
LA INFORMACIÓN.
RECEPCIÓN VÍA MAIL DEL RECEPCIÓN VÍA MAIL DEL

CANAL DE NUMERACIÓN CANAL DE NUMERACIÓN
FIN
Creación de Ficha de equipamiento (Nuevo Proceso Propuesto)
El proceso comprenderá la comunicación por parte del Asesor Técnico Comercial sobre
el equipamiento de las unidades, le llegara el correo de ingreso de portería
inmediatamente comunicara al coordinador de servicio los equipos que se le tiene que
instalar a las unidades dentro del PDI, luego el Asesor técnico Comercial realizara el
control de calidad y dará la confirmación del trabajo solicitado que se ha realizado.
GRAFICA N° 12: Diagrama de flujo – Proceso Creación de Ficha de Equipamiento.

77/120
SERVICIO DE VIGILANCIA / PORTERIA ASESOR TÉCNICO COORDINADOR DE SERVICIO
INICIO
ENVIA REGISTROS DE RECIBE REGISTROS DE RECIBE LA RELACIÓN

INGRESOS DE INGRESOS DE DE EQUIPOS O
VEHÍCULOS VEHÍCULOS COMPONENTES A
INSTALAR EN LAS
VEHÍCULOS
REALIZA LA RELACIÓN
DE EQUIPOS O
COMPONENTES A SOLICITA CONTROL
INSTALAR EN LAS DE CALIDAD
VEHÍCULOS
REALIZA CONTROL DE
CALIDAD A LOS
EQUIPOS O
COMPONENTES
INSTALADOS EN LAS
VEHÍCULOS
NO
CONFORM
E
SI
FIN
Solicitud de Facturación (Proceso Actual)
documentación correcta para que sea revisada y visado por el jefe de administración y
78/120
si presenta alguna observación sea corregida para que entre en el rango de tiempo de la
facturación.
Cancelación de la Unidad (Proceso Actual)
de venta para la facturación respectiva.
Solicitud de Facturación y Cancelación de la Unidad (Proceso Propuesto)
documentación correcta para que sea revisada y visado por la sub gerencia logística si
presenta alguna observación será corregida para que entre en el rango de tiempo de la
facturación.
de venta para la facturación respectiva. El área de servicios financieros debe enviar la
comunicación al administrador de stock.

79/120
GRAFICA N° 13: Diagrama de flujo – Proceso Solicitud de Facturación y Cancelación de Unidad.
CLIENTE / ENTIDAD BANCARIA (ELEGIDA POR

GESTOR COMERCIAL ÁREA DE FACTURACIÓN SUB GERENCIA DE LOGÍSTICA ÁREA DE SERVICIOS FINANCIEROS ADMINISTRADOR DE STOCK
EL CLIENTE)
INICIO
RECEPCIÓN DE FICHA
RECEPCIÓN DEL PAGO O RECEPCIÓN DE LA
RECEPCIÓN DE DE VENTA:
DESEMBOLSO INFORMACIÓN DE LA VENTA
EXPEDIENTE - COSTO PLANIFICADO
GENERACIÓN DE FICHA RECEPCIÓN DE FICHA DE DEL VEHÍCULO
DOCUMENTARIO - DOCUMENTACIÓN
DE VENTA: VENTA:
- COSTO PLANIFICADO - COSTO PLANIFICADO
- DOCUMENTACIÓN DEL - DOCUMENTACIÓN DEL
CLIENTE CLIENTE
- MODALIDAD DE PAGO: - MODALIDAD DE PAGO:
* CONTADO * CONTADO
+ CRÉDITO + CRÉDITO
+ LEASING + LEASING
FACTURACIÓN
APROBACIÓN DEL CRÉDITO

AL CLIENTE, DESEMBOLSO REVISIÓN DE LA
DEL CRÉDITO O PAGO POR LA DOCUMENTACIÓN
UNIDAD
SI
¿LEASING?
NO
SI
SI
CONFORME
NO
FIN

80/120
Desaduanaje (Proceso Actual)
El Coordinador de Importaciones informará al Personal de Conducción/Servicio de
Terceros mediante un e-mail de instrucción las unidades que deberá retirar. En el e-mail
se deberá consignar el destino de los vehículos y el importe correspondiente para el
suministro de combustible para poder efectuar el retiro.
caso que la agencia de aduana no proporcione una, y la entregará al Personal de
Conducción/Servicio de Terceros. El Personal de Conducción/Servicio de Terceros
recibirá del Agente de Aduana.
La Copia de la DUA y copia de la Nota de Tarja de las unidades a trasladar. El encargado
del Depósito Autorizado, en el momento de entregar las unidades al Personal de
Conducción/Servicio de Terceros, sellará la copia de la Nota de Tarja indicando la fecha y
hora de entrega de la unidad.
Desaduanaje (Proceso Propuesto)
El Coordinador de Importaciones informará al administrador de stock y al coordinador de
despacho sobre las unidades a desaduanar quien a su vez coordinara con Personal de
81/120
Conducción/Servicio de Terceros mediante un e-mail de instrucción las unidades que
deberá retirar. En el e-mail se deberá consignar el destino de los vehículos y el importe
correspondiente para el suministro de combustible para poder efectuar el retiro.
caso que la agencia de aduana no proporcione una, la entregará al coordinador de
despacho para que El Personal de Conducción/Servicio de Terceros movilice las unidades
a los patios correspondientes de la empresa de acuerdo a la documentación presentada
La Copia de la DUA y copia de la Nota de Tarja el primer inventario en terminal de las
unidades a trasladar. El encargado del Depósito Autorizado, en el momento de entregar
las unidades al Personal de Conducción/Servicio de Terceros, sellará la copia de la Nota
de Tarja y el inventario en terminal indicando la fecha y hora de entrega de la unidad al
operador del servicio contratado quien constara lo documentado con la unidad.

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GRAFICA N° 14: Diagrama de flujo – Proceso de Desaduanaje.
COORDINADOR DE IMPORTACIONES AGENTE DE ADUANAS ADMINISTRADOR DE STOCK COORDINADOR DE DESPACHO PERSONAL CONDUCTOR / SERVICIO TERCERO ENCARGADO DEL DEPÓSITO AUTORIZADO
INICIO
RECIBE VÍA MAIL LA RECIBE VÍA MAIL LA

RELACIÓN DE LAS RELACIÓN DE LAS
GENERACIÓN DE RECEPCIÓN DE UNIDADES A DESADUANAR UNIDADES A DESADUANAR RECEPCIÓN DE GUÍA DE
SOLICITUD PARA EL SOLICITUD PARA EL
REMISIÓN PARA EL
RETIRO DE LAS RETIRO DE LAS
RECEPCIÓN DE LA SOLICITUD TRASLADO DE LAS
UNIDADES UNIDADES
VÍA MAIL DE PERSONAL UNIDADES. Y LOS
CONDUCTOR AL SERVICIO DOCUMENTOS:
TERCERIZADO, SE DEBE - COPIA DE LA DUA
CONSIGNAR: - NOTA DE TARJA
- DATOS DE LA UNIDAD A - INVENTARIO EN
TRASLADAR. TERMINAL
- DESTINO
- IMPORTE POR COMBUSTIBLE
INFORMA VÍA MAIL LA

RELACIÓN DE LAS
UNIDADES A DESADUANAR
FIRMA Y SELLA:
NO ASIGNACIÓN DEL PERSONAL - COPIA DE LA NOTA DE
GENERA PARA REALIZAR EL SERVICIO TARJA
GUÍA DE - INVENTARIO EN TERMINAL
REMISIÓN
GENERACIÓN DE LA
SOLICITUD VÍA MAIL DE - GUÍA DE REMISIÓN
PERSONAL CONDUCTOR AL REGISTRA LA FECHA Y
SI
SERVICIO TERCERIZADO, SE HORA DE LA ENTREGA
DEBE CONSIGNAR:
- DATOS DE LA UNIDAD A
TRASLADAR.
GENERACIÓN DE GUÍA
- DESTINO
DE REMISIÓN PARA EL - IMPORTE POR COMBUSTIBLE
TRASLADO DE LAS
UNIDADES. Y LOS
DOCUMENTOS:
GENERACIÓN DE GUÍA
- COPIA DE LA DUA
DE REMISIÓN PARA EL
- NOTA DE TARJA
TRASLADO DE LAS
- INVENTARIO EN
UNIDADES
TERMINAL
RECIBE LA DOCUMENTACIÓN
Y REALIZA EL TRASLADO AL
DESTINO INDICADO
RECEPCIÓN Y REENVIO
DE GUÍA DE REMISIÓN
PARA EL TRASLADO DE
LAS UNIDADES. Y LOS
DOCUMENTOS:
- COPIA DE LA DUA
- NOTA DE TARJA
- INVENTARIO EN
TERMINAL
FIN

83/120
Ingreso de unidad a patio. (Proceso Actual)
número de chasis de la unidad contra la Guía de Remisión y la copia de la Nota de Tarja.
El ingreso deberá ser registrado inmediatamente en el sistema SID, lo cual generará
ingreso de la unidad, el Coordinador de Importaciones registrará la llegada de la unidad
en el sistema SAP (Transacción: VELOE) y la ubicación (Transacción: VELO, acción: LCTN).
proporcionados en el Depósito o Terminal al Administrador de Stock, quien verificará que
dichos documentos se encuentren completos.
El Administrador de Stock verificará la unidad y elaborará el inventario registrándolo en
el Inventario de unidades de turismo o Inventario de Recepción Comerciales.
Ingreso de unidad a patio. (Proceso Propuesto)
número de chasis de la unidad contra la Guía de Remisión

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El ingreso deberá ser registrado inmediatamente en el SISTEMA ORACLE, lo cual generará
ingreso de la unidad, el asistente y Coordinador de Importaciones registrará la llegada de
la unidad en el sistema SAP (Transacción: VELOE) y la ubicación (Transacción: VELO,
acción: LCTN).
proporcionados en el Depósito o Terminal al Asistente de almacén quien verificara e
inspeccionara el vehículo luego solicitar el V.B. del Administrador de Stock, quien
verificará que los documentos se encuentren completos.
• Inventario de terminal (1 inventario al arribo de las unidades en aduana)
El asistente de almacén verificará la unidad y elaborará el inventario (2) contrastando
con el inventario de terminal (1) registrándolo en el Inventario de vehículos de turismo
o Inventario de Recepción de vehículos Comerciales. Las diferencias halladas
Si la unidad llega con daños El administrador de stock elaborara el reporte de siniestro
y comunicara al coordinador de despacho, coordinador de servicio y al coordinador de
importaciones, quien realizara la gestión de reclamo con la compañía de seguros si el
monto del daños o faltante es menor al deducible será absorbido al costo de la unidad
dentro del PDI.

85/120
GRAFICA Nº 15: Diagrama de flujo – Proceso Ingreso de Unidad a Patio.
ASISTENTE DE
TRANSPORTADORA SEGURIDAD/INGRESO COORDINADOR DE IMPORTACION
ALMACEN/ADMINISTRADOR DE STOCK
INICIO
RECIBE LA INFORMACION
REGISTRA EN SAP EL EL OPERADOR
VERIFICA EL INGRESO
EMPLAZMAIENTO EN PATIO ENTREGA LOS
RETIRA LA UNIDAD DE DE VEHICULOS A LOS
DEPOSITO AUTORIZADO PATIOS VS GUIA DE DOCUMENTOS Y SE
CON LOS DOCUMENTOS: REMISION INDICANDO REALIZA EL AFORO DE
- GUIA DE REMISION MODELO LA UNIDAD E
- INVENTARIO INICIAL DE CHASIS INVENTARIO
LA EMPRESA
-INVENTARIO DE
DEPOSITO
SE VISA LOS
DOCUMENTOSY
GENERA LA
RECEPCION Y
SOLICITUD DE PDI EN
SAP
NO
CONFORME
REGISTRA EN EL ORACLE
Y ENVIA LA
SI
COMUNICACION VIA MAIL
FIN
Ingreso a taller (Proceso Actual)
la unidad en físico. El Administrador de Stock solicitará la pre-entrega a través del
sistema SAP dando prioridad a las unidades que tienen daños o que se encuentren
asignadas a un cliente.

86/120
al Coordinador de Pre-entrega (para el caso de autos) o al Jefe de Taller de Pre-entregas
de Vehículos Comerciales (para el caso de comerciales). Sólo para el caso de autos,
adicionalmente entregará el Inventario de la Unidad.
Ingreso a taller (Proceso Propuesto)
la unidad en físico (2). El Administrador de Stock solicitará la pre-entrega a través del
sistema SAP dando prioridad a las unidades que tienen daños, faltantes o unidades que
se encuentren asignadas a un cliente.
al Coordinador de Servicios.
El administrador de stock quien solicitara a coordinador de servicios la reposición de los
faltantes que serán cargados en la ot aperturadas en ZS52 de la DBMORDER en SAP, el
coordinador de servicios solicitara al administrador de stock de repuestos los
requerimientos solicitados para la reposición de los faltantes y el equipamiento en los

87/120
vehículos para luego se entregados al administrador de stock para la custodia
respectiva hasta la entrega final del vehículo.
GRAFICA N° 16: Diagrama de flujo – Proceso Ingreso a Taller.
ADMINISTRADOR DE STOCK COORDINADOR DE SERVICIO ALMACÉN
RECEPCION DEL
INICIO VEHICULO ALMACENAMIENTO DE
REPUESTOS
SOLICITAR RECEPCION A ACONDICION DEL ENTREGA DE LOS

TALLER DEL VEHICULO: VEHICULO: REPUESTOS
- ACTUALIZACION DEL - VER DAÑOS
INVENTARIO EN EL INTERNOS
SISTEMA SAP. - VER DAÑOS
- DAR PRIORIDAD A LOS OCULTOS
VEHICULOS URGENTES O (MECANICOS).
DAÑADOS. - PRUEBA DE RUTA
EQUIPAMIENTO DEL
VEHICULO
LAS HERRAMIENTAS
SE RETIRAN DE LAS
UNIDADES Y SE ENVIA
AL ADMINISTRADOR
SOLICITUD DE DE STOCK
REPOSICION DE
FALTANTES
ENTREGA DE LA
UNIDAD
SE SOLICITA LAS
HERRAMIENTAS PARA
REPOSICION AL
VEHICULO
FIN

88/120
Equipamiento de terceros (Proceso Actual)
El asesor técnico y/o gestora comercial envía la comunicación vía mail al Jefe de PDI de
los equipos y accesorios consignado en la ficha de venta por los asesores comerciales para
que puedan ser instaladas en las unidades el Jefe de PDI solicita a los proveedores y al
Área de repuestos, los equipos y accesorios para realizar los trabajos requeridos con el
fin de tener lista las unidades para su entrega final y/o traslado a exhibición.
Equipamiento de terceros (Proceso Propuesto)
El asesor técnico y/o gestora comercial envía la comunicación vía mail al coordinador de
servicios y al administrador de stock sobre equipos y accesorios consignado en la ficha
de venta por los asesores comerciales para que puedan ser instaladas en las unidades el
coordinador de servicios solicita a los proveedores y al Almacén de repuestos, los
equipos y accesorios para realizar los trabajos requeridos con el fin de tener lista las
unidades para su entrega final y/o traslado a exhibición.
Los accesorios colocados en PDI deben ser custodiados por el administrador de stock una
vez que el coordinador de servicio entrega la unidad con PDI y equipada ingresara a la
zona de la administración de stock para el buen recaudo de la unidad.

89/120
GRAFICA N° 17: Diagrama de flujo – Proceso Equipamiento de Terceros.
ASESOR TECNICO COMERCIAL/ GESTOR

COORDINADOR DE SERVICIO PROVEEDORES ALMACEN CENTRAL ADMINISTRADOR DE STOCK
COMERCIAL
INICIO
ENVIARA LA
COMUNICACION SOBRE RECIBE LA COMUNICACION
RECIBE LA PROPORCIONA LO PROPORCIONA LOS Y CUSTODIA LOS
LOS EQUIPOS Y SOLICITADO
INFORMACION Y ACCESORIOS Y EQUIPOS ACCESORIOS
ACCESORIOS REALIZA EL DEBIDAMNETE
CONSIGNADOS EN LA FICHA EQUIPAMIENTO EN APROBADO
DE VENTA LOS VEHICULOS
APERTURA ORDEN DE
TRABAJO PARA
SOLICITAR LOS
ACCESORIOS Y EQUIPOS
COLOCA LOS ACCESORIOS

EN LAS UNIDADES
FIN

90/120
Inspección de PDI (Proceso Actual)
El coordinador y/o Jefe de PDI verifican los daños ocultos que pudieran tener la unidades,
filtros de aceite y petróleo, cubren los daños y/o faltantes detectados en la recepción de
las unidades.
Inspección de PDI (Proceso Propuesto)
El coordinador de servicio verificara los daños ocultos que pudieran tener la unidades,
filtros de aceite y petróleo, cubren los daños en la carrocería y/o faltantes detectados
en la recepción de las unidades.
El coordinador de servicios solicitara al administrador de stock operadores quienes
realizaran prueba en ruta de las unidades para poder hallar posibles fallas en la
unidad en la conducción
Los operadores emitirán un check list anotando las observaciones que presento la unidad
durante el recorrido de la prueba en ruta.

91/120
GRAFICA N° 18: Diagrama de flujo – Proceso De Inspección de PDI.
COORDINADOR DE SERVICIO ADMINISTRADOR DE STOCK OPERADORES LOGISTICOS
INICIO
REALIZAN UN CHECK LIST

Y EMITEN UN REPORTE
- VERIFICA DAÑOS ASIGNA PERADORES
OCULTOS PARA REALIZAR LAS
- SE REALIZAN PRUEBAS PRUEBAS DE RUTA
DEL SISTEMA
ELECTRICO.LIMPIEZA,
DEL VEHICULO CAMBIO
DE FILTRO Y ACEITE
SOLICITA OPERADORES
PARA REALIZAR PRUEBAS
DE RUTA Y DETECTAR
FIN
FALLAS

92/120
Planchado y Pintura (Proceso Actual)
y/o carrocería, el Coordinador/Jefe de PDI, realizan la cotización respectiva por la
reparación de la unidad, estos presupuestos son enviados al Coordinador de Importación
quien indicará a que centro de costo será cargado el importe de la reparación y pueda
realizarse el trabajo el cual tomará un tiempo de acuerdo a la gravedad del daño, se
cotiza con los proveedores terceros para que puedan realizar la subsanación de los daños
constatados.
Planchado y Pintura (Proceso Propuesto)
y/o carrocería, el Coordinador de servicios, realizara la cotización respectiva por la
reparación de la unidad, estos presupuestos son enviados al Coordinador de Importación y
administrador de stock quien indicará a que centro de costo será cargado el importe de
la reparación y pueda realizarse el trabajo el cual tomará un tiempo de acuerdo a la
gravedad del daño, se cotiza con los proveedores terceros para que puedan realizar la
subsanación de los daños constatados.

93/120
GRAFICA N° 19: Diagrama de flujo – Proceso De Planchado y Pintura.
COORDINADOR DE SERVICIO COORDINADOR DE IMPORTACION ADMINISTRADOR DE STOCK SERVICIO TERCERO
INICIO
REVISION DEL REVISION DEL
PRESUPUESTO PRESUPUESTO
CONFIRMACION DEL
TIEMPO DEL SERVICIO
EN FUNCION A LA
DIMENSION DEL DAÑO
¿EL VEHICULO
PRESENTA DAÑO
NO DE CHASIS Y/O
CARROCERIA?
SELECCIONAR EL
CENTRO DE COSTOS
AL CUAL SERA LAVADO Y/ O
FIN CARGADO EL PLANCHADOS
SI SI IMPORTE
REALIZAR COTIZACION
PARA LA REPARACION: SELECCIONAR EL
- SE EMITE UN CENTRO DE COSTOS
PRESUPUESTO AL CUAL SERA
CARGADO EL ENTREGA DEL
IMPORTE VEHICULO
ENVIAR VEHICULO PARA

EL LAVADO Y/O PINTURA
FIN

94/120
Lavado (Proceso Actual)
Para la entrega de la unidad, el Coordinador/Jefe de PDI, envían las unidades al lavadero
anticipación y se pueda realizar el equipamiento de sus herramientas e ir a la zona de
entrega.
Lavado (Proceso Propuesto)
Para la entrega de la unidad, el Coordinador de servicios enviara las unidades al lavadero
24 horas de anticipación al día programado de la unidad y se pueda realizar el
equipamiento de sus herramientas en la zona de administración de stock.
GRAFICA N°20: Diagrama de flujo – Proceso De Lavado.
COORDINADOR DE SERVICIO LAVADERO
INICIO
ENVIA LAS UNIDADES DEBE ENTREGAR LA

PARA SU LIMPIEZS UNIDAD EN 24
INTERNA Y EXTERNA HORAS ANTES DE
LA ENTREGA FINAL
FIN

95/120
Control de calidad (Proceso Actual)
Una vez finalizado el PDI, de la unidad el asesor técnico del Área comercial debe realizar
el control de calidad para verificar la instalación de los accesorios solicitados en las
unidades, la limpieza de la misma y la presentación del producto.
Control de calidad (Proceso Propuesto)
Una vez finalizado el PDI, El coordinador de servicio solicita que el asesor técnico del
Área comercial ejecute el control de calidad para verificar la instalación de los accesorios
solicitados en las unidades, la limpieza y la operatividad de la misma
El asesor técnico colocara un sticker color celeste dando la conformidad del control de
calidad e informara al administrador de stock, de presentarse observaciones la unidad
reingresara a la zona de taller para que se subsane las observaciones presentadas en
el control de calidad.
96/120
GRAFICA N° 21: Diagrama de flujo – Proceso De Control de Calidad.
COORDINADOR DE SERVICIO ASESOR TÉCNICO COMERCIAL ADMINISTRADOR DE STOCK
INICIO
SOLICITA EL CONTROL DE
CALIDAD / REALIZA EL CONTROL DE RECIBE LA INFORMACIÓN
CALIDAD: LIMPIEZA, DE CONFORMIDAD
CORRIGE LAS
ACCESORIOS
OBSERVACIONES COMPLETOS Y
PRESENTADOS OPERATIVIDAD
NO
CONFORME
SI
FIN
Entrega Final (Proceso Actual)

97/120
Se realiza la programación de las entregas de unidades, se utiliza el formato establecido,
“Programación de Entregas Comerciales”, el cual deberá ser entregado semanalmente el
último día útil de la semana, para que el Departamento de Administración de Ventas e
Importaciones entregue el cuadro con la programación completa para la semana
siguiente.
en la programación realizada que deberán ser comunicados (con 1 día de anticipación
como mínimo) al Asistente de Administración de Ventas y al Administrador de Stock.
Para el caso de las entregas en venta que no requieran de operadores de unidades de la
empresa, cuenten con placas de rodaje o de exhibición, y previa coordinación con el
Departamento de Administración de Ventas, se podrá incluir unidades adicionales en la
Programación de Entregas con un día de anticipación, teniendo en cuenta los horarios ya
asignados para otra División.
En casos que el Área de Administración de Ventas e Importaciones no pueda cumplir con
la Programación de Entregas de Unidades, deberá comunicarlo a la División Comercial
correspondiente con 1 día de anticipación.
Una vez dada la conformidad por parte del cliente, se procederá con la entrega de los
documentos respectivos para su firma.
Para el caso de Lima (Autos):
El Asesor Comercial de Autos coordinará con el Gestor Comercial la unidad a entregar
con 24 horas de anticipación a su entrega.
El Gestor Comercial consolidará todas las entregas en el formato establecido para la
Programación de Entregas de Autos.

98/120
Entrega Final (Proceso Propuesto)
El administrador de stock realiza la programación de las entregas de vehículos, utilizando
el formato establecido por el área de calidad, “Programación de Entregas vehículos”, el
cual deberá ser entregado semanalmente el último día útil de la semana, se enviará la
comunicación a las Áreas Comerciales
en la programación realizada pero que deberán ser comunicados (con 1 día de
anticipación como mínimo)
En caso que el área de gestión logística no pueda cumplir con la Programación de
Entregas de Unidades, deberá comunicarlo a las Divisiones Comerciales correspondiente
con 1 día de anticipación.
Llegada la fecha de entrega, el cliente ingresara a la zona de entrega de vehículos
nuevos a cargo del administrador de stock
El Asistente de almacén realizará el inventario en SAP, Transacción VELO, Acción CMOD
El administrador de stock autoriza la entrega final y emitirá los documentos de entrega
previamente debe verificar la cancelación y el correcto flujo de las acciones en SAP
dentro del proceso de entrega
Los documentos de entrega son:
 Guía de entrega en venta final
 Acta de entrega en venta
 Acta de garantía
99/120
 Compromiso de capacitación
 Hoja de entrada de servicio (de contratar servicio de operador)
El administrador de stock verificara y firmara los documentos
Luego el asistente de almacén realiza la inspección de la unidad con el cliente
indicando los ítems emitidos en el acta de entrega
Una vez dada la conformidad por parte del cliente, se procederá con la firma de los
documentos. Que contendrán nombre completo, DNI y firma por parte del cliente y del
asesor comercial quien debe estar presente en la entrega final
En caso que el cliente no cuente con Operador ni placas de rodaje o de exhibición, se
proporcionara 01 operador para el traslado del vehículo al destino que indique el
cliente.
100/120
GRAFICA N° 22: Diagrama de flujo – Proceso De Entrega Final.
ADMINISTRADOR DE STOCK ASISTENTE DE ALMACEN ÁREAS COMERCIALES CLIENTE
INICIO
RECIBE LA RECIBE LA COMUNICACION

PROGRAMACION/ Y DE LA FECHA Y HORA DE
REALIZA LA COMUNICA A LOS
PROGRAMACION DE ENTREGA
REALIZA EL INVENTARIO ASESORES COMERCIAL
ENTREGA DE LOS EN SAP / CLIENTE
VEHICULOS - SOLICITA
E INFORMA EN CASO DE REPROGRAMACION
NO CUMPLIR
NO CONFIRMACION
SE INSPECCIONA LA
UNIDAD CON EL CLIENTE
REALIZA LA AUTORIZACION Y SI
EMISION DE DOCUMENTACION
RESPECTIVA:
-GUIA DE REMISION
-ACTA DE ENTREGA
-ACTA DE GARANTIA
-cOMPROMISO DE CAPACITACION
-HES*
FIRMA DE DOCUMENTOS SI
CONFORME
- ASIGNACION DE OPERADOR (EN
CASO CLIENTE NO CUENTE) NO
FIN

101/120
La nueva Área Logística propuesta traerá beneficios para la empresa y sus trabajadores,
trabajando de forma ordenada a través de procesos bien definidos, lo que permitirá la
entrega a tiempo de los vehículos.
Como se sabe el Área logística se ha vuelto indispensable para toda organización,
creándose un área específica para su tratamiento. A través del tiempo ha ido
evolucionando constantemente, hasta convertirse en una de las principales herramientas
para que una organización sea considerada como una empresa del primer mundo.
3.3 Análisis económico
De los Estados de Resultados de la empresa para cada producto (automóviles, camiones y
buses) del año 2010 se pudo obtener las partidas en las cuales se tenía un mayor gasto en
operaciones y que podrían ser atendidas (reducción en los costos) con la implementación
de la tesis, a continuación se muestra los estados de resultado de cada producto y la
selección de las partidas:
- Estado de resultados - Automóviles
Ventas 49,085,110
Costo de Venta -40,113,712
Margen Bruto 8,971,398 18% de las ventas
Gastos 6,080,454 12% de las ventas

102/120
Las partidas de los gastos son las siguientes:

Gastos Directos 1,072,738 17.6% de los gastos
312310000 TRASLADO DE MERCADERIA 60,976 5.7% 1%
312320010 OTROS FLETES 845 0.1% 0%
312320020 ALMACENAJE 185,399 17.3% de la partida 3%
312330000 GARANTIAS TALLER 0 0.0% 0%
312340000 GARANTIAS SIN REEMBOLSO 0 0.0% 0%
312340100 GASTOS O.T. CORTESIA 239,444 22.3% de la partida 4%
312100010 COMISIONES-TRATOS 521,266 48.6% de la partida 9%
312590000 ACONDICIONAMIENTO VEH IIMPORTADOS 37,896 3.5% 1%
311110020 OBSOLESCENCIA DE REPUESTOS 0 0.0% 0%
312270000 COMISIONES A TERCEROS 26,912 2.5% 0%
312580050 LUBRICANTES 0 0.0% 0%
Gastos Personal 1,220,564 20.1% de los gastos
312100000 SUELDO BASE 350,662 28.7% de la partida 6%
312100020 HORAS EXTRAS 4,129 0.3% 0%
312100030 AGUINALDOS ( GRATIFICACIÓN ) 181,505 14.9% 3%
312100040 ASIGNACIÓN ESPECIAL 5,293 0.4% 0%
312100060 MOVILIZACIÓN COLACIÓN 2,873 0.2% 0%
312100070 BIENESTAR 41 0.0% 0%
312100100 APORTE PATRONAL (ACHS,SEGCESA) 101,769 8.3% 2%
312100110 INDEMNIZACIONES 0 0.0% 0%
312100120 VIÁTICOS 0 0.0% 0%
312100130 SUBSIDIO SALUD - EPS 20,177 1.7% 0%
312100140 OTROS ITEMS DE REMUNERACIÓN 5,876 0.5% 0%
312100150 VACACIONES 99,016 8.1% 2%
312100160 BONO DE VACACIONES 0 0.0% 0%
312100180 GRATIFICACIÓN LEGAL ( PARTICIPACIÓN UTILIDADES ) 0 0.0% 0%
312100190 BONO DE DESEMPEÑO 304,016 24.9% de la partida 5%
312100200 PARTICIPACIÓN DE DIRECTORIO 0 0.0% 0%
312150000 CAPACITACION PERSONAL 5,099 0.4% 0%
312160000 VESTUARIO 930 0.1% 0%
312160010 MANTENCION DE VESTUARIO 84 0.0% 0%
312170000 DESAYUNO 0 0.0% 0%
312170010 ALMUERZO 20,601 1.7% 0%
312170020 REFRIGERIOS ( CAFÉ,SNACK, BEBIDAS, ETC) 7,810 0.6% 0%
312170030 COLACIONES ESPORADICAS 3,169 0.3% 0%
312960000 PROVISION DE BENEFICIOS SOCIALES 105,747 8.7% 2%
312170040 ATENCION AL PERSONAL 1,768 0.1% 0%
Arrendamiento 346,685 5.7%
Mantencion de Inmuebles 33,698 0.6%
Otros Gastos Indirectos 175,547 2.9%
Tributos 16,533 0.3%
Honorarios y Asesorias 17,266 0.3%
Utiles de Escritorio 27,311 0.4%
Equipos 5,170 0.1%
Servicios 75,767 1.2%
Donaciones 1,500 0.0%
Publicidad 1,366,492 22.5% de los gastos
312470000 VIAJES CLIENTES 2,827 0.2% 0%
312470010 COMIDAS CLIENTES 124 0.0% 0%
312470020 VISITAS PERSONAL DE FÁBRICA 0 0.0% 0%
312470030 OTROS GASTOS DE REPRESENTACION 1,213 0.1% 0%
312480000 PUBLICIDAD CORPORATIVA 13,770 1.0% 0%
312480010 PUBLICIDAD LOCAL 1,316,366 96.3% de la partida 22%
312480020 EXHIBICIÓN DE VEHICULOS 146 0.0% 0%
312484040 OBSEQUIOS Y MATERIALES PROMOCIONALES 32,045 2.3% 1%
103/120
De todas las partidas, las partidas con gastos considerables fueron: gastos directos, gastos
personales, publicidad y gastos administrativos. Dentro de estas partidas se los gastos
considerables fueron: almacenaje, gastos de cortesía, comisiones, horas extras, bono de
desempeño, publicidad local y gasto de administración de sucursal.
Con la implementación de la tesis se estaría reduciendo los siguientes gastos: almacenaje
(3% de los gastos) y gastos de cortesía (4% de los gastos).
A continuación se detalla los Estados de Resultados de Buses, en el que se muestra que el
resultado del Margen Bruto representa el 16% de las ventas, así como los gastos
representa el 7%.
- Estado de resultados - Buses
Ventas 75,699,672
Margen Bruto 11,738,790 16% de las ventas
Gastos 5,110,724 7% de las ventas

104/120
A continuación se muestran las partidas de los gastos:

312320010 OTROS FLETES 1,754 0.1% 0%
312320020 ALMACENAJE 105,302 7.4% de la partida 2%
312340100 GASTOS O.T. CORTESIA 279,861 19.5% de la partida 5%
312590000 ACONDICIONAMIENTO VEH IIMPORTADOS 383,904 26.8% de la partida 8%
312270000 COMISIONES A TERCEROS 147,253 10.3% de la partida 3%
312580050 LUBRICANTES 0 0.0% 0%
Gastos Personal 1,039,089 20.3% de los gastos
312100000 SUELDO BASE 440,116 42.4% 9%
312100020 HORAS EXTRAS 992 0.1% 0%
312100030 AGUINALDOS ( GRATIFICACIÓN ) 164,831 15.9% de la partida 3%
312100070 BIENESTAR 495 0.0% 0%
312100100 APORTE PATRONAL (ACHS,SEGCESA) 93,036 9.0% de la partida 2%
312100120 VIÁTICOS 0 0.0% 0%
312100150 VACACIONES 88,813 8.5% de la partida 2%
312160000 VESTUARIO 625 0.1% 0%
312170000 DESAYUNO 0 0.0% 0%
312170010 ALMUERZO 22,183 2.1% 0%
312960000 PROVISION DE BENEFICIOS SOCIALES 97,012 9.3% 2%
Tributos 2,874 0.1%
Equipos 8,721 0.2%
Donaciones 0 0.0%
Publicidad 175,921 3.4%
Gastos Legales 98,862 1.9%
Aseo 4,608 0.1%
Gastos de viaje 66,789 1.3%
Varios 115,048 2.3%
Vigilancia 91,765 1.8%
Depreciacion 29,058 0.6%
Provisión deudores incobrables 0 0.0%
Gastos Administrativos 1,461,487 28.6% de los gastos
6100003 GASTOS ADM DE SUCURSAL 1,433,015 98.1% de la partida 28%
6200001 CONS. INTERNO TA 4,850 0.3% 0%
De todas las partidas para
6200010 el caso
EVENTOS de Buses, las partidas con gastos
DE MARKETING considerables
20,927 1.4% fueron:
0%
6200013 CURSOS DE CAPACITACIÓN 531 0.0% 0%
6200008 DESARROLLO INTERNO 2,163 0.1% 0%
gastos directos, gastos personales y gastos administrativos. Dentro de estas partidas se
105/120
los gastos considerables fueron: almacenaje, gastos de cortesía, comisiones,
acondicionamiento de vehículos importados, comisiones a terceros, aguinaldos, aporte
patronal, vacaciones, bono de desempeño y gastos de administración de la sucursal.
Con la implementación de la tesis se estaría reduciendo los siguientes gastos: gastos de
cortesía (5% de los gastos) y acondicionamiento de vehículos importados (8% de los
gastos).
- Estado de resultados – Camiones
Ventas 94,956,916
Margen Bruto 9,146,781 9.6% de las ventas
Gastos 5,247,560 5.5% de las ventas
A continuación se detalla las partidas de los gastos:

106/120

312320010 OTROS FLETES 583 0.0% 0%
312320020 ALMACENAJE 250,118 19.1% de la partida 5% de los gastos
312340100 GASTOS O.T. CORTESIA 247,102 18.8% de la partida 5% de los gastos
312590000 ACONDICIONAMIENTO VEH IIMPORTADOS 40,354 3.1% 1%
312270000 COMISIONES A TERCEROS 188,402 14.4% 4%
312580050 LUBRICANTES 0 0.0% 0%
Gastos Personal 898,470 17.1% de los gastos
312100000 SUELDO BASE 354,971 39.5% de la partida 7%
312100020 HORAS EXTRAS 248 0.0% 0%
312100030 AGUINALDOS ( GRATIFICACIÓN ) 146,282 16.3% 3%
312100070 BIENESTAR 547 0.1% 0%
312100100 APORTE PATRONAL (ACHS,SEGCESA) 85,092 9.5% de la partida 2%
312100120 VIÁTICOS 0 0.0% 0%
312100150 VACACIONES 78,276 8.7% de la partida 1%
312160000 VESTUARIO 2,052 0.2% 0%
312170000 DESAYUNO 0 0.0% 0%
312170010 ALMUERZO 14,398 1.6% 0%
312960000 PROVISION DE BENEFICIOS SOCIALES 83,469 9.3% de la partida 2%
Tributos 37,746 0.7%
Equipos 2,930 0.1%
Donaciones 0 0.0%
Publicidad 244,093 4.7% de los gastos
312470000 VIAJES CLIENTES 5,930 2.4% 0%
312470010 COMIDAS CLIENTES 1,537 0.6% 0%
312470020 VISITAS PERSONAL DE FÁBRICA 238 0.1% 0%
312470030 OTROS GASTOS DE REPRESENTACION 3,102 1.3% 0%
312480000 PUBLICIDAD CORPORATIVA 16,000 6.6% 0%
312480010 PUBLICIDAD LOCAL 216,698 88.8% de la partida 4%
312480020 EXHIBICIÓN DE VEHICULOS 589 0.2% 0%
312484040 OBSEQUIOS Y MATERIALES PROMOCIONALES 0 0.0% 0%
Gastos Legales 190,377 3.6%
Aseo 4,376 0.1%
Gastos de viaje 79,428 1.5%
Varios 86,553 1.6%
Vigilancia 66,374 1.3%
107/120
De todas las partidas para el caso de Camiones, las partidas con gastos considerables
fueron: gastos directos, gastos personales, gastos de personal, gasto de publicidad y
gastos administrativos. Dentro de estas partidas se los gastos considerables fueron:
almacenaje, gastos de cortesía, comisiones, acondicionamiento de vehículos importados,
sueldo base, aporte patronal, vacaciones, bono de desempeño, provisiones de beneficios
sociales, publicidad local y gastos de administración de sucursal.
Con la implementación de la tesis se estaría reduciendo los siguientes gastos: almacenaje
(5% de los gastos) y gastos de cortesía (5% de los gastos).
Se estima que una vez implementado el área de logística se tendría un ahorro del 16%
sobre los gastos seleccionados para cada producto. Es preciso mencionar que el área de
logística siempre es necesaria en una empresa, y en especial cuando tiene un crecimiento
en sus ventas y por lo tanto una exigencia mayor en sus operaciones, las ventas de la
empresa refleja que está pasando por esta etapa:
FIGURA N° 16
Ventas - Automoviles
160
140
120
Ventas (Vehiculos)
100
80
60
40
20
0
0 2 4 6 8 10 12 14
Meses (Año 2010)
Automoviles Lineal (Automoviles)

108/120
FIGURA N° 17
Ventas - Buses
80
70
Ventas (Vehiculos)
60
50
40
30
20
10
0
0 2 4 6 8 10 12 14
Meses (Año 2010)
Buses Lineal (Buses)
FIGURA N° 18
Ventas - Camiones
140
120
Ventas (Vehiculos)
100
80
60
40
20
0
0 2 4 6 8 10 12 14
Meses (Año 2010)
Camiones Lineal (Camiones)

109/120
3.3.1 Justificación económica de la inversión
Previamente al cálculo para la justificación económica de la inversión se trabajo en

estimar la inversión y los gastos operativos anuales, se obtuvo lo siguiente:
TABLA N° 12
INVERSION PARA EL AREA DE LOGISTICA (En soles)
CONCEPTO MONTO
COMPUTADORAS LAPTOP 35,280.00
IMPRESORA 2,240.00
ADECUACION DE OFICINA 42,000.00
ESCRITORIOS 15,680.00
TOTAL 95,200.00
TABLA N° 13
COSTOS OPERATIVOS DEL AREA DE LOGISITICO (En soles)

PERIODO: MENSUAL - ANUAL
DESCRIPCION SUBRECURSO MENSUAL ANUAL

SUELDOS 30,000.00 360,000.00
GRATIFICACIONES 5,000.00 60,000.00
VACACIONES 2,500.00 30,000.00
AGUINALDOS 324.00 3,888.00
REFRIGERIO 450.00 5,400.00
ESSALUD 3,000.00 36,000.00
SCTR SALUD 3,000.00 36,000.00
SCTR PENSION 102.04 1,224.49
SEGURO DE VIDA LEY 75.41 904.86
CTS 3,600.00 43,200.00
CORREOS Y FAX 3,000.00 36,000.00
RADIO PARA COMUNACION 450.00 5,400.00
IMPRESIÓN 400.00 4,800.00
OTROS SERVICIOS 1,500.00 18,000.00
OTROS GASTOS 200.00 2,400.00
TOTAL 53,601.45 643,217.35

110/120
TABLA N° 14
AHORROS
AUTOMOVILES MONTO (En dolares)

ALMACENAJE 29,663.81
GASTOS O.T. CORTESIA 38,311.00
BUSES MONTO (En dolares)

ACONDICIONAMIENTO VEH IIMPORTADOS 61,424.60
CAMIONES MONTO (En dolares)

ALMACENAJE 40,018.90
TENTATIVA DE AHORRO (ANUAL - En dolares) 253,732.33

TENTATIVA DE AHORRO (ANUAL - En soles) 710,450.51
Considerando un periodo de 10 años para la inversión se obtuvo lo siguiente:
PERIODO DE ANALISIS
AÑO INVERSION INGRESOS COSTOS COSTOS
0 95,200 EVITADOS GENERADOS
1 710,451 643,217
2 710,451 643,217
3 710,451 643,217
4 710,451 643,217
5 710,451 643,217
6 710,451 643,217
7 710,451 643,217
8 710,451 643,217
9 710,451 643,217
10 710,451 643,217
TASA DE DEPRECIACION 10.0%
PERIODO DE ANALISIS DEL PROYECTO 10 AÑOS
TASA DESCUENTO (PREDETERMINADA) 18%

111/120
El resulto del cálculo final:
INDICADORES DEL PROYECTO

VAN 120,063 US$
TIR 49.4%
PRI 3 AÑOS
B/C 2.3
Finalmente el análisis económico arroja que el hecho de colocar el área de logística

permitirá tener ahorros y beneficios económicos, además de mejorar el servicio al cliente
en la entrega de vehículos.
112/120
CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones
En el trabajo realizado se utilizo herramientas que fueron de gran utilidad como CASAS 1
y 2, que mostraron que la tesis estaba enfocada a un problema crucial para la empresa,
también se utilizo el diagrama causa efecto que nos ayudo a encontrar las deficiencias a
lo largo del proceso de entrega de vehículos.
Hemos podido tener acceso a información de la empresa, muy importante, los despachos
de los vehículos por tipo de producto hasta el estado de resultados, esto ayudo a que el
análisis fuera más concisos.
Finalmente se desarrollo el flujograma del área de logística, donde se noto que otras
áreas realizaban algunas tareas similares y que no se llevaba el control correcto.
En resumen, las herramientas nos llevo a una solución lógica y tuvimos la información
necesario que justifico la propuesta.
4.2 Recomendaciones
Las recomendaciones parten del hecho de que crear un área de logística puede dar una
solución a la empresa pero sería solo un primer paso. La propuesta que se muestra en la
tesis se enfoca a que no se puede proponer soluciones específicas en las actividades si es
que no se tiene una organización que pueda tener respuestas eficaces al mercado, no se
puede analizar mas allá.

113/120
Se ha encontrado problemas en la planificación de las entregas, en la gestión de los
stocks, problemas de comunicación entre los vendedores y el cliente. Cuando se revisa
las causas de los problemas en el capítulo II, se puede apreciar que se tiene muchos
problemas, y que si nos enfocamos en todos tendríamos exageradas números de
propuestas de solución y si solo nos enfocáramos en algunos, tendríamos un impacto
mínimo sobre el resultado final. Por ello el crear un área de logística abarca la mayoría
de problemas y da el primer paso a que resolver los demás.
Una vez que se valla implementando el área de logística se puede ir creando los
indicadores para controlar las causas que se mostraron en el capítulo II y además ir
visionando que el área de logística puede ir absorbiendo mas operaciones de la empresa,
ya que solo la tesis se está enfocando en el proceso de entrega de vehículos pero como
área de logística se puede tener mayor alcance en sus responsabilidades.

114/120
ANEXO 1 (1/2)
RANKING DE LOS PRIMEROS CUATRO MESES DEL 2010
Fuente: ARAPER
115/120
ANEXO 1 (2/2)
RANKING DE LOS PRIMEROS CUATRO MESES DEL 2010
Fuente: ARAPER
116/120
ANEXO 2
MODELOS DE AUTOMOVILES COMERCIALIZADOS EN EL 2010

Familia Modelo
AUTOMOVILES 300 C RWD
B 180
C 180 CGI BLUEEFFICIENCY
C 180 KOMPRESSOR BLUE EFFICENCY
C 200 CGI BLUEEFFICIENCY
C 200 KOMPRESSOR
C 300
C 350
C 63 AMG
CHALLENGER R/T
CLC 180 KOMPRESSOR
CLC 200 KOMPRESSOR
CLS 350
CLS 500 NUEVO
COMPASS 4X2
COMPASS 4X4
E 200 CGI BLUE EFFICIENCY
E 250 CGI BLUEEFFICIENCY
E 250 CGI BLUEEFFICIENCY COUPE
E 300
E 350
E 350 CABRIOLET
E 350 COUPE
E 500
E 500 COUPE
G 350 CDI CABRIO
GL 450 4MATIC
GL 500 4MATIC
GLK 280
GLK 300
GRAND CHEROKEE LAREDO 4WD
GRAND CHEROKEE LAREDO 4x2
GRAND CHEROKEE LIMITED 4WD
GRAND CHEROKEE OVERLAND 4WD
GRAND CHEROKEE SRT8
JOURNEY SE
JOURNEY SXT LHD
ML 350 4MATIC
ML 500 - NUEVO
NEW CHEROKEE LIMITED EDITION 4X4
NEW CHEROKEE SPORT 4X4
NITRO SXT
PATRIOT 4X2
PATRIOT 4X4
R 350
RAM 1500 SLT REG CAB 4X4
RAM 2500 SLT CREW CA
RAM 2500 SLT QUAD CAB 4X4
RAM 2500 SLT REG CAB 4X4
RAM 3500 ST QUAD CAB 4X4
S 350
S 500
S 500 L
SLK 280/300
SLK 300
SLS AMG
TOWN & COUNTRY LX
TOWN & COUNTRY TOURING
WRANGLER RUBICON 4X4
WRANGLER SAHARA 4X4
WRANGLER UNLIMITED RUBICON 4X4
Fuente: La Empresa
117/120
ANEXO 3
MODELOS DE BUSES COMERCIALIZADOS EN EL 2010
Familia Modelo
BUSES LO 915
LO 915/48
O 500 R
O 500 RS
O 500 RSD
OF 1721
OF 1721 /59
OF 1722
OF 1730/59
Fuente: La Empresa
ANEXO 4
MODELOS DE CAMIONES COMERCIALIZADOS EN EL 2010

Familia Modelo
CAMIONES 2726 B
2726 K/36
711/42.5
915C/37 ACCELO
ACTROS 3340 6X4
ACTROS 3341K 6X4
ACTROS 3343 K (6X4)
ACTROS 3348 S
ACTROS 4143 K (8X4)
ARGOSY
ATEGO 1315/48
ATEGO 1518/48
ATEGO 1623A 4X4
ATEGO 1628/48 4X2
ATEGO 1718/48
ATEGO 1725 A/42 4X4
ATEGO 1725/48 4X2
ATEGO 1725/54
ATEGO 2425 6X2
AXOR 2640S / 33 6X4
AXOR 2644S/33 6X4
AXOR 3340 K/33
AXOR 3340/48
CL112
COLUMBIA (CL120)
FLD120SD
M2106
M2112
SPRINTER 313 CDI / C3550
SPRINTER 313 CDI/F3550
SPRINTER 413 CDI / C4025
Fuente: La Empresa
118/120
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ISBN: 978-970-26-1217-9. Pp. 141
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April 2011.

Tesis Capitulo Final 2

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1/120

En este capítulo se estructura el Marco Teórico de la tesis analizando los

principales temas relacionados, el cual es la base teórica que sustentará el

análisis y diagnóstico del problema a resolver y a la vez permitirá plantear las

alternativas de solución de acuerdo a las experiencias estudiadas en el presente

1.1 Mapa de Procesos

El Mapa de Procesos detalla el flujo de información, clientes, equipo o materiales

a través de distintos pasos de un proceso. El mapa de procesos no tiene un

indicar las secuencias. La forma rectangular es la más común para un cuadro,

diferenciar varios tipos de pasos (operación, retrasos, almacenamientos,

medio de procesos de trabajo interfuncionales y permiten al equipo de diseño ver

procesos que integran la organización y posteriormente se deberán clasificar.

En el Mapa se deberán identificar tres tipos de procesos:

 Procesos estratégicos: son todos los procesos que proporcionan pautas de

general o en nombre de esta. Se suelen hacer referencia a reglamentación,

leyes, normativas, etc., aplicables al producto o servicio y que no son

controladas por el mismo.

 Procesos clave u operativos: hacen referencia a los Procesos de la cadena

de Valor de la Organización y tienen impacto en el cliente creando valor

para éste. Son las actividades esenciales de la Organización, su razón de ser.

En la FIGURA N° 01, se muestra un ejemplo de Mapa de Procesos, aplicado a una

empresa comercial. Se puede apreciar los procesos de acuerdo a los tipos de

procesos que maneja la organización y todos ellos se interconectan.

1.2 Calidad y control de procesos

Cuando de calidad se trata, ya no sólo es una cuestión de cumplir con las

de lado la calidad de atención a los clientes, la calidad del ambiente de trabajo,

la calidad del medio ambiente, la seguridad de los trabajadores, usuarios y

FIGURA N°01: Mapa de Procesos

El concepto antiguo de la Calidad relaciona a la gente involucrada directamente

Antiguamente, al hablar de Calidad existían los siguientes conceptos: 1

- La calidad es responsabilidad de las personas relacionadas directamente a

- La mayoría de los problemas de Calidad están relacionados a las áreas

- Los problemas de Calidad conducen a excusas y culpas.

- La Calidad aumenta el costo del proyecto.

- La Calidad se verifica al final del proceso de producción.

- La Calidad ocurre en la ejecución del proyecto.

El concepto moderno de la Calidad relaciona a toda la organización: 2

- La calidad es responsabilidad de todos.

- La mayoría de los problemas de Calidad están relacionados a las áreas

- Los problemas de Calidad conducen a soluciones colaborativas.

- La Calidad ahorra costos y aumenta el negocio.

- La Calidad se planifica antes de empezar a producir.

- La Calidad ocurre en todo el ciclo de vida del proyecto

Por lo tanto, la calidad es:

“Una de las claves para lograr la identificación clara de las oportunidades

cada proceso de la organización hasta lograr la optimización en cuanto a mejoras

de control, calidad, seguridad y otros criterios.

Las decisiones sobre los procesos afectan directamente al propio proceso e

indirectamente a los servicios y productos que produce. Se debe considerar cuatro

decisiones comunes sobre los procesos: 4

- La estructura del proceso: decisión que determina como se diseñaran los

procesos en relación con los tipos de recursos necesarios, cómo se

repartirán los recursos entre los procesos y las características

- La participación del cliente: es el modo en que el cliente forma parte del

proceso y el grado de dicha participación.

- La flexibilidad de los recursos: es la facilidad con la que los empleados y

el equipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de

producción, tareas y funciones.

- La intensidad del capital: es la mezcla de equipos y habilidades humanas

que intervienen en un proceso.

En toda organización se sugiere la interacción de estrategias definidas en

procesos, tecnología y estructura organizacional. Los procesos representan el

elemento que da consistencia en la ejecución diaria en la organización.