Caso Ford Motor Company

Estrategia para la cadena de suministros

Joselo Andrade, Esteban Bonilla, Holger Cevallos, John Cruzatti, Javier

Jaramillo

1. ¿Cuáles son las diferencias entre la cadena de suministro de Ford, y Dell?

En detalle son muchas las diferencias en sus cadenas de suministros, por eso
es importante resaltar las diferencias desde su orden mayor, o más bien desde
su concepción como ideología de trabajo. Así, podemos decir que su diferencia
se basaba radicalmente, en que mientras Ford tenía una cadena de suministro
basada en “empujar”, Dell lo hacía en una basada en “jalar”.

¿Pero qué significan, o más bien en que derivan estas ideologías en cuanto a
resultados dentro de la empresa?, veamos un cuadro comparativo que detalla
muy bien las diferencias radicales entre estas dos ideologías pertenecientes en
su momento a Ford(empujar), y a Dell(jalar) y su efecto en los procesos y
resultados ( luego mediante su comparación se intentará hacer un breve
análisis de las mismas, y explicar los efectos finales para la compañía). Así:

Comparación “empujar” con “jalar”

Proceso Empujar(Ford) Jalar(Dell)

Diseño Estrategia de Complacer a Deseos del
diseño todos cliente de
acuerdo con la
moda
Mercadotecnia Combinación de Más es mejor Mínimas
vehículos

Estrategia de Impulsada por el Impulsada por

determinación presupuesto el mercado
de precios

Incentivos a la Más alto Más bajo

compra de
vehículos
Fabricación y Planeación de la Múltiples Impulsada por
suministro capacidad restricciones en el mercado
cuanto a
material/
capacidad,
impulsada por el
presupuesto del
programa

Programar y Maximizar la Programar a

 construir producción, haz partir del banco
estabilidad cualquier cosa de pedidos,
que puedas impulsado por
construir el cliente.
Construir de
acuerdo con el
programa
Red de Pedidos de los Pedidos Pedidos
distribuidores distribuidores basados en basados en la
restricciones y demanda de los
asignaciones en clientes
cuanto a
capacidad

Tiempos de Más Más breves

pedidos de prolongados
entrega

Inventario Alto con baja Bajo con

rotación rotación veloz

Modelo de Distribuidores Distribuidores

distribuidoras independientes controlados por
la compañía

En cuanto a diseño: Al guiar la producción hacia lo que quiere la mayoría de los

clientes, y no hacia tratar de satisfacer a todos los nichos, se logra
especialización de la producción, lo cual abarata costos, y por tanto mejora el
rendimiento de los beneficios.

En cuanto a mercadotecnia: Los precios ahora son fijados por los pronósticos
de demanda, es decir se basa en el mercado y ya no en lo que dictamina el
presupuesto de la empresa, precio que se dictamina para lograr proyecciones
positivas en el/los término(s) siguiente(s). Aquí un apartado importante
merecería ese cálculo de la demanda, ya que de que esté bien hecho el mismo
dependerá la salud financiera de la empresa en el siguiente término.

En fabricación y suministro: Así como los precios dejaron de ser determinados

por el presupuesto, la producción también deja de ser determinados por el
mismo, para ser determinada al igual que los precios, por el mercado(es decir
demanda). Esto naturalmente reduciría básicamente costos de inventario, ya
que la rotación sería mayor.
Además, al planear en base al cliente, se logra más estabilidad en cuanto al
histórico, y se puede producir en base a estudios retrospectivos.(costos de
investigación y desarrollo disminuyen como efecto colateral).

En cuanto distribuidores: Lo que se logra principalmente al pasar de tener

distribuidoras independientes, a tener distribuidores que son parte de la
compañía, es control sobre las salidas al mercado, es decir la relación directa
con los consumidores finales. Se logra además eliminar competencia entre
distribuidores, para competir ahora si con la verdadera competencia, es decir,
 distribuidores de otra marca de vehículos. Esto además de agregar fuerza
como marca, estandariza el servicio al cliente, lo cual, abarata costos de
capacitación y burocracia innecesaria.
Además que disminuye tiempos de entrega, porque en un logística integrada,
la comunicación fluye más rápido, y por tanto las acciones también.

Así también debe agregárseles a ese cuadro, las diferencias que existen en
plano de relaciones con los proveedores, y en la parte organizacional.
Dell, cuenta con muchos menos proveedores que Ford, y ha logrado traspasar
costos de inventario a los mismos, por su parte Ford, aunque ha logrado
encaminar una mejor relación con sus proveedores, aun no logra una completa
sinergia en la comunicación con los mismos, esto se refleja en la mayor
efectividad en los procesos de Dell.

Por otra parte (organizacional), ciertos departamentos de Ford conviven por

separado (por ejemplo compras con producción), es decir son independientes
del uno del otro, esto denota que no existe un sistema de comunicación
integrado, lo cual puede suponer costos internos más elevados. Mientras que
en Dell uno le reporta al otro(compras a producción), lo cual hace que la
relación entre clientes y proveedores internos sea más clara, y por tanto sea
más efectiva.

2. ¿Qué ideas de la cadena de suministro pueda adoptar fácilmente Ford, y

qué conceptos serán más difíciles?

Ideas fácilmente adoptables para Ford:

Crear una relación intrínseca con los proveedores, donde por ejemplo para
abaratar costos ellos(proveedores) sean dueños del inventario hasta que se
utilicen en producción.
Al ser un gigante en la producción de vehículos, la negociación con
proveedores siempre los tendrá como participantes dominantes, y se podría
lograr(como ya se hizo con el caso de la de otorgarle cierta responsabilidad a
proveedores de primera línea, sobre los proveedores por debajo de ellos), una
relación más efectiva que represente menos costos por traspaso de
información.

Crear una red de distribuidores pertenecientes a la compañía.

Ideas de difícil adaptación para Ford:

Las que tiene que ver con diseño, mercadotecnia, fabricación y suministro.
Son las más difíciles de adoptar básicamente por el extenso estudio que debe
realizarse sobre el mercado. Y sobre todo por lo critico de ese resultado, ya
 que de ese estudio dependerán los pronósticos sobre precio, producción, y
líneas a producir.
Eso sí, cabe recalcar que aunque son las más difíciles de lograr, suponen un
punto crítico por el cual debe irremediablemente debe pasar si es que se
busca, tanto satisfacer a los clientes, como maximizar sus ganancias.

3. ¿Cómo le es posible a Ford lograr un OTD de 15 días?

Mediante una reingeniería de de procesos, Ford logro descubrir cuellos de

botella a lo largo de su cadena de suministros, y así estableció 4 puntos
fundamentales en los cuales trabajar para lograr un OTD de 15 Dias.

1) Hizo parte activa a los distribuidores dentro de los pronósticos de demanda.

2) Estabilizó la manufactura haciendo mínimo 15 días de vehículos en el

banco de pedidos, así si había alguna brecha se tomaba las sugerencias de
los distribuidores en base a un histórico de compras.

3) Creación de centros de mezcla regionales, que optimizaban el transporte

de productos terminados.

4) Y finalmente, se hicieron sólidas reformas para hacer los pedidos, lo cual

lograba que se logren ciertos pequeños cambios sin necesidad de hacer
nuevos pedidos.

4. ¿Qué cambios debería recomendar Ten Takai para la cadena de

suministro de Ford?, ¿debe recomendar cambios radicales, o bien
incrementales?

Deberían ser incrementales, dado que no es fácil crear un lenguaje común en

tan poco tiempo, ya que además de tiempo, involucra dinero, es decir gastos, y
una gran salida de dinero en poco tiempo podría llevar a la empresa a un
escenario financiero peligroso.

Así, lo que primero debería hacerse es comenzar por esclarecer la parte

organizacional de la empresa, es decir, comenzar por integrar la comunicación
entre departamentos dentro de la empresa, con esto se lograría que la relación
clientes-proveedores internos sea la mejor posible lo que podría llevar a
eliminar cuellos de botella que involucren la comunicación (traspaso de
información) dentro de la empresa.

Después, se debería mejorar la comunicación tanto con proveedores, como

clientes externos. Con los proveedores, debería crearse una red más fácil de
controlar( a lo mejor una más pequeña), estandarizar la comunicación con la
totalidad de los mismos, de forma que sea más rápida y más clara. Además
lograr establecer una política de negociación en la cual se les exija que sean
capaces de generar valor para la empresa como por ejemplo con menores
precios, mejor calidad, o servicios adicionales como el de asumir costos de
inventario tal como lo hace Dell con sus proveedores.

Con los clientes externos (mercado), crear métodos de investigación y

desarrollo constantes, que reproduzcan claramente las nuevas tendencias en
los gustos de los consumidores, y que se alimenten retrospectivamente cada
año. Así se logrará especializar la producción, tanto en cantidad como en
diseño, lo cual se reflejará en menores costos y mayores ganancias.