Unidad 1: Implantación de estrategias

Planeación Estratégica: Visión/misión –> Auditoría externa e interna –> Metas (largo plazo) –>
Estrategias de negocios funciones corporativas global

Dirección Estratégica: Gerencia general: análisis decisiones sin estructuras –> Áreas funciones ->
Medición Control BSC

Modelo de negocio: BMC – Producto, cliente y capacidad distintiva (es lo que mejor hace la
empresa)

Visión y misión -> Análisis externo e interno -> generar opciones estratégicas -> Matriz FODA, PEYEA,
EFI y EFE -> Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico

Resultados esperados en la implantación de la estrategia:

 Rendimiento corporativo: Sinergia, Innovación, Rentabilidad

 Medios para su logro: Estrategias genéricas, Estrategias corporativas, Estrategias
internacionales
 Oportunidades y minimizar riegos: Desarrollo interno, Desarrollo conjunto y adquisiciones y
funciones

Estrategia corporativa – Diversificación

 Economía de alcance: actividades compartidas, transferencia de competencias centrales

 Poder de mercado: Integración horizontal, competencia en puntos múltiples (bloquea
competidores en puntos débiles), integración vertical
 Economías financieras: asignación eficiente de capital interno, reestructuración de negocios

Tipo de diversificación:

Actividades Alta Diversificación Diversificación

compartidas por los relacionada limitada relacionada
negocios concentrada
Baja Diversificación no Diversificación
relacionada relacionada vinculada
Baja Alta
Relaciones corporativas
Oportunidades de las estrategias

 Internacional: mercado más grande, mayor ROI, economías de escala, economías de

aprendizaje, ventajas de ubicación
 Diversificación: creación de valor, reestructurar activos, disminuir riesgos

Métodos alternativos de desarrollo estratégico

 Desarrollo interno: implantación de estrategias extendidas

 Desarrollo conjunto y alianzas estratégicas -> empresa conjunta: Joint Venture
(independientes), Consorcio (sociedad de empresas). -> acuerdos de cooperación
 Adquisiciones y fusiones
Fusiones y adquisiciones

 Fusión: dos empresas equivalentes en tamaño convienen integrar sus operaciones en un

plano de igualdad
 Adquisiciones: una empresa compra a la otra
 Adquisición hostil: la empresa adquirida no solicita una oferta

Tipo de fusiones/adquisiciones
 Vertical
 Horizontales
 Conglomerada
 Congenéricas: fusión de compañías de la misma industria general, pero sin relaciones de
clientes ni proveedores

Problemas para el éxito en las adquisiciones/fusiones

 Dificultad para integrar culturas

 Evaluación inadecuada de la empresa
 Deuda elevada o extraordinaria
 Demasiada diversificación, incapacidad de sinergia
 Compañía demasiado grande: Diversidad

Estrategias de restructuración
Resultados de la reestructuración de empresas
Capítulo 6: Fortalecer la posición competitiva de una
empresa. Thompson & Strickland
Ir a la ofensiva. Opciones estratégicas para mejorar la posición en el mercado de una empresa

Elegir la base de un ataque competitivo: Basar el ataque competitivo en una fortaleza de la

empresa y para atacar una debilidad de la empresa designada.

- Aplicar una ventaja basada en costos para atacar a los competidores a partir del precio: se
basa en la ventaja de manejos de costos de la empresa, si no está bien dirigida puede
generar una guerra de precios en la industria

- Pasar por encima de los competidores adoptando primero las tecnologías o llegando
primero al mercado con un producto de la siguiente generación: Conlleva a una inversión
costosa y reacción del mercado que aun no se conoce. Se requiere de una fortaleza en I+D

- Procurar la innovación continua del producto para arrebatar ventas y participación de

mercado de rivales menos innovadores: fuerza a la competencia a invertir más en desarrollo.
Se requiere de una fortaleza en I+D

- Adoptar y mejorar las ideas buenas de otras empresas (rivales o no): las empresas con
mentalidad ofensiva toman ideas que no contengan restricciones de uso o aplicación para
crear sus propias ventajas competitivas

- Emplear tácticas de ataque y repliegue o de guerrilla para arrebatar ventas y participación

de mercado a rivales complacientes o distraídos: sirve para empresas pequeñas con poca
capacidad o recursos de atacar continuamente. Campañas cortas de mkt, recorte de precios
eventuales para ganar pedidos.

- Lanzar un golpe preventivo para asegurar una posición ventajosa a la vez que se previene o
se desaliente a los rivales a de intentar imitarlos: aprovechar la ventaja para ampliarla.

Elegir qué rivales atacar

- Líderes de mercado vulnerables: empresas con alta participación y tamaño que no brindan
una atención correcta del mercado. Indicadores: clientes insatisfechos, línea inferior de
productos, estrategias corporativas débil, tecnología obsoleta, etc.

- Empresas en ascenso con debilidades donde el contendiente es fuerte

- Empresas en aprietos a punto de retirarse

- Empresas pequeñas locales y regionales con capacidades limitadas

Estrategias de océano azul: una clase especial de ofensiva

Pretende obtener una VC drástica y perdurable al dejar de buscar vencer a los competidores
sino en inventar una nueva industria, crear su propia demanda.
Estrategias defensivas. Proteger la posición de mercado y las ventajas competitivas

Objetivos: Reducir el riesgo de ser blanco de ataques, debilitar el efecto de un ataque, influir
en los contendientes para que dirijan sus energías a otros competidores

Bloquear a las rutas abiertas a los contendientes

Añadir nuevas características al producto o servicio, ampliar la línea de productos para cerrar
brechas en nichos de mercado. Ante una baja de precios se puede implementar una opción
económica, o desincentivar el consumo del producto del competidor cuestionando su
calidad, implementado descuentos, garanticas extendidas, muestras, mejor soporte
postventa

Emitir señales de posibles represalias

Dar la impresión de que la batalla les costara más de lo que vale:

- Anuncios públicos del compromiso que conservar la participación de mercado

- Compromiso público de igualar precios de los competidores

- Mantener un colchón de efectivo y valores vendibles

- Emprender una contraofensiva ocasional contra competidores débiles para tener la imagen
de defensor decidido

Se debe acompañar las señales con un compromiso verosímil de seguimiento

Programar las acciones estratégicas de ofensiva y defensiva de una empresa

Ventajas potenciales para quien actúa primero

- Cuando actuar primero contribuye a forjar la reputación de una empresa antes los
compradores y crea lealtad a la marca

- Cuando los clientes del primer actor deben afrontar costos significativos después su
cambiasen de marca

- Cuando los derechos de propiedad impiden una pronta imitación del primer actor

- Cuando una iniciativa temprana permite que el primer actor recorra la curva de aprendizaje
más rápido

- Cuando el primer actor marca la pauta técnica para la industria

Se debe aprender rápido, continuar con acciones decididas para capitalizar la ventaja inicial

Ventajas potenciales de los seguidores o desventajas potenciales de los primeros actores

- Cuando ser el primero cuesta más que imitar y solo se obtiene beneficios insignificantes
por la experiencia o la curva de aprendizaje

- Cuando los productos innovadores son un tanto primitivos y no cumplen con las
expectativas del comprador
 - Cuando la rápida evolución del mercado de a los seguidores inmediatos una oportunidad
de adelantarse al primer actor con productos más atractivos de una generación posterior

- Cuando las incertidumbres del mercado dificultan determinar lo que tendrá éxito a la larga

Ser primer actor o no

¿el despegue de la curva depende del desarrollo de productos o servicios complementarios

que no están disponibles?

¿es necesarios adquirir nueva infraestructura antes de que surja la demanda del comprador?

¿los compradores necesitan aprender nuevas habilidades o adoptar nuevos

comportamientos? ¿este cambio representa costos elevados para los compradores?

¿hay competidores influyentes en posibilidad de retrasar o descarrilar los esfuerzos del que
actuó primero?

Cuando cualquiera de estas preguntas es afirmativo, hay que tener cuidado de no dedicar
muchos recursos a ser cabeza de la oportunidad comercial.

Fortalecer la posición de mercado de una empresa mediante el alcance de sus operaciones

Depende de:

- alcance de la empresa: actividades

- Alcance horizontal: segmentos de productos o servicios que atiende

- Alcance vertical: grado de actividades internas de una empresa que comprenden la cadena
de valor

Estrategias horizontales de fusión y adquisición

Son un medio eficaz de incrementar con rapidez la escala y el alcance horizontal del negocio
principal:

- Mejora la eficiencia de producción

- intensifica su diferenciación de productos

- reduce la rivalidad de mercado

- mejora el poder de negociación de la empresa con sus proveedores y compradores

- aumenta la flexibilidad y capacidades dinámicas

Se pretenden los siguientes resultados:

- Incrementar la escala de operaciones y la participación de mercado

- Expandir la cobertura geográfica de una empresa

- Extender los negocios de la empresa hacia nuevas categorías de producto

- Obtener un acceso rápido a nuevas tecnologías u otros recursos y capacidades competitivas

- Dirigir la convergencia de industrias cuyas fronteras son borradas por tecnologías

cambiantes y nuevas oportunidades comerciales
 Por qué algunas fusiones y adquisiciones en ocasiones no logran generar los resultados
previstos

La reducción de costos no es la esperada, hay rechazo al cambio en la cultura de una de las

empresas, la obtención de capacidades tarda más de los esperado o no se da.

Estrategias de integración vertical

Ventajas de una estrategia de integración vertical

en condiciones adecuadas es un agregado material a las capacidades tecnológicas de una

empresa, fortalece su posición competitiva y aumenta su rentabilidad. Solo es fructífera si
genera grandes ahorros o aumento de ganancias.

Integración a las etapas tempranas para obtener mayor competitividad

- se debe obtener la misma economía de escala que los proveedores

- igualar o superar la eficiencia de producción de proveedores sin menoscabar la calidad

Es viable cuando solo hay un proveedor o el insumo tiene un valor muy grande o los
márgenes de ganancias del proveedor son altos

Permite un mejor flujo lo que reduce costos en la coordinación

Integrarse a las etapas posteriores para mejorar la competitividad

reduce costos y mejora la eficiencia y el poder de negociación. Acerca a los usuarios finales,
fortalece la conciencia de marca e incrementa la diferenciación del producto.

Desventajas de una estrategia de integración vertical

- impulsa la inversión de capital, incrementa el riesgo

- tardan más en adoptar avances tecnológicos o métodos de producción mas eficientes

- perjudica la flexibilidad operativa de las empresas

- tal vez no permite que una empresa de beneficie de las economías de escala

- Problemas de ajuste de capacidad (más de un insumo que de otro)

- exige cambios radicales en las habilidades y capacidades de la empresa

Ponderar los puntos favorables y los desfavorables de la integración vertical

- aumente el desempeño de las actividades críticas para las estrategias de modo que reduzca
costos, generen experiencia, protejan el conocimiento y aumenten la diferenciación.

- efecto en los costos de la inversión, flexibilidad y tiempos de respuesta y en los costos

administrativos

- la dificultad que representa adquirir habilidades y capacidades necesarias para operar la

cadena vertical
Estrategias de subcontratación. Reducir el alcance de las operaciones

Es ventajosa cuando:

- Haya especialistas externos que desempeñan mejor o más barato una actividad

- La actividad no se clave pata la capacidad de la empresa de obtener una ventaja

competitiva

- agiliza las operaciones de la empresa de modo que se mejore la flexibilidad organizacional y

reduce el tiempo necesario para colocar nuevos productos en el mercado

- reduce el riesgo de exposición de la empresa a los cambios de la tecnología o de las

preferencias de los compradores

- permite que una empresa conjunte diversas clases de experiencia de forma expedita y
eficiente

- permite a una empresa concentrase en la esencia de la empresa del negocio, aprovechar

sus recursos básicos y hacer incluso mejores lo que hace muy bien.

El gran riesgo de subcontratar actividades de la cadena de valor

No se debe subcontratar demasiadas actividades ni las actividades clases de la empresa

Alianzas estratégicas y asociaciones

Constituyen una forma de obtener algunos beneficios de la integración vertical,

subcontratación, fusiones y adquisiciones horizontales, al mismo tiempo reducen los
problemas que trae consigo.

Factores que convierte a una alianza en estratégica

- ayuda a forjar, sustentar o aumentar una competencia esencial y VC

- Ayuda a bloquear una amenaza competitiva

- Aumenta el poder de negociación de los miembros respecto a los proveedores y

compradores

- ayuda a abrir nuevas oportunidades de mercado

- disminuye el riesgo significativo del negocio de una empresa

Por qué y como son ventajosas las alianzas estratégicas

agiliza el desarrollo de nuevas tecnologías y productos prometedores, subsana deficiencias

en su propia exp técnica y de fabricación, integrar al personal la exp necesaria para creas
nuevos conjuntos de habilidades y capacidades, compartir el riesgo de inversión, obtener
mejor escala de producción, mejor acceso al mercado

empresa que busca el liderazgo de negocios global:

- Entrar a mercados críticos de forma rápida

- obtener conocimientos internos sobre mercados y culturas

- acceder a habilidades y competencias valiosas

Empresa que busca forjar una posición solida en una industria del futuro:

- establecer una punta de lanza más fuerte

- dominar tecnologías y construir exp y competencias nuevas

- Ampliar las oportunidades

Captar los beneficios de las alianzas estratégicas

- elegir buen socio

- ser sensible a las diferencias culturales

- reconocer que la alianza debe beneficiar a ambas partes

- asegurar que ambas partes cumples con sus compromisos

- estructurar el proceso de toma de decisiones para que las acciones se tomen ágilmente
cuando sea necesario

- administrar el proceso de aprendizaje y después ajustar la alianza con el tiempo con

relación a nuevas circunstancias

Desventajas de las alianzas y asociaciones estratégicas

Problema de choque de cultura e integración, las ganancias pueden no concretarse debido a

una visión demasiado optimista, ajuste deficiente de la combinación de recursos y
capacidades, aumente el riesgo de adquirir codependencia en cuanto a experiencia y
capacidades esenciales.

Ventajas de una AE frente a la integración vertical o fusiones y adquisiciones:

- reduce costo y riesgos de inversión al combinar recursos

- son formas organizacionales mas flexibles que le permiten una respuesta adecuada

- son de despliegue rápido

Ventajas de una AE frente a las subcontrataciones

- mayor habilidad para ejercer control

- mayor disposiciones de los socios para efectuar inversiones

Cómo hacer que funciones las alianzas estratégicas

- crear un sistema para manejar alianzas

- establecen relaciones con sus socios y fomentan confianza

- se protegen de las amenazas del oportunismo mediante salvaguardas

- se comprometen con sus socios y procuran que sus socios hagan los mismo

- hacen del aprendizaje una parte rutinaria del proceso administrativo

Capítulo 6: Estrategia corporativa. Hiit & Ireland
Estrategia de corporaciones diversificada tiene dos niveles: negocios (competitivo) y
corporativos (todo el conglomerado)

La estrategia competitiva define como cada negocio va a competir en los diferentes

mercados de productos, mientras que la estrategia corporativa resuelve: en qué negocios
competir y como debe la oficina corporativa manejar este grupo de negocios.

Una estrategia corporativa permite que cada unidad de negocio genera más valor que
estando manejada independientemente.

Estrategia corporativa: es la diversificación de sus productos, se refiere tanto al alcance en

las industrias y los mercados donde compite, como los administradores compran, crean y
venden distintos negocios con el propósito de enlazar las habilidades y las fuerzas de la
empresa y las oportunidades.

Niveles de diversificación

Bajo nivel de diversificación

 Una sola actividad: más del 95% de los ingresos provienen de una sola actividad
 Una sola actividad dominante: entre el 70% y 95% proviene de una sola actividad

Moderados y altos niveles de diversificación

 Estrechamente relacionados: menos del 70% de los ingresos proviene de la actividad

dominante y todos los productos, tecnologías y distribución de los negocios están
relacionados
 Relación vinculada: menos del 70% de los ingresos proviene de la actividad
dominante y solo existen algunos vínculos entre los negocios
Muy alto nivel de diversificación
 No Relacionada: menos del 70% de los ingresos provienen de la actividad dominante
y no existe vinculo alguno entre los negocios

Motivos para diversificarse

Motivos que refuerzan la competitividad estratégica

 Economías de alcance (diversificación relacionada), compartir actividades, transferir

competencias centrales
 Fuerza en el mercado (diversificación relacionada), bloquear a los rivales
compitiendo en muchos puntos, integración vertical
 Economías financieras (diversificación no relacionada), asignar con eficiencia el
capital interno, reestructurar el negocio

Incentivos y recursos que no tienen efecto sobre la competitividad estratégica

 Leyes antimonopolio, leyes fiscales, mal desempeño, liquidez futura incierta,

disminuir riesgos de la empresa, recursos tangibles, recursos intangibles
Motivos de los administradores
 Diversificar el riesgo que corre el empleo de los administradores
  Aumentar la remuneración de los administradores

Diversificación relacionada

Aprovecha o amplia sus recursos, capacidades y competencias centrales para explotar valor.
Busca crear economías de alcance.

Operaciones relacionadas: compartir actividades: permite crear economía de alcance

Relación entre las compañías: transferir competencias centrales: elimina la necesidad de

asignar recursos para el desarrollo de una competencia, intangibles.

La fuerza del mercado: permite obtener más fuerza de mercado, precios más altos y costos
menores. “competencia en muchos puntos”

Operaciones simultaneas relacionadas y corporaciones relacionadas: puede crear

deseconomías de escala ya que manejar dos fuentes de conocimiento en forma simultánea
es muy difícil.

Diversificación no relacionada

Asignación eficiente del capital del mercado interno:

La reestructuración: compra y venta de activos, compras barato, reestructuras y vendes caro

Diversificación: incentivos y recursos

incentivos para diversificarse: pueden ser del ambiente externo o interno

 Futuro incierto del flujo de efectivo:

 Reducción de riesgos para la empresa
 Contar con recursos y buscar diversificación

Motivos de los administradores para diversificar

 Aumentar su remuneración
 Reducir el riesgo de su empleo
Capítulo 7: Estrategias de las adquisiciones y de la
reestructuración. Hitt & Ireland
Popularidad de las estrategias de fusiones y de adquisiciones

Las empresas suelen emplear una estrategia de adquisición debido a la incertidumbre del
panorama competitivo. Aumenta su fuerza en el mercado ante una amenaza competitiva.

Sin embargo, hay pruebas de que esta estrategia no siempre los resultados deseables. Por lo
general, la empresa adquirida se ve más beneficiada que la adquiriente

¿Cuáles son las diferencias entre las fusiones, las adquisiciones y las adquisiciones hostiles?

 Fusión: Dos empresas convienen integrar sus operaciones en un plano de igualdad.

Una parte suele dominar
 Adquisición: una empresa compra el interés mayoritario o todo el capital de otra,
con el propósito de que la adquirida sea una subsidiaria dentro de su cartera de
negocios
 Adquisición hostil: ofertas no solicitadas

Motivos para la adquisición

Mayor fuerza del mercado: adquisiciones horizontales y verticales, adquisidores relacionadas

Superar las barreras contra el ingreso

Es más fácil adquirir una empresa participante del mercado cuando las barreras para el
ingreso son fuertes

 Adquisiciones internacionales

Costo del desarrollo de productos nuevos y velocidad para llegar al mercado

Comprar una empresa para tener acceso a productos nuevos y a otros ya existentes pero
nuevos para ella, además pueden obtener información sobre resultados y estimar los suyos.

Menos riesgo en comparación con el desarrollo de productos nuevos

Es más fácil estimar los resultados de una adquisición que los de los procesos de desarrollo
interno de productos

Mayor diversificación

Más fácil será desarrollar productos e introducirlos al mercado. Mientras más relacionada
más relacionadas están las empresas más probabilidad de éxito tendrá. Contribuye más a la
ventaja competitiva.

Reconfigurar el ámbito competitivo de la empresa

Reducir el efecto negativo que una rivalidad intensa tiene en el desempeño financieros. Se
recure a la adquisición para no depender de uno o varios productos o mercados.
Aprender y desarrollar capacidades nuevas

Adquirir capacidades, tecnologías, habilidades. Se deben adquirir empresas con capacidades

diferentes.

Problemas que impiden el éxito de una adquisición

Dificultades para la integración

Integrar la cultura, vincular sistemas de control y finanzas, crear relaciones laborales

eficaces.

No subestimar la importancia de una buena integración. Es importante conservar el capital

humano adquirida

Evaluación incorrecta del blanco

Se debe realizar una correcta diligencia

Deuda cuantiosa o extraordinaria

Cuidado al analizar la financiación para la adquisición

Incapacidad para crear sinergia

Para los accionistas la sinergia aumenta su riqueza con ganancia que no podrán igualar ni
superar con decisiones para diversificar su propia cartera. La sinergia propia ocurre cuando
la combinación de los activos de las empresas y su integración producen capacidades y
competencias centrales que no se logaría sin una de ellas.

Diversificación excesiva

Administradores demasiados propensos a las adquisiciones

Las adquisiciones consumen una cantidad importante del tiempo y energía de los
administradores de las empresas adquiridas y adquirientes

Demasiado grande

En algunos puntos los costos adicionales que se requieren para administrar a la empresa
supera a los beneficios de economías de escala y la mayor fuerza en el mercado.
Adquisiciones eficaces

Cuando las acciones de la empresa en la mira complementan las acciones de la empresa

adquiriente tendrás más probabilidades de éxito.

Cuando los activos se complementan, la integración de operaciones de las dos empresas

habrá más probabilidades de crear sinergias. Produce capacidades y competencias centrales
exclusivas.

Las adquisiciones amigables fomentan una mejor integración de las compañías.

Para ellos es necesario hacer una correcta diligencia

Mantener un grado moderado de endeudamiento para no comprometer las inversiones a LP

e I&D

Desarrollo de I&D para la competitividad general de la adquisición

Flexibilidad y capacidad de adaptación

La reestructuración

Cambiar su conjunto de negocios o su estructura financiera.

Puede ser por mal desempeño, cambios en los ambientes internos y externos.

En algunos casos la reestructuración crea valor para los accionistas

El adelgazamiento

Eliminar una unidad operacional o reducir su personal, pero puede cambiar o no la cartera
de negocios. El adelgazamiento es activa e intencional mientras que el declive no.

Se da por que de esa manera la empresa buscar mejorar su rentabilidad mediante la

reducción de costos y lograr operaciones más eficientes.
La compactación

tiene un efecto más positivo que el adelgazamiento, se despoja de negocios que no esta
relacionado con las actividades centrales de la empresa para buscar enfocarse
estratégicamente en las actividades centrales.

La empresa que se compacta al mismo tiempo adelgaza. Sin embargo, no saca a los
empleados clave de su negocio principal porque ello conlleva perder competencias centrales

Permite administrar la empresa con más eficacia ya que está menos diversificada

Compra apalancada

Se usa como estrategia de reestructuración para corregir errores de los administradores o

porque toman decisiones que favorecen sus intereses y no los de los accionistas. Compra
todas las acciones para volverla privada y después pone en venta las mismas acciones. Se
llama apalancada porque requiere endeudamiento.

congenReestructuración resultados
Capítulo 10: Gobierno corporativo. Hitt & Ireland
Gobierno corporativo se refiere al conjunto de mecanismos que se utilizan para administrar las
relaciones entre los stakeholders y para determinar y controlar el rumbo estratégico y el desempeño
que seguirán las organizaciones. Se ocupa de identificar la manera de garantizar que se tomen
buenas decisiones y que estas faciliten a la compañía para lograr la competitividad estratégica.

Separación de la propiedad privada y el control administrativo

Cuando una empresa familiar crece podrían no tener las habilidades para seguir creciendo o no
contra con los recursos financieros necesarios, es ahí cuando se requiere de un administrador
externo a la familia.

Relación de agencia

Se presenta cuando, a cambio de un pago, una parte delega en otra la responsabilidad de tomar
decisiones. Propietarios de la empresa (los principales) y los directores administrativos (los agentes
de los principales)

Los conflictos surgen cuando las partes tienen intereses diferentes, los accionistas minoritarios no
tiene el control de las decisiones en empresas publicas muy grandes.

Y surge el oportunismo de los administradores. Este se refiere a que los administradores persiguen
sus intereses personales con astucia. Para ellos es necesarios que se establezcan los mecanismos de
gobiernos y control.

La diversificación de productos como ejemplo del problema de agencia

La diversificación genera beneficios para el administrador que no benefician al accionista:

- El tamaño de la compañía crece y por lo tanto la remuneración de los administradores también lo

hacen

- El incremento del portafolio de la compañía diversifica el riego pata el empleo de los directores

La diversificación excesiva es una señal de oportunismo

Costos de agencia y mecanismos de gobierno

Son la suma de los costos de incentivos, vigilancia y la aplicación, como de las perdidas financieras
individuales que contraen los principales porque los mecanismos de gobiernos no garantizan que el
agente cumple a cabalidad con todo. Mientras más diversificado será más costoso.

Concentración de la propiedad

Esta está definida por el numero de individuos que poseen grandes bloques de acciones y el
porcentaje del total de acciones de la compañía que posee cada uno de estos accionistas.

Los accionistas con mayor porcentaje de participación exigen mayor control mediante el gobierno
corporativo para representar mejor sus intereses.

Una posesión dispersada produce una escasa vigilancia de las decisiones de los administrativos.
La creciente influencia de las instituciones propietarias

Las instituciones propietarias son instituciones financieras como mutualistas y de pensión que
poseen grandes bloques de acciones que les proporcionas control y actúan como un potente
mecanismo de gobierno.

Consejo de administración

Es un grupo de individuos que han sido elegidos para que cumplan con la obligación fundamental de
actuar en pro del interés superior de los propietarios mediante la vigilancia y el control formal de los
directores administrativos de la compañía.

- internos: manejan información interna

- externos relacionados: tienen una relación contractual pero no maneja información interna

- externos independientes: asesoría independiente SE BUSCA QUE SEAN MAYORIA: pero pueden
crear conflictos ya que no manejan información interna

Mejorar la efectividad del consejo de administración

- incrementar la diversidad de la formación de los consejos

- fortalecer los sistemas internos de control de la administración y la contabilidad

- establecer y utilizar de forma consistente procesos formales para evaluar el desempeño del consejo

- modificar la remuneración de los directores, en especial disminuir o suprimir las opciones sobres
acciones como parte de su paquete salarial

- crear el papel de director líder con muchas facultades respecto a la agenda del consejo

Remuneración de los ejecutivos

la remuneración de los ejecutivos es un mecanismo de gobierno que pretende alienar los intereses
de los administrativos y de los propietarios por medios de los sueldos, los bonos, los incentivos a
largo plazo, como las adjudicaciones de acciones y las opciones sobre acciones.

Las adjudicaciones de acciones y acciones ligan los intereses de ambas partes. Sin embargo, puede
incentivar a comportamiento fraudulento.

La efectividad de la remuneración de los objetivos

1- Las actividades de los directores administrativos no son rutinarias y hacen que no se puedan
evaluar fácilmente. Existe una tendencia a ligar los resultados del administrativo con
resultados que el consejo pueda evaluar, como el desempeño financiero de la empresa.
2- Por lo general los efectos de las decisiones se dan a largo plazo.
3- Existen otros factores que intervienen en el desempeño de la compañía

Los incentivos a largo plazo pueden incrementar los riesgos de la empresa asociados a hechos
incontrolables.
El mercado para el control corporativo

El mercado para el control corporativo es un mecanismo externo de gobierno que se activa cuando
fallan los mecanismos internos para el gobierno corporativo de una compañía.

Tácticas defensivas de los administradores

La adquisición hostil son el principal activador del mercado para el control de la compañía.

- paracaídas dorados (asegurar el sueldo)

- píldora venenosa (cambiar derechos de accionistas a acciones comunes)

El gobierno corporativo internacional

El gobierno corporativo en Alemania y Japón

Alemania: cuando salen a la bolsa los bancos en su condición de prestamistas se vuelven accionistas,
o cuando no cumplen con sus responsabilidades financieras. Además, pueden vigilar a los
administrativos y eligen representantes en el consejo de supervisión.

En Japón los bancos son menos importantes en el gobierno corporativo

Mecanismos de gobierno y comportamiento ético en China

Los mecanismos internos éticos también consideran los interés del resto de stakeholders además de
los accionistas.
Administración estratégica. Johnson & Scholes CAP 5

Expectativas de los stakeholders

Identificar a los stakeholders

El análisis de los stakeholders es mucho más útil cuando se hace referencia a la valoración de
desarrollos específicos de la estrategia.

El mapa de los stakeholders

Administración estratégica. Johnson & Scholes CAP 8
Diseño y estrategias de la organización en un ambiente global y cambiante

Ciclo de creación de valor: Capacidad para conseguir recursos limitados -> Una estrategia
organizacional -> competencias esenciales -> una VC

Fuentes de competencias esenciales:

 Recursos especializados: Recursos funcionales + recursos organizaciones = ventaja

competitiva. Los recursos especializados son habilidades del personal que no se
pueden imitar. Los recursos organizacionales son los atributos que le dan a una
organización un VC como habilidades de altos funcionarios, recursos escasos y
valiosos, intangibles. Deben ser únicos y difícil de imitar.
 Capacidades coordinación: capacidad que tiene la organización de coordinar
recursos funcionales con los organizacionales. Se da por el control de la estructura y
cultura de la organización.

Expansión global y competencias esenciales:

 Transferir las competencias esenciales al extranjero: transferir competencias esenciales a un

mercado extranjero para elaborar mejores o productos más baratos
 Establecer una red global: Establecer las tareas de la empresa en países de acuerdo con las
condiciones favorables de cada uno
 Lograr el acceso a los recursos y habilidades globales: adquirir los recursos y habilidades que
ofrece cada país
 Usar el aprendizaje global para incrementar las competencias esenciales: Una vez que
domina las nuevas habilidades puede trasladarlas a su país de origen para incrementar sus
competencias esenciales.

Cuatro niveles de estrategia:

 Estrategia a nivel funcional: Plan de acciones para fortalecer los recursos funcionales y
organizacionales
 Estrategia a nivel empresarial: combina las competencias esenciales funcionales para colocar
a la organización en una situación que le otorgue una VC en su dominio
 Estrategia en el nivel corporativo: plan para utilizar y desarrollar las competencias esenciales
que permitan proteger y aumentar su dominio. Es labor de los gerentes corporativos.
 Estrategia de expansión en el nivel global: elegir la mejor estrategia para expandirse a los
mercados extranjero donde poder obtener los escasos recursos y desarrollar competencias
esenciales.
La estrategia en el nivel funcional:

Estrategias para disminuir costos o diferencias los productos: Cualquier función capaz de reducir
costos o agregar valor al producto y a la vez a la empresa que puede diferenciarlo.

Ventajas de bajo costo y diferenciación:

La estrategia y la estructura en el nivel funcional:

La fortaleza de la estructura no depende solo de los recursos sino también de como los coordina. Y
esto se origina a partir de la estructura.

La estrategia y la cultura en el nivel funcional:

Cualquier competidor puede imitar la estructura de la empresa pero no la cultura de esta. Ya que, es
dicil de controlar y manejar.
Implicaciones gerenciales:

 Identifique los recursos funcionales o capacidad de coordinación que otorgan a su función

una competencia esencial y establezcan un plan para mejorarlos y reforzarlos.
 Estudie a sus competidores, métodos y practicas que utilizan para controlar sus actividades
funcionales emite a los mejores.
 Analice como su estructura y cultura afecta sus recursos y capacidades funcionales. Y
mejorar para elevar la competencia esencial de su función

Estrategia a nivel empresarial

Toma las competencias esenciales creadas por las funciones y combinarlas para sacar ventajas de las
oportunidades del ambiente

Estrategias para disminuir los costos o diferenciar los productos:

Para competir exitosamente la empresa debe desarrollar una de estas dos estrategias o ambos. Con
el tiempo, la empresa debe modificar su estrategia de acuerdo con los cambios en el ambiente.

Estrategia de enfoque:

Especializarse en un segmento de mercado y enfocar los recursos de la empresa en dicho segmento.

La estrategia y la estructura en el nivel empresarial:

La estrategia surge de la forma en que la organización dísela su estructura. Una organización con
estrategia de diferenciación tendrá una estructura que responda rápido a los requerimientos de los
clientes y funciones interconectadas para lograrlo. Mientras que, una organización con estrategia de
bajos costos tendrá un control estrecho de las actividades funcionales para vigilar los costos.

La cultura y la estrategia deben ir de la mano ya que condicionan el comportamiento de los

colaboradores. Una empresa con estrategia de bajo costo debe incluir valores de ahorro y
austeridad. Promueve reglas y normas que incrementan la austeridad. Mientras que una con
estrategias de diferenciación debe incluir valores como la innovación y calidad.
Implicaciones en el nivel empresarial:

 Los gerentes deben comprender cómo contribuye este en la ventaja de bajo costo o
diferenciación. Los integrantes de una función deben colaborar con otras funciones para
potenciar o buscar nuevas formas de potencias su ventaja.
 Los gerentes deben actuar como emprendedores y mantenerse siempre en búsqueda de
nuevas formas para proteger y acrecentar el dominio de su organización.
 Los gerentes deben evaluar si su estructura y cultura organizacional actual son congruentes
con su estrategia a nivel empresarial

Estrategia a nivel corporativo

Implica la búsqueda de nuevos dominios en donde explotar y defender la capacidad de la

organización para crear valor mediante el uso de sus competencias esenciales.

Integración vertical: permite el ahorro de utilidades de sus proveedores

Diversificación relacionada: explota competencias esenciales en nuevos dominios

Diversificación no relacionada: Explota una competencia esencial en especifica en dominios no

relacionados con su dominio central

La estrategia y la estructura en el nivel corporativo

Para las empresas que trabajan en más de un dominio la estructura adecuada es la multidivisional. El
uso de divisiones operativas autocontenidas apoyadas por el personal de una oficina matriz
corporativa ofrece control que la organización requiere para las transferencias de recursos entra
cada división.

 La estructura conglomerada y la diversificación no relacionada: solo se requiere de un

personal reducido para la oficina matriz corporativa. Ya que, las divisiones no requieren
comunicación. La comunicación es de arriba abajo.

 Estructura para la diversifiación relacioanda: una empresa con este tipo de diversifiación
busca creas valor al compartir los recursos y transferir habilidades funcionales entre
divisiones. Se requiere alta coordinación e integración
Estrategia y la cultura en el nivel corporativo:

La cultura debe estar ligada a las estrategias para potenciarlas. Una empresa con diversifiación
relacioanda debe incluir valores como la coordinación e integración en todas sus divisiones. Sin
embargo, no tendra sentido instaurar valores similares en las unidades de una empresa diversificada
no relacionada.

Implicaciones gerenciales

 Los gerentes deben analizar cuidadosamente su ambiente para poder proteger los dominios
eistentes de la organización y explotar sus competencias esenciales para crear valor
 Se debe evaluar beneficios y costos asociados con el nuevo dominio para ver si generea o
destruye valor
 Deben sopesar los beneficios de los costos de entrar a un nuevo dominio. Absorber, alianza
estretégica
 Las estructura y cultura se deben adecuar a la estrategia de manera regular

Implementar estrategias en distintos paises

La necesidad de coordinar e integrar las actividades globales aumenta de acuerdo al nivel

internacionalziación de la compañía.

La elección de la estructura y los sistemas de control para administrar una empresa global funcione
con eficacia debe estar en función a 3 factores:

 La decision de cómo distribuir y asignar la responsabilidad y autpridad entre los gerentes en

casa y en el extranjero para lograr un control efectivo
 La seleeción de la estrucutra organizacional debe estar en función al uso adecuado de los
recursos para lograr satisfacer de manera eficente las necesidad de los clientes
 La selección correcta de los mecanismos de integración y control y de la cultura
organizacional para hacer qye toda la estructura global funcione con eficacia
Implementación de una estrategia multinacional

Las compañías multinacionales por lo general hacen uso de estructuras geográficas globales, donde
por cada región se establece una división que cumple con las actividades de creación de valor. Cada
región de evalúa y controla de manera independiente. No es necesario crear una cultura global. Ya
que, casi no existe relación entre las administraciones de las regiones.

Implementación de una estrategia internacional

Una compañía con muchos productos y negocios diferentes debe coordinar los flujos de diversos
productos entre varios países. Y por ello, prefieren crear una estructura global por producto, y crean
una oficina matriz de grupos por producto para coordinar las actividades divisionales y extranjeros
dentro de cada grupo de productos

Implementación de una estrategia global

Una compañía con estrategia global sitúa actividades y segmentos de la cadena de valor en
diferentes partes del mundo. Para ello, es necesario resolver problemas de coordinación e integrar
sus actividades globales. La estructura por grupos de productos es la más usada para este tipo de
empresas y sitúan la oficina matriz en una ubicación estratégica.
Implementación de una estrategia transnacional

La estructura por grupos de productos permite la eficiencia y calidad. Sin embargo, es menos solida
al dar respuestas rápidas al cliente ya que el control esta centralizado. Dificulta el intercambio de
conocimiento en información.

Para este tipo de empresas se suele implementar una estructura matriz global para reducir los
costos globales de sus estructuras y diferenciar sus actividades al mismo tiempo mediante
innovación y respuesta rápida. Este tipo de estructura descentraliza el control hacia los gerentes del
extranjero y les ofrece flexibilidad en cuanto a manejar cuestiones locales y permite coordinar otras
actividades a nivel global. Además, permite la comunicación entre divisiones y la transmisión de
información