UNIVERSIDAD DE ORIENTE

POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MAESTRIA: CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MENCIÓN: GERENCIA GENERAL
NÚCLEO ANZOÁTEGUI
CALIDAD Y COMPETITIVIDAD

ENFOQUE A PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO

FACILITADOR ELABORADO POR:

DR. RAIZA YANEZ HILQUIS PINO C.I 15.422.392

ORLANDO ALFONZO C.I 16.335.741

BARCELONA, JULIO 2020

 INDICE

INTRODUCCION ....................................................................................................................... 3

ENFOQUE A PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO ............................................... 5

1. Proceso............................................................................................................................... 5

2. Enfoque a Procesos:........................................................................................................... 8

3. Gestión por Procesos: ...................................................................................................... 11

4. Mejora Continua: ............................................................................................................. 12

5. Ciclo Gerencial (Ciclo de Deming) ................................................................................. 12

CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 20

BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 20
 INTRODUCCION

La mayoría de las empresas están organizadas siguiendo una estructura de funciones. Una
serie de personas, un departamento, se encarga de llevar a cabo unas determinadas tareas o
actividades muy especializadas en las que son muy diestros. Esas tareas se convierten en su
objetivo y centro de gravitación fundamental, perdiendo con ello muchas veces la visión de
conjunto y su encaje, imprescindible pero limitado, dentro de la gran cadena de actividades
sucesivas que componen el proceso de producción de un determinado producto o de dispensación
de un servicio.

Este tipo de organización, típico del modelo tailorista, al delimitar los campos de acción de
cada departamento, facilita la formación, el conocimiento y el dominio técnico de cada área y
permite la realización precisa de trabajos altamente especializados. Tiene el inconveniente, sin
embargo, de generar áreas estancas de trabajo muy polarizadas por la presión y la exigencia de su
propio desempeño, muy centradas en sí mismas y atentas a cualquier amenaza que pueda poner
en cuestión la pervivencia de su tarea y poco interesadas en someter su protagonismo individual
al rasero del conjunto. Por desgracia, los flujos de trabajo nunca siguen esa dirección vertical
definida por las funciones, sino que han de atravesar horizontalmente a varias o a todas ellas,
dando origen a muchos problemas de funcionamiento.

La gestión por procesos es una metodología de gestión que persigue articular y ordenar las
diferentes actuaciones de una organización en forma de procesos, con independencia de las
diferentes funciones o departamentos que participen en cada caso; es decir, en forma de secuencia
ordenada y lógica de actividades de transformación que partiendo de unas determinadas entradas
y contando con unos determinados medios alcanzan unos determinados resultados programados
que se entregan a quienes lo han solicitado, los clientes de cada proceso, cumpliendo con las
especificaciones y expectativas que éstos puedan tener.

ISO 9001 pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos para gestionar una
organización. Este tipo de gestión por procesos, cuando se utiliza en el desarrollo, la
implementación y la mejora de la eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), y
concentra su atención en la comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de
cada proceso, la necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos que aporten
valor, el control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y de la eficacia delos
procesos, la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

De allí la importancia del presente informe, cuyo propósito es analizar el Enfoque a Procesos y
Mejoramiento Continuo. A través del estudio de los Fundamentos teóricos y prácticos que lo
sustentan asi como su aplicación en e. Ciclo gerencial y las Técnicas utilizadas
 ENFOQUE A PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO

El enfoque de gestión por procesos aparece formalmente desde 1990 como una estrategia
administrativa para mejorar el resultado de la gestión organizacional, considerando los siguientes
puntos de vista:

1. Proceso

Antes de presentar el concepto de gestión por procesos es importante precisar que es un proceso,
para lo cual se analizan algunos de los conceptos de proceso elaborados por diferentes autores
que sirven de ayuda para comprender mejor el concepto, la relación que existe entre ellos, la
importancia que tiene el enfoque a procesos y la gestión por procesos para lograr la mejora
continua en la organización.

Muchas han sido las definiciones y conceptos expuestos por diversos autores sobre lo que
realmente es considerado un proceso. En la Tabla 1 se muestran ocho conceptos de diferentes
autores.

Tabla 1 Conceptos de Proceso.

Se puede concluir de estas definiciones que proceso es una serie de actividades coordinadas y
repetibles, que emplean unos recursos de la organización para la transformación de unas entradas
en salida que generan un valor para un cliente o mercado.

En la Figura 1 se encuentra representación esquemática de los elementos de un proceso de

acuerdo a la NC-ISO 9001-2015.

Figura 1. Representación esquemática de los elementos de un proceso.

Fuente: NC-ISO 9001-2015

Para determinar si una actividad realizada por una organización es un proceso o subproceso, debe
cumplir los siguientes criterios:

 La actividad tiene una misión o propósito claro.

 La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y

producto final.

 La actividad debe ser susceptible de descomponerse es operaciones o tareas.

  La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de gestión
por procesos (tiempo, recursos, costes).

 Le puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.

Los procesos poseen una serie de características, definidas por Harrington, 1998:

 Son enfocados al cliente.

 Dependen del material y la información que reciben.

 Cada proceso de trabajo es parte de un proceso de orden superior.

 Cada eslabón de la cadena identifica adecuadamente sus resultados e insumos.

 El proceso puede verse como la esencia del negocio.

 Gran parte de los aspectos que en realidad diferencian a las Empresas entre sí, es
inherente a su proceso particular de trabajo.

 Son de principio a fin, o sea, van a través de la organización.

 Es uno de los factores más importantes que contribuyen a la ventaja competitiva.

 Todos desempeñan tres roles en el trabajo: Proveedor, Productor y Cliente.

 Tienen un responsable de proceso.

 Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas.

 Tienen medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el cliente.

Los procesos en las organizaciones deben estar bien clasificados estos pueden clasificarse en:
clave o fundamentales, estratégicos o de dirección y de apoyo o soporte.

Procesos Estratégicos: procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización,

sus políticas y estrategias. Están bajo la responsabilidad total de los directivos, a quienes les
permite orientar y asegurar la coherencia de todos los procesos.

Procesos Claves: procesos destinados a llevar a cabo las acciones que se realizan con
la política y estrategias definidas por la organización para dar servicio a los clientes. Tienen
impacto en el cliente, creando valor para él. Reúnen las actividades relativas al ciclo de vida de
un producto.

Procesos de Apoyo: procesos no ligados directamente a las acciones de desarrollo de las

políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos claves, es decir,
sustentan o apoyan a estos últimos.
 2. Enfoque a Procesos

Para conseguir que una organización esté enfocada por procesos, lo primero es tener bien
definido y clasificado sus procesos, ya que estos constituyen el eje principal del enfoque en
cuestión.

Es indispensable conocer los aspectos fundamentales relacionados con el enfoque a procesos en

las organizaciones; un enfoque basado en procesos enfatiza en la importancia de: la comprensión
y el cumplimiento de los requisitos, la necesidad de considerar los procesos en términos de valor
añadido, la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, la mejora continua de
los procesos con base en mediciones objetivas.

El propósito del enfoque a procesos es mejorar la eficacia y eficiencia de la organización para

lograr los objetivos definidos. Existen varios planteamientos elaborados por diferentes autores
que se han dedicado a estudiar sobre el enfoque por proceso, en la Tabla 2 se muestran algunas
definiciones.

Tabla 2 Conceptos de Enfoque a Procesos

Teniendo en consideración los conceptos arriba descrito se puede concluir que mediante el
enfoque a procesos se visualiza e identifica cada uno de los procesos que conforman un sistema,
de modo que, se dominen todas las actividades que se realizan y exista una interrelación entre
ellas aportando valor añadido al servicio o producto, estando siempre encaminados a satisfacer al
cliente.

En el enfoque a procesos se le da prioridad al análisis y la investigación del proceso; ¿cómo?,

para qué? y por qué? funcionan, es lo primero que se tiene en cuenta. Este enfoque se basa
fundamentalmente en la Teoría de Sistemas, donde la organización concentra su atención entre
las partes y no en estas por separado; esta forma de pensar es primordial para la empresa. Los
sistemas presentan funciones básicas como son: entradas, proceso, salidas, sub-sistemas y
relaciones, en la Tabla 3 se encuentran los conceptos y particularidades de cada una de las
funciones básicas de los sistemas.

En esencia la Teoría de Sistemas trata de concebir la organización como un sistema unitario e

intencional, compuesto por numerosas partes, que se interrelacionan. Ve a la organización como
un todo y como parte de un ambiente externo mayor, y no como un conjunto de partes por
separado. (Hernández & Lemus, 2001).

Tabla 3. Funciones básicas de los sistemas, concepto, particularidades y funciones.

Esta forma de ver la organización, reflejada en la Figura 2, se denomina Punto de Vista

Horizontal: la empresa se percibe como un sistema y posee flujos de trabajo (procesos) que
traspasan las fronteras de las áreas funcionales, originando las relaciones entre ellas, hasta llegar
al cliente final. O sea, dentro de la estructura funcional de la empresa se tiene claridad de la
importancia de los flujos de trabajo para el buen desempeño de la organización en general .

Figura 2. Visión Horizontal de la Organización.

Fuente: Rummler and Brache, 1995

Las empresas actuales tienen como objetivo fundamental el alcance de sus metas de la forma más
eficiente posible, lo cual depende de cuan eficaz sea la ejecución de sus procesos,
para poder brindar a sus clientes productos y servicios competitivos y que satisfagan sus
necesidades y expectativas. Esto solamente es posible con la implementación de un enfoque a
procesos que sustituya al tradicional enfoque funcional, que ha dado muestras de ser ineficiente
pues ve la organización de forma vertical, dividiéndola en departamentos o áreas funcionales e
impidiendo la interrelación entre sí y a su vez de la empresa con sus clientes internos (personal de
la empresa) y externos (proveedores, clientes y competidores).

Como se puede presenciar el enfoque horizontal tiene una superioridad sobre el enfoque vertical
por su forma de ver la organización, pues contempla a todas a las áreas y las interrelaciona para
alcanzar buenos resultados, de modo que cada miembro conoce la importancia que tiene la
actividad que realiza y el papel que desempeña para el logro de los objetivos. De esta forma todos
se ven involucrados y los problemas existentes en un departamento de la empresa lo ven como un
problema de la organización que afecta a todos y no a este por separado.

Para poder gestionar de forma eficiente los procesos es necesario tener primero un enfoque a
procesos, es por eso, que este enfoque constituye el medio y el fin alcanzar es la gestión. Por
ende, se hace necesario conocer los términos más relevantes afines con la Gestión por Procesos.
 3. Gestión por Procesos

Gestionar es la operación de administrar algo. Es por eso, que la Gestión por Procesos juega un
papel de suma importancia en todas las organizaciones, en la Tabla 4 se detallan 6 conceptos que
han definido diferentes autores que se han dedicado a estudiar sobre el tema.

La gestión por procesos implica una visión transversal de la empresa que persigue satisfacer
las necesidades del cliente y que facilita una visualización más explícita de la cadena de
valor del sistema productivo permitiendo lograr mayor eficiencia de los procesos. La gestión
tradicional es más arraigada en las funciones, presenta una inercia natural para
desprenderse de los paradigmas propios del enfoque, por lo cual puede entenderse como un
enfoque en que el cliente está más distante de los procesos productivos, sin olvidar que en
los procesos de servicios, una característica que los distingue es que el cliente está más cerca del
proceso operacional.

La gestión por procesos busca reducir la inestabilidad innecesaria que surge frecuentemente
cuando se producen o prestan determinados servicios y se trata de eliminar las ineficiencias
asociadas a la repetitividad de las acciones o actividades, al consumo inapropiado de recursos.
Verificar si el proceso cumple con los requerimientos de los clientes.

Verificar si el proceso cumple con las metas internas.

Según (Hernández & Lemus, 2001) para la implementación de la gestión por procesos es
fundamental la asignación de un responsable, para cada proceso clave de la organización. Este
responsable será el encargado de:

 Promover y vigilar el desempeño del proceso interfuncional.

 Luchar continuamente por el perfeccionamiento del proceso (mejora continua).

 Ser mediador en los problemas o conflictos que se pueden presentar en los enlaces o
interrelaciones de las áreas funcionales, por donde fluye el proceso.

 Desarrollar un plan y un presupuesto para el proceso.

 Velar porque los intereses funcionales no se superpongan a los intereses del proceso.

Después de haber analizado los diferentes planteamientos referentes a la Gestión por Procesos, se
concibe que es la forma en que se administra y dirige los procesos de una organización, los cuáles
poseen una serie de actividades sistematizadas, relacionadas y encaminadas a generar un valor
añadido sobre elementos de entrada para obtener un resultado, que satisfaga las necesidades y
demandas de los clientes.
La Gestión por procesos permite definir una estructura de indicadores que permita verificar la
eficacia y eficiencia conseguidas, así como detectar las oportunidades de mejora.

4. Mejora Continua

Mejora continua es un enfoque para la mejora de procesos operativos que se basa en la necesidad
de revisar continuamente las operaciones de los problemas, la reducción de costos oportunidad, la
racionalización, y otros factores que en conjunto permiten la optimización.

Una vez logrados los requisitos planificados del proceso, la organización debería enfocar sus
esfuerzos en acciones para mejorar el desempeño del proceso a niveles más altos, de manera
continua. El método para mejorar debería estar definido e implementado (ejemplos de mejoras
incluyen: simplificación del proceso, aumentar la eficiencia, mejora de la eficacia, reducción del
tiempo de ciclo del proceso).

la mejora continua es la forma sistemática de buscar elementos o alternativas de mejora, que

ayudan a que la empresa vaya evolucionando de forma progresiva y se acerque cada vez más al
logro de calidad total de sus productos o servicios, obteniendo el beneficio de satisfacer día a día
la necesidades crecientes de los clientes.

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a
mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al
cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta llegar a ser líderes.

5. Ciclo Gerencial (Ciclo de Deming)

El Ciclo PHVA es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora continua cuyo
principal objetivo es la autoevaluación, destacando los puntos fuertes que hay que tratar de
mantener y las áreas de mejora en las que se deberá actuar.

El ciclo PHVA también es conocido como Ciclo de mejora continua o Círculo de Deming, por
ser Edwards Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se
deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al
mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y
eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales). El círculo de
Deming lo componen 4 etapas cíclicas como lo muestra la figura 3, de forma que una vez
acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las
actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La aplicación de
esta metodología está enfocada principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.

Figura 3. Ciclo PHVA

Planificar: es establecer los objetivos y procesos precisos para alcanzar resultados de acuerdo a
los requerimientos del cliente y las políticas de la organización.

Hacer: Implementar los procesos.

Verificar: Efectuar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos, en

correspondencia con las políticas, objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los
resultados.

Actuar: Tomar las acciones para mejorar continuamente el desempeño del proceso.

El PHVA es una metodología dinámica que puede ser desplegada dentro de cada uno de los
procesos de la organización y sus interacciones. Está íntimamente asociado con la planificación,
implementación, verificación y mejora. Se puede lograr el mantenimiento y la mejora del
desempeño del proceso mediante la aplicación del concepto PHVA en todos los niveles dentro de
una organización. Esto se aplica igualmente a procesos estratégicos de alto nivel y a actividades
de operación sencillas.
 6. Herramientas de calidad en el ciclo de Deming.

Para desarrollar cada fase del Ciclo de Deming es necesario apoyarse en diferentes herramientas
de calidad.

Las Herramientas de la Calidad es un conjunto de metodologías que fueron reunidas por Kaoru
Ishikawa y están ampliamente difundidas como forma de mejorar los procesos de las empresas.
Desde entonces, se utilizan en los sistemas de gestión para ayudar en la mejora de los servicios y
procesos.

Estas herramientas se utilizan para definir, medir, analizar y proponer soluciones a los problemas
que interfieren en el rendimiento y el resultado de las empresas. Ellas ayudan a establecer
métodos más elaborados de resolución basados en hechos y datos, lo que aumenta la tasa de éxito
de los planes de acción.

a) Planillas de inspección:

Las planillas de inspección son una herramienta de recolección y registro de información. La

principal ventaja de éstas es que dependiendo de su diseño sirven tanto para registrar
resultados, como para observar tendencias y dispersiones, lo cual hace que no sea necesario
concluir con la recolección de los datos para disponer de información de tipo estadístico. El
diseño de una planilla de inspección precisa de un análisis estadístico previo, ya que en ella se
preestablece una escala para que en lugar de registrar números se hagan marcaciones simples.

De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:

• De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen,

longitud, talla, clase, calidad, etc.)

• De clasificación de artículos defectuosos.

• De localización de defectos en las piezas.

• De causas de los defectos.

• De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.

La figura 4 muestra un modelo de planilla de inspección.

 Figura 4. Modelo de planilla de inspección.

b) Histogramas:

Un histograma o diagrama de barras es un gráfico que muestra la frecuencia de cada uno de

los resultados cuando se efectúan mediciones sucesivas. Éste gráfico permite observar
alrededor de qué valor se agrupan las mediciones y cuál es la dispersión alrededor de éste
valor. La utilidad en función del control de calidad que presta ésta representación radica en la
posibilidad de visualizar rápidamente información aparentemente oculta en un tabulado
inicial de datos.

Figura 5. Modelo de representación de un histograma.

 c) Diagrama de Pareto:

El diagrama de Pareto es una variación del histograma tradicional, puesto que en el Pareto se
ordenan los datos por su frecuencia de mayor a menor. El principio de Pareto, también
conocido como la regla 80 -20 enunció en su momento que «el 20% de la población, poseía el
80% de la riqueza».

Evidentemente son datos arbitrarios y presentan variaciones al aplicar la teoría en la práctica,

sin embargo éste principio se aplica con mucho éxito en muchos ámbitos, entre ellos en el
control de la calidad, ámbito en el que suele ocurrir que el 20% de los tipos de defectos,
representan el 80% de las inconformidades.

El objetivo de un diagrama de Pareto es el de evidenciar prioridades, puesto que en la práctica

suele ser difícil controlar todas las posibles inconformidades de calidad de un producto o
servicios.

Ela figura 6 podemos observar un ejemplo, donde se aprecia como el 81,8% de los defectos
del proceso corresponden al 25% de los tipos de defectos, es decir que tan solo solucionando
las 3 principales inconformidades se solucionarían el 81,8% de unidades defectuosas.

Figura 6. Modelo de representación de diagrama de Pareto.

 d) Diagrama causa efecto:

Es una representación gráfica en forma de espina de pescado que permite identificar las
causas que afectan un determinado problema en una forma cualitativa. El diagrama de causa
efecto también es conocido como diagrama espina de pescado o diagrama de Iskikawa en
homenaje al nombre de su creador.

Entre los beneficios que presenta esta técnica se puede mencionar que permite de una manera
sistemática concentrarse en las causas que están afectando un problema y una forma clara
establecer las interrelaciones entre esas causas y el problema en estudio, así como subdividir
las causas principales en causas primarias, secundarias y terciarias.

En la figura 7 se muestra un ejemplo de diagrama de causa – efecto, El proceso corresponde a

una máquina en la que se observa un defecto de rotación oscilante, la característica de calidad
es la oscilación de un eje durante la rotación.

Figura 7. Modelo de representación de un diagrama causa-efecto.

e) Diagrama de dispersión:

Consiste en la representación gráfica de dos variables para un conjunto de datos. Por ejemplo,
puede ocurrir que dos variables estén relacionadas de manera directa que al aumentar el valor
de una, se incrementa el de la otra. En este caso estaríamos hablando de una correlación
positiva.

También podría ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra derive en el sentido
contrario, existe una correlación negativa o inversa. Si los valores de ambas variables se
revelan independientes entre sí, se afirmaría que no existe correlación.

Las correlacionas explicadas anteriormente se pueden apreciar en la figura 8.

 Figura 8. Representación gráfica de los tipos de diagrama de correlación.

f) Estratificación:

La estratificación es una técnica utilizada en combinación con otras herramientas de

análisis de datos. Cuando los datos, de una variedad de fuentes o categorías, han sido
agrupados su significado puede ser imposible de interpretar. Esta herramienta separa los datos
para que los patrones de distribución de dos o más grupos se puedan distinguir.

Así, a cada grupo se le denomina estrato. El objetivo es aislar la causa de un problema,

identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso.

La estratificación puede apoyarse en distintas herramientas de calidad, pero el histograma es

el modo más habitual de presentarla.

La figura 9 representa un ejemplo de estratificación. Un Servicio cuenta con dos Secciones y

se pretende investigar si la variable “sección” puede explicar los retrasos en la emisión de
resoluciones. Primero, se elabora un histograma combinado de las dos Secciones.
Posteriormente, se construyen histogramas de cada sección, por separado.

Figura 9. Representación de un ejemplo de estratificación.

 g) Diagrama de control:

Es un diagrama que muestra los valores producto de la medición de una característica de

calidad, ubicados en una serie cronológica. En él establecemos una línea central o valor
nominal, que suele ser el objetivo del proceso o el promedio histórico, junto a uno o más
límites de control, tanto superior como inferior, usados para determinar cuándo es necesario
analizar una eventualidad.

En la figura 10 se puede apreciar un ejemplo de representación de un diagrama de control.

Figura 10. Representación de un diagrama de control.

 CONCLUSIONES

 La gestión por procesos puede definirse como una forma de enfocar el trabajo, donde se
persigue el mejoramiento continuo de las actividades de una organización mediante la
identificación, selección, descripción, documentación y mejora continua de los procesos.

 El Enfoque de Gestión por Procesos aporta información de utilidad para el personal directivo de
una organización que refiere la aplicación de la gestión por procesos, sus generalidades,
importancia para la identificación y solución de los problemas, el control continuo sobre los
procesos individuales y el propio sistema de procesos, así como su relación con la gestión de la
calidad, de manera que resalta la incidencia de esta técnica en el éxito de las organizaciones.

 La mejora de procesos aporta una serie de ventajas a la organización ya que es el camino que
conlleva a elevar la eficiencia y eficacia de forma sistemática, por tanto, permite centrarse más
en los clientes, tanto en los actuales como en los futuros, permitiéndole ir controlando el
cambio, optimizando el uso de los recursos y eliminando el despilfarro.

 Promover la mejora continua representa la oportunidad para impulsar la competitividad

empresarial a través de la conexión entre producto o servicio y cliente, siendo esto una vía
para estar en sintonía con los cambios del mercado y del entorno dinámico que demanda hoy
día estrategias y acciones precisas, con el menor riesgo posible.
 BIBLIOGRAFÍA

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