TALLER #2

A. Definición y diferencias de: Tarea, Actividad, Subproceso, Proceso,

Macroproceso.

 Tarea: es una labor u ocupación que una persona debe de realizar en

un tiempo específico.

 Actividad: Son las acciones que realiza una persona de manera

cotidiana, es decir, el trabajo, funciones, obligaciones, etc.

 Subproceso: es una opción que permite reunir ideas relacionadas a un

proceso principal, es decir, está contenido en el proceso, y dentro de
este se contienen más que están correlacionados según corresponda.

 Proceso: Es una secuencia de acciones que se llevan a cabo para

lograr un fin determinado.

 Macroproceso: Es una colección de diversos procesos que se

relacionan con el tema principal.

Lo que diferencia a cada uno de los conceptos anteriormente presentados

es que están contenidos uno en el otro, es decir, el macroproceso es aquel
que contiene al proceso y el proceso contiene subprocesos; dentro de cada
uno de estos se realizan ciertas actividades y tareas específicas según
corresponda.
Por otro lado, la principal diferencia entre una actividad y una tarea es la
constancia en la que se hagan, es decir, la tarea se puede realizar por una
única vez o esporádicamente, por otro lado, la actividad se podría llamar
“rutinaria” o una acción constante.

B. Elementos de un proceso, descripción

Los elementos básicos para identificar un proceso son los siguientes:

1. Definir objetivos que reflejen los retos asociados con la ejecución del
proceso. Se considera fundamental para definir indicadores de
efectividad que permitan monitorear el grado de cumplimiento de los
objetivos y para gestionar los riesgos del proceso.

2. Identificar un límite o alcance puntual , es decir tener un inicio y un

final concretos a nivel de entradas y salidas. Para esto se puede
construir un mapa de procesos con el propósito de identificar relación
entre los procesos y crear alcances.

3. Determinar las entradas y salidas.

4. Definir proveedores y clientes.

5. Establecer los subprocesos para facilitar el entendimiento. Un

proceso complejo puede ser desglosado para garantizar consistencia
a nivel de entradas y salidas, aclarando que pueden existir entradas
y salidas de un subproceso que tienen relación con otros procesos y
no necesariamente con sub procesos del proceso bajo análisis.

6. Establecer los recursos.

7. Definir con quien y como se interactúa.

8. Medir y controlar, se pueden realizar indicadores de valor tales

como: tiempo, costo, calidad.

9. Definir un propietario o dueño del proceso.

En síntesis, los principales componentes de un proceso son: el diseño o

diagrama del proceso, las herramientas para ejecutarlo, las personas para
manejar las herramientas y los insumos para obtener los componentes ya
mencionados. A la vez, debemos tener en cuenta que la importancia de
estos componentes va a variar en función del proceso en sí y de las
características que acentúan su valor para el logro de los objetivos.
C. Clasificación de los procesos (diversos autores)

a) Clasificación según su finalidad

1. Procesos para la gestión estratégica:

Incluyen procesos relativos a la planificación estratégica, gestión de riesgos

de los procesos, establecimiento de políticas, fijación de objetivos, provisión
de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos
necesarios y revisiones por la dirección.

2. Procesos para la gestión de recursos:

Incluyen todos aquellos procesos para la provisión de los recursos

humanos y materiales que son necesarios en los procesos para la gestión
de una organización, la realización y la medición.

3. Procesos de realización:

Incluyen todas las actividades productivas que proporcionan el producto y/o

servicio previsto por la organización. Como, por ejemplo, control y
planificación de los procesos, identificación y trazabilidad, indicadores de
los procesos, etc.

4. Procesos de medición, análisis y mejora:

Incluyen aquellos procesos necesarios para medir y recopilar datos para

realizar el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y la eficiencia,
como, por ejemplo, la medición de satisfacción del cliente, auditorías,
relación de no conformidades y acciones correctivas, actas de las reuniones
del comité, revisión por la Dirección, etc.

b) Clasificación según su funcionalidad:

1. Procesos estratégicos:

Aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades

de la dirección y, principalmente, al largo plazo. Se refieren
fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren
ligados a factores clave o estratégicos.
Los procesos estratégicos guían a los operativos, a través de pautas de
gestión o estratégicas y los procesos de apoyo, les ayudan en su
desarrollo.

2. Procesos operativos:

Aquellos procesos ligados directamente con la realización del producto y/o

la prestación del servicio.

Los procesos operativos cuentan con una visión de cliente completa, desde
el conocimiento de los requisitos de los mismos, hasta el análisis de la
satisfacción, una vez ha recibido nuestro producto o servicio.

3. Procesos de apoyo:

Aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen

referir a procesos relacionados con recursos y mediciones. Una de las
características de los procesos de apoyo es que pueden ser fácilmente
subcontratables, o sea que la organización no se resiente en el momento
en que se opta por externalizar alguna de las actividades que se desarrollan
en los procesos de apoyo.

C) Clasificación de los procesos empresariales

1. Procesos primarios o esenciales

son los más importantes para la organización y cumplen con los siguientes
requisitos:
 requieren un contacto directo con el cliente
 Entregan un valor al cliente directamente
 Disponen de una visión completa de la cadena de valor.

2. Procesos de soporte o apoyo

son los que respaldan a los procesos primarios. Se caracterizan por estar
formalmente establecidos, no requieren tener contacto con el cliente y, por
último, no entregan valor al cliente de forma directa.

3. Procesos administrativos o de gestión

 son los que coordinan las actividades de los procesos primarios y de apoyo.
Se caracterizan por:
 Buscan la eficiencia y la eficacia de los procesos
 Miden, monitorean y controlan
 Están formalmente establecidos
 No entregan valor al cliente directamente

D. ¿Qué es la gestión por procesos?

La Gestión por Procesos o también conocido como Business Process

Management (BPM) es una manera diferente de organizar el trabajo, en la
cual se pone el foco de atención en la visión del cliente. De esta forma, se
gestionan los procesos de una forma estructurada y se busca su mejora
continua.

Esta forma de organizar el trabajo ofrece las herramientas oportunas para

lograr un flujo de trabajo más eficiente y orientado a las necesidades que
presentan los clientes. Además, presta atención a las relaciones
mantenidas con proveedores y clientes.

 Objetivos de la gestión de procesos

La Gestión por procesos es un sistema de gestión. Como en todos los

sistemas de gestión, el principal objetivo es aumentar los resultados de la
organización a través de la obtención de niveles superiores de satisfacción
de sus clientes.
También trata de incrementar la eficiencia a través de:
  Reducción de costes internos innecesarios

 . Reducción de plazos
 Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes.

Una organización que disponga de equipos de procesos altamente

autónomos es más ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas
organizaciones funcionales burocratizadas. Además, está más próxima y
mejor dirigida hacia el cliente.
En conclusión, la finalidad última de la gestión por procesos es hacer
compatible la mejora de la satisfacción del cliente con mejores resultados
organizacionales.

El modelo de gestión por departamentos, ha sido fuente de diversos

problemas y debates, debido principalmente a:

 La dispersión de actividades que no aportan valor al cliente ni a la

propia empresa y que sin embargo generan exceso de burocracia en
la gestión interna de la organización.

 Fallos en la gestión única de procesos. Duplicado de actividades y

deficiencias de interconexión entre departamentos.

 Incoherencia y contradicción a la hora de establecer los objetivos de

cada departamento, en ocasiones, alejados de los objetivos globales
de la organización.

 El modelo exige un estilo de dirección autoritario, provocando falta

de motivación e implicación en el personal ante la evidente y
manifiesta separación de roles.

En los últimos años, un gran número de organizaciones han cambiado el

enfoque y se han dotado de una estructura que permite cumplir con la
misión y la visión establecidas globalmente por la corporación. La
implantación de la gestión por procesos se ha revelado como una de las
herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos de
organizaciones.

La gestión por procesos consiste en dotar a la organización de una

estructura de carácter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y
 con una clara visión de orientación al cliente final. Los procesos deben estar
perfectamente definidos y documentados, señalando las responsabilidades
de cada miembro, y deben tener un responsable y un equipo de personas
asignado.

En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo

multidisciplinar que rinde cuentas al responsable del proceso
independientemente de las funciones de cada uno en relación con el
departamento al que pertenece. Esto se conoce como “integración
horizontal” del personal de la organización.

Este tipo de enfoque concentra su atención en:

 La comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de

cada proceso.
 La necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos
que aporten valor (el cliente no debe pagar por algo que no le aporte
valor).
 El control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y
de la eficacia de los procesos.
 La mejora en la operativa del negocio.
La continua aplicación de esta estrategia produce grandes beneficios para
los clientes. La organización, por su parte, adquiere una mayor sensibilidad
para detectar oportunidades y aumentar la eficiencia. Y los trabajadores
aumentan su capacidad, su motivación y la satisfacción por el trabajo
realizado.

E. Ventajas y desventajas de la gestión por procesos

Ventajas
 Incrementar la eficacia.

 Reducir costes.

 Mejorar la calidad.

 Reducir los tiempos y reducir así, los plazos de producción y entrega

del servicio.
Además, están presentes, en la gestión por procesos, otras características
que la distinguen de otras estrategias y que suponen puntos de vista
radicalmente novedosos con respecto a los tradicionales, como son las
siguientes:

 Identificar los procesos internos y documentarlos. Lo habitual en las

organizaciones es que los procesos no estén identificados y, por
consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Permite identificar
los procesos relacionados con los factores críticos

 para el éxito de la empresa, tal y como ya se ha expuesto, hay varios

departamentos y puestos de la organización funcional que
intervienen en los procesos. Éstos no suelen percibirlos en su
totalidad ni como conjuntos diferenciados ni, en muchos casos,
interrelacionados.
 Definición de objetivos, es una actividad propia de la gestión. A
través de la gestión por procesos se definen explícitamente esos
objetivos en términos del cliente. Esto permite orientar los procesos
hacia la Calidad, es decir, hacia la satisfacción de necesidades y
expectativas.
 Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para
mejorar la eficiencia de la empresa.
 Especificación de responsables de los procesos. Normalmente, al
estar distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes
áreas funcionales, lo habitual es que nadie se responsabilice del
mismo, ni de sus resultados finales.
 La gestión por procesos introduce la figura de propietario del
proceso. El dueño del proceso es una persona que participa en sus
actividades. Será esta persona la responsable última, teniendo
control sobre el mismo desde el principio hasta el final.
Generalmente este papel se asigna a un mando o directivo.
 El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo
o en otra persona que conozca a fondo el proceso. En este caso, es
vital que el dueño del proceso esté informado de las acciones y
decisiones que afectan al proceso, ya que la responsabilidad no se
delega.
 Simplificación, Intentar reducir el número de personas y
departamentos implicados. El departamento es un eslabón de la
cadena.
 Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido, se puede
tratar de actividades de control, duplicadas o, simplemente, que se
llevan a cabo porque surgieron, por alguna razón más o menos
 operativa en principio, pero que no han justificado su presencia en la
actualidad.

 Reducción de burocracia.

 Ampliación de las funciones y responsabilidades del personal.

Con frecuencia es necesario dotar de más funciones y de mayor

responsabilidad al personal que interviene en el proceso, como medio para
reducir etapas y acortar tiempos de ciclo. La implantación de estos cambios
afecta fuertemente al personal, por lo que ha de ser cuidadosamente
llevada a cabo para reducir la resistencia que pudiera darse en las
personas implicadas.

 Productividad del conjunto frente al individual

 Inclusión de actividades de valor añadido
 Medir el grado de eficiencia de los procesos en cuanto a calidad y
coste y relacionarla con el valor añadido percibido por el cliente.
 Organización en torno a resultados no a tareas

Desventajas

La mayor dificultad no se debe al componente técnico de esta forma de

gestión, sino al cambio de actitud de las personas.
La tendencia natural de las personas es la de resistirse al cambio, por ende,
hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios,
además de una cultura que permita acoger las buenas iniciativas y
aprovecharlas, así como desechar las malas.

Los cambios de comportamiento se deben llevar a cabo especialmente en

mandos y directivos, que son los que gestionan la organización.

Las acciones que deben de llevar a cabo son:

 Tratar de que las personas piensen y propongan acciones de mejora,

no se trata de trabajar más, sino de trabajar de otra manera.
 Compromiso con resultados frente a cumplimiento.
 Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.
 Participación y apoyo frente a jerarquización y control.
 Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica
funcional.
  Si se definen claramente la misión y objetivos de los procesos en
términos del valor agregado percibido por los clientes, se pondrán
ver aquellas actividades consideradas como eficaces y, por lo tanto,
imprescindibles.

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