UNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES

DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,

FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TOMA DE DECISIONES I

“COACHING Y TRABAJO EN EQUIPO EN LAS

ORGANIZACIONES”

AUTOR: GONZALES BARDALES, OLCEN.

ASESOR: ARMAS MOZOBITE, JOSE WILSON.

PUCALLPA – PERÚ
2019
INTRODUCCION

El mismo término de "Coaching" nos remite a la idea de ayuda y mejora mediante un

entrenamiento. Aunque procede del término inglés "coach", sinónimo de entrenador
deportivo o académico, etimológicamente proviene de un medio de transporte, un carro
o "coach". Y, de hecho, como moderna disciplina, el Coaching también sirve
para llevar a las personas de un lugar de partida a otro de llegada.

Un recorrido, ese ir hacia una meta, que aúna el significado de ambas acepciones, pues
se realiza siguiendo un proceso o desplazamiento con un fin, al tiempo que se hace
mediante un entrenamiento que nos conduce hasta el cumplimiento del objetivo u
objetivos. Más allá de su uso en el entorno personal (life Coaching), en este caso,
nuestro objetivo es ejecutivo (executive Coaching). Buscamos optimizar el trabajo en
equipo aplicando esta técnica de desarrollo profesional que, bien implementada, puede
constituir el secreto de su éxito.
EL COACHING

El coaching es una técnica que agrupa una serie de procedimientos de retroalimentación

y motivación para mejorar el desempeño permanentemente, con esto se logra una
mejora continua en una organización, esto se hace a través de un acompañamiento
mutuo entre coach y coachado, se puede hacer de manera general, grupal o individual de
acuerdo a las exigencias o al diagnóstico de la organización, el coach no va a resolver
todos los problemas de la organización por sí solo, sino que va a impulsar a los
empleados a resolver los problemas por sí mismos.

Beneficios del coaching para mejorar el trabajo en equipo

El coaching ejecutivo o directivo pretende mejorar y cambiar comportamientos y

actitudes de una persona en su ámbito profesional o hacer lo propio dirigiéndose a un
grupo. En este sentido, el coaching facilita la mejora de procesos de trabajo individual
y grupal. Si de forma genérica el coaching mejora aspectos como la productividad, la
motivación, la creatividad y el aprendizaje, desde un enfoque grupal logra los
siguientes objetivos:

 Fomenta el trabajo en equipo: Lo hace incidiendo sobre la relación de los

miembros del equipo para optimizar su rendimiento. El enfoque de un grupo
como un sistema trasciende el entrenamiento individual y permite abordar la
dificultad del trabajo grupal.

 Mejora el nivel del desempeño: Si el coaching individual aumenta la

productividad de los individuos que conforman el grupo, y por ello también
incrementa el desempeño del equipo, el coaching de equipos supera este
enfoque. Su objetivo es sumar sinergias y obtener un resultado que sea mayor
que la suma de sus partes.

 Favorece las relaciones interpersonales: Resuelve conflictos de equipo de

manera constructiva. Se busca una armonía que se traduzca en fortaleza de cara
a un rendimiento que permita alcanzar objetivos y también para hacer frente a
imprevistos.

 Proporciona herramientas para el cambio: La gestión de grupos en sintonía

con objetivos y estrategias empresariales permite ser más ágiles a la hora de
tomar decisiones, minimizando a su vez el impacto negativo de los cambios.

La complejidad del trabajo en equipo, en suma, encuentra en el coaching

una herramienta de inestimable valor para lograr el éxito. Su especificidad hace de él
un instrumento muy efectivo para el logro de su fin: beneficiar a todos los implicados,
desde los miembros del equipo y directivos a la empresa en su conjunto y clientes.
¿Pero, cuándo utilizarlo? Bien enfocado, el coaching siempre puede ser una buena idea.
Especialmente, su uso será un acierto cuando precisemos mejorar el rendimiento del
equipo por distintos motivos (falta de motivación, conflictos, etc.) o cambien sus
integrantes, así como cuando lo haga el plan estratégico. Su cometido, en todos los
casos, será crear una sólida sensación de equipo y bucar la fórmula para alcanzar su
máximo potencial.
TRABAJO EN EQUIPO.

El trabajo en equipo es sin duda uno de los elementos más importantes en toda
organización empresarial. Cuando las personas que conforman una organización están
comprometidas y trabajan de manera articulada en el logro de objetivos comunes,
efectivamente van a obtener resultados positivos; pero, si por el contrario, hay discordia,
envidia y descoordinación dentro de la organización, lo más probable es que los
resultados sean negativos.

¿Qué es trabajar en equipo?

De por sí la palabra «equipo» implica la inclusión de más de una persona, lo que

significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus
miembros, sin excepción. Es como un juego de fútbol: todos los miembros del equipo
deben colaborar y estar en la misma sintonía para poder ganar. El futbolista no debe
jugar por sí solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo.
Solemos pensar que el trabajo en equipo sólo incluye la reunión de un grupo de
personas, sin embargo, significa mucho más que eso.
Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento que
la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es necesario que exista
liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación
entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual
debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.

¿Por qué trabajar en equipo?

El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración, comunicación

y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos trabajan en equipo,
las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin embargo, no es fácil que los
miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una
conclusión final.

Cada uno piensa diferente al otro y, a veces, se cree que «la opinión» impera sobre la
del compañero, sin embargo ¿cómo llegar a un equilibrio? Precisamente allí es que está
la clave del éxito, en saber cómo desenvolver con un grupo de personas cuyas
habilidades, formas de pensar y disposición para trabajar, en algunas ocasiones, difieren
de las nuestras.

¿Qué es un equipo de trabajo?

No se debe confundir «trabajar en equipo» con «equipo de trabajo». Son dos conceptos
que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo
implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas permitirán alcanzar el
objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad
abierta y dinámica alineada con la misión y visión de la empresa.
El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados,
centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser
creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta
a sus colegas y aceptar las diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo
y ser eficiente, más que eficaz.

Fracasos del trabajo en equipo

 No existe un clima agradable de trabajo

 Se planifica incorrectamente
 Existe negatividad y egoísmo en el grupo
 Los miembros están desmotivados y no son perseverantes
 Los involucrados no se sienten parte del grupo
 No se da la confianza mutuo
 Los objetivos a cumplir no están claros

¿Cómo funciona un equipo creativo? ¿Qué elementos esenciales garantizan su

éxito? ¿Qué problemas acostumbra a tener y cómo se pueden intentar resolver?
¿Qué errores es necesario evitar? ¿Cómo se toman las decisiones creativas en
equipo?

1. La convocatoria de la reunión

Normalmente, una reunión creativa se planifica con tiempo. Eso no significa que las
reuniones creativas improvisadas no puedan ser interesantes. Sin embargo, renunciar a
los beneficios que comporta una buena planificación es un error. De entrada, hay que
dejar bien claro cuál es el objetivo de la reunión.

Imagine una reunión creativa sobre cómo mejorar la recepción de un hospital que
cuente con alguna persona de edad, un minusválido, un niño… O una sesión creativa
sobre reingeniería de procesos en la que se invite a un poeta minimalista… Puede ser
sorprendente. Si tiene el tiempo y la motivación para hacer experimentos de estas
características puede ser interesante. No lo haga si no dispone del tiempo y del margen
de maniobra suficiente.
2. El lugar de la reunión

¿Tiene importancia el lugar dónde se celebra una reunión creativa? Muchísima. El

espacio y las facilidades que los participantes tengan pueden darle un tono u otro a la
reunión. Sentirse cómodo y tener los elementos indispensables facilita que la reunión
sea auténticamente creativa y se diferencie de una reunión convencional. ¿Qué es
imprescindible?

 Una sala aislada, sin ruido, con luz natural o luz abundante.
 Sillas cómodas, pero no sillones.
 Mesas y sillas movibles, para hacer equipos.
 Una pizarra gigante, mejor blanca y rotuladores apropiados de varios colores.
 Flip-charts con papel gigante con banda adhesiva.
 Prohibir absolutamente las interrupciones (teléfonos móviles, etc.) y los
movimientos innecesarios (entradas, salidas…).
 Rotuladores de diversos colores para los participantes y papel abundante.
 Retroproyector de transparencias, conexión para un portátil y cañón proyector.
 Posibilidad de audio para música relajante o estimulante.
 Evitar distracciones inútiles (comida, bebida, publicaciones…).
 Material estimulante complementario (revistas de temáticas dispares, fotografías,
dibujos, libros…).
 En algunos casos puede ser interesante tener alfombrillas individuales para
realizar ejercicios de relajación y visualización.

3. El tiempo y la duración de la reunión

Es muy difícil establecer normas para la duración de las reuniones creativas de equipo.
Una cosa está clara: la creatividad necesita tiempo. No es posible generar un importante
número de ideas creativas, seleccionar las mejores y tomar decisiones en media hora. A
veces, ni tan sólo tres o cuatro horas son suficientes. Sin embargo, el tiempo es uno de
los bienes aparentemente más escasos de hoy en día. Aparentemente, porque en realidad
se tendría más tiempo enfrascados en una espiral de acción que no hace sino aumentar
día a día. Siempre más trabajo, cada vez se está más ocupados. Y la creatividad no
entiende de prisas.

Es importante decidir el tiempo que va a durar nuestra reunión creativa. Una hora, seis
horas, dos días… y ser consecuentes con ello. Es fundamental no tener la sensación de
que estamos dejando de hacer cosas por culpa de la maldita reunión creativa, puesto que
entonces no se aporta todo el potencial de ideas. En líneas generales, para temas
“menores” suelen ser suficientes dos o tres horas de creatividad. Se entiende por temas
“menores” (sin tono peyorativo) cuando debemos desarrollar ideas para focos creativos
muy concretos. Por ejemplo, ideas para PLV de nuestro nuevo producto “X”.

Sin embargo, para los temas “mayores” (también sin tono peyorativo) pueden ser
necesarias muchas horas de trabajo. Ocho, doce, dieciséis o más. Un ejemplo de tema
mayor podría ser generar ideas para recortar los costes de una planta industrial.
Para que la creatividad funcione, los participantes deben sentirse relajados y no
excesivamente presionados.

4. El líder de la reunión

Toda reunión creativa necesita un líder o coordinador. Es difícil, en especial para los no
iniciados, que una reunión pueda desarrollarse convenientemente sin la colaboración de
un responsable que ordene (dentro de un cierto desorden) las intervenciones, que escoja
las técnicas, que tome nota, que ayude a la evaluación, etc.

¿Qué debe hacer un líder de una reunión o sesión creativa?

 Escoger las técnicas más adecuadas

 Procurar que todo el mundo participe por igual
 Frenar las conductas de excesivo protagonismo
 Evitar que se produzcan juicios sobre las ideas, al menos antes de tiempo
 Facilitar los movimientos creativos (“esta idea puede ser imposible, pero si la
miramos de otra manera nos sugiere que…”)
 Anotar todas las ideas en una pizarra
 Asegurar un gran número de ideas al final de la fase de generación
 Ayudar al equipo a interrelacionar las ideas, combinándolas, etc.
 Facilitar el pensamiento lateral, introduciendo si es necesario ejercicios o técnicas
que lo estimulen
 Coordinar la formación de subgrupos y supervisar su rendimiento
 Dirigir la evaluación crítica de las ideas y apoyar la toma de decisiones
Por tanto, el líder creativo es el alma de la sesión creativa. Sin ella o él resulta
complicado establecer un cierto orden y una cierta dinámica. A partir de ahí una sesión
creativa puede convertirse en lo que sus miembros crean: las hay de divertidas y de
serias; algunas parecen competiciones, otras una balsa de aceite. En unas predomina el
pensamiento lateral y en otras éste sólo aparece esporádicamente. Lo importante es que
surjan ideas y que, al final, éstas sirvan para tomar buenas decisiones que a su vez
acaben en innovaciones.

5. El foco creativo

Probablemente, la definición del foco creativo es uno de los elementos más importantes
de toda sesión creativa. Definir un foco creativo (expresión acuñada por De Bono) es
sencillo y complicado al mismo tiempo. Sencillo porque consiste en elaborar una frase
que defina y concrete dónde queremos concentrar nuestros esfuerzos en creatividad.
Complicado porque a veces hacerlo bien no es tan evidente. Un error en la formulación
del foco creativo puede significar una pérdida absoluta de tiempo. A veces, las prisas, la
precipitación o un mal análisis pueden hacer que definamos mal el foco creativo. Por
tanto, es importante pensar sobre el mismo con la máxima antelación posible, y es
también muy recomendable que lo sometamos a un cierto plebiscito. ¿Está todo el
mundo de acuerdo en que el foco creativo sea así? ¿Podemos introducir alguna
modificación? A veces el foco cambia en gran manera si alteramos una de sus partes.
En muchas ocasiones, cuando el reto creativo es ambicioso, un foco creativo general
puede servir para enmarcar filosóficamente el deseo de trabajar creativamente, pero
puede ser demasiado amplio. Es entonces cuando conviene subdividir el foco en otros,
más operativos, para los que pueden articularse distintos grupos de trabajo.

6. La generación de ideas en equipo

La generación de ideas es sin duda el momento clave de toda sesión creativa.

¿Cómo surgen las ideas? ¿De qué manera se puede asegurar (dentro de unos límites)
una cierta calidad en las ideas? ¿Hay sistemas que permiten generar un gran número de
ideas?

Las ideas surgen de la mente de los participantes en una reunión, pero ese surgimiento
depende de muchos elementos: el trabajo previo, la motivación, la comunicación entre
los participantes, la pericia del líder, etc. Al final, sin embargo, las ideas residen dentro
de la inteligencia creativa o práctica de las personas. En una sesión creativa se supone
que se produce un ambiente mágico que favorece la fertilización cruzada y el
intercambio de pareceres, y que todo ello desemboca en una mayor facilidad para
generar ideas sobre un foco creativo determinado. Para asegurar un gran número de
ideas y una cierta calidad en las mismas es recomendable:

 Lograr que los participantes se sientan libres, sin coerciones de ningún tipo. Jefes
que imponen su ascendencia o personajes prepotentes no hacen ningún bien a la
creatividad.
 Es bueno que la gente ría y se divierta, siempre que ello no provoque un
alejamiento excesivo respecto al foco creativo. Hay que procurar que los
integrantes de un equipo creativo no experimenten ningún miedo ni temor.
 Hay que poder decir lo que uno piensa, sin cortapisas de ningún tipo.
Por tanto, todas las ideas son bienvenidas: absurdas, atrevidas, transgresoras, aburridas,
lógicas, ilógicas, divertidas, críticas, originales,

etc., etc. Cuanta más contención hay en una sesión creativa, normalmente, menor es la
fluidez.

 Es básico facilitar el uso del pensamiento lateral, es decir, el pensamiento no

sujeto a normas de lógica o coherencia. Para ello es necesario utilizar técnicas
estimulantes como las provocaciones, las preguntas fantásticas o el IDEART.
 Después del período de generación de ideas es interesante que los participantes
“jueguen” con ellas: mezclándolas, yuxtaponiéndolas o simplemente
comentándolas. De esta manera las ideas “crecen” en continuo movimiento. De
una idea aparentemente inservible puede surgir algo mucho mejor. Hay que
evitar, en la medida de lo posible, los juicios precipitados.
Recordar que una de las tareas del líder es velar por ello. Un juicio es una valoración
negativa de una idea. Los juicios son perjudiciales para la creatividad porque no dejan
que una idea avance y se desarrolle.
A título de ejemplo, si alguien comenta una propuesta para un yogur innovador la gente
no debería comer yogures, es hasta cierto punto que alguien pueda decir “Eso es una
estupidez. Cómo no va la gente a comer yogures si ese es precisamente el negocio?” Sin
embargo, uno de los mayores éxitos de DANONE surge precisamente de “apartar” la
palabra yogur de la mente de los consumidores. En efecto, el ACTIMEL, un producto
extraordinariamente creativo, no se comercializa como un yogur sino como un
preparado lácteo que protege el organismo contra las agresiones de posibles bacterias a
través del refuerzo de las defensas del cuerpo. La misma palabra ACTIMEL ha
sustituido al yogur, porque además a la empresa le interesa que ambos productos sean
complementarios y no excluyentes.
CONCLUSIONES

El coaching ayuda a los directivos a ir más lejos de lo que conocen. Es muy importante
para ellos apoyarse de un buen profesional, porque les permite reflexionar y oírse mejor,
chequear sus percepciones, alterar sus juicios de valor, cambiar sus hábitos negativos, y
tener una mayor consideración sobre su trabajo como líderes de la organización. El
coach proporciona la información y entrenamiento adecuado para el desarrollo de cada
competencia específica, tanto técnica (como conocimiento de un programa informático),
como genérica (comunicación, trabajo en equipo o visión de negocio).
CITAS BIBLIOGRAFICAS.

Casado, A. B. (2010). Manual coaching. Retrieved from

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García, C. B., & Recas, L. M. (2017). Coaching y liderazgo personal. Retrieved from
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Gan, F., & Triginé, J. (2006). Trabajo en equipo. Retrieved from

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Colectivo, D. A. (2011). Manual trabajo en equipo. Retrieved from

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