Apuntes Gestion Capital Humano

Instituto Tecnolgico de Ensenada Gestin del Capital humano
Lic. Gabriel Gonzlez Lpez 1

UNIDAD I: LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO

Concepto de Gestin

La gestin de una empresa es el conjunto de procesos puestos en marcha orientados por la
adopcin de decisiones que determinen la actividad de esa empresa

R.Pallu de la Barriere

Gestin engloba un conjunto de elementos de diferente naturaleza: una estructura
organizativa, una serie de prcticas directivas, un sistema de representacin y un modelo de
personalidad

Aubert y Gaulejac

La gestin debe estar siempre al servicio de una estrategia

Michel Godet

Gestin del Cambio

No se puede mirar el futuro como una continuacin del pasado....Porque el futuro va a ser
diferente y realmente tenemos que lograr desaprender nuestra manera de manejar el pasado
para poder manejar el futuro

Charles Handy

He visto grandes negocios que se han convertido en el mero fantasma de un nombre debido a
que alguien pens que podan ser gestionados como siempre y aunque la forma de gestionar
pudo ser excelente en su da, su excelencia consisti en estar alerta a la poca y no a la
esclavitud del pasado

Henry Ford

Estrategia

El patrn de decisiones que intencionalmente o de otra forma establecen la direccin de la
compaa o institucin a largo plazo y determinan su destino

Estrategia =decisiones y direccin a largo plazo

Una compaa puede superar a sus rivales solamente si establece una diferencia que pueda
preservar

Michael Porter



Qu es la gestin estratgica?

El arte y/o ciencia de anticipar y administrar participativamente el cambio con el propsito de
crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio.

La gestin estratgica es la encargada de conducir a la empresa a un futuro deseado.
Proceso de cambio Continuo para tener xito en nuestros objetivos.

Gestin
Estratgica
Habilidades de
la gente y de
la
organizacin
Estrategias
para realizar
el trabajo
Aptitudes
del
Liderazgo
Talentos de
la gente
que trabaja
Actitud que se
asume frente
a los procesos


El papel de la Gestin del Capital Humano en la creacin de una ventaja competitiva

Planificacin
Generacin de accin
Control de acciones
Gestin

REQUIERE
QUE
PERMITAN
Sonresponsabilidaddequienlos
realiza ynounproceso
centralizado.
Conducir la empresa a
sobrevivir a corto plazo y
mantenerse competitivos a
largo plazo.


Caracterstica especial que otorga una posicin preferencial, la cual posiciona tu producto o
servicio que es distinguido de manera nica ante los ojos del cliente, con el compromiso de
desarrollar ventajas nuevas y perfectivas alcanzando niveles adecuados de competitividad.

La empresa consigue ventaja competitiva cuando est implantando una estrategia de creacin
de valor que no haya sido implantada simultneamente por algn competidor potencial. Dicha
ventaja es adems sostenible, cuando otras empresas no sean capaces de imitar los beneficios
de dicha estrategia.

Se dice que una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el mercado o parte de ste
prefiere sus productos o servicios.

Las organizaciones buscan formas de competir duraderas y que no sean fciles de imitar.
Por lo que la ventaja competitiva de una empresa se encuentra ntimamente relacionada con
una superioridad relativa sobre la competencia.

En la actualidad se identifican tres aspectos que destacan por su importancia:
1. La globalizacin.
2. El permanente cambio.
3. La valoracin del conocimiento.

La globalizacin ha puesto al alcance de cualquier empresa los mismos recursos competitivos,
por lo que la necesidad de encontrar fuentes de ventajas difciles de imitar por la
competencia se ha vuelto imperiosa para el xito organizacional.

De ah que, en nuestros das, se ha producido un auge en la gestin de los activos
intangibles debido a sus caractersticas propias que los hacen difciles de copiar o imitar.

Las caractersticas ms sobresalientes:
Ventaja competitiva sostenible.
Difcil de imitar.
Generar beneficios econmicos.

Para que la ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo, los recursos deben cumplir otras
caractersticas adicionales.
Durabilidad,
Insustituibilidad
Inimitabilidad
Irreproducibilidad
Intransferibilidad
Movilidad Imperfecta.



Administracin estratgica de la Gestin de Capital Humano

El planear y realizar una adecuada y correcta Gestin Estratgica del Capital Humano, tiene
mltiples beneficios como:
Identificacin de brechas en la situacin actual de la organizacin y el futuro deseado
Conocimiento exacto de las metas de la organizacin y el talento necesario para
lograrlo
Creacin de lazos comunes y un sentimiento de valores y expectativas compartidas
Identificacin de potenciales problemas y oportunidades, respecto a los roles de cada
rea y puestos especficos.

Existen 4 pasos para realizar el proceso de gestin estratgica de recursos humanos
1. Determinar el impacto de los objetivos de la organizacin en cada una de las
reas. Los objetivos deben derivar de los objetivos estratgicos del negocio. Los
requerimientos especficos en trmino de nmeros y caractersticas de los empleados
deben provenir de los objetivos de toda la organizacin.
Cuando se implementa correctamente el proceso de determinacin de objetivos
compromete tanto al personal de operaciones como al de recursos humanos.

2. Definir el conocimiento, las habilidades, la experiencia y el nmero total de
empleados requeridos para alcanzar los objetivos funcionales.

3. Determinar los requerimientos adicionales de recursos humanos de acuerdo a la
plantilla actual.

4. Desarrollar planes o acciones especficas para satisfacer las necesidades de recursos
humanos por anticipado.

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: Consiste en elaborar la misin de la Empresa, detectar las
oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades y
establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que
se seguirn.

IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA: La empresa debe establecer objetivos anuales, idear
polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las
estrategias formuladas.
Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia.
El reto de la implementacin consiste en estimular a los gerentes y empleados para que
trabajen en el logro de los objetivos de la organizacin.

EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA: es el medio para conocer cuando no esta funcionando bien
determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos y
externos cambian permanentemente.

Las 3 actividades para evaluar las estrategias son:
1. Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias
presentes
2. Medicin de desempeo
3. Aplicacin de acciones correctivas



Desafos estratgicos de la gestin del capital humano

Creacin del sistema de Gestin del capital humano

Provisin Aplicacin Mantenimiento Desarrollo Seguimiento
Quien ira a trabajar a
la organizacin
Qu harn las
personas en la
organizacin
Como mantener a las
personas trabajando
en la organizacin
Como preparar y
desarrollar a las
personas en la
organizacin
Como saber
quienes son y que
hacen las personas
Investigacin del
laboral
Reclutamiento
seleccin
Programa de
integracin
Diseo de cargos
Evaluacin del
desempeo
Remuneracin
Beneficios sociales
Higiene y seguridad
Relaciones sindicales
Capacitacin
Desarrollo
organizacional (plan
de carrera)
Controles y
auditoria de
personal

Sistema que integra el conjunto de polticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas,
funciones, procedimientos, herramientas y tcnicas que permiten la integracin interna de los
procesos de gestin de capital humano y externa con la estrategia de la organizacin, a travs
de competencias laborales, de un desempeo laboral superior y el incremento de la
productividad del trabajo.



El sistema de trabajo de alto desempeo (STAD)

Es la combinacin especfica de Recurso Humano, estructuras laborales y procesos que
maximizan conocimientos, habilidades, compromiso y flexibilidad del empleado.

David Nadler fue el primero en desarrollar un concepto de SLAD (Sistema Laboral de Alto
Desempeo).
Edward Lawlery sus compaeros han trabajado en ms 1000 empresas para identificar los
principios bsico que sustentan los SLAD.

Principios Fundamentales:

Compartir la informacin: Es fundamental para que triunfen las iniciativas de las
empresas para dar ms facultades y mayor participacin a los empleados.
Si los ejecutivos pueden comunicarse fluidamente con el personal y crear una cultura
de informacin compartida, es ms probable que los empleados estn dispuestos a
trabajar para alcanzar las metas de la empresa.

Desarrollo de conocimiento: A medida que las empresas tratan de competir por medio
de las personas, intervenir ms en el desarrollo de los empleados. Esto significa
seleccionar a los candidatos ms brillantes y preparados del mercado de trabajo, pero
tambin proporcionar a los empleados la oportunidad de perfeccionar
constantemente su talento.

Enlace entre desempeo y la recompensa: Un adagio que ha resistido a lo largo del
tiempo es el que afirma que los intereses de los empleados y las empresas divergen en
forma natural. Sin embargo, un corolario de esta idea es que las tienden a suavizar
cuando hay alguna manera de concordar las metas de los empleados y las empresas.
Cuando las recompensas se unen al desempeo, los empleados buscaran resultados
que sean benficos para ellos y la empresa

Equidad: Las diferencias de nivel y de poder tienden a separar a las personas y a
ampliar cualesquiera disparidades existentes. Un entorno de trabajo ms equitativos
eliminara la diferencia de nivel y de poder y, en el proceso, aumenta la colaboracin y
trabajo de equipo.

Anatoma de los STAD

Los lderes efectivos son claros acerca de la direccin de su organizacin, y enfocados en
alcanzar su visin. Los lderes entienden lo que esto significa para cada persona
individualmente, as como la necesidad de modelar esa necesidad y enfocarla.

El rol de liderazgo en un equipo de trabajo de alto desempeo es fundamentalmente diferente
de lo que con frecuencia se describe como el rol gerencial de planeacin, organizacin,
direccin y control.


Los lderes estn enfocados en desarrollo continuo de capacidades de su equipo tanto que
muchas de las responsabilidades asociadas con la administracin y supervisin del grupo son
gerenciadas por el grupo mismo.
Como el grupo asimila ms de estas responsabilidades de "supervisin", el lder del equipo
est en una posicin para trabajar en la expansin de su propio rol.

Este rol expandido incluye actividades tales como: llegar a ser un modelo de rol para otros
(vivo ejemplo), tener una conciencia amplia de negocio (analizador de negocio), despejar
interferencias y remover barreras (rompebarreras), facilitar reuniones efectivas e interacciones
de equipo (facilitador), mantener al equipo enfocado en negociacin con clientes (defensor del
cliente), y crear una visin inspirada del futuro que motive a la gente a la excelencia (lder).

Diseo de flujo de trabajo y trabajo en equipo

Muchas veces, los STAD empiezan con el diseo del trabajo cotidiano. La admn. de calidad
total y la reingeniera han impulsado a muchas empresas a redisear el flujo de trabajo.
Por s solo, el rediseo del trabajo no constituye un STAD, ni la admn. o la reingeniera. Son
necesarios otros elementos de apoyo de la Administracin de Recursos Humanos.
Prcticas de reclutamiento: Muchos SLAD empiezan por prcticas, muy bien dirigidas,
de reclutamiento y seleccin, el reclutamiento debe ser amplio e intenso a efecto de
contar con el mejor conjunto de candidatos para elegir entre ellos. En algunos casos
los miembros del equipo eligen a sus compaeros. Esta prctica da a los empleados
mayor control sobre las decisiones de quienes sern compaeros, y forjan con mayor
rapidez.
Capacitacin y desarrollo: La capacitacin se concentra en garantizar que los
empleados cuenten con las habilidades necesarias para asumir ms responsabilidad en
el contexto SLAD. La capacitacin se enfoca en las habilidades tcnicas, de solucin de
problemas e interpersonales. El nfasis en el trabajo en equipo, la participacin y
mejora continua requiere que los empleados conozcan mejor los procesos de trabajo
que realizan otras personas en torno a ellos
Compensacin: Debido a que los STAD exigen mucho a los empleados, es difcil aislar
un mtodo de retribucin que funcione para todos. Como consecuencia, muchas
empresas experimentan con planes alternos de compensacin. Los STAD tambin
pueden incluir planes remuneracin basada en habilidades.

Tecnologas de informacin y apoyo

Las tecnologas de comunicacin e informacin son una pieza ms que debe aadirse al marco
de los STAD. Pero no es preciso que la tecnologa de la informacin sea tan elaborada. La
comunicacin ms rica ocurre frente a frente.



Evaluacin del xito de sistema
Una vez instalados los STAD, es preciso vigilarlos y evaluarlos con el paso del tiempo. Se deben
abarcar varios aspectos del proceso de revisin, primero, debe haber una auditoria del
proceso, para determinar si el sistema fue instrumentado tal y como fue diseado y si refuerza
los principios de los STAD.
Existen muchos beneficios potenciales para los empleados a partir de un STAD. Debido a que
los empleados participan ms en el trabajo, es probable que estn ms satisfechos y que
descubran que sus necesidades de crecimiento se cumplen en forma ms completa.
Debido a que estn informados y cuentan con autoridad, tal vez sientan que tienen un papel
ms completo que desempear en la organizacin y que sus opiniones y experiencias se
valoran ms.

Existen tambin varios resultados organizacionales que son resultados del uso de STAD. Estos
incluye mayor productividad, costos ms bajo, menor capacitacin de respuesta a los clientes,
mayor flexibilidad y rentabilidad ms elevada.

Desarrollar competencias que sean:
Valiosas
Difciles de imitar
Organizadas

Estos criterios demuestran con claridad el funcionamiento de los STAD en particular, y de la
Administracin de Recursos Humanos en lo general, que son fundamentales para alcanzar
ventajas.



UNIDAD II: PLANEACION ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO

Concepto e importancia de la planeacin del Capital Humano

En la sociedad actual, en donde la globalizacin y la interdependencia mundial crean un nuevo
contexto para el trabajo de las pequeas y medianas empresas, es evidente que el progreso
hacia una mejor calidad de vida se sustenta en la suma de esfuerzos conjuntos. La
responsabilidad histrica que vivimos, nos obliga a enfrentar los desafos y aprovechar las
oportunidades que hoy se nos ofrecen.

La planificacin estratgica es una de las herramientas ms poderosas de las que se puede
servir una pequea y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su negocio.

Es muy importante contar con una planeacin del capital humano para poder tener un
crecimiento ptimo y lograr sus objetivos a travs del plan estratgico diseado por la
organizacin.

Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados
que seran necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de
reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre otras. La planeacin le permite al departamento
suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado.

Importancia de la planeacin
La planeacin del capital humano es importante por las siguientes razones:

1. Mejora la utilizacin de los recursos humanos.
2. Permite la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos
globales de la organizacin.
3. Economiza en las contrataciones.
4. Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
5. Coadyuva a la implementacin de programas de productividad, mediante la
aportacin de personal ms capacitado.
6. La planeacin le permite al departamento suministrar a la organizacin el personal
adecuado en el momento adecuado.
7. Permite a la empresa asegurarse de que tiene el nmero apropiado y el tipo
adecuado de personas para obtener un nivel determinado de bienes o de servicios en
el futuro.

Premisas y Pronsticos

Las premisas de planeacin son las condiciones previstas en que operan los planes.
Incluyen supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras conocidas que efectuaran la
operacin de los planes.

Pronsticos son expectativas futuras, usualmente en trminos financieros, de planes ya
desarrollados.



Al mismo tiempo, los planes mismos y los pronsticos sobre sus efectos futuros suelen fungir
como premisas para otros planes

Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, la planeacin sera relativamente simple.

A los administradores les bastara considerar sus recursos humanos y materiales y las
oportunidades y amenazas a la vista, deducir el mtodo ptico para el cumplimiento de su
objetivo y proceder a alcanzarlo con relativamente alto grado de certidumbre.

El primer paso en cualquier esfuerzo de planeacin del capital humano es obtener una idea de
lo que est ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organizacin, permanecen en
ella y luego salen.
La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de empleo es
mediante el pronstico.

La realizacin de pronsticos y su revisin por parte de los administradores impone la
necesidad de previsin, anlisis del futuro y preparacin ante ste. La elaboracin de
pronsticos puede revelar reas que necesitan de control. La generacin de pronsticos
contribuye a la informacin y coordinacin de planes, sobre todo cuando en ella participan
miembros de toda la organizacin.

Cmo pronosticar las necesidades de personal?
Un componente fundamental de la planeacin de recursos humanos es el pronstico de la
cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organizacin, la
estimacin de las necesidades futuras de la organizacin en cuanto a los recursos humanos de
acuerdo a los planes empresariales estratgicos y las proyecciones de futuros niveles de
actividad.
Estas necesidades se expresan tanto en el nmero de personas como en capacidades y
experiencia requeridas.
Existen diferentes tcnicas para pronosticar estas necesidades, algunas ms complejas que
otras, en todo caso ninguna precisa.

Cada organizacin determina su requerimiento de personal, ste se basa en sus necesidades
actuales y futuras, para cumplir con los objetivos a nivel de toda la organizacin. En las
demandas de recursos humanos se deben incorporar las necesidades para mantener o
remplazar el personal que se retira, el fallecido, el cancelado, el que toma licencias
prolongadas por motivos de estudio, investigaciones o razones similares, el que es promovido
o transferido, y aquel que toma licencias por razones de salud.

Todos estos factores deben ser incluidos en el clculo de las demandas de RRHH para la
organizacin en conjunto, este es el punto de partida de la proyeccin de demanda de RRHH.



El prximo paso en la estimacin de demanda de RRHH es incorporar los futuros cambios en el
diseo de la estructura organizativa, es decir, expansin, reduccin de ciertos departamentos,
eliminacin de posiciones duplicadas o redundantes, as como de reduccin de personal de
cierto nivel.

Estos ajustes tienen que considerarse en los estimados de demanda consolidada de RRHH. Los
responsables del pronstico de demanda deben considerar la supresin de tiempos
improductivos que se puedan identificar en los grupos de puestos.

La demanda de RRHH est determinada por cambios en el ambiente externo o entorno de la
organizacin que incluyen las variables econmicas, tecnolgicas, sociales, demogrficas y
legales.

As como por factores internos vinculados con los objetivos del plan estratgico y los cambios
en los niveles de productividad del recurso humano disponible a corto y largo plazo en la
institucin.

Estos ltimos son difciles de medir en la prctica y de monitorear en el tiempo, son tambin
muy complejos de incorporar en una expresin estadstica, en la cual pueda determinarse el
efecto neto del cambio de productividad en el nivel de demanda de RRHH de corto y largo
plazo.

Evaluacin y perspectivas a futuro

Podemos distinguir tres tipos de criterios de evaluacin para los recursos humanos en la
empresa:

Econmicos
Sociales
Directivos


Estos criterios los podemos afirmar con el rendimiento laboral de un colectivo de personas y
que depende, en su mayor parte de los siguientes factores:

Los empleados ofrecen su trabajo a cambio de una serie de compensaciones,
fundamentalmente un salario. Este sistema se establece en funcin del desempeo del
empleado en los puestos de trabajo. Para hacer la valoracin hay que ver o medir cmo se ha
cumplido con las expectativas. Es para esto que se realiza el proceso de evaluacin

Motivacin e
ndice de
rotacin anual
Contenido
del trabajo
Cantidad y calidad de
la tecnologa
Profesionalidad
Estilo de
mando/
Liderazgo
Reconoci miento Buen salari o
Buen trabaj o


Objetivos

Qu es la evaluacin del recurso humano?

Proceso formal y sistemtico para identificar, revisar, evaluar, medir y gestionar el rendimiento
de los recursos humanos en el pasado y en el futuro de las organizaciones, con la finalidad de
ver si el trabajador es productivo y si podr mejorar su rendimiento en el futuro.

Por qu evaluar, cul es la importancia?

Provee la informacin necesaria para mejorar la calidad del proceso de reclutamiento y
seleccin. Permite lograr sus metas y objetivos seleccionando los mejores candidatos.

1ra. Fase muestra los puntos sobre los cuales hay que reforzar conocimientos.

2da. Fase permite medir mejoras o no mejoras luego de los adiestramientos

Ofrece motivacin y desarrollo al empleado.
Provee informacin valiosa para los procesos de planificacin de la organizacin.
Finalmente, ofrece la oportunidad para reunirse el supervisor y el empleado y revisar el
comportamiento con relacin a lo estipulado.

Permite medir el potencial humano
Permite el tratamiento del capital humano
comorecursobsicodelaorganizacinycuya
productividad puede ser desarrollada.
Proporciona oportunidades de crecimiento y
condiciones de efectiva participacin a todos los
miembros de la organizacin teniendo en cuenta
los objetivos organizacionales y los objetivos
individuales


Cules son las etapas del proceso de evaluacin?

I Establecer los objetivos de la organizacin
II Delimitar cmo se va a evaluar
A quin?
Por quin?
Cundo?
III Evaluar el desempeo
Criterios
Mtodos
Problemas
IV Gestin y mejora del desempeo (retroalimentacin)

Quin evala?
Supervisor inmediato
Compaeros
Comit de calificacin
Autocalificaciones

Cules son los mtodos de evaluacin?
Retroalimentacin de 360 grados
Escala de calificacin
Incidentes crticos
Ensayo
Estndares laborales
Clasificacin
Distribucin obligatoria
Basado en comportamiento
Basado en resultados

Retroalimentacin de 360 grados:
En este mtodo, todas las personas que se relacionan con el empleado de una forma u otra
(supervisores, colegas, el mismo empleado y en ocasiones personas externas) le asignan una
calificacin.
Proporciona una medida ms objetiva del desempeo del empleado.

Escala de clasificacin:
Califica al empleado de acuerdo con factores previamente definidos.
Estas escalas son definidas bsicamente con adjetivos como sobresaliente, cumple con las
expectativas, entre otros.
Son rpidas y facilitan la comparacin.



Incidentes crticos
Mantiene un registro por escrito de actividades realizadas por el empleado durante su jornada
laboral.
El registro es tanto de aspectos positivos como negativos.
Debe hacerse constantemente y no al final de un perodo, para evitar sesgar la evaluacin por
incidentes recientes.

Ensayo
Se redacta una breve narracin describiendo el desempeo del empleado.
No contempla comportamientos rutinarios.
Dependen de la habilidad de redaccin del evaluador.

Estndares laborales
Compara el desempeo de los empleados con un estndar predeterminado o nivel promedio
de produccin.
Se debe lograr que los empleados comprendan claramente dichos estndares.
Se debe explicar cualquier cambio en los estndares.

Clasificacin
Se coloca a los empleados en orden de rango, desde el mejor hasta el peor.
Los dems empleados se distribuyen a partir de esta clasificacin.
No necesariamente se tienen que lograr los objetivos de la organizacin, para la promocin o
buena evaluacin del empleado.

Distribucin obligatoria
Requiere que el evaluador asigne a los empleados a un nmero limitado de categoras similar a
una distribucin de frecuencias.
Se entiende que favorece que el evaluador sea ms honesto con los empleados.

Basado en el comportamiento
Combina elementos tanto de la escala de calificacin tradicional como de incidentes crticos.
Difiere de las escalas de clasificacin en que en vez de usar adjetivos en cada punto, utiliza
bases del comportamiento relacionadas con el criterio a medir.

Cules son los problemas que podemos confrontar cuando evaluamos?
Estndares poco claros
Efecto de halo
Tendencia central
Lenidad o rigidez
Sesgo

Estndares poco claros
Escala de evaluacin demasiado abierta a interpretaciones.
Diferentes supervisores pueden definir de modo diferente los trminos, como por
ejemplo, bueno, satisfactorio, entre otros.
Ocurre de forma similar con las caractersticas como calidad de trabajo, por
mencionar algunos.



Efecto de halo
Una caracterstica del empleado influye en la manera en cmo se califica a la misma persona
en otros aspectos, como por ejemplo, cantidad de trabajo.
Favorece a los amistosos y desfavorece a los que no lo son.

Tendencia central
Tendencia a asignar valores promedios y a evitar valores altos o bajos de la escala de medicin.
Se necesita mayor capacitacin para evitar esta tendencia.

Sesgo
Las evaluaciones son afectadas por caractersticas individuales de los empleados, como por
ejemplo, edad, gnero, etc.
El desempeo previo del empleado puede afectar su evaluacin actual.

Segn un trabajo realizado por la Boston Consulting Group en conjunto con la Asociacin
Europea de Gestin de Personal, bajo el nombre de "El futuro de los recursos humanos:
principales retos para 2015", la gestin del talento ser el gran desafo de las empresas para el
ao 2015. Obviamente no es el nico reto.

Segn los responsables de este estudio, estos cinco temas tambin representan las carencias
que los departamentos de recursos humanos de las empresas europeas tienen hoy por hoy.

1. Gestin del talento
Se acerca una escasez de talento, y las empresas tendrn que dar algunos pasos para hacer
frente a esa escasez. Para explotar todas las fuentes de profesionales altamente cualificados,
los departamentos de RRHH debern acostumbrarse a buscar nuevos talentos en cualquier
parte del mundo. Asimismo, se vern obligados a asegurarse de que sus ofertas respondan a
las necesidades y aspiraciones de diferentes grupos tnicos y nacionalidades, mujeres o
trabajadores mayores.

2. Gestin demogrfica
Con la fuerza de trabajo envejeciendo en el oeste de Europa, las empresas europeas tienen
que mitigar dos grandes riesgos: la prdida de capacidad y conocimiento cuando los
trabajadores se jubilan y la merma de productividad mientras la fuerza de trabajo va
envejeciendo.
Para solucionar estos problemas, el informe recomienda que las empresas introduzcan una
estructura de trabajo en familia para bajar el promedio de riesgo demogrfico y para
identificar iniciativas especficas para contratar nuevos empleados.

3. Una organizacin que aprende
Otra de los retos al que tendrn que hacer frente las empresas de aqu a 2015 es la formacin
de sus empleados. En concreto, los departamentos de recursos humanos tendrn que formar a
sus trabajadores para que puedan hacer f rente a la velocidad y la complejidad de la economa
globalizada.
Sin embargo, gastar en programas de formacin no se traducir en un aumento automtico de
la productividad. Los ejecutivos de RRHH se vern obligados a medir muy bien el ROI que
esperan conseguir con los programas de formacin para alcanzar resultados tangibles.



4. Gestin del trabajo y la vida privada
Mientras que las fronteras entre la vida pblica y la vida privada se diluyen, los trabajador es
tienden a elegir sus nuevos empleos en f uncin de que el equilibrio entre su vida profesional y
privada sea el ms adecuado. Para captar y retener talentos altamente cualificados, las
empresas no tendrn ms remedio que flexibilizar las condiciones de trabajo de sus
trabajadores.

5. Gestin del cambio
Previsiblemente, las empresas irn reclutando cada vez ms trabajadores de diferentes pases
y culturas o abrir nuevos mercados rpidamente. La gestin del cambio se convertir en una
capacidad esencial de las empresas. La encuesta ha mostrado que los ejecutivos esperan que
sus empresas sean capaces de desarrollar las herramientas y las metodologas que les ayuden
a comunicar a los empleados la necesidad de hacer frente a este nuevo horizonte
multicultural.

Inventario del Capital Humano

Este inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los conocimientos y los
intereses de los empleados, as como su grado de actualizacin en el trabajo. Cada persona
posee, en mayor o menor grado, facultades nicas, las cuales pueden ser de extraordinaria
vala para ella y para la organizacin. Al ponerlas en juego, la persona posee talentos nicos;
esas facultades, pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la competitividad. Por tanto,
es imprescindible contar con un inventario de capital humano a fin de efectuar reemplazos,
ascensos y transferencias.

Diferencia entre el pronstico de necesidades de capital humano y el inventario

La comparacin del inventario con los pronsticos del rea del factor humano permitir
identificar las necesidades futuras y elaborar los planes, estrategias y polticas a seguir; planear
la capacitacin de quienes sean transferidos o ascendidos y el reclutamiento de nuevo
personal.

Es importante prestar atencin, desde el punto de vista presupuestal, a los montos necesarios
para llevar a cabo la atraccin de nuevo personal y su remuneracin as como los destinados a
la capacitacin y al desarrollo.

En el proceso de seleccin de personal, el perfil de competencias permite encontrar
candidatos que hayan tenido la posibilidad de desarrollar las competencias del perfil. O bien,
por medio de capacitacin, puedan desarrollar rpidamente las conductas, habilidades y
conocimientos crticos para el puesto de trabajo. El proceso de seleccin deber determinar
qu entrega la empresa y el puesto de trabajo al candidato, es decir, cmo motiva el puesto y
la empresa al futuro trabajador, a fin de reducir la rotacin y aumentar la satisfaccin laboral.

Por otro lado, el rea de capacitacin otorga el dinamismo al perfil de competencias, toda vez
que desarrolla, entrega y fomenta diversas habilidades laborales. Dems est decir, que sta
rea ha de ir de la mano con la estrategia de la empresa. Vale la pena destacar que una
competencia tcnica, como el conocimiento en una materia determinada, es ms fcil, barato
y rpido de capacitar que una competencia de tipo social, como lo es el trabajo en equipo o el


liderazgo. Paradojalmente, las empresas prefieren un candidato con altos conocimientos
tcnicos en detrimento de competencias como la comunicacin, trabajo en equipo y el mismo
liderazgo.

El rea de evaluacin de personal, busca determinar qu y cules competencias no se
encuentran desarrolladas y, por tanto, representan una debilidad organizacional. El objetivo,
no es reemplazar ni desvincular trabajadores, por el contrario, se propende a capacitarlos y
motivarlos a fin de desarrollar la mejora continua del personal. Para realizar la evaluacin, es
necesario contar con el perfil de competencias requeridas por el puesto y establecer la
distancia entre lo ideal y lo real.

Segn el modelo de competencias, el rea de remuneraciones ha de asociar un valor de
mercado a cada competencia. Lo cual supone remunerar ms al personal ms "competente" e
incentivar a mejorar, capacitarse y desarrollarse a quienes tienen un rendimiento promedio y
bajo el promedio requerido. Est pendiente positiva en los costos implicar una pendiente
igualmente positiva en el rendimiento y, por ende, en la utilidad de la empresa.

Caracterizacin inventario del capital humano

El capital humano nace ante la necesidad de las empresas de contar con una herramienta de
alta tecnologa que d soporte en la produccin; ya que un equipo por muy avanzado que sea
no puede manejarse solo, se necesita de los trabajadores para ponerlo a funcionar.

El anlisis de puesto es el examen del conjunto de posiciones en una organizacin para
determinar los conocimientos, experiencias y habilidades asociados con un desempeo exitoso
de los mismos. El resultado de este proceso puede ser una descripcin de puesto o una
especificacin de puesto. La primera, se centra en los deberes, responsabilidades y tareas que
deben ejecutarse en los puestos. La segunda, en las competencias que deben poseer aquellos
que se espera desempeen exitosamente los puestos.

El anlisis de puesto es el fundamento para todas las actividades de planificacin y gestin de
RRHH; ya que antes de publicar y reclutar candidatos para los puestos disponibles se debe
identificar, a travs de la planificacin de RRHH, el personal que se va a seleccionar. Una vez
identificado se debe desarrollar un conjunto de candidatos de alta calidad de los cuales se
seleccionarn aquellos que mejor respondan a los requerimientos del puesto. Este proceso de
anlisis de puesto es fundamental para una efectiva seleccin; adems, produce los criterios
que permiten planear la sucesin de ocupantes de puestos dentro de la organizacin, as como
tambin posibles transferencia y/o promociones.

El anlisis de puesto, como eje de la planeacin estratgica de RRHH, determina que una vez
seleccionados los ocupantes de puestos, el desempeo de stos se va a guiar descripciones de
puestos actualizados; de la misma forma, la evaluacin del desempeo ser realizada
comparando los estndares establecidos en el puesto con la actuacin en el mismo.

Si el proceso de evaluacin del desempeo revela deficiencias pueden ser corregidas con
entrenamiento y desarrollo, se deben disear cursos y programas para tales fines. Asimismo, el
sistema de retribucin se fundamenta en puestos clasificados con diferentes contenidos y
complejidades; ya que demandan diferentes calificaciones, de forma que la compensacin
reflejar mayores responsabilidades y complejidades contenidas en los puestos.



El analista de puesto tiene que escoger una perspectiva o una combinacin de perspectivas de
anlisis antes de iniciar el examen de los puestos, dependiendo de la informacin requerida, el
tiempo y los recursos disponibles. As puede focalizarse en:

La realidad o el trabajo que hacen los ocupantes de los puestos.
La percepcin que tienen los ocupantes de los puestos o el trabajo que ellos creen que
realizan.
El trabajo que deberan hacer los ocupantes de los puestos (punto de vista normativo).
El trabajo que estn en capacidad y condiciones de hacer los ocupantes de los puestos.
El trabajo que los ocupantes de puestos quieran hacer o estn motivados a hacer.

El propsito de esta proyeccin es determinar si hay una disponibilidad suficiente de personal
en capacidad para desempear exitosamente los puestos disponibles en el horizonte del plan
estratgico.

Desarrollo de planes de carrera y reemplazo

La Organizacin tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente oportunidad
para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, construyendo su futuro profesional en
el marco de la cultura de empresa.

Un plan de carrera es un proyecto de formacin individualizado. El profesional y su empresa
negocian una especie de contrato, estableciendo sus respectivos compromisos. Los puntos en
los que se centran son, al menos los siguientes:

1. Los efectos que la formacin debe generar en el interesado: qu habilidades de gestin o de
operatividad va a adquirir. La empresa especifica lo que espera del proyecto formativo
individual; por ejemplo: desempeo mejorado de la atencin a los clientes, mejora en las
actividades de la calidad, hacerse cargo de la coordinacin de un equipo autnomo, etc. Si el
plan de carrera se ha establecido en el marco de una negociacin, deben formularse las
diversas contraprestaciones: remuneracin, condiciones de trabajo, disponibilidad a la
movilidad, etc.

2. Los objetivos operativos de formacin: qu objetivos debe alcanzar el interesado al finalizar
el proyecto formativo. Saber, saber hacer, querer hacer: conocimientos, aptitudes o
habilidades y actitudes. En importante formularlos de la manera ms operativa posible.

3. El tiempo. Es un factor fundamental. No se puede formular un proyecto formativo sin
establecer fechas finales e intermedias que permitan una evaluacin continua del proceso,
capaz de introducir las correcciones oportunas.

4. Compromisos del profesional sobre las actividades formativas, que pueden ser mltiples:
participacin en cursos, estudios, estancias formativas, entrevistas, redaccin de documentos
e informes, actividades a desempear en tiempos de trabajo y en tiempos de ocio, etc. Se
deben especificar y precisar estos compromisos y el tiempo de su desarrollo.

5. Compromisos de la empresa para proporcionar o facilitar el acceso a los medios y
condiciones de formacin: posibilidad de dedicar parte de la jornada de trabajo en
correspondencia a los tiempos de ocio del profesional dedicados a su formacin, facilidades
para buscar formacin fuera de la empresa, habilitacin de contactos con otras empresas para


conocer las mejores prcticas (benchmarking), becas de estudio, apoyo y tutora por parte de
los superiores jerrquicos afectados, etc.

6. La evaluacin. Es uno de los principales trminos del convenio entre el profesional y la
empresa: establecer los sistemas de evaluacin del avance del plan de formacin, tiempos en
que se van a realizar, fecha final prevista para la adquisicin de los conocimientos, aptitudes y
actitudes pactadas en el programa.

7. La Formacin Continuada. El plan de carrera no es algo cerrado y definitivo. El cambio de la
empresa, el propio avance del proyecto formativo, las competencias adquiridas, las nuevas
necesidades que se plantean a la empresa, hacen posible y/o necesario reajustar el plan, darle
nuevas dimensiones, modificar los objetivos, integrar nuevos medios o posibilidades de
formacin, etc. La rigidez de un plan no es un buen mtodo para conseguir dar respuesta a las
necesidades de la empresa y puede hacer perder muchas de las potencialidades del
profesional. Un adecuado plan de carrera se inserta en el concepto ms amplio de la gestin
de las competencias y la gestin del conocimiento en la Organizacin. Debe partir siempre del
cuadro de competencias del profesional, que contiene:

a) Su perfil biogrfico, con los datos personales interesantes para la empresa: edad,
previsin de fin de la vida laboral, vnculos familiares, etc.

b) Su formacin, en las diversas etapas: formacin inicial, ttulos o diplomas obtenidos,
formacin continuada, etc.

c) Su trayectoria de carrera: experiencia laboral general y en la propia empresa:
puestos ocupados, responsabilidades asumidas, sucesin de las actividades en el
tiempo.

d) El potencial del profesional: competencias adquiridas, aspectos a consolidar y
aspectos a mejorar, habilidades y tcnicas desarrolladas en su carrera en la empresa,
etc.

e) El perfil de la personalidad definido a travs de pruebas psicolgicas, entrevistas de
desarrollo y evaluacin de potencial, ejercicios de autoevaluacin, informes de los
superiores directos, etc.

f) La valoracin del desempeo, a travs de rendimientos, obtencin de objetivos,
entrevistas de valoracin, etc.

g) Los objetivos y aspiraciones profesionales: centros de inters, preferencias de
formacin, posibilidades de movilidad geogrfica, etc.

h) La valoracin del aprendizaje: modalidades de aprendizaje preferidas, experiencias
positivas y negativas de formacin, disponibilidad para la formacin, disponibilidad de
tiempo, etc.

La Organizacin que gestiona su propio cambio, y es proactiva, tiene en los planes de carrera
de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la
empresa, a la vez que construye su futuro, desarrollando su propio potencial, en el marco de la
cultura de empresa.



UNIDAD III: PROCESO DE INTEGRACIN DE PERSONAL

ANLISIS DE PUESTOS- es el procedimiento de obtencin de informacin acerca de los
puestos: su contenido y aspectos y condiciones que le rodean.

Consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una
organizacin. Se debe aclarar que esta funcin tiene como utilidad y meta el anlisis de cada
puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Las principales actividades
vinculadas con esta informacin son:
Compensar en forma equitativa a los empleados
Ubicar a los empleados en los puestos adecuados
Determinar niveles realistas de desempeo
Crear planes para capacitacin y desarrollo
Identificar candidatos adecuados a las vacantes
Planear las necesidades de capacitacin de RR.HH.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeo de los
empleados
Eliminar requisitos y demandas no indispensables
Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa

Los administradores deben trabajar con sus organizaciones clientes, coordinando y dirigiendo
las actividades propias del anlisis de puestos, tales como observaciones, entrevistas
individuales, grupos de discusin, sesiones de tormenta de ideas y tcnicas de grupo
nominal, y la administracin y anlisis de cuestionarios.

El anlisis de puestos incluye la recolecta, anlisis e interpretacin de informacin relacionada
con los puestos de trabajo que pueden ser utilizados para una amplia variedad de propsitos.
La metodologa que se aplica en ocasiones compone un sistema comprehensivo que facilita
informacin relevante para:
Seleccin de personal.
Promocin y desarrollo de carreras.
Valoracin y clasificacin de puestos.
Descripciones de puestos.
Catlogos de puestos y relaciones de puestos de trabajo (RPT).
Formacin y entrenamiento.
Compensacin.
Evaluacin del rendimiento.

Se debe trabajar en contacto estrecho con la organizacin, entrevistando y observando a las
personas mientras realizan su trabajo, en lo que se denomina entrevista con observacin, y
dirigiendo reuniones de trabajo en las que obtenemos informacin detallada sobre los puestos
de trabajo.

As mismo, se deben disear y administrar cuestionarios de anlisis del trabajo, de modo que
se realice una completa recolecta de datos que permita determinar: conductas y tareas,
habilidades, conocimientos y competencias requeridas, condiciones de trabajo, finalidad del
puesto, funciones, reas de eficacia, resultados requeridos, responsabilidades, influencia y
relaciones del puesto, lugar en la cadena proveedor-cliente interno.



Todo ste trabajo facilita la referencia o expresin detallada de los requisitos o exigencias en
cuanto a: aptitudes fsicas y psicolgicas, formacin y experiencia que debe reunir quin ocupa
un puesto de trabajo. As como la elaboracin del profesiograma o perfil de exigencias, que
resume grficamente los factores que deben estar presentes, y en qu grado, para desarrollar
efectivamente las funciones del puesto.

Usos de la informacin del anlisis de puestos

La informacin del anlisis de puestos es el fundamento para varias actividades de la
administracin de personal, a saber:

RECLUTAMIENTO y SELECCIN Por ejemplo, el anlisis de puestos produce
informacin acerca de lo que entraa el puesto y las caractersticas humanas que se
requieren para realizar estas actividades. A continuacin, esta informacin de la
descripcin y la. Especificacin del puesto se usa para decidir el tipo de personas que
se habrn de reclutar y contratar.

COMPENSACION La informacin del anlisis de los puestos tambin es esencial para
estimar el valor de cada puesto y la compensacin correspondiente. Esto se debe a
que la remuneracin (como salario y bonos) suele depender de aspectos como el
grado de estudios y de habilidades requeridos para el puesto, los peligros para la
seguridad y el grado de responsabilidad y todos estos factores se evalan por medio
del anlisis de puestos. Tambin veremos que muchos empleadores agrupan los
puestos en categoras (por ejemplo, secretaria III y IV). El anlisis de puestos produce
informacin para determinar el valor relativo de cada puesto, de manera que se
pueda clasificar con precisin cada puesto.

EVALUACIN DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo compara el desempeo
real de cada empleado con los estndares para su desempeo. Los expertos muchas
veces determinan los estndares que se deben alcanzar y las actividades concretas
que se deben desempear por medio del anlisis de puestos.

CAPACITACIN La informacin del anlisis de puestos tambin se utiliza para disear
los programas de capacitacin y desarrollo, porque el anlisis y la resultante
descripcin del trabajo muestran las habilidades que se requieren y, por tanto, la
capacitacin.

ASEGURAR LA ASIGNACIN COMPLETA DE LAS OBLIGACIONES. El anlisis de puestos
tambin sirve para descubrir obligaciones que no se han asignado. Por ejemplo, al
analizar el puesto de la gerente (reproduccin de su compaa, tal vez encuentre que
dice que es responsable de dos docenas de obligaciones, entre otras, planificar los
programas semanales de produccin y compra de materias primas. No obstante, falta
la referencia a la administracin de las materias primas o los inventarios de productos
terminados. Al investigar un poco ms, tampoco encuentra referencia a persona
alguna en produccin responsable de la administracin de inventarios. Su anlisis del
puesto (basado no slo en las obligaciones que los empleados dicen que tienen, sino
tambin en lo que sabe acerca de cules deben ser esas obligaciones) ha detectado
una obligacin que se debe asignar. El anlisis de puestos muchas veces permite
descubrir que faltan obligaciones como sta. Por consiguiente, el anlisis de puestos


sirve para remediar el tipo de problemas que se presentaran si, por ejemplo, no
hubiera nadie encargado de administrar inventarios.

Como puede ver, el anlisis de puestos juega un papel fundamental en la administracin de
personal. Las directrices uniformes para la seleccin de empleados de los reconocen lo
anterior cuando estipulan que el anlisis de puestos es un paso crucial para validar todas las
actividades principales del personal.

Los empleadores deben ser capaces de demostrar que sus instrumentos y evaluaciones para la
seleccin obedecen, de hecho, al desempeo del trabajo en cuestin. Claro est que para
hacerlo se requiere saber qu entraa un puesto; lo cual requiere, a su vez, un anlisis
competente del mismo.

DESCRIPCIN DE PUESTOS- es el documento que recoge la informacin obtenida por medio
del anlisis, quedando reflejado el contenido del puesto as como las responsabilidades y
deberes inherentes al mismo.

Mtodos de anlisis y descripcin de puestos de trabajo

Observacin Directa
Mtodo del cuestionario
Mtodo de entrevista
Mtodos mixtos
Mtodo del diario de actividades
Mtodo de incidentes crticos
Mtodo de recopilacin de informacin

Observacin Directa
Concepto: Consiste en la observacin directa del empleado mientras realiza las tareas
y funciones propias de su puesto.
Caractersticas: Utilizacin en tareas repetitivas- periodo de adaptacin- Comunicacin
al empleado de que va a ser observado.
Ventajas: Procedimiento objetivo y emprico-Registro sistemtico y homogneo de
datos.
Inconvenientes: El hecho de observar interfiere el comportamiento- Se requiere
tiempo y esfuerzo, costoso- No se utiliza en puestos no manuales-La persona
observada no participa de forma activa.

Mtodo del cuestionario
Concepto: Registro mediante el que se pretende recoger informacin de todos los
aspectos relacionados con el puesto.
Caractersticas: Sencillo y fcil de comprender - Lo rellena el titular del puesto y lo
supervisa su superior inmediato - Slo un cuestionario por puesto (no personas) -
Cuestionario puede ser abierto o cerrado.
Ventajas: Proporciona mucha informacin si el cuestionario es exhaustivo y si es
revisado por el superior - Participacin activa de los titulares.
Inconvenientes: No utilizar en puestos bajos -Supone un trabajo de anlisis -
Tendencia a exagerar por parte del titular del puesto.


Mtodo de entrevista
Concepto: Consiste en recabar informacin del puesto mediante una entrevista
realizada por el especialista y el titular del puesto. Conviene que la entrevista est
estructurada.
Ventajas: Versatilidad en la obtencin de dato ya que estos se obtienen cara a cara
con el titular.- Mtodo personalizado, mayor riqueza informativa- Interaccin directa
permite eliminar posibles reticencias.
Inconvenientes: Requiere emplear grandes dosis de tiempo y esfuerzo por lo que
resulta costoso.

Mtodos mixtos
Concepto: Utilizacin de varios mtodos al mismo tiempo. Normalmente se utiliza
observacin directa y entrevista, y cuestionario y entrevista.

Mtodo del diario de actividades
Concepto: Consiste en un autoinforme del titular del puesto. Debe registrar diaria y
sistemticamente las actividades que desarrolla, especificando el tiempo que les
dedica. Es un mtodo sujeto a distorsin, dado que se trata de un autoregistro.

Mtodo de incidentes crticos
Concepto: Consiste en observar y detectar las actuaciones del titular del puesto a
analizar que conllevan consecuencias positivas con el objetivo de captar y registrar las
conductas o incidentes indispensables para el buen desempeo del puesto de trabajo.

Mtodo de recopilacin de informacin
Concepto: Consiste en recabar informacin acerca de las descripciones de puestos ya
publicadas o bien realizadas en la misma empresa con anterioridad.

ETAPA I
Deteccin de la necesidad.
Establecimiento de los objetivos (seleccin, valoracin...).
Establecimiento de responsabilidades (responsables de proyecto).
Determinacin de los puestos analizar (inventario de puestos) y organigrama.
Establecimiento de los mtodos que se van a utilizar (depende de los puestos y tipo de
empresa).

ETAPA II
Determinacin de fechas de cumplimiento de las fases del proceso.
Preparacin del material de trabajo a utilizar.
Comunicacin a la plantilla (Comit).
Recogida de informacin (borrador de la descripcin).
Presentacin final del proyecto
Seguimiento.



Descripcin de puestos de trabajo Factores

IDENTIFICACIN
Concepto: Informacin o datos necesarios para localizar el puesto en la organizacin
Contenido:
- rea, departamento o seccin
- Denominacin del puesto
- Actual ocupante
- Superior jerrquico
- Fecha de cumplimentacin.

MISIN
Concepto: Texto que indica la razn de ser del puesto en la organizacin. Para qu
existe y cules son los mximos resultados que se esperan.

RESPONSABILIDADESBSICAS
Concepto: Tareas bsicas en que se descompone la Misin del puesto de trabajo y de
cuya realizacin es responsable el titular ya sea directamente o por medio de sus
subordinados. Solo se describen los aspectos crticos del puesto que vistos en su
conjunto informan de su razn de ser.

ACTIVIDADES/ FUNCIONES
Concepto: Determinacin de las acciones que realiza el puesto de trabajo,
distinguiendo dentro de las mismas las tareas que se han de realizar de forma
permanente como aquellas que se producen ocasionalmente. Las funciones a
considerar sern las que objetivamente realizara cualquier persona que asumiese el
puesto.

DIMENSIONES
Concepto: Aspectos econmicos o cuantitativos afectados por el puesto.
N de personas que dependen del puesto.
Presupuesto de gastos.
Otras magnitudes del presupuesto. (inversiones, facturacin, compras).
Maquinaria o equipamiento que el puesto de trabajo utiliza.

DEPENDENCIA JERRQUICA Y FUNCIONAL
Concepto: Descripcin de la situacin del puesto dentro del organigrama de la
empresa.
Organigrama: Descripcin grfica de la posicin del puesto dentro de la estructura de
la organizacin.
Dependencia jerrquica: Identificacin del puesto inmediatamente superior del que
depende.
Dependencia funcional: Determinacin del puesto responsable de la coordinacin en
lo relativo a las funciones por las que se caracteriza el puesto definido.



RELACIONESINTERNASY EXTERNAS
Concepto: Relaciones ms significativas, en trminos de responsabilidad y dificultad,
que mantiene quien ocupa el puesto.
R.Internas: Se indicarn las reas de trabajo o puestos con los que es necesaria una
comunicacin frecuente para el desempeo de las funciones.
R.Externas: Se identificarn las organizaciones externas con las que se relaciona en el
desempeo de las funciones.

CONTEXTO DEL PUESTO
Concepto: Decisiones y propuestas ms importantes que toma o realiza el titular del
puesto.
En este apartado se tendrn en cuenta otros aspectos relativos al puesto y no
considerados en los dems factores. (cargas especiales de trabajo, asignaciones
difciles...)

PERFIL DEL PUESTO
Concepto: Capacidades y conocimientos necesarios para un adecuado desempeo del
puesto.
Formacin: Distinguindose entre la formacin previa al acceso al puesto y la
formacin a desarrollar una vez que se ha accedido al puesto.
Aptitudes/competencias/ capacidades: Conjunto de caractersticas necesarias para un
adecuado desempeo de las funciones.
Experiencia previa: Puestos de trabajo genricos y plazos de permanencia en los
mismos necesarios para acceder al puesto definido.

Tcnicas y mtodos para recolectar informacin

Previo reconocimiento de los puestos, se procede a la recopilacin de la informacin mediante
las siguientes tcnicas: La observacin directa o indirecta de la actividad, aplicacin de
cuestionarios, la entrevista al ocupante del puesto y al supervisor, la medicin de los tiempos y
movimientos, evaluacin de las cargas de trabajo, entre otros.
En esta etapa que es la primera del proceso de anlisis de puestos es necesario tener en
cuenta la informacin que se ha de recabar y la tcnica de recopilacin de informacin a
emplear:
a. Informacin relevante a recaudar en el anlisis de puestos
Las reas responsables del anlisis de puestos son las oficinas de normalizacin,
nacionalizacin, organizacin, recursos humanos, por mencionar algunos. En ella se deben
capacitar a los especialistas que se encargaran de la recopilacin de la informacin y se debe
remarcar el nfasis que deben poner en los datos siguientes que se consideran importantes:
Actividades del trabajo y los procesos operativos o administrativos
Nivel de responsabilidad que tiene el cargo
Movimientos de materiales y corporales, as como el nivel de esfuerzo requerido o
desplegado
Maquinas, herramientas, equipos que se utilizan en el trabajo
Conocimientos que se requieren o que se debe aplicar


Habilidades especficas requeridas para el desempeo del cargo
Nivel de desempeo requerido en el trabajo, es decir el estndar mnimo esperado
Anlisis de las condiciones de trabajo y los riesgos existentes
Normas de seguridad y equipos de proteccin personal que se requieren
Medicin de tiempos y de los movimientos en el trabajo
Contexto del puesto y relaciones con otras reas
Condiciones fsicas de trabajo o de esfuerzo adicional o especial requerido
Requisitos acadmicos, tcnicos y de personalidad para el puesto
Ubicacin del puesto dentro de la estructura de la organizacin y su denominacin

b. Tcnicas de recoleccin de informacin
La informacin y el anlisis del puesto de trabajo se pueden realizar empleando las siguientes
tcnicas:
Entrevista: Ya sea a las personas que ocupan el puesto, a los supervisores y colaterales
(proveedores o clientes internos), estas pueden ser individual o colectiva.

La observacin del puesto: Ya sea en forma directa para observar como lo hace, con
que maquinas o herramientas, el esfuerzo o talento que despliega, el tiempo que le
demanda, etc. Tambin puede ser en forma indirecta mediante filmaciones, fotos o
cmaras instaladas. Es ms recomendable para trabajos operativos o manuales.

Cuestionarios: Se disean cuestionarios con las preguntas necesarias y pertinentes,
para entregar a los trabajadores para que lo llenen o para preguntarles durante la
entrevista. Pueden ser estructurados o abiertos, este ltimo es ms recomendable y se
puede combinar con la entrevista.

Diario o bitcora del empleado: Es un registro donde se anotan todas las ocurrencias
del trabajo y en base a ello se determinan las actividades ms importantes
desarrolladas. Tambin puede ser una descripcin de la secuencia de actividades que
realiza cada cierto tiempo, lo cual ayuda a entender el trabajo.

Medicin de tiempos, movimientos y esfuerzo: Se efecta mediciones de los
movimientos que realiza, el tiempo que emplea y el esfuerzo que despliega, para
determinar el nivel de concentracin, la fatiga y los riesgos inherentes.

2. Anlisis y descripcin del cargo o puesto
Esta etapa tiene 2 fases: la primera que es el anlisis de la informacin recopilada que en
esencia viene a ser el anlisis de puestos y luego la segunda que es la trascripcin de este en
una informacin ms elaborada y estandarizada.
a. Anlisis del puesto: Con la informacin recopilada, se efecta el estudio de todos los
aspectos inherentes al cargo, tales como estudio de las tareas, nivel de atribuciones,
responsabilidades asumidas, autoridad ejercida y dependencia jerrquica, reas de
coordinacin, condiciones de salubridad y seguridad, esfuerzo requerido, entre otros.



b. Descripcin del puesto: Es la descripcin literal de la informacin obtenida por medio del
anlisis. Esta etapa consiste en redactar y describir los aspectos ms relevantes del cargo, tales
como: denominacin, nivel, ubicacin, autoridad, dependencia, coordinacin, tareas
desarrolladas, etc. Esta fase tiene dos partes: una es la descripcin genrica y la otra es la
descripcin especfica cmo se explica en las lneas siguientes:

I. Descripcin general del puesto: Se describe brevemente lo siguiente: donde se
ubica el puesto, la actividad genrica que realiza y la forma como contribuye a los
objetivos de la organizacin. Es una explicacin de conjunto de las actividades del
puesto, considerando este como un todo.

II. Descripcin especifica del puesto: Es la informacin detallada de todos los
aspectos del puesto y considera lo siguiente:

Denominacin del puesto: Se indica el nombre del puesto.
Ubicacin estructural del puesto: Es la ubicacin del puesto dentro de
la estructura organizacional, puede ser geogrfica o departamental.

Nivel o grupo ocupacional del puesto: Indica el grupo ocupacional al
que pertenece, si es un trabajo profesional de nivel universitario o
tcnico o si es un trabajo manual calificado o no calificado.

Supervisin: Seala sobre quienes ejerce autoridad y control.

Subordinacin: Indica de quien depende o a quien reporta.

Comunicaciones colaterales: Precisa con que entidades tiene nexos y
coordina sus actividades.

Responsabilidades: Se precisa que responsabilidades implcitas y
explicitas tiene el puesto: por ejemplo, por supervisin, por
materiales y equipos, por mtodos y tecnologa, por dinero, ttulos,
documento o valores, por informacin confidencial, por seguridad de
terceros y otros.

Descripcin detallada de tareas: Responsabilidades, atribuciones y
funciones; se describe todas las actividades ms importantes que
realiza diariamente, al mes, semestralmente o anualmente.

3. Especificacin del puesto
La especificacin del puesto de trabajo indica o seala los requisitos y calificaciones
acadmicas, tcnicas y de personalidad exigidos para el cumplimiento satisfactorio de las
tareas. Comprende el nivel de estudios o conocimientos, las competencias tcnicas, cognitivas
o personales, tiempo de experiencia, sexo, por mencionar algunos.
En base a esto se determinan los perfiles profesionales y tcnicos requeridos en la
organizacin. Estos requisitos emanan de forma directa del anlisis y descripcin del puesto. La
especificacin del puesto viene a ser la explicacin escrita de los requerimientos humanos


necesarios para cubrir el puesto y desempearse satisfactoriamente, es decir con solvencia y
seguridad.
A continuacin se indica la informacin esencial que se debe consignar en la especificacin de
puestos.

Informacin bsica de la especificacin del puesto

La informacin que se consigna en la identificacin del puesto debe permitir tener una clara
idea respecto a los requisitos que debe poseer la persona que ocupara el puesto, para
desempearse de acuerdo a las exigencias de la organizacin, estos datos son:

Nivel de estudios requerido: Se indica el nivel mnimo de estudios, sean
primarios, secundarios, tcnicos o universitarios que demande.

Cursos de especializacin o calificacin tcnica: Se especificaran aquellos
cursos de especializacin adicionales que faciliten sus tareas.

Experiencia previa y entrenamiento: Se indicara el tiempo mnimo de trabajo
en trabajos idnticos o similares que le permita ejercer satisfactoriamente sus
funciones.

Habilidades especficas o caractersticas de personalidad particulares: Son las
aptitudes intelectuales especficas, habilidades adquiridas o cualidades
personales que se requieren.

Cualidades fsicas: Son las caractersticas fsicas que se requieren para facilitar
su trabajo, como estatura, peso, contextura, etc.

Sexo: Puede ser hombre o mujer dependiendo de la tarea del pblico a
atender, de la atencin que va a desplegar o de la caracterstica sexual de la
persona, entre otros.

Pasos del anlisis de puestos

1. Decidir cmo usar la informacin.
2. Revisar la informacin de antecedentes relevantes.
3. Seleccionar puestos representativos.
4. Analizar el puesto
5. Verificar la informacin del anlisis.
6. Preparar la descripcin y las especificaciones del puesto.



Reglas para la descripcin y perfil de puestos

1. Iniciar la descripcin de forma descendente.

2. Describir el puesto, no al ocupante.

3. Describir hechos objetivos, no opiniones e interpretaciones subjetivas.

4. Ajustar los contenidos de las afirmaciones a la estructura del formato, para evitar
duplicidades y redundancias innecesarias.

5. En la descripcin cuando se indique la relacin con otra rea o puesto debe especificarse su
denominacin formal.

6. Buscar lo esencial de cada funcin, para no caer en detalles innecesarios.

7. Una buena descripcin depender del conocimiento que tenga el ocupante y su jefe
inmediato sobre el objetivo del proceso y sobre la informacin que le solicitemos.

8. Evitar que el ocupante del puesto maximice las funciones y las caractersticas necesarias
para desempear el puesto.

9. Las caractersticas de la redaccin de las descripciones de puestos son:



Trabajadores flexibles

La flexibilidad se considera la caracterstica principal de una forma de produccin denominada
postfordista, etiqueta que pretende marcar las diferencias respecto de un perodo anterior
conocido como fordista.

Una de las principales ideas de la especializacin flexible es que en la medida en que la
demanda es cambiante, la organizacin tiene que ser lo suficientemente flexible como para
enfrentar la variabilidad de la demanda.

El modelo de especializacin flexible se caracteriza por una amplia flexibilidad funcional, que
se apoya en la cualificacin, la polivalencia y la versatilidad de los trabajadores y trabajadoras,
lo que facilita una mejor utilizacin de stos en funcin de las necesidades de produccin y de
los cambios rpidos en la fabricacin de unos productos en lugar de otros segn sea la
evolucin de la demanda. El trabajo en equipo, la aportacin de sugerencias e ideas y la
implicacin de los trabajadores y trabajadoras facilitan la innovacin permanente y la
consecucin de los objetivos de calidad y diferenciacin que exige un mercado cada vez ms
competitivo.

Los requerimientos sobre la fuerza de trabajo se centran en una mayor polivalencia (lo que
para el trabajador/a implica dedicar un mayor esfuerzo para aprender y formarse, y adecuarse
continuamente a funciones nuevas) y en aceptar una mayor movilidad al objeto de poder ser
cambiados/as de puesto de trabajo en funcin de las demandas de la produccin. La
innovacin tecnolgica, las presiones econmicas de la globalizacin y la desregulacin del
mercado de trabajo, entre otros factores, han reconfigurado drsticamente la naturaleza del
trabajo en los pases postindustriales.

Para responder a estos factores, las empresas se han reestructurado, hacindose ms planas y
pequeas, se han adoptado nuevas prcticas de gestin que incluyen, por ejemplo, equipos
autogestionados; y se han aplicado mtodos de produccin ms austeros y racionalizados,
como los sistemas "justo a tiempo" y la subcontratacin.

As mismo, de manera creciente la industria recurre a la externalizacin, que implica
subcontratar trabajo a empresas o personas para atender actividades subsidiarias como el
mantenimiento, limpieza, catering, o para hacer frente a actividades que requieren habilidades
especficas que el personal de la empresa no posee.

Una tendencia concomitante la constituye la estrategia empresarial consistente en convencer
a los trabajadores y trabajadoras para que se declaren autnomos a efectos de la seguridad
social y del pago de impuestos, sin embargo desarrollan su trabajo para una empresa en
condiciones que carecen de la independencia propia del trabajador o trabajadora por cuenta
propia, es decir se le obliga a acogerse a un rgimen falso de autoempleo.

Estos cambios organizacionales han repercutido de forma significativa en las condiciones de
trabajo y en el empleo. La demanda de trabajadores y trabajadoras con mayores competencias
ha aumentado con los avances en la tecnologa de la informacin y con los procesos
produccin basados en la especializacin flexible, que exigen a los trabajadores aprender y
realizar mltiples tareas.



Por su parte las condiciones de supervisin han cambiado gracias a la introduccin del trabajo
en equipo, a la desaparicin de la direccin intermedia y a la tendencia a disponer de
mecanismos propios de un puesto de trabajo flexible o de "teletrabajo".

Por tanto en un contexto en el que se tiende a la flexibilizacin productiva, en un contexto de
cambio tecnolgico y organizacional a causa de la reestructuracin productiva, donde est
generalizada la subcontratacin entre grandes y pequeas empresas, donde la polivalencia y la
rotacin de puestos de trabajo se convierte en habituales, las competencias de los
trabajadores y trabajadoras, es decir el conjunto de saberes puestos en juego por stos y stas
para resolver situaciones concretas del trabajo, cobran un papel predominante en las
empresas, generndose nuevas formas de reclutamiento, promocin, formacin y
remuneracin.

Para algunos autores el distrito industrial es la unidad geogrfica de la economa donde
aparece la especializacin flexible. El distrito industrial es concebido como el espacio
geogrfico que aglutina diferentes empresas especializadas, conectadas entre s creando
redes, y vinculadas a la comunidad a travs de instituciones y organizaciones sociales.

La flexibilidad puede ser considerada como el conjunto de prcticas empresariales que se
ponen en marcha para adaptar la organizacin a un entorno cambiante. La flexibilidad es un
fenmeno polimrfico que engloba prcticas de naturaleza diferente.

El concepto de flexibilidad se divide, no obstante, en dos dimensiones: flexibilidad externa e
interna y se aade la flexibilidad del tiempo.

La flexibilidad externa hace referencia a los procesos de externalizacin productiva, sea
haciendo uso de subcontrataciones o de servicios de empleo temporal.

La flexibilidad interna hace referencia a cuatro reas:
Flexibilidad funcional.
Flexibilidad numrica.
Flexibilidad salarial.
Flexibilidad en el proceso de trabajo.

La flexibilidad del tiempo hace referencia a la prctica de alargar o reducir la jornada laboral.
De modo particular, una de las caractersticas de los procesos de flexibilizacin en las
empresas espaolas es la sustitucin de empleo estable por temporal.

El proceso productivo de especializacin flexible promueve, en trminos generales, la creacin
de una red de empresas a travs de la externalizacin productiva, de acuerdo, en
determinados casos, con el principio de concentracin sin centralizacin, ya que difunde la
produccin pero mantiene el control del proceso productivo.

El abandono de la produccin en serie de grandes cantidades de unos pocos productos y la
organizacin de la produccin just-in-time, requiere una fuerza de trabajo ms polivalente y
mvil capaz de cambiar de puesto de trabajo y tareas con rapidez sin rebajar la calidad del
trabajo. Por su parte la incorporacin por parte de la empresa de tecnologa nueva y
polivalente provoca un efecto combinado de obsolescencia de cualificaciones y de exigencia de
cualificaciones nuevas.



Asimismo, en lugar de empleo estable la empresa recurre al empleo temporal, lo cual
garantiza la flexibilidad numrica de la organizacin.

En suma la flexibilizacin de la organizacin ha venido generando una serie de
transformaciones, que tienen como efecto la incertidumbre, y que afectan a diversos aspectos
de la vida laboral:

a) El empleo: el trabajador/a temporal no tiene su empleo asegurado y los/as fijos/as pueden
perderlo como consecuencia de los procesos de reestructuracin empresarial.

b) la cualificacin y las funciones del trabajador/a puede cambiar de puesto de trabajo y de
tareas varias veces al da

c) Organizacionales: el proceso de cambio tecnolgico cuestiona las estructuras organizativas
que han configurado tradicionalmente el funcionamiento de las empresas, a favor de una
organizacin basada en equipos, lo que significa un cambio radical en el proceso de gestin y
en los procesos de direccin y estilos de liderazgo, y que requiere una mayor participacin de
los trabajadores y trabajadoras en la toma de decisiones.

d) El salario: la movilidad y los cambios afectan al nivel de rendimiento y lo pueden someter a
variaciones.

e) La salud laboral, dado que uno de los aspectos que influye en la salud laboral y la salud
mental son las caractersticas del puesto de trabajo y el contexto de trabajo, relacionndose de
este modo con conceptos de bienestar psicolgico en trminos de satisfaccin laboral,
ansiedad y depresin, as como diversas enfermedades psicosomticas relacionadas con el
puesto de trabajo.

Es decir, la flexibilizacin del trabajo viene a ser una estrategia de organizacin del trabajo para
mejorar la productividad y se ha clasificado como externa e interna. La flexibilizacin interna
introduce cambios en las relaciones laborales del proceso de trabajo sustituyendo la rigidez del
modelo de organizacin del trabajo Taylor-fordista.

Es posible identificar tres tipos de prcticas predominantes de flexibilidad laboral:
1) Acciones sobre el volumen de efectivos o sobre la duracin del trabajo, etc.
2) Acciones sobre la remuneracin: salarios variables, ligados a resultados de la
empresa o logros individuales.
3) Acciones sobre la organizacin del trabajo, respondiendo a diversas formas de
polivalencia, re-estructurando puestos de trabajo y funciones, presentadas como una
accin participativa de los trabajadores.

La flexibilidad laboral acta sobre la estabilidad del empleo, las formas y tiempos de
contratacin, los horarios de trabajo, la fijacin de salarios, la seguridad en el trabajo y los
ritmos e intensidad del trabajo, afectando, en consecuencia la vida de los trabajadores y,
observndose una aplicacin desigual en diversos sectores de actividad.

En general, las estrategias de flexibilizacin del trabajo han provocado un aumento de la
precarizacin del trabajo, en particular de las mujeres. Las trabajadoras son mayoritarias en los
trabajos de tiempo parcial, se ven ms afectadas por la inestabilidad laboral y sus salarios son
inferiores a los salarios de los trabajadores varones.


Otra estrategia aparejada a la flexibilizacin del trabajo ha sido la fragmentacin de los
procesos productivos, que consiste en una desconcentracin y segmentacin de la produccin
en forma de cascada, en empresas o firmas menores.

Fases del proceso productivo se desprenden de la empresa hacia otras empresas por medio de
contrataciones temporales, pudiendo llegar hasta el teletrabajo. Esta fragmentacin de fases
en los procesos de produccin y de trabajo, tambin llamada externalizacin o tercerizacin,
se comenz a aplicar en las industrias, pero ya ha abarcado hasta la rama de servicios, tanto en
el sector privado como en el pblico.

Mediante esta estrategia las grandes firmas disminuyen sus efectivos laborales y las pequeas
empresas mantienen una incorporacin fluctuante de trabajadores mediante contrataciones
temporales, intensificando las jornadas de trabajo, precarizando las condiciones de trabajo y
las coberturas sociales.

En suma, la flexibilidad externa, y tambin interna, posibilita a las empresas debilitar, o
acumular, el papel de las organizaciones sindicales mediante la individualizacin de las
relaciones laborales, la aceleracin de la movilidad interna (rotacin entre puestos de trabajo,
en centros de produccin...), de la movilidad externa (despidos, temporalidad, rotaciones
entre empresas del mismo grupo) o de la movilidad del capital (reestructuracin,
externalizacin, subcontratacin, deslocalizacin).

El tiempo de trabajo aumenta en tiempos reales, cada vez ms, se exige una puesta de
disposicin del trabajador fuera del horario de trabajo.

Reclutamiento de Personal
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un
sistema de informacin, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos
humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento
debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el
proceso de seleccin.
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigacin y con la
intervencin de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un nmero suficiente de
personas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos.

Reclutamiento Interno
Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin
de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos
(movimiento horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal).



El reclutamiento interno implica:
1. Transferencia de personal
2. Ascensos de personal
3. Transferencias con ascensos de personal
4. Programas de desarrollo de personal
5. Planes de profesionalizacin de personal

Las ventajas del reclutamiento interno son:
Es ms econmico
Es ms rpido
Presenta mayor ndice de validez y seguridad
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal

Aunque presenta las desventajas siguientes:
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para
poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el
momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en
sus ambiciones; causando, apata, desinters, o el retiro.
Puede generar conflicto de inters. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido
promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podran subestimar el desempeo de
subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin
denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posicin donde no pueda
demostrar competencia, sino ms bien se provoque el demostrar el mximo de su
incompetencia.
Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la
cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovacin.
Descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por lo tanto el
reclutamiento interno slo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una
sustitucin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al
antiguo ocupante del cargo.

Reclutamiento Externo

Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas
extraas.
El proceso implica una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento:
Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontnea o
provenientes de otros reclutamientos.
Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.
Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
Contactos con asociaciones gremiales.
Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros centros de estudio.
Intercambio con otras empresas.
Anuncios en diarios, revistas, por mencionar algunos.
Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en
cuenta que stas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preseleccin y no


slo captacin de curricula, ya que de ser as nicamente fungen como buzn de
recepcin.

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:
El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacin de
ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y ,
casi siempre una revisin de la manera de cmo se conducen los asuntos de la
empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par
de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar
externamente y pagar salarios ms elevados, para evitar gastos adicionales de
entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas siguientes:
Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la
utilizacin de apropiadas tcnicas de seleccin y el uso efectivo de apropiadas fuentes
que permitan la captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, ms
previsin deber tener la empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento no sea
presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios.
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, entre otros.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la
empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra
importancia la intervencin de agencias externas para realizar el proceso de
evaluacin e investigacin. Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato
que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la
relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una
prctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste
pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional,
considerando la prctica como desleal hacia su persona.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta
y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.

Si se opta por agencia externa se debe tomar en cuenta que se prohbe al patrn exigir o
aceptar dinero u otra compensacin de los trabajadores como gratificacin para que se les
admita en el trabajo o por cualquiera otra concesin o privilegio que se relacione con las
condiciones de trabajo en general; por lo tanto se deben considerar nicamente las opciones
de reclutamiento que no cobren por el servicio al candidato, futuro trabajador de la empresa.



Caractersticas del currculum vitae:
De una pgina de extensin
Debe ir acompaada de una carta de solicitud de empleo
Datos que debe contener:
1. Datos personales: nombre del solicitante, domicilio, telfono, estado civil, fecha de
nacimiento o edad (en algunos puestos estatura)
2. Objetivo laboral: el nombre del puesto que desea ocupar
3. Historia acadmica: estudios realizados, idiomas que domina, por mencionar
algunos.
4. Experiencia profesional: puestos que ha desempeado y tiempo.
5. Antecedentes e intereses personales
6. Referencias

Cul es la importancia del reclutamiento?
Es un proceso selectivo; mientras mejor sea el reclutamiento, ms y mejores candidatos se
presentarn para el proceso selectivo.

Permite encontrar ms y mejores candidatos; la capacidad de la empresa para atraer
buenos candidatos depende de la reputacin de la empresa, el atractivo de su ubicacin, el
tipo de trabajo que ofrece, entre otros.

Permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el reclutamiento no habra
candidatos a ocupar las vacantes existentes en la empresa.

Costo del reclutamiento:

Los gastos por anuncios.
Honorarios de las agencias de colocacin.
Costo de los materiales de las pruebas.
Tiempo dedicado a entrevistar a candidatos.
Costo de comprobar las referencias.
Exmenes mdicos.
Tiempo de adaptacin del nuevo empleado.
Reubicacin y la orientacin al nuevo empleo.
Sueldos de las personas encargadas del reclutamiento.
Si el reclutamiento es otras ciudades: viticos (Hotel, transporte, etc.)



Seleccin de Personal

El Objetivo especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados para
satisfacer las necesidades de la empresa.

La seleccin de recursos humanos se define como la escogencia del individuo adecuado para el
cargo adecuado, o en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los
ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o
aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales:
Adecuacin del hombre al cargo,
Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender a
trabajar, la seleccin no sera necesaria; pero hay una enorme gama de diferencias
individuales, tanto fsicas como psicolgicas, que hacen que las personas se comporten y
perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor xito en el
desempeo de sus funciones.

Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la
ejecucin de ella, una vez aprendida.

Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecucin es tarea de la
seleccin.

Por ello el proceso de seleccin debe suministrar no slo un diagnstico, sino tambin un
pronstico de esas dos variables.

Cmo elegir un mtodo de evaluacin

La eleccin de un mtodo de evaluacin que permita la descripcin del potencial humano, as
como la prediccin precisa del comportamiento individual en una determinada situacin
laboral, es un proceso complejo que consta de tres etapas sucesivas.

1. Anlisis del trabajo
2. Determinacin de cmo medir el xito profesional previsto
3. Definicin de tcnicas para medir las actitudes y aptitudes fundamentales

1a. Etapa. Anlisis del Trabajo (Descripcin o Perfil del Puesto)
Constituye el punto de inicio para el desarrollo de un procedimiento de evaluacin. Es una
etapa de vital importancia, donde se consideran dos campos fundamentales: a) las actividades
laborales y b) las aptitudes y caractersticas humanas. No debe pasarse por alto que el anlisis
del trabajo representa el fundamento de cualquier mtodo de seleccin.

El documento que describe el anlisis del trabajo debe contener como mnimo:
Todo lo que permita la identificacin del puesto o funcin: designacin exacta, lugar
donde se desarrolla el trabajo, nmero de personas que desempeen el mismo puesto
o funcin.
Los objetivos concretos del puesto o funcin.


Las responsabilidades del titular del puesto o funcin.
Relaciones con las dems personas.
Condiciones fsicas del trabajo. Incluye, la descripcin del lugar de trabajo, los horarios,
la naturaleza y las exigencias fsicas de las tareas y, eventualmente, los riesgos que
acarreen.
Condiciones de remuneracin y promocin: salarios y ventajas econmicas,
prestaciones laborales (las estipuladas por la Ley de Trabajo y las adicionales si las
hubiera), existencia de primas o bonos, normas respecto a faltas de asistencia al
trabajo, posibilidades de promocin o de cambio y de desarrollo profesional.

2a. Etapa. Cmo Medir el xito Laboral y/o Profesional Previsto

El mtodo destinado a evaluar las caractersticas individuales del candidato al puesto, no es
ms que una comparacin entre el perfil del puesto y la capacidad de medir con precisin el
xito en el desempeo laboral esperado.

Esta etapa parece sencilla, pero en realidad suscita problemas de medicin muy delicados; por
tal motivo, es una funcin que corresponde a especialistas en la materia (personal
especializado del departamento de Recursos Humanos o bien por medio del asesoramiento de
agencias externas especializadas).

En efecto, los criterios que se adopten para medir el xito laboral y profesional esperado,
desempean un papel crucial en este proceso.
Qu mtodos permiten obtener
informacin sobre el rendimiento y sobre
el grado de xito o de fracaso laboral y
profesional?

Tradicionalmente se distinguen dos categoras, donde se destacan tanto indicadores objetivos
como subjetivos. En esta etapa, los indicadores subjetivos (analizados en las fichas de
calificacin) son los ms utilizados. Sin embargo, la medicin directa del comportamiento en el
trabajo debera ser, a simple vista, el indicador de xito profesional ms preciso.

El anlisis de los indicadores objetivos puede realizarse con base a la investigacin del
comportamiento del candidato en cuanto a: las ausencias, la puntualidad, la inestabilidad
profesional, la promocin profesional y la evolucin de los salarios.

3a. Etapa. Definicin de Tcnicas para Medir Actitudes y Aptitudes

Los tests psicolgicos, de observacin sistemtica del comportamiento, o de cualquier otra
tcnica, propuestos para evaluar a los candidatos a un puesto y predecir cul ser su
rendimiento en situaciones laborales futuras, son numerosos.

En realidad, no es posible recomendar ningn mtodo de una forma general. En cambio, hay
mtodos que deberan rechazarse radicalmente, por no poseer las cualidades mtricas
esenciales y, especialmente, porque no proporcionan informaciones fieles.



Un mtodo de evaluacin, no tiene por qu ser el ms indicado para todos los problemas de la
gestin de personal. El valor de cada mtodo depende de la situacin, del problema planteado
y de las condiciones en que se haya de hacer una prediccin o tomarse una decisin.
Cualquier decisin supone un costo (el precio que se paga por
reunir la informacin necesaria por cada candidato o
empleado y sintetizarla). Cualquier decisin supone tambin
una utilidad.

El anlisis de la utilidad puede efectuarse siempre que la empresa deba adoptar decisiones de
seleccin: seleccin de candidatos a incorporar, decisin de destinar a algunos miembros del
personal a un ciclo de formacin o de promocin.

Mtodos de Evaluacin

Toda evaluacin tiene tres tipos de objetivos: el balance de aptitudes, de competencias y de la
personalidad. Son tres grupos de caractersticas individuales importantes para el xito laboral y
profesional. Pero de nada sirve si falta la motivacin.

El valor del trabajo, el esfuerzo y el deseo de triunfar representan condiciones para la eficacia
laboral y profesional.
La motivacin de las personas en su trabajo, no se mide como
caracterstica individual, sino que se construye.

El empleo de tests psicolgicos y de otras tcnicas destinadas a describir la capacidad y las
caractersticas de los candidatos a un puesto de trabajo, vara enormemente segn cada
regin, cada empresa, incluso segn los servicios o departamentos dentro de una misma
empresa.

Pero hay tres fuentes de informacin que son utilizadas prcticamente por todos y en todas
partes: las referencias, los curriculum vitae y los informes de las entrevistas.
Cualquiera que sea el mtodo a utilizar, debe ser aplicado por
expertos en la materia, ya sea del departamento de Recursos
Humanos de la empresa o de una Agencia Externa
especializada y reconocida en el medio.

Contratacin e induccin

Contratacin: Es formalizar con apego a la ley, la futura relacin de trabajo para garantizar los
intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.

Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar a otro un trabajo
personal subordinado, cualquiera que sea su forma de denominacin mediante el pago de un
salario.

Contrato colectivo: Es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de patrones, con
objeto de prestar un trabajo en uno o ms establecimientos.



Necesidad Legal y Administrativa:
Necesidad legal: Nace de lo dispuesto por la ley federal del trabajo Art. 1. La presente ley es
de observancia general en toda la repblica y rige las relaciones de trabajo comprendidas en el
artculo 123, apartado A de la constitucin. La ley presume la existencia del contrato y de la
relacin de trabajo entre el que presta un servicio personal y el que recibe, por lo cual la falta
de contrato escrito no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de
trabajo y de los servicios prestados, pues la ley imputa al patrn la falta de esa formalidad.

Necesidad Administrativa: El contrato individual de trabajo tambin constituye una necesidad
de carcter administrativo, tanto para el trabajador como para el administrador.

EL PROCESO DE CONTRATACION

Una vez pasadas exitosamente las etapas del proceso de seleccin, el candidato puede ser
contratado. La seleccin describe el enfoque de contratacin de personal a todos los niveles de
la organizacin. Por lo tanto, la contratacin debe considerarse un proceso continuo en vez de
una actitud aislada.

El proceso de contratacin incluye una serie de etapas, que consideran disposiciones legales a
la decisin de contratar personal para la organizacin. De acuerdo con nuestra Ley Federal del
Trabajo, la contratacin se puede dar de 2 formas: contratacin individual y contratacin
colectiva.

a) Contratacin individual
El artculo 20 de la Ley Federal del Trabajo, define la relacin de trabajo como:
La presentacin de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un
salario.

Por otra parte, contrato individual de trabajo se define as:
Es aquel por virtud del cual, una persona se obliga a presentar a otra un trabajo personal
subordinado, mediante el pago de un salario.

La importancia actual que la Ley le da a la relacin de trabajo es tal, que si en un contrato se
pactaran trabajos para menores de 14 aos, una jornada de trabajo mayor a la permitida,
horas extras de trabajo para menores de 16 aos, salarios inferiores al mnimo o un periodo
mayor de una semana para pagar salarios a trabajadores, tales clusulas seran nulas.

En un contrato individual de trabajo intervienen 2 partes:

El trabajador.
Segn el artculo 8 de la Ley Federal del Trabajo, un trabajador es: La persona fsica que
presenta a otra fsica o moral, un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un
salario.

Se deduce de la definicin que los servicios no se pueden dar a travs de algn representante
o comisionado; que implica la obligacin de ser el individuo el que debe hacer esas labores y
que tales labores, se ejecutaran bajo la subordinacin a un patrn. La subordinacin, implica
que, quien recibe los servicios, tiene el derecho de mandar, convirtindose esto en una
facultad inherente nicamente al que paga, adems el que paga, lo hace porque posee la
propiedad de los bienes motivo de la relacin laboral.


El subordinado tiene la obligacin de obedecer para que la relacin se perfeccione. Esta
relacin laboral, tiene un significado ms profundo todava, porque quiere decir, que si alguna
de estas partes falta, la otra no existe, entonces una parte no es ninguna y en consecuencia
sera nada.

El patrn.
El artculo 10 de la Ley Federal del Trabajo define al patrn como: La persona fsica o moral
que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores.

El patrn puede ser persona fsica o moral. Es persona fsica, el patrn que est representado
por un individuo y es persona moral, el patrn que est representado por una sociedad; la
formacin de la persona moral es muy variada y obedece a toda una reglamentacin jurdica.

b) Contratacin colectiva
El artculo 286 de la Ley Federal del Trabajo define al contrato colectivo de trabajo como:

El convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones,
o uno o varios sindicatos de patrones, con el objeto de establecer las condiciones segn las
cuales debe presentarse el trabajo en una o ms empresas o establecimientos.

Es importante destacar que el contrato colectivo de trabajo, tiene como propsito: fijar las
condiciones de trabajo en una o varias empresas o establecimientos y pensando en lo que
significa la relacin laboral, se concluye que el trabajador perteneciente a una asociacin de
trabajadores, aun disfrutando de los beneficios que aporta el contrato colectivo de trabajo,
est amparado por un contrato individual de trabajo.

Por otro lado, el contrato colectivo de trabajo es el instrumento para fijar las condiciones de
trabajo y a medida que estas van aumentando el grado de dificultad, de intensidad o de
calidad, los beneficios que pertenecen a la parte laboral, tambin aumentan en cierta
proporcin, de ah que el contrato colectivo de trabajo, sea el medio por el cual los beneficios
para el trabajador tienden a crecer superando lo establecido por la Ley.

Requisitos del contrato colectivo de trabajo

Los requisitos del contrato colectivo de trabajo son de dos dimensiones:

De forma. Estos deben celebrarse por escrito, bajo pena de nulidad; debe de elaborarse por
triplicado, entregando un ejemplar a cada una de las partes y otra a la junta local de
conciliacin y arbitraje. El contrato surtir efectos a partir del momento y fecha de
presentacin, salvo que las partes hayan convenido fecha diferente.

De fondo. Por lo que se refiere a este aspecto, podemos considerar como requisitos de fondo,
los siguientes:
Los nombres y domicilios de los contratantes
Las empresas y establecimientos que abarque.
Su duracin o la expresin de ser por tiempo indeterminado o para obra
determinada.
Las jornadas de trabajo.
Los das de descanso y vacaciones.
El monto de los salarios.
Las clusulas relativas a la capacitacin o adiestramiento de los trabajadores.


Las bases sobre la integracin y el funcionamiento de las comisiones que deban
integrarse de acuerdo con esta Ley.
Las dems estipulaciones que convengan las partes.

Expediente del trabajador

La funcin de requisitar el expediente del trabajador es un medio de control de personal. Esta
fase le informar al jefe de personal, si ha seguido correctamente los pasos del procedimiento
de contratacin y adems, si todo se realiz como se plane.

Los elementos de control que contiene el expediente, son los documentos que ha acumulado
el trabajador durante el proceso de seleccin y adems, los instrumentos que deba
proporcionar como complemento de la amplia informacin requerida por el departamento de
personal. Dentro de estos documentos estn:
La solicitud de empleo. Por ser el primer testimonio formal que present el interesado.

Los comprobantes de las entrevistas, de las pruebas, los documentos comprobatorios, as
como los resultados del examen mdico.

Documentos como acta de matrimonio, de nacimiento, certificados de estudios realizados,
antecedentes penales.

Estos testimonios documentales los debe poseer el departamento de personal, para
ampararse contra cualquier situacin imputable al trabajador, que pudiera presentar en el
futuro. En s con el requisitazo del expediente del trabajador se determina el proceso de
contratacin.

Altas en el IMSS, INFONAVIT, SAR y en el RFC

Altas en el IMSS: Simultneamente a la forma del contrato individual de trabajo en un plazo no
mayor de 5 das deber afiliarse es trabajador al IMSS constituyendo un requisito de carcter
legal.

Los plazos para dar los avisos de inscripcin, altas, bajas y modificaciones de salarios no sern
mayores a 5 das, segn lo estipula la fraccin 1 del artculo 19 de la Ley del IMSS.

El aviso de inscripcin deber contener:

Datos de trabajador:
a) apellidos paterno, materno y nombre
b) sexo
c) lugar y fecha de nacimiento
d) domicilio
e) datos del patrn
f) datos de la ltima inscripcin
g) datos del beneficiario
h) Firma o huella.



i) Datos del patrn:
nombre, actividad, ubicacin de la empresa, nmero de registro del trabajador en el IMSS,
fecha de ingreso del trabajo actual
salario diario que devengara
firma del mismo o de su representante debidamente acreditado por el IMSS
Nmero de registro ante el IMSS
INFONAVIT: El 24 e abril de 1972 entr en vigor la Ley del Instituto del Fondo Nacional de la
Vivienda para los Trabajadores, el patrn tiene la obligacin de inscribirse y de inscribir a sus
trabajadores y pagar cuotas respectivas (Art. 29). Es parte de una obligacin de la empresa el
formar un expediente que ser integrado por los documentos que conformen el historial del
trabajador, entre los documentos debemos encontrar copia del contrato de trabajo, avisos de
alta al seguro social, al RFC, aumentos de sueldos, por mencionar algunos.

Induccin
Las experiencias iniciales que vive un trabajador en la organizacin, van a influir en su
rendimiento y adaptacin; de ah la importancia del proceso de induccin.

El proceso de induccin es una etapa que se inicia al ser contratado un nuevo empleado en la
organizacin, en la cual se le va a adaptar lo ms pronto posible a su nuevo ambiente de
trabajo, a sus nuevos compaeros, a sus nuevas obligaciones y derechos, a las polticas de la
empresa, entre otros.

Objetivos de la induccin

El proceso de induccin tiene diversos objetivos, entre los ms sobresalientes estn:
Ayudar a los nuevos empleados a la organizacin, a conocerse y auxiliar al nuevo empleado
para tener un comienzo productivo.
Establece actitudes favorables de los empleados hacia la organizacin, sus polticas y su
personal.
Ayudar a los nuevos trabajadores a introducir un sentimiento de pertenencia y aceptacin
para generar entusiasmo y una alta moral.

El proceso de induccin es necesario porque el trabajador debe ser adaptado lo ms rpido y
eficazmente posible al nuevo ambiente de trabajo.

El proceso de induccin

El proceso de induccin incluye una serie de etapas, que consideran la induccin al
departamento de personal y la induccin al puesto en particular.

a) Introduccin al departamento de personal
A parte de las ayudas tcnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador, corresponde al
departamento de recursos humanos, darle informacin sobre aspectos generales, tales como:

-Historia de la organizacin
-Polticas generales de personal
-Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe y no debe hacer
-Prestaciones a las que tiene derecho, como, despensa, deportes, promociones, etc.



b) Introduccin al puesto
Otra etapa del proceso de induccin, es la referente a la introduccin al puesto a desempear,
la cual representa determinar el puesto apropiado para un empleado recin contratado.

La induccin incluye orientacin general a todo el ambiente de trabajo. Al guiar al nuevo
trabajador hacia su puesto, se dan las recomendaciones siguientes:
-Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que habr de
ser su jefe inmediato.
-El jefe inmediato a su vez, debe presentarlo con sus compaeros de trabajo.
-El jefe explicar en qu consistir su trabajo, para ello se auxiliar de la descripcin del
puesto, entregndole una copia para que la lea con detalle.
-Debe mostrarle los sitios generales, como son: lugar de cobro, de abastecimiento de
material, comedor, baos, por mencionar algunos.

La induccin en cualquiera de sus formas, no implica gran costo y, en cambio, si proporciona
un beneficio al trabajador y, por lo tanto a la organizacin.

La induccin es importante, tanto en la pequea como en la empresa grande. En las
organizaciones pequeas deber existir por lo menos, un manual de bienvenida, conforme la
organizacin es ms grande, es necesario utilizar ms instrumentos de induccin.



UNIDAD IV: CAPACITACIN Y DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO

Antecedentes de la capacitacin

A travs de la capacitacin y el desarrollo, las organizaciones hacen frente a sus necesidades
presentes y futuras utilizando mejor su potencial humano, el cual, a su vez, recibe la
motivacin para lograr una colaboracin ms eficiente, que naturalmente busca traducirse en
incrementos de la productividad.

En el marco de este trabajo, entenderemos por capacitacin las actividades culturales
y educativas enfocadas a lograr la superacin intelectual y el desarrollo de habilidades de sus
recursos humanos, por parte de las organizaciones empresariales (Siliceo, 1995).

En las sociedades antiguas no exista ni se conceba un proceso formal de enseanza para el
trabajo, ya que el conocimiento se transmita de manera directa: los ms experimentados
enseaban todo lo necesario para desempear un oficio a quienes, a travs de un tiempo de
aprendizaje, podan hacerse responsables del trabajo.

En el contexto de la organizacin social, econmica y religiosa de los aztecas encontramos que
ya exista una educacin para el trabajo en el tepochcalli y el calmecac, comnmente
conocidos como centros de entrenamiento de los jvenes de la ciudad en las artes militares, la
religin y la disciplina, y que tambin desempearon el papel de adiestrar a los jvenes en el
trabajo (Frost, 1974).

Despus se traslada al Mxico colonial el sistema de aprendices, quienes, bajo la gua y
supervisin de un maestro, propietario de las herramientas y de la materia prima, tenan as la
oportunidad de aprender un oficio, recibiendo como nica paga comida y alojamiento. Una vez
que los aprendices adquiran los conocimientos necesarios, ascendan a oficiales y reciban una
paga por su trabajo.

Durante la poca colonial, "Las Cartas de Indias" establecen diversas ordenanzas que tendan a
apoyar actividades laborales, como favorecer la libertad de los jvenes para trabajar
voluntariamente en obrajes, dejndoles a su libre arbitrio aprender el oficio. Tambin se
impeda a los maestros despedir a los aprendices antes de haber cumplido cuatro aos de
aprendizaje.

Ya hacia 1800 existan artesanos jornalistas, que tenan la capacidad de emplear a otros
artesanos, quienes, a su vez, tenan bajo sus rdenes a aprendices; luego de cumplir con un
cierto perodo de aprendizaje se convertan en maestros artesanos.

La industrializacin y el desarrollo tecnolgico en Mxico no se desarrollaron tan rpidamente
como en otras partes del mundo. La esclavitud y la explotacin del trabajador pervivieron
durante mucho tiempo, y el sistema de aprendices, en el que habra que incluir el aprendizaje
padre-hijo, sobrevivi bastante tiempo.

El sistema de aprendices tuvo una larga vigencia histrica; sin embargo, con el progreso
industrial este sistema paulatinamente dej de satisfacer los requerimientos de recursos
humanos que tuviesen los conocimientos y las habilidades necesarias para los nuevos procesos
productivos, cada vez ms complejos.



Ms tarde, con el desarrollo y perfeccionamiento tecnolgico, se vio la necesidad de
reemplazar el de aprendices por un sistema capaz de satisfacer la mayor demanda de recursos
humanos calificados. A partir de entonces que la capacitacin para el trabajo adquiere un
carcter ms formal y complejo.

Aspecto legal de la capacitacin
La capacitacin puede ser considerada como una obligacin para el empresario pero tambin
como un derecho para los trabajadores. En realidad es una necesidad que no slo beneficia a
estas dos partes, sino a toda una sociedad en general.

Desde el punto de vista legal, la capacitacin es una obligacin para los empresarios, como lo
establece la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos en el Artculo 123, fraccin
XIII: Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarn obligadas a proporcionar a sus
trabajadores capacitacin o adiestramiento para el trabajo.

La ley reglamentaria determinar los sistemas, mtodos y procedimientos conforme a los
cuales los patrones debern cumplir con dicha obligacin. Pero tambin la capacitacin es un
derecho que se establece en la Ley Federal del Trabajo en su Artculo 153-A: Todo trabajador
tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo
que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas
formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y la Secretara
del Trabajo y Previsin Social.

Asimismo la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal seala en su artculo 40
que es responsabilidad de la Secretara del Trabajo y Previsin Social, en coordinacin
con la Secretara de Educacin Pblica, promover el desarrollo de la capacitacin y el
adiestramiento en el trabajo y realizar investigaciones, prestar asesora e impartir
cursos de capacitacin para incrementar la productividad en el trabajo, requerida por
los sectores productivos del pas.

Desde luego que estas leyes no son las nicas que enmarcan el aspecto legal de la capacitacin
en nuestro pas, pero, para efectos de este artculo, nos apoyaremos slo en estos. Es
indispensable reconocer el derecho de los trabajadores a tener oportunidades de desarrollo en
el trabajo que el patrn le puede proporcionar una vez que se integra a una empresa. En este
sentido, la intencin de los legisladores en materia de capacitacin y adiestramiento es
positiva, ya que sta permite elevar los niveles de vida y los ndices de productividad.

Este marco legal, sin lugar a duda beneficia a los trabajadores, porque como lo menciona
Hctor Snchez Azuela en su libro Derecho del Trabajo: Si el patrn no presenta y registra sus
programas de capacitacin y adiestramiento ante la Secretara del Trabajo dentro de los
trminos fijados en la ley o no los lleva a la prctica, ser sancionado conforme a las
responsabilidades contempladas por el legislador, independientemente de las medidas que
dicha Secretara pueda aportar para conseguir el cumplimiento de dicha obligacin. Una vez
terminados los cursos, los trabajadores tienen el derecho de que la Secretara del Trabajo les
extienda su constancia de habilidades laborales.

Contar con idntico derecho, si al negarse a cursar los programas de capacitacin y
adiestramiento, aprueba el examen de suficiencia que al efecto le elabore la secretara en
cuestin.


Por otra parte con el marco legal la organizacin tambin se beneficia porque al preparar a sus
trabajadores, los actualiza y especializa en ciertas funciones, y con ello disminuye los riesgos
de trabajo, eleva la productividad del personal y por lo tanto, la gente se prepara para ocupar
puestos de mayor jerarqua y responsabilidad evitando as, recurrir, en algunos casos, a gente
externa para cubrir ciertas vacantes, esto, por supuesto, motiva a los trabajadores a
desarrollarse en la organizacin.

LA COMISIN MIXTA DE SEGURIDAD POR LEY DEBE HABER POR LO MENOS UNA EN CADA
EMPRESA:
Artculo 509. En Cada empresa o establecimiento se organizarn las comisiones de seguridad e
higiene que se juzgue necesarias, compuestas por igual nmeros de representantes de los
trabajadores y del patrn, para investigar las causas de los accidentes y enfermedades,
proponer medidas para prevenirlos y vigilar que se cumplan.

Una comisin o comit de seguridad es un medio eficaz para interesar y educar a grandes
cantidades de personas en una determinada actividad. Puede tambin constituir un mtodo
para obtener cooperacin, coordinacin e intercambio de ideas entre personas que de otra
manera no se reuniran en forma regular; pueden ser eficaces en la adopcin de amplias lneas
polticas.

Qu son las comisiones mixtas de higiene y seguridad?
Esta Comisin Mixta General es la encargada de determinar las labores que se consideran
como insalubres y peligrosas, determinando las condiciones de trabajo, elementos de
proteccin, higiene y prevencin, y en general de los riesgos profesionales o de trabajo que se
requieran, establecer los lineamientos generales para que se proporcionen los servicios y
elementos de higiene y prevencin de accidentes de trabajo y /o enfermedades profesionales
en cada uno de los centros de trabajo.

Al iniciar una comisin, debe prepararse una declaracin escrita indicando:
a) Misin o responsabilidad del comit.
b) Autoridad.
c) Presupuesto.
d) Procedimientos, es decir: frecuencia de las reuniones, orden del da, exigencia en cuanto
asistencia, minutas o actas, entre otros.

Objetivo
Tiene como objetivo salvaguardar la vida y preservar la salud y la integridad fsica de los
trabajadores por medio del dictado de normas encaminadas a que se les proporciones sus
derechos y obligaciones.

Cmo deben integrarse?
Las Comisiones Mixtas de Seguridad e Higiene debern integrarse con igual nmero de
representantes obreros y patronales, en un plazo no mayor de 30 das a partir de la fecha en
que inicien sus actividades los centros de trabajo y de inmediato en donde no existan.

El nmero total de representantes en las Comisiones, debe ser en relacin con el nmero de
trabajadores que laboren en cada divisin, planta o unidad, en la siguiente forma.
a. Para un nmero de trabajadores no mayor de veinte, un representante de los
trabajadores y uno de los patrones.
b. De veintiuno a cien trabajadores, dos representantes de los trabajadores y dos de
los patrones.


c. Para un nmero mayor de cien trabajadores, cinco representantes de los
trabajadores y cinco de los patrones.

Se podrn nombrar ms representantes si as se considera necesario. Por cada representante
propietario, se debe designar un suplente.

Comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramiento 2009

La Comisin Mixta de Capacitacin y adiestramiento, tiene como finalidad coordinar la
imparticin de la Capacitacin y el Adiestramiento a los trabajadores de la empresa. Esta se
integra por personal tanto de la parte patronal, como de la parte trabajadora, de manera
equitativa.

La ley federal del trabajo, establece como obligacin patronal la imparticin de esta
capacitacin, y en caso de negativa, se impondrn multas como una medida de cohersin y
an a pesar de tener que pagar dichas multas, no le exime al patrn de las consecuencias y
repercusiones que esto lleva implcito.

La Secretara del Trabajo public en el Diario Oficial de la Federacin, el Acuerdo por el que se
fijan los criterios generales y se establecen los formatos para la realizacin de trmites
administrativos en materia de capacitacin y adiestramiento de los trabajadores, en los
mismos se establecen como obligatorios los formatos DC-1, DC-2, DC-3, DC-4, que competen a
todos los patrones y otros para los instructores externos de capacitacin y adiestramiento. En
esta publicacin se establecen adems los lineamientos para tener un control de la comisin y
de los planes y programas.

Es sumamente importante contar con una comisin bien constituida, para delegar en ella toda
la responsabilidad de controlar la misma, la programacin, el control de asistencia, la emisin
de constancias de capacitacin y adiestramiento, realizacin de los respectivos trmites ante la
delegacin correspondiente, lista de asistencias, horas de capacitacin por trabajador, y otros
detalles propios de esta rea tan importante desde el punto de vista tcnico, de seguridad y
legal.

Si en una empresa se establece un buen control, entonces acarrear al empresario los
siguientes beneficios:

Disminucin de accidentes.
Incremento en la productividad.
Reduccin de tiempos muertos.
Disminucin de gastos indirectos.
Contar con toda la documentacin que se requiere durante un visita de
inspeccin, como Constancias de habilidades, Lista de constancias.
Integracin de la comisin.
Presentacin de los planes y programas, los 9 cursos bsicos de seguridad que
debe impartir.
Contar con pruebas para acreditar ante cualquier junta de conciliacin que
usted como patrn imparti la respectiva capacitacin al trabajador que lo
est demandando.



Y como consecuencia lgica no tendr que dar "mordidas", y por ende NO TENDR SANCIN
ADMINISTRATIVA ALGUNA.

DNC | Deteccin de Necesidades de Capacitacin

La DNC | Deteccin de Necesidades de Capacitacin o el Diagnstico de Necesidades de
Capacitacin, es el proceso orientado a la estructuracin y desarrollo, de planes y programas
para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los
participantes de una organizacin, con la finalidad de contribuir en el logro de los objetivos
corporativos y personales. Las siglas en ingls son TNA (Training Needs Assessment).

Las necesidades de capacitacin existen cuando se genera una brecha entre los
requerimientos de una persona para desarrollar sus tareas y labores competentemente, y sus
competencias actuales e idealmente futuras. La DNC es el mtodo para determinar si se
requiere una capacitacin o entrenamiento para llenar esta brecha.

La determinacin de necesidades de capacitacin es indispensable para el mejoramiento de
cada organizacin. Esta permitir detectar las reas de oportunidad y trabajar en estas,
permitiendo que el capital humano de la organizacin se convierta en el gestor de ventajas
competitivas.

En qu debo Capacitar a mis Empleados o Colaboradores? Esta es una pregunta que se repite
constantemente entre los empresarios o funcionarios que tienen la preocupacin de hacer
ms productivo el trabajo de su organizacin.

En el mejor de los casos, los interesados cuestionan a sus colaboradores para tratar de
identificar tales necesidades de capacitacin.

Desgraciadamente, una de las ms frecuentes prcticas para el caso es creer en la intuicin y
se solicita o contrata el servicio de capacitacin de lo que parecera ser til para los propsitos
de desarrollo organizacional.

Otras ocasiones, se practica el modelo de oferta de capacitacin. Es decir, el responsable de
Recursos Humanos selecciona los cursos o talleres ms econmicos o inmediatos que se
difunden en diversos medios de comunicacin.

Por otro lado, cuando se realiza un estudio de Deteccin de Necesidades de Capacitacin
(DNC), muchas de las ocasiones los resultados de ste quedan en apuntes o notas que jams
se registran en los archivos de gestin de la organizacin, resultado: cuando un nuevo directivo
solicita informacin al respecto, no hay elementos o referencias que puedan orientar las
nuevas estrategias de accin que deriven en la productividad como consecuencia de la
capacitacin.

Es por lo anterior que este artculo pretende orientar sobre las posibilidades para detectar las
necesidades de capacitacin o actualizacin de sus colaboradores y los elementos bsicos de
un reporte de estudio de DNC.



La capacitacin del talento humano le permitir a todo colaborador lograr sus objetivos
individuales y del puesto, al cumplirse, se cumplirn los objetivos de la unidad y finalmente los
de la institucin.

El otorgar al colaborador las herramientas necesarias para realizar adecuadamente su trabajo,
genera el l mayor motivacin, al contar con los conocimientos que requiere para trabajar
mejor y ms rpidamente.

Un reporte de DNC debe responder en qu, a quines, cunto y cundo capacitar. La
capacitacin debe ser peridica y permanente y debe procurar ser proactiva evitando la
reactividad.

La capacitacin reactiva se da cuando se genera la brecha entre las competencias reales y las
necesarias y cuya implementacin permite resolver problemas actuales y disfunciones
evidentes.

La proactividad en la capacitacin supone la anticipacin de futuro ntimamente
relacionado con el anlisis estratgico. La proactividad permitir la previsin de
las posibles disfunciones que pudieran surgir y que pueden afectar a los resultados en las
acciones estratgicas globales.

Las DNC permitirn:
Corregir problemas en la organizacin.
Reencaminar desviaciones en la productividad.
Impactos actuales o previsin de futuros por cambios culturales, en Polticas, Mtodos
o Tcnicas ante la reduccin o incremento del personal.
Frente a cambios de funciones o de puestos en situaciones emergentes

Las Necesidades de Capacitacin pueden desagregarse en:
Necesidades por Discrepancia
Necesidades por Cambio
Necesidades por Incorporacin

Por Discrepancia | Cuando una tarea o funcin se desarrolla de manera
insatisfactoria. Es decir los resultados de las gestiones discrepan de aquellos
esperados.

Por Cambio | Cuando una tarea o funcin ha sufrido modificacin o sufrira una
modificacinen la forma de su ejecucin y los conocimientos, habilidades y destrezas
actuales no permiten la adecuada ejecucin presente y futura.

Por Incorporacin | Cuando nuevas tareas o funciones han sido incorporadas o
deben ser incorporadas y las personas que deben realizarlas desconocen como
ejecutarlas e implementarlas.



Los objetivos a cubrir con la capacitacin para permitir mayores niveles de competencia son:
Cognitivos | Proveer conocimientos, trminos, fechas, hechos y tendencias.
Procedimentales | Instruir sobre procedimientos, protocolos, procesos, trucos,
atajos y aspectos relacionados con el Know-How de la funcin o negocio.
Actitudinales | Brindar orientacin o cambios de comportamientos y actitudes.
Estos suelen tomar ms tiempo dentro de procesos de cambio.

Conocimientos Habilidades y Destrezas Comportamientos yActitudes
Entender Usar Sentir
Definir Reparar Motivarse
Nombrar Integrarse
Identificar Hacer Confiar
Memorizar Interesarse
Sintetizar Controlar Relacionarse
Retener intercambiar
Precisar Disear Adaptarse
Saber Escucharse
Comprender Planificar Cambiar
Analizar Comprometerse
Interpretar Proyectar Sensibilizarse
SABER SABER HACER SER

Cundo hacer un DNC?

La atencin hacia un DNC puede derivar de:
- Problemas en la organizacin
- Desviaciones en la productividad
- Cambios culturales, en polticas, mtodos o tcnicas
- Baja o alta de personal
- Cambios de funcin o de puesto
- Solicitudes del personal

A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:
Pasadas Experiencias que han demostrado ser problemticas y que hacen
evidente el desarrollo del proceso de capacitacin.
Presentes Las que se reflejan en el momento en que se efecta el DNC.
Futuras Prevencin que la organizacin identifica dentro de los procesos de
transformacin y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.


Aunque existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de Deteccin de
Necesidades de Capacitacin, es importante saber cules son las fases que derivan en un DNC,
las cuales se pueden identificar:

Establecimiento de la Situacin Ideal (SI) que, en trminos de conocimientos, habilidades y
actitudes, debera tener el personal, de acuerdo su funcin o al desempeo laboral.

Para obtener informacin que define la situacin ideal, es recomendable la revisin de la
documentacin administrativa, con relacin a:
Descripcin de puestos
Manuales de procedimientos y de organizacin
Planes de expansin de la empresa
Nuevas o futuras necesidades de desempeo (cuando hay planes de cambio)

Descripcin de la Situacin Real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con los que
cuenta el personal, de acuerdo a su funcin o al desempeo laboral. Para obtener informacin
que define la situacin ideal, es recomendable obtener informacin sobre el desempeo del
personal (para cada persona) por parte de:
Jefe inmediato
Supervisores
Personal involucrado con el puesto

Estas personas debern aportar datos precisos, verdicos y relevantes (en cuanto a
conocimientos, habilidades y actitudes).

Registro de informacin (RI). Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la
informacin para los fines correspondientes. A su vez, estos registros debern permitir su
clasificacin y calificacin futura. Se recomienda que los registros asienten informacin
individual de las personas analizadas.

Los mtodos y tcnicas para obtener la informacin son diversos, entre ellas:
1. Anlisis documental
2. Expedientes
3. Manuales de puesto
4. Funcin
5. Procedimientos
6. Reportes
7. Entrevista
8. Encuesta
9. Procesos
10. Cuestionarios de evaluacin de conocimientos
11. Inventario de habilidades
12. Anlisis de tareas por medio de lista de cotejo
13. Registros observacionales directos
14. Escalas estimativas de desempeo
15. Escalas estimativas de actitudes
16. Anlisis grupales
17. Lluvia de ideas
18. Grupos binarios
19. Phillips 66
20. TKJ


La seleccin de los mtodos o tcnicas para la obtencin de informacin se aplican
considerando:

Nivel ocupacional al que se va evaluar:
a) Directivo,
b) Gerencial o mandos medios
c) Administrativo
d) Operativo
Nmero de personas
Recursos humanos, temporales, materiales y financieros que se tienen para el
estudio
Requerimientos del personal, en trminos de nivel del manejo de la informacin,
donde el colaborador:
- Tener conocimiento de la informacin
- Comprende la informacin
- Utiliza la informacin
- Es capaz de capacitar a otros sobre el tema que domina
- Contribuye a la ampliacin de la informacin

Con base en los objetivos planteados se podr hacer la jerarqua de los grupos a atender y las
prioridades.

Un reporte detallado que el DNC debe contener:
1. Nombre de la organizacin o empresa
2. Ttulo del estudio
3. Fecha de elaboracin
4. Responsable principal y colaboradores en el estudio (con firmas de responsiva)
5. ndice o capitulario del documento, con la paginacin respectiva
6. Introduccin, antecedentes o estado del arte que dio motivo al DNC
7. Justificacin
8. Resumen del documento
9. Mtodo de trabajo
10. Caractersticas del personal del que se obtuvo informacin
11. Escenario(s) en los que se obtuvo la informacin
12. Apoyos materiales, formatos e instrumentos
13. Procedimiento
14. Resultados
15. Prioridades de conocimientos, habilidades o actitudes a atender
16. Un cuadro integrador de informacin que defina reas, personas y necesidades de
capacitacin
17. Problemas identificados que no pueden atenderse por medio de la capacitacin y
posibles reas que pueden intervenir para su solucin
18. En su caso, limitaciones u obstculos para la realizacin del estudio
19. Recomendaciones para prximos estudios
20. Anexos de toda evidencia que permita el anlisis del estudio



Mtodos y tcnicas de capacitacin y desarrollo

Antes de revisar los diferentes mtodos de capacitacin y desarrollo, es importante recordar
que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitacin como para desarrollo.

Por ejemplo, un curso sobre tcnicas gerenciales puedo ser atendido por supervisores y por
empleados con potencial para ocupar esa posicin.(de capacitacin para los supervisores, de
desarrollo para los empleados de niveles inferiores, las tcnicas de la actividad son similares).

Existe una gama de tecnologa para la capacitacin, tambin existen varias tcnicas para
transmitir la informacin necesaria y desarrollar habilidades requeridas en el programa de
capacitacin.

Pero primero hay que mencionar los tipos de capacitacin.

Tcnicas de capacitacin

1. Lectura: En la cual un instructor presenta verbalmente informacin a un grupo de oyentes,
que reciben la informacin y la analizan.

2. Instruccin programada: Esta aplica sin un instructor humano. Se presentan pequeas
partes de informacin que requieren las correspondientes respuestas. Los tipos de repuestas
generalmente son de opcin mltiple, verdadero o falso, entre otros.

Al seleccionar una tcnica en
especial para su uso en
capacitacin deben
considerarse varios factores.
Ninguna tcnica es siempre la
mejor; el mejor mtodo
depende de:
La efectividad
respecto del
costo.
Los equipos e
instalaciones
con que se
cuenta.
Las
preferencias y
la capacidad
del
capacitador.
Los principios
de aprendizaje
a emplear


3. Capacitacin en clase: Es el entrenamiento fuera del local de trabajo. Los educandos son
reunidos fuera y cuentan con un profesor que transmite el contenido del programa de
capacitacin.

4. Capacitacin por computadora: Con ayuda de la tecnologa de la informacin (TI), se puede
hacer un programa de capacitacin, por medio de CD o DVD y con la ayuda de multimedia o
internet.

Mtodos para el desarrollo

Los principales mtodos de desarrollo de las personas son:

1. La rotacin de puestos: Significa hacer que las personas pasen por varios puestos en la
organizacin con la intensin de expandir sus habilidades, conocimientos y capacidades.

2. Puestos de asesora: Significa brindar a la persona que tiene gran potencial la oportunidad
de trabajar provisionalmente en diferentes reas de la organizacin, bajo la supervisin de un
gerente exitoso.

3. Aprendizaje prctico: Es una tcnica de capacitacin que permite a las personas dedicarse,
de tiempo completo al trabajo de analizar y resolver problemas de ciertos proyectos o de otros
departamentos.

4. Asignacin de comisiones: Significa brindar a la persona la oportunidad de participar en
condiciones de trabajo, donde participa en la toma de decisiones, aprende al observar a otros
e investiga problemas especficos de la organizacin.

5. Participacin en cursos y seminarios externos: Es una forma tradicional de desarrollo por
cursos formales, clases y seminarios.

6. Ejercicios de simulacin: La simulacin ha extrapolado la seleccin de personal y tambin se
ha convertido en una tcnica de capacitacin y desarrollo. Estos incluyen:

Estudio de Casos: Se trata de una tcnica que permite diagnosticar un problema real
y presentar alternativas para su solucin.

Juegos de Empresa (business games): Consiste en que equipos de trabajadores
compiten entre s y toman decisiones computarizadas en situaciones empresariales
reales o simuladas.

7. Capacitacin fuera de la empresa (outsourcing): Este tipo de capacitacin es proporcionada
por organizaciones que se especializan en entrenamiento y desarrollo que ofrecen esquemas
integrados, con un enfoque para ensear a los empleados la importancia de trabajar en
equipo.

8. Centros internos de desarrollo o In house development centers: se trata de mtodos que se
aplican en centros que estn al interior de la empresa y que buscan exponer a los
administradores y a las personas a ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus
habilidades personales.


9. El Coaching: El administrador puede representar varias funciones integradas, como lder
renovador, preparador, orientador e impulsor para convertirse en un coach. El coaching se
refiere al conjunto de todas esas facetas.

Los dos tipos de mtodos fuera del puesto son:

1. Tutora o mentoring: Se trata de la ayuda que los ejecutivos de la cpula ofrecen a
las personas que aspiran a subir a niveles ms altos dentro de la organizacin. Se habla
de tutora cuando un ejecutivo desempea un papel activo para guiar y orientar a una
persona en su carrera.

2. Asesora de los trabajadores: El administrador ofrece consejos con la intensin de
asesorar a las personas en cuanto al desempeo de sus actividades. Este se parece a la
tutora pero difieren en un aspecto: se presenta cuando surge algn problema de
desempeo y el enfoque de la discusin se relaciona con un proceso de disciplina.

Tcnicas modernas de capacitacin y desarrollo.

Tericamente, la capacitacin debera resolver los problemas dentro de una empresa; sin
embargo, la forma en que actualmente se intenta lograr que el personal adquiera
conocimientos y habilidades no tiene absolutamente nada que ver con la forma en que
realmente las personas aprenden. Los instructores se apoyan en conferencias, memorizacin y
manuales. Capacitan a las personas de la misma forma en que muchas escuelas ensean a los
estudiantes.

Las tcnicas modernas para facilitar el aprendizaje es ver al individuo como un todo. Estas
tcnicas, ya sea que se quisiera dar un curso de contabilidad, idiomas, deportes o liderazgo, se
basan en el principio de que el individuo posee mente lgica y mente creadora, posee un CI
(Coeficiente Intelectual) pero tambin un CE (Coeficiente Emocional).

Capacitacin y desarrollo en la diversidad

Tratan de explicar las caractersticas diversas que presenta la fuerza de trabajo en el mercado
o en una organizacin. Por ejemplo, sensibilizar a los empleados ante situaciones nuevas y
cambiantes que estn enfrentando las mujeres o los grupos minoritarios. Todo esto con el fin
de crear un mejor ambiente de trabajo y unas relaciones laborales ms armoniosas.

Los dos tipos ms populares de esta capacitacin:
La capacitacin de la conciencia trata de crear una comprensin de la necesidad del
manejo y valoracin de la diversidad, y de su significado.
La capacitacin para la formacin de habilidades educa a los empleados acerca de
diferencias culturales especficas en el sitio de trabajo



Capacitacin y Desarrollo a distancia

La educacin a distancia es completamente virtual a travs de los nuevos canales electrnicos,
utilizando para ello herramientas o aplicaciones de hipertexto como soporte de los procesos
de enseanza-aprendizaje.

Entre los avances tecnolgicos ms recientes que han venido impulsando la competitividad de
las empresas, se encuentran:
Los centros de contacto (call centers),
La administracin de la cadena de suministro (scm, supply chain management),
El comercio electrnico (e-commerce),
La administracin de la relacin con clientes (crm, customer relationship management)
y
La direccin del recurso humano (e-employee),

Las nuevas tcnicas de capacitacin que se estn imponiendo a las tradicionales son:

1. Recursos Audiovisuales: Consiste que mediante grabaciones y registros de clases, mensajes
y presentaciones se presenten el programa de capacitacin ante el grupo de capacitados.

2. Teleconferencia: El equipo de audio y video se usa para que las personas participen en
reuniones, aun cuando estn muy distantes entre si o lejos del lugar del evento.

3. Comunicaciones Electrnicas: Por medio del correo de voz (voice mail), el director acta
como fuente que enva un mensaje sonoro a las dems personas dentro de la red de telfonos
de una empresa. El correo de voz se utiliza en las organizaciones involucradas en programas de
calidad total.

4. Correo Electrnico: Es una forma de comunicacin electrnica que permite a las personas
comunicarse con otras por medio de mensajes enviados a travs de las computadoras ligadas a
redes de computadoras.

5. Tecnologa de Multimedia: Es la comunicacin electrnica que integra voz, video y texto,
codificados digitalmente y transportados por redes de fibras pticas, permitiendo la
capacitacin.

Sin embargo hay una tecnologa que est por desarrollar su mximo potencial: la educacin
electrnica (e-learning).

El e-learning es el suministro de programas educacionales y sistemas de aprendizaje a travs
de medios electrnicos. El e-learning se basa en el uso de una computadora u otro dispositivo
electrnico (por ejemplo, un telfono mvil) para proveer a las personas de material
educativo.

La educacin a distancia cre las bases para el desarrollo del e-learning, el cual viene a resolver
algunas dificultades en cuanto a tiempos, sincronizacin de agendas, asistencia y viajes,
problemas tpicos de la educacin tradicional.

El trmino de e-learning o educacin electrnica abarca un amplio paquete de aplicaciones y
procesos, como el aprendizaje basado en web, capacitacin basada en computadoras, salones
de clases virtuales y colaboracin digital (trabajo en grupo).


Es la entrega de material educativo va cualquier medio electrnico, incluyendo el internet,
intranets, extranets, audio, vdeo, red satelital, televisin interactiva, cd y dvd, entre otros
medios.

Ventajas
Mayor productividad
Entrega oportuna
Capacitacin flexible
Ahorros en los costos por participante
Se puede hacer a cualquier hora y cualquier lugar.
Bajo costo.
Mejora la reactividad del negocio.
Puede ser estndar (cuando el contenido es el mismo para todos) o a la medida
(cuando se ajusta a las diferentes necesidades de las personas o grupos).
Construye comunidades de prctica.
Se actualiza al instante; por lo tanto la informacin es ms exacta.
Estabilidad: Los programas pueden dirigirse a 10 personas y aumentar a 10,000 sin el
menor esfuerzo o costo por incremento

Desventajas
La falta de ejemplos de mejores prcticas.
La falta de soporte y experiencia.
La falta de comprensin y visin acerca de los programas a distancia
La falta de recurso humano y aceptacin por parte del usuario.
Organizaciones y procesos tradicionales.
Falta de acciones estratgicas.
Falta de entrenamiento y soporte a los profesores e instructores.
El tiempo requerido para la preparacin del material.

Elaboracin de planes y programas de capacitacin

El xito de un programa de capacitacin depende de que se haya planeado y preparado
adecuadamente.

Contenido del programa de capacitacin.

Con base en los objetivos determinados.
Se seleccionan y jerarquizan los puntos que el capacitado deber aprender.
Se programan las actividades que profesor y alumno o capacitado llevaran a cabo
Se toman en cuenta todos aquellos recursos y ayudas tcnicas educativas(pizarrn
plumones, presentaciones, por mencionar algunos)
Se establecen los medios y las tcnicas con las que se evaluara el aprendizaje.



El programa se debe disear en funcin del objetivo de la capacitacin, tomando en cuenta las
siguientes preguntas:

Incluye lo siguiente:



Durante el diseo del programa:
Se define los temas o materiales de estudio.
Se agrupan los temas en unidades de estudio.
Se ordenan las unidades en secuencia cronolgica:
a) Lgicamente
b) Por grado de dificultad
c) Por fases del proceso de trabajo

Se seleccionan las tcnicas de enseanza y la duracin de las unidades con base en los
siguientes criterios:
a) De la experiencia
b) De experimentacin

Con la enseanza centrada en el alumno, se puede recurrir al mtodo de aprendizaje.

Implementacin

Se refiere a ejecutar y dirigir el programa de capacitacin mediante los mtodos y tcnicas de
capacitacin y desarrollo antes mencionados.



Control y evaluacin del programa de capacitacin

Es necesario saber si el programa de capacitacin alcanz sus objetivos.

Las principales medidas para evaluar la capacitacin son:
1. Costo: Cul ha sido el monto invertido en el programa de capacitacin?
2. Calidad: Qu tan bien cumpli las expectativas?
3. Servicio: Satisface las necesidades de los participantes o no?
4. Rapidez: Qu tan bien se ajust a los nuevos desafos que se presentaron?
5. Resultados: Qu resultados ha tenido?

KirkPatrick propone 4 niveles de resultados en la evaluacin de la capacitacin.

1. La reaccin: Es la prueba de la sonrisa. Mide la satisfaccin de los participantes y la
experiencia de capacitacin.

2. Lo aprendido: Evala la capacitacin por cuanto se refiere al grado de aprendizaje y si el
participante adquiri nuevas habilidades y conocimientos y sus actitudes y comportamientos
cambiaron como resultado de su aplicacin.

3. El desempeo: Se evala el efecto del trabajo derivado de las nuevas habilidades
aprendidas y de la adopcin de nuevas aptitudes que modifican el comportamiento.

4. El resultado: Se trata de medir el efecto de la capacitacin en los resultados del negocio de
la organizacin.

5. El rendimiento de la inversin: Tambin llamado ROI (return on investment). Significa el
valor que la capacitacin agrega a la organizacin en trminos de rendimiento sobre la
inversin realizada.



UNIDAD V: EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL CAPITAL HUMANO

Beneficios de la evaluacin del desempeo

Cuando un programa de la evaluacin del desempeo es bien planeado, coordinado y
desarrollado, normalmente proporciona beneficios a corto, a medio, a largo plazo. Por lo
general, los principales beneficiarios son:

1.- Beneficios para el jefe. El jefe tiene condiciones para:
- Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados.
- Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn de comportamiento
de sus subordinados.
- Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecnica de
evaluacin del desempeo como sistema objetivo, y mediante ese sistema la manera
como est desarrollndose su desempeo.

2.- Beneficios para el subordinado. El subordinado:
- Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de
desempeo que la empresa valora ms en sus funcionarios.
- Conoce cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo y sus
fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe.
- Sabe qu disposiciones o medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su
desempeo y las que el propio subordinado deber tomar por su cuenta.
- Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo
y autocontrol.

3.- Beneficios para la empresa. La empresa:
- Est en condiciones de evaluar su potencial humano o corto, medio y largo plazos y
definir la contribucin de cada empleado.
- Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones
de promocin o transferencias.
- Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo.

Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia las cualidades de
alguna persona.

Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son:
1. Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su
plena aplicacin.
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la
empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la
forma de administracin.
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los
miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos
empresariales y, por la otra, los objetivos individuales.



Los beneficios de la Evaluacin del Desempeo son:

Para la Jefatura:
1. Evala mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados con base a las
variables y los factores de evaluacin, por medio de un sistema que evite la
subjetividad;
2. Identificar las necesidades de capacitacin de su personal.
3. Le permite proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn
de comportamiento de sus subordinados;
4. Permite la comunicacin con los subalternos para hacer que comprendan la mecnica
de evaluacin del desempeo.

Para el Subordinado
1. Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa valora ms
en sus trabajadores.
2. Conoce cules son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeo y sus
fortalezas y debilidades.
3. Sabe que medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeo.
4. Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y
autocontrol.

Para la Empresa
1. Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y
definir la contribucin de cada empleado.
2. Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones
de promocin o transferencias.
3. Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo.

Mtodos de evaluacin del Desempeo

El sistema de evaluacin del desempeo facilita la toma de decisiones, no slo administrativas
que afectan a los trabajadores, sino tambin centradas en el progreso e investigacin
organizacional. Se trata de una serie de tcnicas que ayudan a evaluar cmo el personal pone
en prctica los conocimientos, experiencias adquiridas, as como el manejo de las relaciones
interpersonales formales y no formales en el puesto de trabajo.

Estos sistemas efectivos de evaluacin del desempeo pueden aplicarse a travs de:
Tcnicas orientadas a la tarea
Tcnicas orientadas a las personas
Sistemas de retroalimentacin
Sistemas de mejora del rendimiento



Evaluacin de desempeo

Se define evaluacin del desempeo como el proceso por el cual se valora el rendimiento
laboral de un colaborador. Involucra brindar retroalimentacin al trabajador sobre la manera
en que cumple sus tareas y su comportamiento dentro de la organizacin.

Necesidad de las evaluaciones de rendimiento

La evaluacin de desempeo resulta til para:
Validar y refinar las actividades de la empresa (tal como la seleccin y capacitacin)
Brindar informacin a los empleados que desean mejorar su futuro rendimiento.

Validez y refinamiento de las actividades de la empresa

La seleccin, capacitacin y casi todas las prcticas de administracin o de cultivo agrcola,
tales como la adopcin de un nuevo sistema de poda o un programa de pago de incentivos,
pueden evaluarse tomando en cuenta los datos de rendimiento.

Proceso de la evaluacin del desempeo

1) Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeo.
2) Determinar quin efectuar la evaluacin.
3) Decidir sobre una filosofa de valuacin.
4) Superar deficiencias de valuacin.
5) Diseo de un instrumento de evaluacin.
6) Retroalimentacin de informacin a los empleados

Factores de la evaluacin

Calidad de Trabajo
Cantidad de Trabajo
Conocimiento del puesto
Iniciativa
Planificacin
Control de costos
Relaciones con los compaeros
Relaciones con el supervisor
Relaciones con el Pblico
Direccin y Desarrollo de los Subordinados
Responsabilidades

Metodologa para la evaluacin del desempeo

La cdula de evaluacin mencionada, se integra por 7 apartados, a saber:

En el primer apartado, se debern incluir los datos personales y laborales del evaluado.

En el segundo apartado, se describirn las principales funciones que desempea el
servidor pblico sujeto de evaluacin, mismas que servirn de base para el diseo de
las metas.



En el tercer apartado, se programarn cuatro metas que debern ser cuantificables, las
cuales se formularn de comn acuerdo entre el jefe inmediato y cada uno de los
servidores pblicos bajo su mando.

En el cuarto apartado de la cdula de evaluacin, se incluyen 12 factores relativos a los
conocimientos y habilidades; as como a los valores, comportamientos, hbitos y
disposicin de los trabajadores para realizar las actividades clave que les han sido
encomendadas.

El valor mximo de cada factor ser de 4 puntos; cabe sealar que en el caso de los
factores de "Calidad del Trabajo" y "Trabajo en Equipo" la puntuacin mxima ser de
5, por lo que si el trabajador es evaluado con el mximo, el total ascender a 50
puntos, y representar el otro 50%de la calificacin total del servidor pblico.

En el quinto apartado de la cdula, denominado Comentarios del Personal Evaluado,
el personal sujeto de evaluacin podr incluir comentarios positivos o negativos,
acuerdos o desacuerdos, respecto al proceso de evaluacin del que fue objeto.

En el sexto apartado de la cdula, denominado "Comentarios del Evaluador", el
responsable directo de la evaluacin deber ser congruente y equitativo, al describir,
con base en las aportaciones documentadas que reflejen el puntaje otorgado, las
actividades relevantes del servidor pblico evaluado; as como algunas acciones
significativas aportadas por el mismo, que tengan incidencia directa en los procesos de
trabajo.

En el sptimo apartado, con el objeto de corroborar la informacin, se asentarn, para
que tenga validez la Cdula de Evaluacin del Desempeo, las firmas autgrafas del
evaluado, del evaluador y del jefe inmediato del evaluador.

El jefe inmediato, posterior a la entrevista de evaluacin, deber calificar el grado de
cumplimiento que ha tenido su colaborador para cada una de las metas, en trminos de los
indicadores de Resultados y Oportunidad.

INDICADORESA EVALUAR
Resultados
Se refiere al nmero de metas
comprometidas y cumplidas, tomando
en cuenta la naturaleza y las
condiciones de trabajo.
Oportunidad
Se refiere a la terminacin de las metas
comprometidas en un tiempo y forma
planeados y la distribucin equilibrada del
trabajo evitando sobrecargas del mismo.



Mtodos de evaluacin del desempeo

Pueden ser clasificados en mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo o mtodos
basados en el desempeo pasado y los mtodos de evaluacin basados en el desempeo
futuro.

Metodos tradicionales de evaluacin del desempeo

Mtodo de escala grfica o escalas de puntuacin: Evala el desempeo de las personas
mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados, es un formulario de
doble entrada que contiene filas horizontales y columnas verticales, las horizontales
representan los factores de evaluacin de desempeo y las verticales representa los grados de
variacin de los factores.

Los resultados expresiones numricas mediante la aplicacin de procedimientos matemticos
y estadsticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores.

Existen tres tipos:

Escalas grficas continua: en este tipo de escala solo estn definidos los extremos, la
evaluacin de desempeo puede estar situada en cualquier punto de la lnea que los
une, existe un lmite mnimo y un lmite mximo de variacin del factor de evaluacin.

Escalas grficas semicontinua: es igual a la anterior lo nico es que incluye puntos
intermedios definidos entre los extremos (lmite mnimo y lmite mximo) para facilitar
la evaluacin.

Escalas grficas discontinuas: la posicin de los marcadores ya estn fijadas y descritas
con anterioridad, el evaluador solo debe seleccionar una de ellas para evaluar el
desempeo del empleado.

Entre sus ventajas tenemos que es de fcil comprensin y de aplicacin sencilla, los
evaluadores requieren escasa capacitacin y puede ser aplicado a grandes cantidades de
personas. Sus desventajas son las distorsiones involuntarias, la retroalimentacin se ve
menoscabada, el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o de
reforzarlos, es rutinaria y generaliza los resultados de las evaluaciones.

Lista de verificacin: la persona que evala selecciona oraciones que describe el
desempeo del empleado y sus caractersticas independiente de la opinin del supervisor o
gerente. El departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista
de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno.

Tiene la ventaja de ser un sistema econmico, de fcil aplicacin, escasa capacitacin de los
evaluadores y es estandarizado. Sus desventajas son las distorsiones de interpretaciones
equivocadas de algunos puntos y la asignacin de valores inadecuados por parte del
departamento de evaluacin.

Mtodo de seleccin forzada: se evala el desempeo de los individuos mediante frases
descriptivas de alternativas de tipos de desempeo individual, se elabora un bloque de dos,
cuatro o ms frases donde el evaluador est forzado a elegir solo una o dos frases, las que ms
se aplique al desempeo del trabajador. Entre sus ventajas tenemos que reduce las


distorsiones introducida por el evaluador, es de aplicacin sencilla, no requiere preparacin
previa del evaluador.

Como desventajas tenemos que su aplicacin e implementacin es muy compleja, exige una
planeacin muy cuidadosa y demorada es un mtodo comparativo, discriminatorio y presenta
resultados globales, no permite la retroalimentacin, distingue empleados buenos, medios e
insuficientes sin dar mayor informacin.

Mtodo del registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora
diaria, en este documento el evaluador consigna las acciones ms destacadas que lleva a cabo
el evaluado. Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado, reduce la distorsin,
depende de la precisin del registro que lleve el evaluador.

Escala de calificacin conductual: utiliza el sistema de comparacin del desempeo del
empleado con determinados parmetros conductuales especficos. A partir de las
descripciones de desempeos aceptables y desempeos inaceptables obtenidas de
diseadores de puestos se determinan parmetros objetivos que permitan medir el
desempeo.

Mtodo de investigacin de campo: se basa en entrevistas realizadas por un especialista en
evaluacin con el superior inmediato, mediante las cuales se evala el desempeo de los
subordinados, se buscan las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, mediante el
anlisis de hechos y situaciones para emitir un diagnstico del desempeo del evaluado y
planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.

La participacin de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad, una de las
variantes utilizadas es el examen de conocimiento y de habilidades.

Caractersticas del mtodo de investigacin de campo

La evaluacin es realizada por un especialista en evaluacin y se entrevista con cada jefe de las
diferentes secciones sobre el desempeo de sus respectivos subordinados, el especialista en
evaluacin tiene la funcin de asesorar a cada jefe.

Este mtodo se aplica de la siguiente manera: primero se hace una evaluacin inicial, se evala
el desempeo de cada empleado de acuerdo a los siguientes parmetros, desempeo ms que
satisfactorio, desempeo satisfactorio y desempeo menos satisfactorio, luego se realiza un
anlisis complementario donde cada empleado es evaluado con mayor profundidad a travs
de preguntas realizadas al gerente, posteriormente se elabora un plan de accin que pueda
implementar asesoras al empleado, capacitacin, promocin entre otros. Y por ltimo se
realiza un seguimiento para verificar o comprobar el desempeo de cada empleado.

Dentro de las ventajas de la aplicacin de este mtodo se puede decir que aumenta la
confiabilidad, es uno de los mtodos ms completo de evaluacin, permite una evaluacin
profunda e imparcial y objetiva, su desventaja es que es muy costosa.

Mtodo de evaluacin en grupos: se basa en la comparacin entre el desempeo del
empleado y el de sus compaeros de trabajo. Son tiles para la toma de decisiones sobre
incremento de pagos basados en mritos, promociones y distinciones, posee un bajo nivel de
retroalimentacin.



Existen tres tipos de mtodos de evaluacin en grupos y estos son:
Mtodo de categorizacin: el gerente coloca a sus empleados en una escala de mejor
o peor.
Mtodo de distribucin forzada: se le pide al gerente que ubique a sus empleados en
diferentes clasificaciones, que pueden ser frases descriptivas donde la eleccin de la
frase no es obligatoria.
Mtodo de comparacin por pares o parejas: se realiza una comparacin de los
empleados de dos en dos, en la columna de la derecha se anota aquel cuyo
desempeo se considera mejor, tambin puede utilizarse factores de evaluacin como
por ejemplo productividad, cada hoja contiene un factor de desempeo.

Mtodos de evaluacin basados en el desempeo futuro

Este mtodo se centra en el desempeo venidero mediante la evaluacin potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos, existen cuatro tcnicas:

1. Auto evaluacin: cada persona evala su propio desempeo como medio de alcanzar
las metas y los resultados fijados.

2. Administracin por objetivos: el supervisor y el empleado establecen conjuntamente
los objetivos de desempeo deseables, permite el ajuste peridico de los objetivos
para asegurar el logro de los mismos, los comentarios se centran en estos y no en la
personalidad individual.

3. Evaluaciones psicolgicas: se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin
esencial es evaluar el potencial del individuo y no su desempeo anterior.

4. Mtodos de los centros de evaluacin: se contrata un centro especializado en
evaluacin que se encarga de realizar evaluaciones mltiples por mltiples
evaluadores. Se somete al trabajador a una evaluacin inicial, luego se selecciona a un
grupo especialmente idneo y se somete a una entrevista en profundidad, a exmenes
psicolgicos, se estudia los antecedentes personales, participan en mesa redonda y en
ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, durante todas estas
actividades los empleados van siendo calificados por un grupo evaluador.

Entrevista de evaluacin de desempeo

La comunicacin del resultado de la evaluacin a los empleados es un punto fundamental en
todo proceso de evaluacin, esta se realiza con la finalidad de proporcionar al empleado
retroalimentacin sobre su actuacin lo que permitir que mejore en su trabajo, tener una
idea clara acerca de cmo se est desempeando, discutir con el gerente sobre las medidas y
los planes para desarrollar y utilizar mejor las actitudes del subordinado, estimular las
relaciones personales entre gerente y empleado y por ultimo eliminar y reducir las
discrepancias, ansiedades, tensiones e incertidumbre que surgen cuando no se disfruta de
asesoras planeadas y bien orientadas.



Consecuencias de la evaluacin del desempeo.

Ascensos, transferencias y promocin.
o Ascenso

En la carrera diplomtica, al igual que en cualquier otra carrera jerarquizada (militar, judicial),
el ascenso es el paso a una categora superior a la que se ostenta.
o Promocin y transferencia
En marketing, la promocin de ventas es una de las cuatro patas de publicidad. Las otras tres
partes son realizacin de anuncios, venta personal y publicidad/relaciones pblicas. Las
promociones son esfuerzos no personales que no estn dirigidos a tener un impacto inmediato
en las ventas. Estn dirigidas a incrementar la demanda del consumidor, a estimular la
demanda del mercado o a mejorar la disponibilidad del producto por un periodo limitado de
tiempo.
Algunos ejemplos son:
cupones
descuentos en producto
concursos
regalos de producto
Las promociones pueden estar destinadas al consumidor, al personal de la empresa o a
miembros del canal de distribucin (por ejemplo, minoristas).

Despidos
Las causas que pueden dar lugar a la extincin del contrato son las siguientes:
o La fuerza mayor
o El despido colectivo
o El despido disciplinario
o Las causas objetivas
o La dimisin del trabajador
o Los incumplimientos contractuales del empresario
o El mutuo acuerdo
o Las causas establecidas en el contrato
o La terminacin de la duracin pactada o la realizacin de la obra o servicio objeto
del contrato
o La muerte, jubilacin, gran invalidez, incapacidad permanente total o absoluta del
trabajador
o La muerte, jubilacin, incapacidad o extincin de la personalidad jurdica del
empresario



La Fuerza Mayor
Por Fuerza Mayor se entienden aquellos hechos extraordinarios, imprevisibles o inevitables
que imposibilitan definitivamente el desarrollo del trabajo (inundacin, incendio, guerras, etc.)
La extincin de contratos por causa de fuerza mayor debe ser autorizada por el organismo
correspondiente tras la instruccin de un expediente en el que se verificar si han concurrido
dichas causas de fuerza mayor y si es o no posible la continuacin de la prestacin de servicios
por parte del trabajador.
Este procedimiento es muy rpido ya que la autoridad laboral debe pronunciarse sobre si
procede o no la extincin de los contratos de trabajo en un plazo indicado en la ley.
El despido colectivo fundado en causas econmicas, tcnicas, organizativas o de produccin
Se entiende que concurren estas causas econmicas, organizativas, tcnicas o de produccin
cuando est en peligro la viabilidad futura de la empresa y se considere que el despido
colectivo de trabajadores contribuir a superar el estado de crisis, o cuando directamente
esta viabilidad futura no sea posible.

El despido disciplinario
Es la extincin del contrato de trabajo por decisin del empresario motivada por un
incumplimiento grave y culpable de las obligaciones del trabajador.
Las causas que pueden dar lugar al despido son las siguientes:
o Faltas repetidas o injustificadas de asistencia o puntualidad.
o Indisciplina o desobediencia.
o Ofensas verbales o fsicas al empresario, a las personas que trabajan en la empresa
o a los familiares que convivan con ellos.
o Trasgresin de la buena fe contractual y abuso de confianza en el desempeo del
trabajo.
o Disminucin continuada y voluntaria en el rendimiento del trabajo normal o
pactado.
o Embriaguez habitual o toxicomana si repercuten negativamente en la actividad
laboral.
o Faltas repetidas o injustificadas de asistencia o puntualidad.
Se considera que hay una falta de asistencia cuando el trabajador no acude al puesto de
trabajo (incluso aunque se encuentre en el centro de trabajo), durante toda o parte de la
jornada.
Por impuntualidad se considera tanto llegar tarde al puesto de trabajo como salir antes.
Para saber cuntas faltas de asistencia o puntualidad son suficientes para conducir a la
extincin del contrato de trabajo, habr de estarse a lo que regule al respecto el convenio
colectivo aplicable.



Indisciplina o desobediencia
La desobediencia es el incumplimiento de las rdenes e instrucciones del empresario o de la
persona en quien este delegue las funciones de direccin, mientras que se entiende por
indisciplina el incumplimiento del deber de diligencia y de colaboracin en el trabajo, esto es,
la desobediencia, acompaada de insubordinacin lo que se manifiesta en enfrentamientos
directos con el empresario.
Debe tenerse en cuenta que las rdenes del empresario deben ser obedecidas siempre,
independientemente de que el trabajador pueda reclamar despus contra el empresario, a
excepcin de que el cumplimiento de lo ordenado suponga un perjuicio irreparable para el
trabajador en su integridad personal o constituya un abuso de derecho por parte del
empresario, en cuyo caso la desobediencia estar justificada.

Ofensas verbales o fsicas al empresario, a las personas que trabajan en la empresa
o a los familiares que convivan con ellos
La ofensa verbal ser toda expresin oral o escrita que suponga una ofensa moral para la
persona que la recibe, y la ofensa fsica supondr el ataque o agresin fsica de una persona a
otra, realizada por el propio trabajador o sus familiares y por motivos laborales.
Ser irrelevante para que concurra esta causa de despido el que dichas ofensas se produzcan o
no en centro de trabajo y durante la jornada laboral o fuera de ella.

Trasgresin de la buena fe contractual y abuso de confianza en el desempeo del
trabajo
Supondr un abuso de confianza en el desempeo del trabajo por parte del trabajador y se
refiere principalmente al incumplimiento de las obligaciones de fidelidad, diligencia y lealtad
as como de aquellas obligaciones exigibles en cumplimiento de los intereses empresariales.
Esta trasgresin de la buena fe contractual se dar en situaciones de fraude, de negligencia del
trabajador en el desarrollo de sus funciones, de deslealtad para con el empresario y los
intereses de la empresa.

Disminucin continuada y voluntaria en el rendimiento del trabajo normal o
pactado
Para que esta causa de lugar al despido disciplinario se requiere que exista una efectiva
disminucin continuada en el rendimiento y que sta se produzca por voluntad del trabajador.



Embriaguez habitual o toxicomana si repercuten negativamente en la actividad
laboral
Sern causa de despido siempre y cuando repercutan negativamente en el trabajo.
Por su parte, la embriaguez no habitual podr ser causa de despido si constituye
desobediencia o trasgresin de la buena fe contractual por ejemplo, en el supuesto de
conduccin de vehculos bajo la influencia de bebidas alcohlicas o drogas.

Cmo se desarrolla el procedimiento?
La empresa dispondr de un plazo de 60 das para despedir al trabajador en el caso de que se
trate de faltas muy graves, a contar desde la fecha en que adquiera conocimiento de su
comisin y, en cualquier caso, 6 meses desde que la falta se hubiese cometido.
El despido deber ser notificado por escrito al trabajador, haciendo figurar los hechos que lo
motivan y la fecha en que tendr efectos, aunque por convenio colectivo podrn establecerse
otras exigencias formales.
Si el trabajador fuera representante legal de los trabajadores, delegado sindical, o estuviese
afiliado a un sindicato, se abrir un expediente contradictorio en el que podrn formular sus
alegaciones el interesado, los restantes miembros de la representacin a la que pertenece, o
los delegados sindicales.
Si el despido se realizara sin respetar los anteriores requisitos, ser nulo por lo que el
empresario podr realizar un nuevo despido en el plazo de 20 das desde la fecha del primer
despido, debiendo poner a disposicin del trabajador los salarios devengados en los das
intermedios en los cuales tambin deber mantenerle en situacin de alta en Seguridad Social.
El empresario proceder a liquidar las retribuciones pendientes del trabajador mediante la
confeccin de un recibo de finiquito en el que debern figurar los salarios pendientes de pago,
la parte proporcional de las pagas extraordinarias y de las vacaciones que hasta la fecha no
haya disfrutado el trabajador. La firma de este finiquito supondr la aceptacin del despido
por parte del trabajador por lo que no podr reclamar contra el mismo con posterioridad.



UNIDAD VI: COMPENSACIONES O REMUNERACIN

Factores bsicos para determinar la remuneracin

La administracin de remuneraciones, puede definirse como el conjunto
de normas y procedimientos tendientes a establecer estructuras de remuneraciones
equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras de salarios debern ser equitativas y
justas con relacin a:
Las Remuneraciones con respecto a los dems cargos de la propia empresa,
buscndose entonces el equilibrio interno de estas remuneraciones.
Las Remuneraciones con respecto a los mismos cargos, de
otras empresas similares que funcionan en el mercado, buscndose entonces
el equilibrio externo de las remuneraciones.

El equilibrio interno se alcanza conociendo y aplicando las tcnicas de evaluacin y
clasificacin de cargos (anlisis de puestos) y el equilibrio externo se alcanza por medio de
la informacin obtenida mediante la investigacin del mercado ocupacional.
Con estas informaciones tanto interna como externa la empresa define su poltica salarial a ser
implementada por la organizacin
Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de remuneraciones equilibradas,
la administracin de remuneraciones se propone alcanzar los objetivos siguientes:
a. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el cargo que ocupa
b. Recompensar adecuadamente su desempeo y dedicacin
c. Atraer y retener a los mejores colaboradores para los cargos, de acuerdo con
los requisitos exigidos por el puesto y/o cargo.
d. Obtener de los colaboradores la aceptacin de los sistemas de
remuneraciones adoptados por la empresa.

Para establecer un adecuado nivel de remuneraciones, debe tenerse en cuenta factores y
criterios que no faltan a la hora de establecer una poltica salarial, siendo estos: la valoracin
del puesto, la capacidad econmica de la empresa, la productividad, el costo de vida,
la oferta y demanda de mano de obra, las remuneraciones mnimas vitales, entre otros.

Valoracin del puesto.-
Tcnicamente es el factor ms importante para asignar un valor salarial, por cuanto se debe
asignar teniendo en cuenta el trabajo y responsabilidad que desarrollar el colaborador en
dicho puesto o cargo; la tcnica del anlisis de puestos nos brindar saber ms exactamente
cunto debe corresponderle econmicamente por ese puesto de trabajo.

La capacidad econmica de las empresas.-
Es decir estar determinada por la situacin econmica en que se encuentra la empresa,
lgicamente segn su nivel de productividad y competitividad. Las utilidades juegan un papel
importante, debido a que, conforme stas aumenten, los colaboradores deben de recibir
beneficios adicionales, indudablemente si la empresa est en buenas condiciones econmicas


establecer remuneraciones dignas y decorosas y romper la tradicin que siguen muchas
empresas de otorgar solamente sueldos mnimos.

La productividad.-
Es un factor trascendental para establecer incentivos econmicos por el logro de mayores
niveles de produccin, por cuanto ms produce ms debe ganar ya sea en forma individual y/o
grupal.

El costo de vida.-
Indudablemente es un factor que siempre estar presente al contemplar remuneraciones, ya
que la inflacin econmica siempre influir en este mundo globalizado. Por lo tanto servir
para otorgar incrementos teniendo en cuenta el salario vigente. Si bien es cierto que las
remuneraciones deben asegurar a los trabajadores un nivel de vida razonable, pero stos
deben ser lo suficientemente adecuados, para que los trabajadores puedan satisfacer no slo
sus necesidades bsicas, sino tambin las de educacin, ahorro y esparcimiento.

La negociacin colectiva.-
Es un factor importante para lograr mejores reivindicaciones salariales, en las empresas en que
los colaboradores estn agrupados en sindicatos y las remuneraciones se fijan como resultado
del proceso de negociacin entre colaboradores y empleadores.

La oferta y demanda de mano de obra.-
Muchas empresas toman este criterio, para establecer remuneraciones en donde la mano de
obra es considerada una mercanca, ya que actualmente la oferta supera con exceso a
la demanda de mano de obra. Sinceramente las direcciones profesionales
de direccin de recursos humanos, no deben tener en cuenta este criterio, por cuanto la
retribucin econmica por el esfuerzo desplegado por los colaboradores debe ser justa y
responder a sus esfuerzos, habilidades y capacitacin de quienes prestan sus servicios.

Diseo del sistema de remuneraciones
Poner en prctica un sistema de remuneraciones en la empresa, implica ejecutar los estudios y
adoptar las decisiones concernientes a la estructuracin de los cuatro componentes de la
remuneracin, esto es:
1. Remuneracin Bsica.- Es la parte del haber del colaborador que se otorga por el puesto que
ocupa, la determinacin se basa ms bien en la medicin de diversos factores inherentes a los
puestos. Como por ejemplo los conocimientos, experiencia, habilidades y las responsabilidades
de distinto orden que asume al ejercitar el cargo; se obtiene aplicando la tcnica de recursos
humanos denominada Evaluacin de Puestos y el diseo de la estructura salarial.
2. Compensacin por Mritos.- Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento de las
personas que ocupan dichos puestos.
La compensacin de los mritos naturalmente posibilita que an los ocupantes de puestos
idnticos perciban ingresos diferentes por la incidencia de este componente adicional de la
remuneracin, este monto salarial se obtienen aplicando la tcnica tambin conocida como
calificacin de mritos o evaluacin de personal.
3. Compensacin de la Productividad.- Adicionalmente a las remuneraciones lneas arriba
indicadas, algunas empresas abonan a sus colaboradores determinados montos en funcin de
la respectiva productividad o resultado de su labor. Se sustenta en la concepcin de un sistema
de incentivos orientado a recompensar los resultados tangibles y mensurables del trabajo.


4. Otras compensaciones.- generalmente son el resultado de los convenios colectivos,
dispositivos legales, o decisiones especficas como la antigedad, carga familiar, gratificaciones,
etc.
La gestin de los recursos humanos es consubstancial al elemento de integracin principal de
la sociedad actual: la organizacin, estn conformadas por personas, las mismas que son la
parte fundamental de la organizacin, quienes permiten el desarrollo continuo para lograr
los objetivos organizativos propuestos, que ayudarn a la consecucin de las metas
planteadas.

Pasos para el establecimiento de las Remuneraciones

Las nuevas tendencias en la organizacin del trabajo estn dirigidas a resaltar las tareas de
oportunidad para quienes tengan la visin, creatividad y habilidad de tomar, en el momento
preciso, la decisin adecuada que aporte valor agregado y contribuya al logro de resultados
estratgicos. Los esquemas de trabajo especializado quedaron atrs para ceder lugar a la
interrelacin laboral que da acceso a la inteligencia colectiva de toda la organizacin.
El ejecutivo del siglo XXI debe responder a las condiciones de liderazgo que le exige el mercado
laboral. Cada vez ms, los directivos de primer nivel que evocan los estilos de centralizacin
del poder y de la razn nica, son sustituidos por gente preparada, comprometida y con
capacidad para estimular la confianza de su personal.
Se enfatiza que la diferencia entre una empresa de alta o baja competitividad est en la
retencin de personal talentoso. Por ello, el gran desafo de los responsables, de recursos
humanos es, ms que nunca, como, retener a los elementos capaces. Creativos y
Comprometidos. Y uno de los mejores caminos para hacerlo es saber cmo medir y retribuir su
aportacin.

Para confeccionar un programa de compensaciones se deben tener en cuenta las necesidades
de la organizacin y de los empleados, por lo cual no es raro que una organizacin establezca
metas u objetivos para unir los objetivos generales de la misma con su programa de
compensacin.

Los objetivos que procura la administracin de salarios son:

Adquisicin de personal calificado: Las compensaciones deben ser
suficientemente altas para atraer solicitantes. Los niveles de compensacin
deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado
laboral, y en ciertos casos establecer un incentivo adicional para atraer a
quienes trabajan en otras compaas.

Retener empleados actuales: Plantear la poltica de remuneracin de manera
que sea competitiva, previniendo entre otras cosas, los altos ndices de
rotacin.

Garantizar la igualdad: Igualdad interna y externa. La igualdad interna, para
guardar relacin con el valor relativo de los puestos, expresado por la frmula
igual retribucin a igual funcin. La igualdad externa, en bsqueda de
compensar las remuneraciones de los empleados de la empresa en relacin
con los empleados de otras organizaciones.



Alentar el desempeo adecuado: El pago debe ser de acuerdo con las
responsabilidades, para que en el futuro el desempeo siga siendo adecuado.
El desempeo, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden
alentarse y reforzarse mediante una poltica adecuada de compensaciones.

Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a
que la organizacin obtenga y retenga a su fuerza laboral a costos adecuados,
sino se encuentra claramente establecido lo ms probables es que se den
niveles excesivos o insuficientes de salario, en relacin al esfuerzo de los
empleados.

Cumplir con las disposiciones legales: La administracin de sueldos y salarios
se inscribe en un marco jurdico especfico, que debe ser cumplido con un
programa adecuado de compensaciones.

Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos
de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas de la
administracin de sueldos y salarios se esfuerzan por disear un programa que
se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa slo
ocupa un rango secundario en la jerarqua de los objetivos de una poltica sana
de sueldos y salarios.

La remuneracin debe estar intrincadamente relacionada con el personal y su rendimiento y
con la visin y los valores empresariales que respaldan su rendimiento. Dos de los factores ms
importantes que influyen sobre el rendimiento y los resultados son el clima de la organizacin
-sus valores y cultura- y sus prcticas de gestin, que incluyen la remuneracin.

La responsabilidad primaria de la funcin compensaciones es el estudio y anlisis de salarios,
sus revisiones y comparacin estadstica con el mercado. Esto es asegurarse el pago equitativo
dentro de la compaa mantenindola competitiva al mximo en reclutamiento, contratacin y
retencin del personal capacitado.

Si la compaa tiene un programa formal de remuneraciones esa rea tendr adems las
siguientes responsabilidades: analizar y evaluar los puestos, sus obligaciones, requerimientos y
responsabilidades as como escribir y mantener actualizados las descripciones de puestos para
todos los distintos puestos de la organizacin.

Para llevar a cabo las reas en relacin con las remuneraciones es necesario contar con
herramientas tales como:
Un programa para liquidacin de jornales y salarios,
Un sistema de valuacin de puestos,
Pcs y el software necesario,
Encuestas de mercado.



Esta es la funcin ms dura de recursos humanos y es indispensable tener un buen manejo
numrico para poder desempaarla.

Qu es una poltica de remuneraciones? La sntesis de tres dificultades y un objetivo.
Una dificultad econmica: el mercado de trabajo.
Una dificultad de gestin: la evaluacin de los puestos.
Una dificultad de gestin individua: apreciacin del ptimo rendimiento.
El objetivo se enuncia muy simplemente. Se trata de atraer, retener y motivar
los asalariados que la empresa necesita.

Sistema de remuneracin

Existen tres tipos de sistemas de remuneracin, que en lneas generales son utilizados, con las
modificaciones del caso en particular:

Salario por Tiempo Fijo:
Se le paga al personal de la organizacin un salario fijo, mensual, semanal o quincenal,
independiente de cualquier otro tipo de premio, gratificacin, vitico, entre otros., conforme a
lo establecido por la ley de contrato de trabajo

Las VENTAJAS del primer sistema son:

1. sencillez de aplicacin.
2. Ahorra costos de administracin, control y vigilancia.
3. Muchas veces es una exigencia de sindicatos o de la dificultad de medir la Productividad.

La DESVENTAJA fundamental es que no ofrece ningn incentivo a la productividad.

Basado en la produccin:
El segundo sistema, es el pago por productividad. Con el plan de produccin por hora, se
recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que equivale al
porcentaje en que su desempeo super el nivel de produccin. Tiene algunas VENTAJAS,
sobre todo que la produccin se incrementa por encima del estndar unitario establecido.
Como inconveniente es su mayor complejidad y mayores costos de control y administracin.

Un problema tpico de este sistema es el aumento de produccin a costa de disminucin en
calidad. Esto puede obviarse, pero exige controles de calidad encareciendo la vigilancia y
complicando el control y administracin.

A veces pueden establecerse sistemas mixtos de productividad. Ejemplo es: "hasta 200 kg./da
de un producto x se paga el jornal mnimo y desde aqu se establece una prima de 25
ctvos./kg". Las DESVENTAJAS son:
Estudio detallado previo de mtodos y tiempos
Clculo complicado
Problemas de relaciones laborales
Aumento de cantidad a costa de la calidad.



Destajo
Es el tipo de plan de incentivos ms antiguo, los ingresos estn directamente vinculados con lo
que el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza", por cada unidad que produce.

El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere la valuacin del puesto. La
valuacin del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestin, pero el
elemento esencial en la planeacin del pago por pieza es el nivel de produccin. Los niveles se
plantean en trminos de un nmero normal de minutos por unidad o un nmero promedio de
unidades por hora.

VENTAJAS
Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas:
Son sencillos de calcular y fciles de entender para el personal.
Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo
puede ser poderoso debido a que las recompensas estn directamente vinculadas con
el desempeo.

DESVENTAJAS
El trabajo a destajo tiene mala reputacin fundada en el hbito de algunas empresas de elevar
arbitrariamente los criterios de produccin cada vez que descubren que sus trabajadores
obtienen salarios excesivos.

La tarifa por pieza se determina en trminos monetarios, de tal manera que cuando una nueva
valuacin del puesto produce una nueva tarifa salarial por hora, la tarifa debe revisarse
tambin.

La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de produccin
estn relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero obtenido.

Cmo implementar un esquema de remuneraciones

Cuando una compaa no tiene un esquema de remuneraciones es posible que tampoco tenga
implementado otros procesos relativos al rea.

Los pasos a seguir son:
1. Realizar un anlisis y descripcin de puestos de la empresa o del sector que se
quiere analizar e implementar un esquema de remuneraciones. Muchas veces las
compaas inician estas tareas con algn sector para luego implementarlo en toda la
compaa.
2. Evaluar los puestos en grado de importancia para la organizacin. Es muy
importante no engaarse con los nombres de los puestos, hay que trabajar en base a
los contenidos.
3. Clasificacin de puestos para permitir la comparacin entre las distintas reas y
funciones.
4. Estudiar valores y escalas de salarios. La comparacin con el mercado permite al
mismo tiempo cubrir dos objetivos: la comparacin en si misma y evaluar la lgica de
la evaluacin y clasificacin que se hizo internamente de los puestos.
5. Establecer un rango por cada puesto. Este es el resultado final del trabajo.



Muchas compaas recurren a asesores externos para implementar nuevos esquemas de
remuneracin por dos razones igualmente importantes: el consultor -en general- tienen ms
conocimientos tcnicos, est actualizado con las ltimas tendencias y posee ms experiencia
que la persona interna de Recursos Humanos.

La segunda razn es objetivar los procedimientos dando una imagen de seriedad e
imparcialidad al proceso.

Las distintas fuentes para conocer el mercado de remuneraciones

Las fuentes de informacin sobre el mercado de salarios pueden ser varias y de diferente
alcance o preciosismo.
Encuestas salariales. Las ms usuales se venden preelaboradas. Las encuestas salariales
ms tiles presentan distintos niveles de salarios de diferentes compaas dentro de una
misma categora de especialidad. Pero debe tener en cuenta que ciertos puestos de su
organizacin son commodities dentro del mercado laboral y porque quienes los ocupan
pueden desempearse en cualquier tipo de industria. Usted debe saberlo para no
equivocarse al leerlas. Por ejemplo usted se desenvuelve en un sector donde los salarios
estn deprimidos porque el mismo est en crisis. Usted est preocupado por los salarios
de su personal y realiza una encuesta entre empresas de su mismo rubro. Es lo ms
correcto. Pero debe tener en cuenta que los especialistas en informtica y su contador
pueden encontrar trabajo en una empresa de otra actividad porque su especialidad no se
correlaciona con la industria. Usted quiz no pueda hacer nada, es cierto, pero debe
saberlo.
Firmas similares. Una de las mejores formas de determinar los niveles salariales es
establecerlos de acuerdo con los salarios que se ofrecen en firmas similares dentro de la
misma regin geogrfica.
Candidatos para un puesto. Otro modo de expandir su conocimiento salarial es en los
momentos en que se encaran bsquedas y se entrevistan varios candidatos para un
puesto.

Factores para considerar al evaluar remuneraciones. Los factores que debe considerar cuando
establece los niveles de remuneracin son:
1. La habilidad requerida para la posicin;
2. La experiencia requerida para la posicin;
3. Escasez o abundancia de candidatos apropiados;
4. Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compaa;
5. Condiciones laborales especiales;
6. Otros conceptos que integran la remuneracin, como ser distintos incentivos o
remuneraciones variables;
7. Beneficios no monetarios;



Remuneracin basada en competencias

Se parte habitualmente de una parte fija en relacin al puesto ocupado ya a partir de all como
imaginarios ladrillos" de un juego infantil se van adicionando valores en funcin de las
competencias segn lo establezca cada compaa- hasta llegar a un terico 100 por ciento del
puesto. A esto se lo puede denominar competencias aportadas por el individuo al puesto:
idioma, creatividad, por mencionar algunos. Es hasta aqu lo que el mercado determina para
esa posicin. Deber confrontarse si l individuo las aporta efectivamente.
A partir de all y sobre ese 100 por ciento terico se suman las competencias demostradas por
el individuo por sobre el estndar del puesto. A partir de aqu se remunera por cada
competencia demostrada adicional.
En el segundo cuadro se muestra un esquema de remuneracin por competencia en relacin
con el individuo y con su grupo de pertenencia.
El 100%se corresponde: a su remuneracin base (80%) y el 20%restante deriva de sus
competencias individuales. Por sobre ese 100%recibe un 20% adicional por las competencias
demostradas por el equipo de trabajo. Visto desde otro punto de vista percibe el 67%fijo y el
33%variable.
Ms all de los ejemplos que son tericos, es importante destacar que las competencias se
remuneran.
La tendencia hacia estructuras ms planas dentro de las organizaciones, con un menor grado
de jerarqua, requiere de la implantacin de una nueva poltica retributiva con un parmetro
adicional al puesto de trabajo que se desempea. Las competencias pueden ser un buen
marco de referencia par a la fijacin del salario variable en funcin al desempeo realizado.
Permiten remunerar a las personas en funcin a sus conocimientos y habilidades / cualidades
con parmetro objetivos de medicin previamente definidos.
Las competencias son un mtodo muy efectivo para medir la retribucin variable dentro de un
sistema, ya que miden el desempeo delas personas dentro de su puesto de trabajo. Sin
embargo no pueden ser el nico parmetro para la fijacin del salario fijo o base ya que se
deben tener en cuenta otros factores como:
La responsabilidad del puesto
El salario que e paga en el mercado laboral
Los requerimientos del puesto
Los modelos retributivos incorporan cada vez ms las tendencias mencionadas.
Cada vez ms los sistemas retributivos se relacionan con los planes de carrera y sucesin. A
travs de una poltica de recursos humanos se busca en formar personas que vayan creciendo
profesional y personalmente dentro de la organizacin. Bajo el enfoque de competencias, el
plan de carreras es un mtodo que determina las tareas organizativas y los conocimientos y
habilidades clave que se deben desarrollar para un desempeo superior, ya sea en el puesto
de trabajo actual o en otro de la organizacin.

Con el canal de informacin que proporciona las competencias es posible identificar las
caractersticas y aptitudes de cada persona y de cada puesto con el fin de proponer un plan de
carrera adaptado a las caractersticas necesarias para cubrir un puesto y cundo otra persona
are de ellas, permitiendo, de ese modo, definir el momento de la sucesin.



Qu es puntuacin de puestos?
Es una tcnica cuantitativa de valuacin, consistente en identificar factores donde cada uno
tiene varios grados. De este modo sumando los grados correspondientes se llegan a un valor
para cada posicin o puesto de una compaa.

Este sistema tiene varios beneficios. El primero de ellos es que permite equiparar los distintos
puestos de una empresa, por ejemplo qu relacin tiene el jefe de costes con el jefe de
mantenimiento, en base a elementos cunticos evitando la subjetividad. Esto tiende a lograr la
equidad interna.

El segundo beneficio importante es que permite la comparacin entre aquellas compaas que
implementen un sistema similar para lograr la equidad externa.
Agrupar puestos similares en grados de remuneracin.
Si se aplic el mtodo de valuacin de puestos es posible armar grupos de puestos por niveles
de remuneracin.

Para empresas con mucho personal este tipo de mtodos facilita el anlisis y comparacin de
salarios.

Cundo se incrementan los salarios
Los pases que han sufrido perodos de alta inflacin saben el desequilibrio que ello acarrea a
las remuneraciones, distorsionando cualquier sistema que se implemente.
En perodos de estabilidad las remuneraciones son susceptibles de modificaciones en cuatro
situaciones diferentes.
Aumentos generales a toda la nmina: esto se utiliza cuando se desea hacer una
correccin general de salarios.
Aumentos individuales dentro del rango del puesto. De acuerdo con la evaluacin
de desempeo y dentro del rango de la posicin.
Cambio de puesto: promocin
Antigedad, si bien no son recomendables estos sistemas muchos regmenes
obreros, entre otros, incrementan las remuneraciones por este concepto.

Tendencias en remuneraciones
En el contexto actual globalizado y competitivo las personas, los trabajadores, deben verse
expuestos a esa enorme competencia que, para hacerla ms efectiva, se ha traducido en
remuneracin variable. Por un lado es un fuerte incentivo al incremento de la productividad y
por otro puede ser un elemento presionador, segn con qu tipo de individuo nos
enfrentemos. Estas son las reglas del juego que solo nos limitamos a enunciar.

Por estos motivos cada da ms las compaas aplican compensaciones variables en diferentes
formas y se prev una fuerte tendencias a las compensaciones variables no solo de los
nivleles ejecutivos sino para toda la nmina.

Objetivos de los beneficios sociales. Tipos de benficos. Programas de beneficios. La
investigacin salarial.

Un primer punto que hay que diferencia son los beneficios de tipo social que estn
implementados a partir una ley. Hay que diferenciar los beneficios sociales de los que
adicionalmente otorga la empresa.



Un ejemplo: Si a una persona le corresponden 14 das de vacaciones anuales y la empresa
tiene establecido que a esa posicin se le otorga 21 das, ser un beneficio la semana extra.

Por lo tanto hay que tener esto en cuenta cuando se analizan los beneficios a otorgar ms all
de los beneficios establecidos por la ley o el convenio colectivo pertinente.

Opciones de remuneracin e incentivos.
Hoy en da, muchas compaas ofrecen un paquete de incentivos a todos sus empleados. Y
otras a colaboradores directamente relacionados con el negocio.

El impacto de las remuneraciones en el clima organizacional y en los costos laborales

Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye
el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir
el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de evaluacin".
El "clima laboral" es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad.
Que las personas se encuentren motivadas, se apasionen por sus trabajos y se enfoquen en
lograr los objetivos organizacionales, son retos que enfrentan las empresas. La relacin pago-
rendimiento parece ser una fuente para conseguir trabajadores altamente motivados
Las "recompensas" en dinero parecen ser un factor que realmente genera incrementos de
productividad, un estudio de The Economist Intelligence Unit (EIU),"Motivating and Rewarding
Managers", acerca de las formas en que las empresas motivan y compensan a sus directivos
muestra resultados en esta direccin.

Las organizaciones lderes que buscan crecer a travs de la innovacin y de prcticas
gerenciales de punta ponen mucha atencin a la motivacin de su talento humano y de la
forma en que se le puede compensar por el trabajo desarrollado, convirtindose esta rea en
un factor clave para generar altos desempeos.
Dichas empresas estn enfocando sus esfuerzos hacia la satisfaccin de su personal ms que a
cuestiones de tipo estratgico o de otra ndole, es por esto que desarrollan modelos de
compensacin que impulsen a los empleados a dar un mayor rendimiento.
El hecho de adoptar un sistema de pago variable atado al desempeo no es cuestin de si
resulta til o no, ms bien es cuestin de cundo resulta precisa su implementacin.

Pero ms all de saber si es bueno o no, atar las compensaciones al desempeo de la firma es
cuestin de cultura. Resulta claro que este sistema de compensacin es benfico para la
empresa porque es causa de mayores niveles de eficiencia y rendimiento, lo que no resulta
muy claro es si las personas que trabajan en la empresa estn dispuestas a renunciar a los
sistemas tradicionales de pago por acogerse a un modelo de compensacin variable en el que
si no se obtienen resultados no se gana.



Adems, nace un cuestionamiento a los sistemas de incentivos en dinero se est creando un
clima de motivacin o se est dando lugar a la creacin de mercenarios que lo haran todo por
dinero? Aqu el cuestionamiento es ms bien moral y el mismo estudio de EIU muestra que
utilizar dinero como nico motivador no es una solucin 100%confiable al problema de la
motivacin del talento humano.

La recompensa no motiva a los individuos a trabajar mejor, acta simplemente como
encausadora de la conducta de la gente, es una cuestin de condicionamiento, en cierta
medida muy parecida a la que realiza un cirquero con sus animales en la cual si el animal
realiza su acto correctamente tendr como recompensa una buena comida.

En fin, la recompensa salarial, ya sea en forma de bonos, primas, acciones, automviles,
estudios, entre otros, por alcanzar objetivos puntuales o generales, debe ir acompaada de
otros estmulos tales como mayor participacin en la toma de decisiones, mayor autonoma,
informacin ms abierta, por mencionar algunos, de modo que le permitan al individuo
alcanzar altos niveles de satisfaccin y se sientan parte integral de la compaa y sus
resultados.



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