UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

UAPA

ASIGNATURA:
PRACTICA de ADMINISTRACION II

TAREA VI

SUSTENTADO POR:
ELIN MERCEDES ANGELES 12-5327

FACILITADOR:
LIC. YNGRID RAMOS

JUNIO 2019
 TAREA VI PRACTICA DE ADMINISTRACION II

CASO PRÁCTICO: Grandes errores en el manejo de equipaje

1. ¿Qué tipo de control, preventivo, concurrente o de retroalimentación,

cree que sería más importante en esta situación? Explique su selección.
En ésta situación pienso que el control de prevención era muy importante para
la apertura del Terminal. Hacer una prueba de todos los sistemas 6 meses
antes de la fecha de inauguración y con voluntarios en vez de los futuros
empleados para mi entender es mucho tiempo de anticipación y muchas cosas
pueden pasar en ese lapso de tiempo y por tanto no es información precisa.
Hubo falla en ese departamento. Quizás no todo se pudo haber prevenido,
claro está, pero problemas mayores como la falta de personal, las
cancelaciones de vuelos, el mal manejo de equipaje, eso sí se pudo haber
prevenido, el resto pienso que el control concurrente podía hacer cargo de eso.
Con el control preventivo los daños pudieron ser mucho menos.

2. ¿Cómo se podría haber utilizado la acción correctiva inmediata en esta

situación? ¿Y la acción básica?

En una situación de descontrol, las acciones se ejecutan dependiendo del

problema. Utilizando la acción correctiva inmediata solo se estaría trabajando
con el problema a corto plazo, o sea "apagando incendios". Se resuelve el
problema por el momento pero a la larga podría volver a ocurrir, afectando así
el desempeño y la productividad. Por ejemplo, el fallo del sistema moderno se
podía enmendar con mover empleados de otras áreas donde quizás no eran
imprescindibles para mantener el flujo de equipaje. Hubiese sido lo más
prudente a mi entender pero eventualmente, a largo plazo se necesitaría
corregir el problema de raíz. Era cuestión de organización y control. La acción
básica siendo más analítica sobre por qué se desvió el desempeño antes de
hacer cualquier corrección no hubiese sido la acción a tomar en el momento
porque la realidad era que no había tiempo para encontrar la fuente del
problema. Pero un ejemplo de implementación de acción básica sería en el
caso de los vendedores de boletos inexpertos que desconocían las tarifas entre
Heathrow y diversas estaciones en la línea de Piccadil ly. Con un programa de
capacitación, estos vendedores se pueden aprender la tarifas para así ofrecer
un mejor servicio y recuperar el desempeño Los gerentes eficaces analizan las
desviaciones, y si los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para señalar y
corregir las causas. 

3. ¿Qué rol jugarían los controles de información en ésta situación? ¿Y

los controles de interacción de los controles de información en ésta
situación? ¿Y los controles de interacción de los clientes? ¿El
benchmarking?
Los controles de información están ligados en este caso a los pasaportes, ID,
equipaje, información sensitiva y de pago de los clientes en el sistema de
datos, deberían de ser protegidos. Cuestión de que no se extravié información,
equipaje, hay que tener un plan de contingencia. 
Los controles de interacción de los clientes sería como el "feedback". Yal usar
este índice de calidad en el servicio, las carreras de los empleados y sus
aspiraciones financieras se ligan a la meta organizacional de proporcionar un
servicio consistentemente superior a cada cliente. El cómo los empleados
interactuaron y manejaron con la cantidad de viajeros disgustados por su mal
manejo de equipaje y cancelaciones de vuelos.

Con el benchmarking se busca mejorar prácticas entre competidores y no

competidores para un desempeño superior. Coger el ejemplo de otras
compañías o otros aeropuertos de sus operaciones, y aprender de ellos. Hasta
los mismos empleados podrían dar sugerencias para mejorar el servicio. Se
podría haber utilizado para identificar las fallas específicas en el desempeño y
las áreas de mejora potenciales.
b. El Participante selecciona una compañía con la que esté familiarizado y
describe su cadena de valor, de manera muy específica. Evalúa la forma
en que la empresa "utiliza" la cadena de valor para “crear valor” para sus
productos y servicios.

CADENA DE VALOR DEL HOTEL MELIA

Meliá Hotels International plantea su estrategia en Sostenibilidad como eje

vertebrador del negocio, de forma transversal a lo largo de toda su cadena de
valor con el objetivo de satisfacer las expectativas de sus grupos de interes.

La incorporación de la Sostenibilidad en Meliá Hotels International implica, en

muchos casos, abordar nuevas maneras de colaborar con proveedores y
propietarios, de relación con clientes, colaboradores y la sociedad en general.

 La materialización de la Sostenibilidad en la cadena de valor de la compañía,

se divide en los siguientes ámbitos de actuación:

CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE
Concebida a lo largo del ciclo completo de vida del inmueble, desde el diseño a
la adecuada selección de procesos y elementos constructivos, adecuándola al
entorno, y aplicando criterios adecuados para la gestión y reutilización de
recursos naturales,energéticos y residuos.

Incorporación de nuevos hoteles al portfolio en base a criterios de

sostenibilidad evaluados y analizados en la fase de selecciónde activos. Los
hoteles que se incorporan al portfolio de Meliá Hotels International cumplen con
los estándares sostenibles definidos para cada una de nuestras marcas,
implicando así a los propietarios en la gestión sostenible del negocio desde la
preapertura del establecimiento.

OPERATIVA

En Meliá Hotels International consideramos que la prestación de un servicio

excelente a los clientes, es compatible con un uso eficiente, responsable y
equilibrado de los recursos, asegurando 
la generación de valor para la sociedad de todos los destinos en los que
tenemos presencia.

En este sentido, Meliá Hotels International desarrolla proyectos para minimizar

el impacto medioambiental en su operativa diaria, la preservación de la
biodiversidad, el compromiso social en los que buscamos la implicación de
nuestros clientes como pieza clave de nuestro negocio.
 Parte de nuestro compromiso con la gestión turística responsable se dirige a la
sensibilización de nuestros clientes, por lo que ellos se convierten en los
protagonistas de iniciativas en las que, cada año, Meliá Hotels International
participa como el Día Mundial del Medioambiente (5 de junio) y el Día Mundial
de los Derechos de la Infancia (20 de noviembre).

EFICIENCIA ENERGÉTICA E HÍDRICA – PROYECTO SAVE

En 2005, MHI puso marcha esta iniciativa pionera de ahorro y eficiencia
energética para reducir el impacto medioambiental de su actividad. Como
empresa responsable y sostenible, este proyecto desarrollado de forma interna
por los equipos técnicos de MHI pone de manifiesto la rentabilidad y la gestión
eficiente de los recursos.

Esta iniciativa y su metodología de medición han sido avaladas y certificadas

por Bureau Veritas, hecho que ha permitido que el Proyecto SAVE haya sido
reconocido por el Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino de
España, incluyéndolo en el sistema voluntario de reducción de emisiones.

MHI reporta de forma anual los resultados obtenidos por este programa en su
Memoria de Sostenibilidad.

El alcance del Proyecto SAVE implica diferentes líneas de trabajo, en concreto:

 Estandarización de sistemas y productos energéticamente eficientes.

 Estudios de viabilidad técnico económica de inversiones en materia de
ahorro y eficiencia energética.
 Contratación energética.
 Concienciación, sensibilización y formación enfocada al uso responsable
de recursos energéticos e hídricos.
COLABORADORES
La compañía es un motor de creación de valor directa a través del fomento del
empleo en las comunidades locales, integrando colectivos en riesgo de
exclusión y apostando por la diversidad cultural en su plantilla de
colaboradores. Además, Meliá Hotels International implica a sus colaboradores
en las diferentes iniciativas de carácter social porque creemos que nuestro
equipo es embajador de la apuesta permanente por la aportación de valor a la
sociedad.

ESTANCIA DEL CLIENTE

Las más de 25 millones de estancias anuales en nuestros hoteles hacen
fundamental extender nuestro compromiso con la Sostenibilidad a nuestros
clientes, como piedra angular de una actividad turística responsable.

Más del 80% de nuestros clientes nos consideran una cadena hotelera
responsable y sostenible, apreciando nuestro compromiso con la sostenibilidad
a través de las iniciativas, compromisos, productos y servicios.

OFERTA GASTRONÓMICA SALUDABLE

La incorporación de producto local, el respeto por las tradiciones gastronómicas
locales y el foco en una propuesta saludable para nuestros clientes es nuestra
razón de ser para ofrecer una experiencia gastronómica respetuosa y atractiva
para nuestros clientes.