EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

MARZO 2020
 RECLUTAMIENTO

SEPARACIÓN SELECCIÓN

EVALUACIÓN FUNCIONES
DEL TRADICIONALES CONTRATACIÓN
DESEMPEÑO DE RH:

PLAN DE VIDA INDUCCIÓN

CAPACITACIÓN
Ciclo de RR.HH.

Compensación

Desempeño
Evaluación MISIÓN
Conservar

Desarrollo
 Formula del
Rendimiento

Rendimiento
Capacidad X Impulso = en
el trabajo

Habilidad Conocimiento
Auto confianza
Compromiso
Experiencia
Proactivo Energía en
las tareas
ETAPAS DEL PROYECTO DE
SISTEMA DE ED

I. Definir los objetivos del sistema.

II. Definir el personal a evaluar.
III. Seleccionar los factores a evaluar.
IV. Definir el mejor modelo según nivel y objetivo.
V. Diseñar el medio de aplicación más práctico.
VI. Diseñar formatos de evaluación.
VII. Seleccionar y formar evaluadores.
VIII. Entrevista de evaluación.
IX. Sistema de seguimiento.
X. Control del sistema.
Concepto de ED

• La evaluación del desempeño es un proceso sistemático y

periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de
eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y
responsabilidades de los puestos que desarrollan.
Normatividad (ISO)
sobre ED

• La organización internacional ISO, publicó en 2012 la norma ISO 10667: 2012.

Procedimientos y métodos para la evaluación de personas en entornos laborales y
contextos organizacionales.
• Esta norma tiene como misión proporcionar una guía clara y concisa para unas buenas
prácticas en evaluación de personas en contextos laborales, y lo hace desde una
perspectiva basada en evidencias, medible y aplicable a nivel mundial.
• Se estructura en dos partes:
– Una primera, referente a los requisitos para el cliente
– La segunda, a los requisitos para los proveedores del servicio de evaluación.

• La norma describe las competencias, obligaciones y responsabilidades de los clientes y

de los proveedores, antes, durante y después del proceso de evaluación, y proporciona
directrices para todas las partes implicadas en el proceso evaluador y cubre todo el ciclo
de la vida laboral, a escala individual, grupal y organizacional:
– desde la selección hasta el desarrollo profesional, pasando por la formación, el clima laboral,
etc.
Razones para instrumentar la norma ISO 10667
1. Garantiza el cumplimiento legal. Obliga a cumplir
regulaciones legales: la igualdad, la no discriminación, la
confidencialidad o la protección de datos. Implementa
distintos procedimientos trazables con las distintas
regulaciones legales vigentes.
2. Asegura la objetividad. Si se toman decisiones acerca de los
trabajadores, por ejemplo, despedir o promocionar, a partir
de los resultados obtenidos en una evaluación.
3. Disminuye la burocracia. Define con claridad los distintos
objetivos de evaluación con la intención de identificar sólo
aquellos métodos o instrumentos que aporten información
relevante, disminuyendo tiempos de evaluación y
optimizando la calidad de la información que se obtiene.
4. Aumenta la precisión. Las imprecisiones e influencias por
parte del evaluador se ven reducidas al estandarizar los
procedimientos de evaluación, aumentado la calidad de sus
resultados y la capacidad predictiva de los mismos.
5. Ofrece trazabilidad y recoge KPI’s. Implanta un
procedimiento de evaluación estandarizado y formal con un
sistema concreto de registro de indicadores, facilita el
análisis de los procesos evaluativos con posterioridad, el
establecimiento de ratios de eficiencia, la detección de
desviaciones y la implementación de oportunidades de
mejora.
6. Integra la evaluación en la organización. La evaluación de
personas no es una tarea aislada del responsable del área de
Recursos Humanos, se trata de un proceso integrado dentro de
una empresa. La norma define las Responsabilidad y Derechos
de cada una de las partes interesadas del proceso.
7. Define claramente términos y conceptos. Establece un
determinado lenguaje común en los distintos procesos
evaluativos en la organización. Esto posibilita a la empresa el uso
de los términos con precisión y establecer sus necesidades con
claridad, así como también la valoración de sus resultados.
8. Aumenta la confianza en las evaluaciones. Existe una
desconfianza generalizada en relación a los procesos evaluativos
en el entorno laboral. La implementación de estas buenas
prácticas internacionales garantiza una mayor calidad, precisión
y valoración de los beneficios.
9. Fortalece la imagen de marca empleadora. La certificación de la
norma ISO 10667 ofrece una imagen de profesionalidad y
objetividad al definir procedimientos de evaluación objetivos y
justos, que fortalece el interés de participar en un determinado
proceso de selección para incorporarse a una empresa que
cuente con estos valores.
10. Disminución de costos. Por la mejora en su eficiencia, además
de una reducción de posibles desviaciones posteriores, como
por ejemplo una mala decisión de promoción, contratación o
incumplimiento ilegal.
 Objetivo de la ED

• El objetivo general es perfeccionar a las personas y organizaciones utilizando

información sobre la conducta en el puesto de trabajo y su nivel de
desempeño, para determinar planes de mejora o mantenimiento.

• Otros objetivos que puede tener:

• Adecuar la persona al cargo.
• Definir necesidades de entrenamiento y
capacitación.
• Detectar potenciales candidatos para promociones.
• Distribuir incentivos salariales.
• Permitir el mejoramiento de las relaciones empresa – empleado.
• Dar a conocer patrones de desempeño.
Proceso de Evaluación
del Desempeño
ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO

• Son los parámetros que permiten mediciones más objetivas.

• Para ser efectivos deben guardar relación con los resultados que se desean en
cada puesto.
• Se desprenden de la descripción de puestos.
• Regularmente se evalúa:
• Rasgos de personalidad
• Calidad del trabajo
• Relaciones con las personas
• Estabilidad emocional
• Capacidad de síntesis y análisis
• Competencias:
• Contribución estratégica
• Conocimiento del negocio
• Credibilidad personal
• Logro de las metas
• Potencial de mejoramiento
El esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las
recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que éstas dependan
del esfuerzo.
CASO 1

• Como supervisora de producción de Flextronics, Nallely Silvestre era apreciada por la mayoría de sus
subordinados. Nallely era una persona de trato amable que intentaba ayudar a los empleados en cualquier
forma que pudiera. Si un trabajador necesitaba un pequeño préstamo antes del día de pago, ella tomaba su
bolso sin hacer preguntas y le prestaba el dinero. En caso de que un empleado necesitara algún permiso para
resolver un problema personal, Nallely se lo concedía sin descontar ese tiempo de su sueldo; en vez de ello, se
hacía cargo de las actividades de ese empleado hasta que éste regresara.
• Todo marchaba bien, por lo menos hasta el periodo más reciente de evaluación del desempeño.
• Uno de los trabajadores de Nallely, Pedro Gómez, había tenido muchos problemas personales durante el año
pasado. La esposa de Pedro llevaba enferma mucho tiempo, y sus gastos médicos eran altos. El hijo de Pedro
tenía un problema de lenguaje, y los doctores le habían recomendado una clínica especial. Pedro, quien ya
había saturado su crédito, se sentía angustiado y desanimado por su situación.
• Cuando llegó el momento de la evaluación anual del desempeño de Pedro, Nallely decidió que iba a hacer
todo lo que le fuera posible para ayudarlo. Aunque Pedro no era un empleado que pudiera considerarse por
encima del promedio, Nallely lo evaluó como sobresaliente en todas las categorías.
• Como el sistema de remuneración de la empresa estaba estrechamente vinculado con las evaluaciones del
desempeño, Pedro sería candidato para un aumento del 10%, además de un aumento regular para compensar
el aumento en el costo de la vida.
• Nallely le explicó a Pedro la razón por la cual le otorgaba evaluaciones tan altas, y éste reconoció que su
desempeño no había sido en realidad mejor que el promedio. Pedro estaba muy agradecido y así lo expresó a
Nallely. Cuando Pedro salía de la oficina, estaba emocionado y ansiaba contar a sus compañeros de trabajo lo
maravillosa que era la jefa que tenía. Al ver que Pedro sonreía mientras se iba, Nallely se sintió muy
complacida.
MÉTODO DE ESCALAS DE PUNTUACIÓN O ESCALAS
GRÁFICAS

• Es el método más utilizado y

divulgado.

• Reduce los resultados a

expresiones numéricas
mediante la aplicación de
procedimientos matemáticos
y estadísticos. Pondera

• Se evalúa el desempeño de
las personas mediante
factores de evaluación
previamente definidos y
graduados.

• Los factores que se eligen para la

evaluación por lo común son de
dos tipos:
• los que están relacionados
con el trabajo y
• las características
personales.
 MÉTODO LISTA DE VERIFICACIÓN

• Consiste en una lista de palabras, frases y

afirmaciones descriptivas de una persona o
algún objeto o acontecimiento
• La persona que otorga la calificación
selecciona oraciones que describan el
desempeño del empleado y sus
características.
• El evaluador suele ser el supervisor
inmediato.
• Ocasionalmente, RH asigna puntuaciones a
los diferentes puntos de lista de verificación,
de acuerdo con la importancia de cada uno.
• El resultado recibe el nombre de lista de
verificación con valores, éstos permiten la
cuantificación para obtener puntuaciones
totales.
• El valor concedido a cada aspecto se
encuentra entre paréntesis.
MÉTODO DE SELECCIÓN FORZADA

• Obliga al evaluador a seleccionar la

frase más descriptiva del
desempeño del empleado en cada
par de afirmaciones que
encuentra.
• Con frecuencia, ambas expresiones
son de carácter positivo, o ambas
son de carácter negativo.
• Cada bloque está compuesto de
dos, cuatro o mas frases .
• Se debe escoger solo una o dos
frases en cada bloque, la que mas
representa el desempeño del
empleado y la frase que mas se
distancia de el.
Método de registro de acontecimientos
notables (incidentes críticos)

• Creando las fuerzas armadas

estadounidenses durante la
Segunda Guerra Mundial.
• Se basa en el hecho de que en el
comportamiento humano existen
ciertas características
fundamentales, capaces de llevar a
resultados positivos (éxito) o
negativos (fracaso).
• Es una técnica sistemática por
medio de la cual cada superior
inmediato investiga, observa y
registra los hechos, positivos o
negativos, mas destacados del
desempeño de cada subordinado
en sus tareas.
 MÉTODO DE PUNTOS
COMPARATIVOS
(COMPARACIONES PAREADAS)

• El evaluador clasifica a sus empleados por

escala de mayor a menor con sus
compañeros de trabajo.
• El evaluador debe comparar a cada
empleado contra todos los que están
evaluados en el mismo grupo.
• La base para la comparación es, por lo
general, el desempeño global.
• El número de veces que cada empleado es
considerado superior a otro se puede sumar
para que constituya un índice.
• El empleado que resulte preferido mayor
número de
• Este método supera las dificultades de la
tendencia a la medición central y los
fenómenos de la excesiva benignidad o
severidad, ya que algunos empleados deben
recibir mejor calificación que otros.
 Método de Escalas de
Calificación Conductual

• Utiliza el sistema de
comparación del
desempeño del empleado
con determinados
parámetros conductuales
específicos.
• A partir de descripciones
de desempeño aceptable y
desempeño inaceptable
obtenidas de los
diseñadores del puesto,
otros empleados y el
supervisor, se determinan
parámetros objetivos que
permiten medir el
desempeño.
 MÉTODO DE VERIFICACIÓN DE
CAMPO

• Es un método también desarrollado por las fuerzas

armados de los EEUU
• Fue desarrollado en base a entrevistas de un
especialista en evaluación, con el superior
inmediato, mediante las cuáles se evalúa el
desempeño de sus subordinados, buscando las
causas, los orígenes y los motivos de tal
desempeño, mediante el análisis de hechos y
situaciones.
• El representante de RH solicita información sobre
el desempeño del empleado al supervisor
inmediato. El experto prepara una evaluación que
se basa en esa información y que envía al
supervisor para que la verifique, canalice y discuta,
primero con el experto de administración de
capital humano y posteriormente con el empleado.
• Permite evaluar el desempeño y sus causas; es
decir, hacer un diagnóstico, permite planear junto
con la supervisión inmediata los medios para su
desarrollo y, sobre todo, acompañar el desempeño
del empleado de manera mucho más dinámica que
otros métodos de evaluación del desempeño.
 MÉTODOS DE
EVALUACIÓN EN GRUPOS
ENFOQUES DE EVALUACIÓN
COMPARATIVA

• Los enfoques de evaluación comparativa, también llamados de

evaluación en grupos, pueden dividirse en varios métodos que tienen en
común la característica de que se basan en la comparación entre el
desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.
• Son conducidas por el supervisor y suelen ser muy útiles para la toma de
decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito,
promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los
empleados de mejor a peor.
• Las formas más comunes de evaluación en grupos son (MÉTODOS):
– de establecimiento de categorías,
– el método de distribución forzosa,
– el método de establecimiento de puntuación y
– las comparaciones pareadas.
 MÉTODO DE ESTABLECIMIENTO DE CATEGORÍAS
(CLASIFICACIÓN)

• Lleva al evaluador a clasificar a sus

empleados en una escala de mejor a peor.
• El evaluador coloca a todos los empleados
provenientes de un grupo en el orden de
su desempeño general.
• El mejor empleado del grupo se clasifica
en el nivel más alto, y el empleado más
deficiente se clasifica en el nivel más bajo.
• La comparación por pares es una variación
del método de clasificación en la cual el
desempeño de cada empleado se compara
con el de cualquier otro empleado dentro
del grupo.
• El empleado que recibe el mayor número
de comparaciones favorables recibe la
clasificación más alta.
 MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN
FORZOSA U OBLIGATORIA

• Se requiere que el evaluador asigne a los

individuos de un grupo de trabajo a un número
limitado de categorías, similares a una
distribución normal de frecuencias.
• Es un método comparativo.
• Facilita la elaboración de presupuestos y protege
contra los administradores débiles que son
demasiado tímidos para deshacerse de los
empleados deficientes.
• Consideran que las clasificaciones forzosas
requieren que los administradores sean honestos
con los empleados en relación con qué tan bien
ejecutan su trabajo.
• Los sistemas de distribución obligatoria tienden a
basarse en tres niveles:
– En el sistema de GE, los mejores empleados se
ubican en el 20 por ciento más alto,
– el siguiente grupo en el 70 por ciento
intermedio,
– y el grupo con un desempeño más deficiente
termina en el 10 por ciento más bajo.
 MÉTODO DE ESTABLECIMIENTO DE PUNTUACIÓN

• A este método se le conoce

como MÉTODO DE
DISTRIBUCIÓN DE PUNTOS.
• A los empleados de buen
desempeño les
corresponde una
puntuación más alta.
• La ventaja de este enfoque
consiste en que pueden
apreciarse las diferencias
relativas entre los
empleados, aunque los
factores personales y los
acontecimientos recientes
continúan siendo fuentes
potenciales de distorsión.
 MÉTODO DE COMPARACIONES
PAREADAS

• El evaluador debe comparar a cada empleado

contra todos los que están evaluados en el
mismo grupo.
• La base para la comparación es, por lo general,
el desempeño global.
• El número de veces que cada empleado es
considerado superior a otro se puede sumar
para que constituya un índice.
• El empleado que resulte preferido mayor
número de veces es el mejor en el parámetro
elegido.
• Aunque sujeto a fuentes de distorsión por
factores personales y acontecimientos recientes,
este método supera las dificultades de la
tendencia a la medición central y los fenómenos
de la excesiva benignidad o severidad, ya que
algunos empleados deben recibir mejor
calificación que otros.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN
EL DESEMPEÑO A FUTURO
MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS
EN EL DESEMPEÑO A FUTURO

• Auto evaluaciones.
• Administración por objetivos.
• Evaluaciones psicológicas.
• Centros de evaluación.
• Método de escalas gráficas o por conceptos
• Sistema de evaluación de 360°
Autoevaluaciones..

• El objetivo sea alentar el desarrollo individual.

• Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se presenten
actitudes defensivas, lo cual es un factor que alienta el desarrollo individual.
• En circunstancias en que las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas
que necesitan mejorarse, puede resultar de gran utilidad para la determinación de
objetivos personales a futuro.
• Las autoevaluaciones pueden utilizarse con cualquier enfoque de evaluación, sea
ésta orientada al desempeño pasado o al desempeño futuro.
• El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del
empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.
• Permite que los empleados participen en el proceso de autodesarrollo y también
proporciona al supervisor realimentación de primera calidad respecto a lo que debe
hacerse para eliminar obstáculos y alcanzar el logro de los niveles de desempeño
requeridos por el puesto.
• Ventajas:
– Las autoevaluaciones pueden ser utilizadas orientándose hacia el
desempeño pasado o hacia el futuro.
– Garantiza la alta participación del empleado y su dedicación al proceso de
mejoramiento.
– Posibilita al supervisor retroalimentación acerca de lo que debe hacerse
para eliminar obstáculos para el logro de los niveles de desempeño
requeridos por el puesto.
– Que el empleado se conozca así mismo
– El empleado reconoce sus logros
– Conocer satisfacción con el empleo
 Administración por
Objetivos..

• Consiste en el establecimiento de objetivos a partir de la alta gerencia y hacia los niveles inferiores de
la organización.
• Tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño
deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mensurables.
• Además de medir su progreso, los empleados pueden efectuar ajustes periódicos con el fin de
lograrlos. Es necesario que el empleado reciba realimentación periódica.
• Los pasos de la administración por objetivos son:
1. Definición de los objetivos, primero los objetivos generales de la organización y luego
la definición por departamentos y empleados.
2. Planeación y jerarquización de actividades que lleven a alcanzar los objetivos.
3. Evaluación periódica (puede ser trimestral o semestral) para realizar ajustes en la
ejecución de los planes.
4. Evaluación de resultados y toma de decisiones.
• Algunos programas de administración por objetivos han enfrentado dificultades, los objetivos son
excesivamente ambiciosos; o se quedan cortos.
• Cuidado con lo siguiente. Con frecuencia, el término APO se refiere a un programa
general, para toda la organización, con la finalidad de establecer metas y evaluarlas, con
base en seis pasos:
– 1. Establecer las metas de la organización. Con base en el plan estratégico de la empresa, establecer
un plan para toda la organización para el siguiente año y, a partir de éste, implantar las metas
específicas de la compañía.
– 2. Establecer metas para los departamentos. Luego, los jefes de departamento retoman dichas
metas de la organización (por ejemplo, “incrementar 20% las ganancias de 2008”) y junto con sus
superiores determinan metas para sus departamentos.
– 3. Analizar las metas de los departamentos. Los jefes de departamento analizan las metas
departamentales con todos los subordinados, muchas veces en una junta de todo el departamento, a
quienes les piden que elaboren metas individuales. En otras palabras, ¿cómo cada empleado puede
contribuir para que el departamento alcance sus metas?
– 4. Definir los resultados esperados (establecer metas individuales). Los jefes de departamento y sus
subordinados fijan objetivos para el desempeño individual a corto plazo.
– 5. Revisiones del desempeño. Los jefes de departamento comparan el desempeño real de cada
empleado con el desempeño esperado.
– 6. Proporcionar retroalimentación. Los jefes de departamento y los empleados discuten y evalúan el
progreso de estos últimos.
Ventajas de la APO

• Motivación de los empleados para el logro de sus objetivos por

haber participado en su elaboración.
• Los empleados pueden efectuar ajustes periódicos para asegurarse
de lograr sus objetivos.
• Retroalimentación periódica.
• El empleado puede medir su progreso.
• Se pueden comentar entre el empleado y el supervisor las
necesidades específicas de desarrollo por parte del empleado.(
• (-) La elaboración de objetivos excesivamente ambiciosos o escasos
suele ser nocivo.
• (-) Los empleados no se consideran tratados con justicia, o en la
practica se olvidan demasiadas áreas.
• El uso de la APO puede provocar tres problemas:
– Uno de ellos es el establecimiento de objetivos poco claros. Un objetivo como “impartir
una mejor capacitación” es inútil. Por otro lado, “cada año cuatro subordinados recibirán
ascensos” es un objetivo que puede medirse.
– Segundo, la APO consume mucho tiempo. El establecimiento de objetivos, la medición del
progreso y la retroalimentación pueden significar varias horas por empleado al año, muy por
encima del tiempo que ya ha dedicado a evaluar a cada uno.
– Tercero, establecer los objetivos con el subordinado muchas veces se convierte en una
lucha, en la cual usted presiona para obtener cuotas más altas y el subordinado presiona
para conseguir unas más bajas.
• Para motivar un buen desempeño, los objetivos tienen que ser justos y
alcanzables.
• Mientras más se sepa acerca de la capacidad de la persona y del trabajo, más
confiado se sentirá respecto a los estándares que establezca.
Evaluaciones Psicológicas

• Es un proceso mediante el cual el psicólogo extrae conclusiones respecto a los problemas

de una persona, su inteligencia, su rendimiento, su capacidad de concentración y trabajo,
sus rasgos de personalidad, etc.
• Normalmente, se realiza por medio de la aplicación de una serie de tests objetivos y de
una entrevista clínica; y culmina con la redacción de un informe.
• Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones del personal, su función esencial
consiste en la evaluación del potencial del individuo y no en la determinación de su
desempeño anterior.
• La evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con
los supervisores y una verificación de otras evaluaciones.
• El psicólogo prepara una evaluación de las características intelectuales, emocionales, de
motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro.
• Se evalúa el potencial del individuo y no su desempeño anterior, consiste generalmente
en entrevistas de profundidad, pláticas con los supervisores y verificación de otras
evaluaciones, donde el papel del psicólogo es usado sobre un aspecto específico
(idoneidad del candidato para una vacante determinada), donde esta puede ser una
evaluación global de potencial a futuro.
• Ventajas y desventajas:
– El resultado de estas evaluaciones se toma como patrón para tomar
decisiones de ubicación y desarrollo que conforman la carrera
profesional del empleado.
– Se considera limitado, lento, costoso por ser aplicado generalmente a
gerentes jóvenes y brillantes.
– La calidad de evaluación esta muy sujeta a la habilidad y el grado de
calificación del psicólogo.
EVALUACION DEL DESEMPEÑO 360
GRADOS

• La evaluación de 360 grados, también conocida

como evaluación integral, es una herramienta cada
día más utilizada por las organizaciones modernas.

• Los principales usos que se da a la evaluación de

360 grados son las siguientes:
– Medir el Desempeño del personal.
– Medir las Competencias.
– Diseñar Programas de Desarrollo.

• Pretende dar a los empleados una perspectiva de su

desempeño lo más adecuada posible, al obtener
aportes de jefes, compañeros, subordinados,
clientes internos, etc.
• El propósito es darle al empleado la
retroalimentación necesaria para tomar las medidas
para mejorar su desempeño, su comportamiento o
ambos, y dar a la gerencia la información necesaria
para tomar decisiones en el futuro.
Objetivos:
– Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias
requeridas por la empresa y el puesto en particular.
– Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.
– Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la
organización.

Propósito:
– La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se
desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las
fuentes de error.
EJEMPLO REPORTE ED
360 GRADOS

RESUMEN Autoeval Superiores Iguales Inferiores Otros

COMUNICACIÓN 87 80 67 67 60
LIDERAZGO 87 100 83 67 83
MOTIVACION 87 67 67 67 67
SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA 87 93 67 67 100
CAPACITACION Y DESARROLLO 100 67 67 67 67
ACTITUD Y COLABORACION 87 83 67 67 67
SOLUCION DE PROBLEMAS 87 67 87 67 67
AMBIENTE DE TRABAJO 80 67 100 100 67
CAPACIDAD PERSONAL 80 83 80 87 67
COSTOS Y PRODUCTIVIDAD 60 67 67 67 67
Ventajas:
– El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
– La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más importante
que la cantidad).
– Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los
clientes internos, externos, y en los equipos.
– Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más personas,
no sólo de una.
– La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del
empleado.
Desventajas:
– El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas.
– La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado
siente que quienes respondieron se "confabularon".
– Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos
de vista.
– Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.
Centros de Evaluación..

• Los centros constituyen una forma estandarizada de evaluar a los empleados, que se basa
en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores.
• Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran
gran potencial de desarrollo a futuro.
• Se envía a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una
evaluación individual.
• Se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a entrevistas en
profundidad, exámenes psicológicos, estudiar los antecedentes personales, hacer que
participen en varias mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de
trabajo, actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores.
• Las experiencias de simulación de condiciones de las labores de la vida real generalmente
incluyen ejercicios de toma de decisiones, juegos de negocios basados en computadoras y
otras actividades que permiten medir el desempeño potencial en forma realista.
• Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados tan
objetivos como sea posible.
• Este enfoque es costoso en términos de tiempo y dinero.
• Requiere la existencia de una instalación especializada, así como la presencia de
varios evaluadores de muy alto nivel, que son auxiliados por psicólogos y otro
personal especializado.
• La utilización de estos centros se hace cada vez más común, sobre todo en el caso
de organizaciones grandes que se encuentran en el proceso de formar directivos
de alto nivel.
• Los resultados pueden ser sumamente útiles para ayudar al proceso de desarrollo
gerencial y las decisiones de ubicación.
• A partir de las puntuaciones otorgadas a cada empleado se prepara un informe
sobre cada participante.
• Esta información se suministra al sistema de información para la administración de
capital humano, con el objetivo de apoyar la planeación de los recursos humanos,
particularmente en el aspecto de desarrollo de sustitutos potenciales.
• Varios especialistas consideran que este sistema obtiene resultados precisos hasta
en 75% de los casos.
Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa en tipos
múltiples de evaluación y múltiples evaluadores.
• Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación realizada por cada jefe a sus subordinados, en la
cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, así como su rendimiento.
• Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su desempeño en la
organización. Los empleados que participan en éste proceso de evaluación, puede que tengan una mayor
dedicación y se comprometan más con los objetivos.
• Evaluación por parte de los iguales: Este tipo de evaluación, es la que se realiza entre personas del
mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.
• Evaluación por parte de los subordinados: Es la que realizan los empleados a sus jefes, ésta puede hacer
que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre los subordinados.
• Evaluación por parte de los clientes: es la evaluación que realizan los clientes al titular del puesto.
Resulta adecuada en diversos contextos.
• Evaluación360º: éste método compendia todos los anteriores y si bien su administración es complicada,
es de gran utilidad dada su conexión con la filosofía de la gestión de la calidad total y el mayor nivel de
satisfacción de los evaluados.
• Seguimiento informático: éste método puede resultar rápido y aparentemente objetivo, ha puesto de
manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestión y utilización de los recursos humanos,
concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la intimidad del empleado.