EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO
 El CONCEPTO DE EVALUACIÓN
• Evaluación es un proceso para estimar
o juzgar el valor, excelencia,
cualidades o estatus de algún objeto o
persona.
EVALUACION DE DESEMPEÑO
Es una herramienta de gestión que permite integrar el
desempeño del servidor público dentro de la misión
institucional y su función social con el fin de generar un valor
agregado a las entidades a través del desempeño efectivo de
los compromisos laborales y comportamentales.

Creada con el fin de suministrar información, basada en

evidencias que demuestren las competencias del servidor, con
el propósito de orientar la toma de decisiones relacionadas
con la permanencia en el servicio y las acciones de
mejoramiento individual e institucional.
 NORMATIVIDAD VIGENTE
Se publican los formatos para la evaluación del desempeño laboral del
Acuerdo No. 137 de 2010, para periodo de prueba y para periodo anual u
ordinario, para este ultimo se publican los formatos requeridos para
afianzar la primera fase de fijación de compromisos, los demás formatos
requeridos se darán a conocer una vez se terminen los ajustes
necesarios y antes de iniciar las demas fases del proceso

Formato de EDL, periodo de prueba (Versión corregida) (02/03/2011)

Formato de EDL, periodo anual u ordinario (Versión corregida) (02/03/2011)

Resolución No. 2591 de 2010, por el cual se adopta el manual de inspección, vig
(09/09/2010)
 Qué se busca en la ED
• Determinar – en la forma más objetiva posible-
el valor del trabajador para la empresa,
apreciando su actuación y capacidad de
ejecución.
• Reconocer las diferencias entre individuos.
• Determinar cambios en un mismo individuo.
• Complementar los sistemas de evaluación de
cargos.
• Suplir los sistemas de incentivos cuando no se
puede medir la producción.
• Obtener información para mejorar el gestión de
recursos humanos
 Rol de la ED para la Empresa
• Comunica las metas departamentales y
Organizacionales.
• Refuerza las relaciones con el personal.
• Mejora la productividad.
• Apoya decisiones de gestión de RR.HH.:
promoción, rotación, etc.
• Asegura criterios más objetivos en las decisiones
que afectan al personal.
• Identifica los desempeños mejorables.

 LA EVALUACION DE DESEMPEÑO
HERRAMIENTA DE SUPERVISION

• Potencia un rol directivo importante del

Supervisor.
• Mejora las relaciones y el clima laboral
• Proporciona evidencias de necesidades de
capacitación.
• Mejora la productividad laboral

 La ED como Herramienta de Gestión
Para los Trabajadores Evaluados.
• Permite recibir reconocimiento por los logros.
• Ayuda a proponerse metas y a mejorar desempeño.
• Proporciona oportunidades para visualizar futuro
dentro de la organización.
• Recibe orientaciones precisas en lo que debe
mejorar.
• Conoce de antemano la forma en que será
evaluado.
 1er. TEOREMA DE LA ED
• La gente busca el nivel de desempeño que le
acomoda.
• Si no hacemos nada- si no los capacitamos, no
corregimos sus errores, no le señalamos las
expectativas, no se mejora la tecnología,
etc- no tendríamos por qué esperar cambio
alguno en el desempeño.
 2º TEOREMA DE LA ED
• Una vez que se deteriora, el desempeño se hace
mucho más resistente a mejorar. Cuando el
desempeño baja y nos damos cuenta de ello, la
corrección es relativamente fácil y de bajo valor
económico.
• Sin embargo, cuando el desempeño se deteriora
significativamente, sin darnos cuenta o sin tratar
de mejorarlo, la corrección se hace mucho más
difícil y costosa.
• Si el problema se hace más severo, la organización
podría no tener recursos suficientes para
superar el problema y podría fallar
completamente.
 3er TEOREMA DEL DESEMPEÑO

• El desempeño solo mantendrá su nivel si

existe un sistema de mejoramiento
continuo del mismo.
• Esto quiere decir que cuando se ha hecho
un esfuerzo exitoso para lograr un alto
nivel de desempeño, el trabajo no está
terminado.
• El esfuerzo debe ser sostenido, sino entrará
a prevalecer nuestro Teorema 2. Si no se
da apoyo al desempeño se corre el riesgo
de que empiece a deteriorase de nuevo
 Enfoque clásico de la ED
(Enfoque reactivo)

• Tomar decisiones de promoción, separación, y

transferencia
• Retroalimentar al empleado con respecto a como la
organización evalúa su desempeño .
• Evaluar las contribuciones relativas hechas por
individuos o departamentos en lograr las metas de alto
nivel de la organización.
• Evaluar la eficacia de selección y colocación laboral
• Tomar decisiones de recompensar o premiar ,
incluyendo calificaciones de mérito, dar promociones u
otras pagos variables.
• Evaluar el éxito de las acciones de desarrollo y
entrenamiento
• Insumo en procesos de planificación de recursos
humanos.
 Enfoque de Desarrollo de la ED
(Enfoque proactivo)

• Dar a los empleados la oportunidad formal para

expresar sus expectativas de desarrollo.
• Demostrar interés organizacional en el desarrollo
del empleado, evitando fugas de empleados
capaces a la competencia.
• Proporcionar una instancia de comunicación
formal para que la Dirección exprese las
expectativas de desempeño que tiene con
respecto a la gestión del empleado
• Dar reconocimiento al empleado que ha tratado de
mejorar su desempeño.
 BARRERAS A LA IMPLEMENTACION DE UN
SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO

• No se aclara el alcance, objetivos y

beneficios que conlleva un sistema de
evaluación.
• No se implementa un adecuado sistema de
comunicación.
• Falta de motivación y compromiso de los
responsables de realizar las
evaluaciones.
• Problemas técnicos derivados de los
métodos de evaluación.
• Utilización no acordada de los resultados
de la evaluación
• Etapas de Instalación del sistema de ED

• Definir los Objetivos del Sistema

• Definir el Personal a Evaluar
• Seleccionar los Factores a Evaluar
• Diseñar Formatos de Evaluación
• Seleccionar y Formar Evaluadores
• Entrevista de Evaluación
• Control del Sistema
 Definición de Objetivos
• Los Objetivos que se persiguen con la ED están
determinados por los procesos de trabajo, las
tecnologías imperantes y los planes estratégicos
de la empresa.
• Según el tipo de Objetivos se determinarán la
cualidades o competencias que deben ser
evaluadas.
• Dado un perfil de competencias del cargo, es
necesario seleccionar aquellas que realmente
interesa potenciar o compensar.
• La administración debe determinar las
competencias o cualidades que deben
incorporarse en el sistema.
 OBJETIVOS DE LA ED
Compensaciones
Variables
Planes de Desarrollo de
Capacitación Carrera

Objetivos
De la ED

Alineamiento de
Competencias Selección de
Personal
Motivación del
Personal
 Selección de Nivel Funcional y
Características a Evaluar
Considerar Objetivos de la Evaluación
Considerar el tipo de trabajo que se evaluará.

Considerar el nivel de los trabajadores.

Además deben ser:

▫ Cualidades Observables
▫ Universales
▫ Importantes
▫ Diferenciables, sin superposición de
significados
Tipos de Competencias Elegibles

Cooperación
Aprendizaje
Cualidades
Prev. Riesgos
Universales

Calidad
Cualidades Cantidad
Especificas Conocimiento
4 Criterios de Diseño del Sistema de ED
Lista de Factores a Evaluar

Nivel o Intensidad del Factor

Nivel de
Dominio

Ponderación del Factor

DEFINICION DE COMPETENCIAS
COMBINACIÓN DE CONOCIMIENTOS ,
HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS
QUE SON ESENCIALES PARA EL ÉXITO DE
LA EMPRESA Y DEL TRABAJADOR
Posee competencia profesional quien:
•Dispone de los conocimientos, destrezas y
aptitudes necesarias para ejercer una profesión
•Puede resolver los problemas profesionales de
forma autónoma y flexible,
•Está capacitado para colaborar en su entorno
profesional y en la organización del trabajo.
 Resumiendo:

Las competencias son conductas o acciones OBSERVABLES

que requieren una combinación de CONOCIMIENTOS;
HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS para ser ejecutadas.

Las competencias se demuestran en un contexto laboral

especificoy – por lo tanto- son influidas por la cultura
organizacional y el ambiente de trabajo.
 CLASIFICACIONES
DE COMPETENCIAS

SABER SER
(Comportamientos)

COMPETE
SABER NCIA SABER
(Conocimientos) HACER
(Habilidades)
 SELECCIÓN DE COMPETENCIAS A EVALUAR

COMPETENCIAS EFECTIVIDAD
BASICAS ( SELECCIÓN) PERSONAL

Factores
COMPETENCIAS MAYOR de
GENERICAS EMPLEABILIDAD Desempeño
a Evaluar

COMPETENCIAS DOMINIO
ESPECIFICAS FUNCIONAL
 COMPETENCIAS GENERICAS O TRANSVERSALES
(EMPLEABILIDAD)

LOGRO : A&S DE PROBLEMAS

Orientación a resultados, iniciativa, innovación ,orden Conocimiento técnico, pensamiento analítico,
y calidad, búsqueda de información, esfuerzo pensamiento conceptual, etc.
adicional, etc.

INFLUENCIA GESTION DE PERSONAS

Capacidad de escuchar, sensibilidad interpersonal, Desarrollo de personas, trabajo en equipo, liderazgo,
impacto en los demás, orientación al cliente, etc
conocimiento de la organización, desarrollo de
relaciones etc

EFICACIA PERSONAL
Confianza en si mismo, autocontrol, flexibilidad,
compromiso con la empresa, etc
 COMPETENCIAS ESPECIFICAS
(TECNICAS)

• CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS LIGADAS

A LAS FAMILIAS OCUPACIONALES.
• DESARROLLO DE HABILIDADES PROPIAS
Y CARACTERISTICAS DE LAS AREAS
OCUPACIONALES.
COMPETENCIAS TRANSVERSALES Y
FUNCIONALES
 DETERMINACION DE COMPETENCIAS FUNCIONALES

Aislar el
sistema CONOCIMIENTOS

IDENTICAR Inspeccionar
FALLAS e identificar HABILIDADES
DEL SISTEMA la falla
MECANICO

Programar la
reparación
COMPORTAMIENTOS
IMPORTANCIA DE LA IDENTIFICACION DE LAS
COMPETENCIAS GENERICAS.
Determinación de Competencias
Mediante Análisis Funcional
TIPOS DE COMPETENCIAS GENERICAS
EJEMPLO DE NIVELES DE COMPETENCIA
CUALIDADES PERSONALES: COMUNICACION
NIVELES DE COMPETENCIA
Competencias funcionales: Contabilidad
 Definiciones de los Niveles de Competencia
• Nivel1 Competencia en el desempeño de un conjunto
pequeño de actividades de trabajo o funciones productivas
simples, con poca autonomía en el desarrollo de sus
actividades y trabajo en


• Nivel2 Competencia en un conjunto significativo de

actividades de trabajo funciones productivas variadas,
realizadas en diversos contextos, de ocupación o área.Se
requiere a menudo colaboración con otros y trabajo
coordinado en


• Nivel3 Competencia en una amplia gama de actividades de

trabajo o funciones productivas variadas, desempeñadas en
diversos contextos. Desarrollan actividades complejas y no
rutinarias.Poseen la habilidad para instruir, para mejorar
métodos y distribuir, coordinar, vigilar, supervisar la
actividad a

Definiciones de Niveles de Competencia
• Nivel 4 Competencia para el diseño, planificación y análisis y
administración, en una gama de actividades complejas o
funciones de trabajo, desempeñada en una variedad de contextos
profesionales o en una o varias partes de un proceso productivo.
Poseen alto grado de responsabilidad y autonomía.Tiene
responsabilidad por el trabajo de otros y responsabilidad
ocasional en la asignación o planificación de
recursos.AutonomíaLaboral. Responsable del diseño, planeación,
conceptualización y desarrollo de las actividades que conforman
los procesos de producción para la elaboración de productos o
servicios,
•
• Nivel 5Competencia para la aplicación, evaluación de una gama de
principios fundamentales y de técnicas complejas, en una
variedad de contextos y procesos a menudo impredecibles.
Poseen total autonomía personal y responsabilidad frecuente en la
asignación de recursos. Responsabilidad en el análisis, la
dirección, diagnóstico, evaluación y transformación del diseño,
planeación, ejecución y desarrollo de actividades. Responsable de
planificar, evaluar y transformar los procesos de una línea de
producción para el aumento de la productividad, calidad de
productos y servicios, y la competitividad de la empresa

Estructura de Competencias
basada en un Plan Estratégico
 ¿Cómo Seleccionar las
Competencias que se Evaluaran?
• No todas las competencias asignadas al perfil del
cargo deben estar en la lista de evaluación.
• Es posible generar una encuesta entre los niveles
que actuaran como evaluadores para que
ayuden a seleccionar las competencias a
evaluar.
• La encuesta puede permitir que se elijan las
competencias y se pondere su importancia.
• No más de 6-8 competencias.
• Las competencias a evaluar deben ser
consideradas estratégicas y alineadas con el
reforzamiento de metas especificas de la
empresa o de la unidad que se esté evaluando.
 Formatos de Evaluación
• En él están las competencias que se
consideran importantes de ser
evaluadas regularmente. Su
efectividad depende de aspectos como:
• La claridad de conceptos en relación
con el tipo de comportamiento a
evaluar.
• Que el perfil de competencias
represente las necesidades de los
cargos o familia de cargos a
considerar.
• Que trabaje con comportamientos
observables en situaciones rutinarias
de trabajo.
• Simplicidad del Formato (que sea
amigable).
 Evaluación del dominio o
Evidencia de la competencia

SISTEMAS DE COMPARACION
> Jerarquización por orden de mérito

> Distribución forzada

SISTEMA DE ESCALAS GRAFICAS

> Escalas continuas

> Escalas discontinuas

SISTEMA DE COMPROBACION

> Método de Incidente Critico


 Evaluación de Competencias Operativas

Identifique la ejecución que el trabajador debe ser capaz

de realizar , el conocimiento que debe dominar o el
comportamiento que debe demostrar.
Describa criterios o condiciones que se aceptarán como

cumplimiento exitoso de la ejecución o del

comportamiento esperado:
▫ La secuencia de trabajo
▫ Uso de elementos de protección
▫ Cuidado medioambiental
▫ A quien y cómo comunicar
▫ Qué hacer frente a imprevistos
Defina la forma en que se determinará que el trabajador
ha cumplido con los criterios de ejecución del
elemento de competencia.
Para este efecto considere evidencia directa de

desempeño, evidencias de resultado de cumplimiento o

evidencias de conocimiento.
 Evaluación por Resultados
 La evaluación del desempeño basada en resultados
implica seleccionar indicadores cuantificables que se
asocian a su desempeño:


▫ Registros de variables de proceso

▫ Tiempo de servicio de la línea
▫ % de aceptación
▫ Planos o dibujos
▫ Programas de aplicación
 En las siguientes diapositivas se explican
los pasos
 para aplicar este enfoque
 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION
PARA EVALUAR DESEMPEÑO

• Usar los mismos estándares para las personas

que realizan el mismo trabajo.
• Considerar individualmente a las personas que
se califican.
• Incorporar la evaluación de resultados concretos.
• Evaluar cooperación, atención o habilidad para
seguir instrucciones.
• Citar con exactitud datos, fechas, eventos
• Focalizarse en eventos ocurridos en el periodo
que se evalúa.
 SISTEMAS DE
COMPENSACIONES VARIABLES

Planes de Incentivos individuales



• Pago al mérito
• Pago a la especializacion
• Pago a las competencias
• Bonos anuales
• Incentivos de largo plazo

 BCI CGE Enaex Methanex

Remuneraciones Evaluación de cargos. Sueldo base al cargo Sueldo al cargo Sueldo al cargo
Mantener competitividad Evaluación de cargos
contractuales remunerativa. Revisión Evaluación de
cargos Estudios de mercado
anual

Ajustes de las Semestral IPC Semestral IPC Semestral IPC- .....

remuneraciones Operadores
Anual supervisores

Evaluación de • Más aumento • Mejoramiento del • Se premian las 50 Se consideran aspectos de

remunerativo para los desempeño en el nivel mejores calificaciones de comportamiento y de
desempeño (Anual) mejores calificados; Operativo( sin retribución; desempeño. resultados en niveles que
tiene propósito cada supervisor negocia
(Se premia la • A la misma informativo). • Se consideran para con el subalterno.
calificación más aumento • Profesionales los ascensos Da origen a un bono
forma de hacer el al que tiene remuneración evaluados genera renta anual.
trabajo) más baja.. variable • Dan base a la Influye en el incremento
• Incide en renta capacitación salarial
variable.

Cumplimiento de Se paga bono anual por 50% del aumento de las Bono variable pagado mes Se incentiva la compra de
logro de metas acordadas utilidades ( 3 % de total) a mes ( según nivel del acciones rebajando a la
Metas a comienzo de año. •Valor cargo) mitad valor de mercado
( Se premia el fijo para trabajadores.
resultado logrado) •Días (15% del sueldo base,
trabajados empresa 5%)
•Nivel
del cargo
Método de trabajo Se fijan metas ascendentes Se acordó en Políticas de RR.HH. Políticas de RR.HH.
y descendentes negociación Evaluación 360 °
Evaluacion
del Desempeño Laboral
Evaluacion
del Desempeño Laboral
Impulsor del desarrollo en calidad de Japón,
fue invitado en 1950 por la Unión de
Científicos e Ingenieros del Japón ( JUSE ),
logrando que implementaran el Control Total
de Calidad usando el ciclo PHVA (Planear,
Hacer, Verificar y Actuar) de Shewhart y el
Control Estadístico de Procesos.

Se le considera el "Padre" de la Tercera

Revolución Industrial o La Revolución de
la Calidad, con sus famosos 14 puntos.
 En la medida de lo posible, la evaluación del desempeño debería
seguir las siguientes directrices:
• Debería basarse en criterios. Habría que evaluar a las personas
tomando como puntos de referencia las normas establecidas y las
expectativas.

• No se debería abusar de números y porcentajes.

• Estas evaluaciones deberían abarcar la mayor parte posible del

trabajo. Si se considera importante algún aspecto de un trabajo,
hay que evaluarlo.

• Deberían ser participativas en la medida de lo posible. Los

empleados habrían de desempeñar un papel en el desarrollo de
las expectativas de desempeño para sus puestos de trabajo.

• Los evaluadores deberían ser rigurosamente entrenados para administrar, impartir

retroalimentación y realizar el seguimiento del sistema.

• Parece razonable incluir en estos sistemas expectativas relacionadas con la calidad.

 ASPECTOS NORMATIVOS


 Constitución Política
 Articulo 125


 “Los empleos en los órganos y entidades del

Estado son de carrera …
 El retiro se hará: por calificación no
satisfactoria en el desempeño del empleo.”

ASPECTOS NORMATIVOS

 LEY 909 DE 2004


ARTICULO 37

c) Evaluación.
La permanencia en los cargos exige que el
empleado público de carrera administrativa se
someta y colabore activamente en el proceso de
evaluación personal e institucional, de
conformidad con los criterios definidos por la
entidad o autoridad competente.
 ASPECTOS NORMATIVOS


Ley 909 de 2004


Art. 38: “El desempeño laboral de los empleados de carrera



administrativa deberá ser evaluado y calificado con base en

parámetros previamente establecidos que permitan
fundamentar un juicio objetivo sobre su conducta laboral y
sus aportes al cumplimiento de las metas institucionales”
ASPECTOS NORMATIVOS
LEY
LEY909
909DE
DE2004
2004
ARTICULO
ARTICULO39
39

OBLIGACIÓN DE EVALUAR.

Los empleados que sean responsables de evaluar el

desempeño laboral del personal (…) deberán hacerlo
siguiendo la metodología contenida en el instrumento y en
los términos que señale el reglamento que para el efecto se
expida.

El incumplimiento de este deber constituye falta grave y

será sancionable disciplinariamente, sin perjuicio de que se
cumpla con la obligación de evaluar y aplicar
rigurosamente el procedimiento señalado.
ASPECTOS NORMATIVOS
DECRETO
DECRETO760
760DE
DE2005
2005
ARTICULO
ARTICULO33
33

Los responsables de evaluar a los empleados de carrera y en período de

prueba deberán hacerlo dentro de los plazos y casos Establecidos.

Los empleados objeto de evaluación tienen el derecho de solicitarla,

dentro de los cinco (5) días siguientes al vencimiento del plazo previsto
para evaluar o a la ocurrencia del hecho que la motiva.

Si dentro de los cinco (5) días siguientes a la solicitud el empleado o

empleados responsables de evaluar no lo hicieren, la evaluación parcial
o semestral o la calificación definitiva se entenderá satisfactoria en el
puntaje mínimo.
 Planes, programas PLAN DE
y proyectos del área CAPACITACIÓN Plan
en que deba intervenir
Operativo anual
MANUAL DE
MANUAL DE
FUNCIONES Y COMP.
CALIDAD
LABORALES

ESTÍMULOS E CALIDAD Y
INCENTIVOS MECI

MANUAL DE
PLANES DE
PROCEDIMIENTOS
ACCIÓN E INFORMES
Metas institucionales DE GESTIÓN
para el período PLANES DE
MEJORAMIENTO
 ENTRADAS: PROCESO: SALIDA:
NORMA LEGAL
1.- CONCERTAR OBJETIVOS
Ley 909 / 2004
Y EVIDENCIAS.
Decreto 2539 / 05
Decreto 785 / 05 EVALUACIÓN
2.- GENERAR EVIDENCIAS .
Acuerdo 07 / 06 DEL
Resolución 1534/06 FUNCIONARIO
3.- REALIZAR SEGUIMIENTO.
Guía para la EN :
evaluación Período de
4.- REALIZAR
Del desempeño Prueba
EVALUACIONES
Sistema Tipo STEDL
PERÍODICAS.
1000 – 2006. Carrera Adm.
NORMA INTERNA
5.- REALIZAR EVALUACIÓN
Resolución De L. N. R.
FINAL.
Nro.032/07
Manual de Func.y De período.
6.- INFORMAR EVALUACIÓN.
comp.
Res. No 1636 /05 Provisional.
7.- REALIZAR PLAN DE
Planes de Acc./07
MEJORAMIENTO.
Manual de proced.
Inf. de Gestión de la
Oficina de C.I..
 Tiene como FINALIDAD

 Suministrar información basada en

hechos a la administración sobre la
competencia laboral de los empleados, que le
permita tomar decisiones relacionadas con la
permanencia del empleado en el servicio o
implantar las acciones de mejoramiento
individual e institucional, incentivos y
estímulos pertinentes para la mejora del
desempeño personal e institucional.

El PROCESO
 PRIMERA FASE: Planear la evaluación. Fijación
de compromisos.
 SEGUNDA FASE: Ejecutar el proceso de
evaluación. Seguimiento y conformación del
Portafolio de Evidencias requeridas.
 TERCERA FASE: Verificar el cumplimiento de
compromisos. Verificar logros y valorar
resultados alcanzados.
 CUARTA FASE: Resultado de la evaluación
(Calificación del desempeño laboral). Comunicar
y/o informar.



La evaluación del desempeño laboral de los
empleados debe tenerse en cuenta como:

 Indicador de gestión, para revisar o ajustar los

Manuales de Funciones y Competencias
Laborales, para ajustar o reorientar planes,
programas y proyectos del área o de la entidad,
para validar procesos de selección de personal y
de formación y capacitación, para tomar acciones
de mejoramiento del desempeño personal e
institucional y para adoptar planes y programas
de bienestar e incentivos para los empleados.
INVOLUCRADOS • La C.N.S.C.
• Las Entidades
EN EL PROCESO ? • El Jefe de la Entidad
• La Unidad de Personal
• El Jefe inmediato del
evaluado
• El Empleado de L.N.R.
• El Empleado de carrera o
en período de prueba
• La Comisión de Personal
• Los Evaluadores
• La Oficina del Control
Interno
• La Oficina de Planeación



RESPONSABLES Y/O
PARTICIPANTES?
SON RESPONSABLES : Los empleados que, por mandato legal, estén

obligados a adoptar, administrar y vigilar el sistema y a cumplir las funciones
inherentes
 a su empleo o condición.

PARTICIPAN EN LA EVALUACIÓN: Quienes brinden información

comprobada, que obre como evidencia, tanto del desempeño laboral del
evaluado como de la institución.
El RESPONSABLE de evaluar será :


 El JEFE INMEDIATO
del empleado a evaluar.


 No obstante la entidad
podrá establecer que el
evaluador sea:
 UNA COMISIÓN
EVALUADORA o un
empleado diferente al jefe
inmediato, de libre
nombramiento y
remoción.

QUIEN MAS PUEDE EVALUAR ?
 Cuando el jefe inmediato sea un empleado de
carrera administrativa o vinculado a través de
nombramiento provisional, la entidad podrá
optar entre cambiar al evaluador por uno de libre
nombramiento y remoción o conformar una
Comisión Evaluadora, la cual actuará como un
solo evaluador, en la cual habrá siempre un
empleado de libre nombramiento y remoción.
•
A QUIENES SE EVALUA ?
• A los empleados
inscritos en el
registro público de
Carrera.
•
• En Período de Prueba.
•
• A los de Libre
Nombramiento y
Remoción.
•
• A los de Período.

 “Las Evaluaciones del Desempeño
son una de las siete enfermedades mortales que afligen al sistema
de gestión en el mundo occidental.”

§Fomentan el desempeño a corto plazo y acaban con la

planificación a largo plazo.
§
§Son destructivas para la persona objeto de valoración.
Hacen que los evaluados se sientan abatidos, desolados,
inferiores y temerosos de tener un parecer divergente.
§
§Resultan perjudiciales para el trabajo en equipo al fomentar
la rivalidad, la politiquería interna y el miedo.
§
§No premian los esfuerzos por mejorar el sistema o por
asumir riesgos. Premian los que se adaptan al sistema
tradicional.
§

• Las medidas utilizadas para evaluar el desempeño no son significativas, ya que

tanto los supervisores como los subordinados se ven obligados a utilizar cifras.

• Las mediciones no fomentan la calidad.

GRACIAS!!!