Centro Universitario de Ciencias Económico-Administrativas

Universidad de Guadalajara

Promoción y evaluación de la
productividad

CARPETA
GERENCIAL MÉTODOS
DE EVALUACIÓN

Profesor: Daniel De Loera Robles

Horario: miércoles 9:00 a 11:55 am

Paola Montserrat Hernández Martínez

Código: 216101117

Carrera: Recursos Humanos

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3.. INTRODUCCIÓN
4.. CONCEPTO Y FUNCIONALIDAD DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
4.. ¿Qué es evaluación?
4.. ¿Para qué sirve?
6.. Utilidad para la organización
7.. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y SUS EFECTOS PSICOLOGICOS
8.. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
8.. Beneficio para el gerente
8.. Beneficio para el subordinado
8.. Beneficio para la organización
9.. Métodos para la evaluación del desempeño
9.. METODOS BASADOS EN EL PASADO
10.. Escalas de puntuación
10.. Listas de verificación
11.. Método de selección forzada
11.. Método de registro
11.. Escalas de calificación conductual
12.. Método de verificación en el campo
12.. Distribución forzosa
13.. Método de comparación pareada
14.. METODOS BASADOS EN EL FUTURO
14.. Autoevaluación
15.. Administración por objetivos
15.. Acciones psicológicas
16.. Centros de evaluación
17.. Escala de graficas o por conceptos
17.. Evaluación 360°
20.. METODOS BASADOS EN LA ENTREVISTA
20.. Objetivos fundamentales
21.. Método de Evaluación con base a la entrevista
21.. Propósitos de este método
21.. Ventajas y desventajas del método
22.. Tipos de entrevista
22.. Etapas de la entrevista
22.. Reglas básicas para la entrevista.
23.. Errores recurrentes del entrevistador.
24.. CONCLUSIONES
25.. BIBLIOGRAFÍA

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Introducción

Un sistema de evaluación del desempeño es una técnica que permite determinar la

actuación de cada una de las personas que estén involucradas en dicho sistema, en
relación a una serie de factores establecidos para el logro de los objetivos individuales,
departamentales y globales de la organización.
La tarea de evaluar el desempeño no debe ser considerada como un ejercicio de
examen anual, ni como un procedimiento para juzgar y sancionar o premiar, sino
fundamentalmente para ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la
empresa. Es, en definitiva, un análisis del pasado, en el momento presente, para
proyectar el futuro.
El profesional de recursos humanos enfrenta diversos desafíos en el logro de su
objetivo en las organizaciones. Este objetivo puede resumirse en la búsqueda
permanente de coincidencias entre los intereses del recurso humano y los intereses del
propietario, para el mejor desarrollo de la organización a la cual están integrados, sin
olvidar el contexto social en el cual se desenvuelven.
En términos concretos, el principal desafío del especialista en recursos humanos
es lograr el mejoramiento permanente de las organizaciones de las que forman parte,
haciéndolas más eficientes. Ser eficiente implica utilizar la cantidad mínima de recursos
necesarios para la producción de bienes y servicios. Ser eficaz implica lograr la
producción de estos bienes y servicios adecuados, de manera que sean aceptables
para la sociedad. Estos dos factores conducen a mejores niveles de productividad.
La respuesta que el especialista de recursos humanos da al desafío indicado, es
el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del recurso humano a la
organización.
La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de
recursos humanos en las organizaciones. La evaluación del desempeño constituye una
función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización
moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de

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decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones
correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.
Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión
de recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y
selección, de inducción, las decisiones sobre promociones, compensaciones y
adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren información sistemática y
documentada proveniente del sistema de evaluación de desempeño.

Concepto y funcionalidad de la evaluación del desempeño

“Lo que pretende la evaluación es identificar los aspectos que necesitan ser
mejorados para establecer planes de formación, reforzar sus técnicas de trabajo y
gestionar el desarrollo profesional de sus trabajadores.”
¿Qué es desempeño?
Es el desarrollo de las tareas y actividades de un empleado, en relación con los
estándares y los objetivos deseados por la organización.
¿Qué es evaluación?
Es un juicio cuya finalidad es establecer, tomando en consideración un conjunto de
criterios o normas, el valor, la importancia o el significado de algo.
Con los conceptos anteriores podemos definir que la evaluación del desempeño es:
a) Procedimiento continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de
juicios acerca del personal de una empresa, en
relación con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y
formulados de
acuerdo con los más variados criterios. (Puchol ,2003)
b) “Procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los
atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el
grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el
empleado, y si podrá mejorar su rendimiento futuro”.
(Dolan, Schuler, Valle)
c) “proceso destinado a evaluar el rendimiento de los empleados de una

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 organización con el objetivo de elaborar planes de mejoras”.

La evaluación tiene una óptica histórica (hacia atrás) y prospectiva (hacia delante), y
pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales, la
evaluación se produce de forma vertical, cada persona es evaluada por su jefe
inmediato y éste, a su vez, es evaluado por un jefe de un nivel superior. De esta forma,
el máximo responsable (director) sería sólo evaluador y en el nivel más bajo, las
personas serían evaluadas, pero no serían evaluadores.
Algunos trabajadores y evaluadores creen que la evaluación se realiza con el objetivo
de premiar o castigar el desempeño y tienden a considerarlo como un examen o un
juicio. No es extraño que piensen así, ya que la evaluación se ha utilizado en muchas
ocasiones de forma automática para tomar decisiones sobre la retribución y promoción
de los trabajadores. Sin embargo, lo que pretende es identificar los aspectos que
necesitan ser mejorados para establecer planes de
formación, reforzar sus técnicas de trabajo y gestionar el desarrollo profesional de sus
trabajadores. Estas ideas erróneas deben trabajarse muy bien antes de implantar un
sistema de evaluación del desempeño si no queremos que sea un rotundo fracaso. La
evaluación debe realizarse de forma constructiva, con el objetivo de mejorar.
¿Para qué sirve la evaluación del desempeño?
• Comprobar la eficacia de los procesos de selección de personal. Cuando
seleccionamos a un candidato estamos haciendo una predicción sobre su rendimiento
futuro y a través de la evaluación de desempeño podemos comprobar siesta predicción
se ha cumplido o no.
• Definir criterios retributivos según los diferentes rendimientos individuales y el logro de
los objetivos.
• Evaluar la eficacia de los programas de formación.
• Detectar las necesidades y planificar la formación. la evaluación pone de relieve qué
aspectos deben ser mejorados y quiénes deben formarse.
• Promocionar a las personas a otros puestos.
• Mejorar la comunicación interna. También nos proporciona datos sobre el clima
laboral.

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• Mejorar el ajuste entre la persona y el puesto: adaptación personal al puesto, rediseño
de puesto, rotación de puestos. Podemos conocer las capacidades individuales, las
motivaciones y expectativas de las personas para asignar los trabajos de forma
adecuada.
• Detectar el potencial de los trabajadores para establecer planes de desarrollo
profesional.
• Para establecer los objetivos individuales y revisar el cumplimiento de los objetivos
anteriores.

Utilidad para la organización

La evaluación del desempeño le sirve a la organización para:

Identificar los criterios y las prioridades por los cuales va a ser valorada su
actividad laboral. El trabajador puede esforzarse más en mejorar los aspectos por los
que va a ser evaluado y ajustar sus propios criterios y prioridades con los de la
organización.
Identificar sus puntos fuertes y débiles. Cuando se realiza la evaluación, se pueden
discutir las discrepancias entre lo que valoran el responsable y el trabajador y entender
en qué se basan esas valoraciones. La información que nos dan otras personas sobre
cómo ven nuestra actuación es muy valiosa para conocernos mejor a nosotros mismos
y tomar conciencia de qué comportamientos debemos mantener y cuáles necesitamos
mejorar.
Obtener ayuda en el proceso de mejora. Ya hemos comentado que la evaluación
debe ser constructiva, el objetivo de identificar los puntos débiles debe ser buscar
soluciones para ayudar a la persona a mejorar su desempeño, no puede ser un objetivo
sancionador. El trabajador es el primer interesado en que le ayuden a mejorar en el
desempeño de su trabajo, ya que la persona
Mejorar la comunicación con su responsable inmediato. El trabajador tiene la
posibilidad de plantear sus necesidades en la organización y sus expectativas, pedir y
proponer soluciones a los problemas que encuentra para desempeñar su actividad,
preguntar el porqué de determinadas normas o decisiones, etc.

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Igualmente, el responsable puede transmitir al trabajador lo que se espera de él, la
importancia que tiene su trabajo en el conjunto de la organización, etc.
Obtener reconocimiento por sus esfuerzos. Todos necesitamos que se nos
reconozca el esfuerzo realizado, aunque tengamos preferencia por unas u otras formas
de reconocimiento (público, de una persona significativa, usuarios de nuestra actividad,
etc.) Cuando valoramos el trabajo realizado por una persona estamos transmitiéndole
que es importante para la organización y para lograr sus fines. Esto favorece el
compromiso y la responsabilidad.

La evaluación del desempeño y sus efectos psicológicos.

Las nuevas exigencias empresariales han generado la necesidad de contar con talento
humano altamente calificado, para lo cual se aplican procesos de mejoramiento
continuo como la evaluación del desempeño, con el objetivo de detectar falencias de
desempeño y aplicar procesos de fortalecimiento. Pero cuando la evaluación del
desempeño no está dirigida a la detección y mejoramiento de debilidades y es utilizada
como un factor punitivo, entonces genera en los trabajadores efectos psicológicos
negativos.

Prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión anterior a la

evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en
gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas
acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un registro
cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.
Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para
que se acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de
su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.

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Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar
y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemáticamente benévolas o estrictas.

Beneficios de la evaluación del desempeño

Cuando un programa de evaluación del desempeño se ha planeado, coordinado y
desarrollado bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales
beneficiarios son: el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.

Beneficios para el gerente

•Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en factores
de evaluación y, principalmente, contar con un sistema de medición capaz de
neutralizar la subjetividad.
•Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus
subordinados.
•Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender que la
evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber cómo está
su desempeño.

Beneficios para el subordinado

•Conoce las reglas del juego, o sea, cuáles son los aspectos del comportamiento y del
desempeño de los trabajadores que la empresa valora.
•Conoce cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño y, según la
evaluación de éste, cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
•Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño (programa de
capacitación, de desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por cuenta
propia (corregirse, mayor dedicación, más atención en el trabajo, cursos por cuenta
propia, etcétera).
•Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control
personales.

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Beneficios para la organización
•Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, asimismo define cuál es
la contribución de cada empleado.
•Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en
determinadas áreas de actividad y selecciona a los empleados listos para una
promoción o transferencia.
•Dinamiza su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los empleados
(promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo a la productividad y la
mejora de las relaciones humanas en el trabajo.

Métodos para la evaluación del desempeño.

La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante métodos que
pueden variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma
empresa, ya que se trata de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de
actividad.
Así como las políticas varían de acuerdo con la empresa, cada empresa puede
desarrollar su propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados. Es
común hallar empresas que desarrollan sistemas específicos conforme al nivel y las
áreas de distribución del personal (sistema de evaluación de personal no calificado, de
personal administrativo, de personal de nivel de supervisión, de personal de nivel de
jefatura, de ejecutivos, de personal de ventas, etc.).
Cada método sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas
características de las diversas categorías de personal. Hay varios métodos de
evaluación del desempeño, los cuales presentan ventajas y desventajas y se adecuan
a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de
evaluación del desempeño, como también estructurar cada uno de éstos en un método
diferente, adecuado al tipo y a las características de los evaluados y al nivel y a las
características de los evaluadores.

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Para que las evaluaciones del desempeño sean eficaces, deben basarse plenamente
en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus
características de personalidad.

Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles
para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito,
promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a
peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay
dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la organización
siempre se efectúan comparaciones, y estos métodos son más confiables para el
empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y
no por reglas y políticas externas.
A continuación, se presentarán algunos de los métodos de evaluación en grupos más
utilizados.

Métodos basados en el pasado (retrospectivos)

Los métodos de evaluación con base en el desempeño pasado tienen la ventaja de
versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta cierto punto, ser
medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo ya ocurrido. Sin
embargo, cuando reciben realimentación sobre su desempeño los empleados pueden
saber si sus esfuerzos están dirigidos hacia la meta adecuada y modificar su conducta,
si es necesario.
Las técnicas de evaluación del desempeño basadas en el pasado de uso más común
son:
Escalas de puntuación
Posiblemente el método más antiguo y de uso más común en la evaluación del
desempeño sea la utilización de escalas de puntuación, en el que el evaluador debe
conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala
que vaya de bajo a alto. Entre las ventajas de este método se cuentan la facilidad de su
desarrollo y la sencillez de impartirlo; el hecho de que los evaluadores requieren poca
capacitación para administrarlo, y que se puede aplicar a grupos grandes de

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empleados. Las desventajas de esta técnica son numerosas. Es muy probable que
surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo. Se eliminan
aspectos específicos de desempeño de puesto, a fin de hacer que con esta forma se
puedan evaluar puestos de diversos tipos.
Listas de verificación
El método de evaluación del desempeño llamado lista de verificación requiere que la
persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desempeño
del empleado y sus características. También en este caso, el evaluador suele ser el
supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor (y a veces sin
su conocimiento), el departamento de capital humano asigna puntuaciones a los
diferentes puntos de lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El
resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores, éstos permiten la
cuantificación para obtener puntuaciones totales. Las ventajas de este sistema son la
economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los
evaluadores y su estandarización. Entre las desventajas se cuentan la posibilidad de
distorsiones (debidas en especial a opiniones subjetivas sobre el empleado),
interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados
por parte del departamento de capital humano. Otra desventaja de este enfoque radica
en la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

Método de selección forzada.

El método de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase más
descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.
Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo, o ambas son de carácter
negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a
partir de grupos de tres y hasta de cuatro frases.
Independientemente de las variantes ocasionales, los especialistas en administración
de capital humano agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como
la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales y así
sucesivamente.
Método de registros de acontecimientos notables.

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El método de registro de acontecimientos notables requiere que el evaluador lleve una
bitácora en su computadora personal. En este documento, el evaluador consigna las
acciones más destacadas —positivas o negativas— que lleva a cabo el evaluado.
Estos acontecimientos tienen dos características: la primera es que se refieren
exclusivamente al periodo relevante a la evaluación; por ejemplo, de enero a junio. De
este modo, si el empleado había llevado a cabo en el pasado acciones notables, tanto
en sentido negativo como en sentido positivo, se evita una evaluación subjetiva. La
segunda es que se registran sólo las acciones directamente imputables al empleado;
las que escapan a su control se registran solamente para explicar las acciones que
lleva a cabo el evaluado.
Este método es extremadamente útil para proporcionar realimentación al empleado.

Escalas de calificación conductual

Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación del

desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El

objetivo de este método es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A

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partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas

de los diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan

parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.

Método de verificación en el campo

Siempre que se emplean mediciones subjetivas del desempeño, las diferencias

en las opiniones de los evaluadores pueden conducir a distorsiones. A fin de permitir

mayor estandarización en las evaluaciones, algunas compañías emplean el método de

las verificaciones de campo. En él, un representante calificado del departamento de

capital humano participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada

empleado. El representante del departamento de capital humano solicita información

sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto

prepara una evaluación que se basa en esa información y que envía al supervisor para

que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de administración de capital

humano y posteriormente con el empleado.

Método de establecimiento de categorías.

El método de establecimiento de categorías lleva al evaluador a clasificar a sus

empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados

superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Por ejemplo, es posible que el

desempeño del empleado que reciba el número dos sea casi igual al número uno, o

muy inferior a él. Este método puede resultar distorsionado por las inclinaciones

personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que lleven a cabo

la puntuación dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las

ventajas del método se cuenta la facilidad de administrarlo y explicarlo.

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Distribución forzosa.

En el método de distribución forzada se pide a cada evaluador que ubique a sus

empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe

colocarse en cada categoría. El método de distribución forzada puede variar, haciendo

que el evaluador otorgue puntos a sus subordinados. La ventaja de este enfoque

consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados,

aunque los factores personales y los acontecimientos recientes continúan siendo

fuentes potenciales de distorsión.

Método de comparaciones pareadas.

En el método de comparaciones pareadas el evaluador debe comparar a cada

empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base para la
comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que cada
empleado es considerado superior a otro se puede sumar para que constituya un
índice. El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor en el
parámetro elegido. Este método supera las dificultades de la tendencia a la medición
central y los fenómenos de la excesiva benignidad o severidad, ya que algunos
malempleados deben recibir mejor calificación que otros.

Métodos basados en el futuro (prospectivos)

Basados en el desempeño a futuro se centran en el desempeño venidero mediante la

evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.
Pueden considerarse cinco técnicas básicas:

Administración por objetivos

la técnica de la administración por objetivos consiste en el establecimiento de objetivos

a partir de la alta gerencia y hacia los niveles inferiores de la organización. Tanto el

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supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño
deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que
sean mensurables. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados se encuentran en
posición de estar más motivados para lograr sus objetivos, por haber participado en su
formulación. los empleados pueden efectuar ajustes periódicos con el fin de lograrlos.
es necesario que el empleado reciba realimentación periódica.
Los pasos de la administración por objetivos son:
1.Definición de los objetivos, primero los objetivos generales de la organización y luego
la definición por departamentos y empleados.
2.Planeación y jerarquización de actividades que lleven a alcanzar los objetivos.
3.Evaluación periódica (puede ser trimestral o semestral) para realizar ajustes en la
ejecución de los planes.
4.Evaluación de resultados y toma de decisiones.

Acciones psicológicas

Algunas organizaciones utilizan los servicios de planta de psicólogos profesionales.

Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial consiste en
la evaluación del potencial del individuo y no en la determinación de su desempeño
anterior. La evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos,
pláticas con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo
prepara a continuación una evaluación de las características intelectuales,
emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del
desempeño futuro.
A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo
que conforman la carrera profesional del empleado. Debido a que este procedimiento
es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jóvenes y brillantes, de quienes
se estima que poseen gran potencial de ascenso dentro de la organización.

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Centros de evaluación.

Constituye otro método para la evaluación del potencial a futuro Los centros
constituyen una forma estandarizada de evaluar a los empleados, que se basa en tipos
múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para
grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a
futuro.
Se envía a un centro especializado a los empleados con potencial y se le somete a una
evaluación individual. A continuación, se selecciona a un grupo especialmente idóneo
para someterlo a entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, estudiar los
antecedentes personales, hacer que participen en varias mesas redondas y ejercicios
de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades todas en las que van
siendo calificados por un grupo de evaluadores. Las experiencias de simulación de
condiciones de las labores de la vida real generalmente incluyen ejercicios de toma de
decisiones, juegos de negocios basados en computadoras y otras actividades que
permiten medir el desempeño potencial en forma realista.
Los resultados pueden ser sumamente útiles para ayudar al proceso de desarrollo
gerencial y las decisiones de ubicación. A partir de las puntuaciones otorgadas a cada
empleado se prepara un informe sobre cada participante. Esta información se
suministra al sistema de información para la administración de capital humano, con el
objetivo de apoyar la planeación de los recursos humanos, particularmente en el
aspecto de desarrollo de sustitutos potenciales.

Escala de gráficas o por conceptos.

El método de escala gráfica evalúa el desempeño de los integrantes mediante factores

de evaluación previamente definidos y graduados. Los factores de evaluación son las
cualidades valiosas que debe poseer el integrante y que se desean evaluar. Se definen
simple y objetivamente para evitar distorsiones.

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se utiliza un formulario de doble entrada que contiene filas horizontales y columnas
verticales. Las columnas horizontales representan los factores de evaluación de
desempeño, en tanto que las verticales representan los grados de variación de los
factores. Los resultados consisten en expresiones numéricas que se obtienen mediante
la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las
distorsiones personales introducidas por los evaluadores. Existen tres tipos:
a) Escalas gráficas continuas: en este tipo de escala sólo están definidos los
extremos. La evaluación del desempeño puede estar situada en cualquier punto de la
línea que los une. Se determina un límite mínimo y un límite máximo de variación del
factor de evaluación.
b) Escalas gráficas semicontinuas: consiste en una escala igual a la anterior, pero
que incluye puntos intermedios definidos entre los extremos (límite mínimo y límite
máximo) para facilitar la evaluación.
c) Escalas gráficas discontinuas: en esta variante, la posición de los marcadores ya
está fijadas y descritas con anterioridad, y el evaluador sólo debe seleccionar una de
ellas para evaluar el desempeño del empleado.
ventajas y desventajas.

las ventajas de este sistema se cuentan que es de fácil comprensión y de aplicación

sencilla, que los evaluadores requieren escasa capacitación y que puede ser aplicado a
grandes cantidades de personas.
desventajas son las distorsiones involuntarias, la realimentación se ve menoscabada, el
empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o de reforzarlos, su
aplicación tiende a ser rutinaria, y generaliza los resultados de las evaluaciones.

Evaluación 360°.

este sistema de evaluación del desempeño y los resultados participan las personas que
tienen contacto de trabajo con el evaluado, incluyendo los compañeros de trabajo,
además del supervisor. Su gran ventaja estriba en que permite la creación de planes

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individuales de desarrollo, porque identifica claramente las áreas en que el individuo o
el grupo— necesitan crecer y afianzarse.
El objetivo es la creación de una herramienta objetiva que permita al superior y a sus
colaboradores combinar los objetivos institucionales con los personales, llevando al
progreso y enriquecimiento del empleado en el proceso, mediante la creación de
planes individuales de desarrollo.
El método 360° es una manera sistematizada de obtener opiniones de diferentes
personas respecto al desempeño de un individuo en particular, de un departamento o
de toda una organización. Esta característica permite que el método se utilice de muy
diferentes maneras para mejorar el desempeño individual o del grupo, maximizando los
resultados integrales de la empresa. Se usa para que los empleados proporcionen
realimentación al jefe o supervisor, sobre su desempeño como dirigente.
El modelo de evaluación 360° propicia el establecimiento de políticas más claras de
reclutamiento interno, basado en los resultados de evaluación, lo que permite:

1.Asegurar que el candidato sea el adecuado para el puesto solicitado.

2.Define los planes de capacitación y desarrollo de las personas con base en los
resultados individuales y grupales en el puesto. De la misma manera, contribuye al
desarrollo de la carrera profesional.
3.Identifica con mayor facilidad a las personas exitosas y con potencial, lo cual a
su vez es esencial para reforzar, reconocer y estimular los resultados de este grupo.
4.Permite una evaluación sistemática del desempeño, porque proporciona
realimentación proveniente de varias fuentes o perspectivas.
5.Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de áreas clave del
desempeño “difíciles de medir” como el liderazgo, comunicación, trabajo en equipo,
administración del tiempo, solución de problemas, habilidad para desarrollar a otros,
etcétera.

Lograr una cobertura de 360° es sin duda una meta valiosa, pero el profesional de la
administración del capital humano no se detiene ahí, e intenta lograr una cobertura de
720°, o sea, alcanzar a cubrir dos expresiones o vueltas del compás. La segunda vuelta

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se logra mediante un proceso intensivo de realimentación honesta y confiable, que
permita al evaluado revisar todos los parámetros laborales que necesita mejorar.
Antes de empezar un proceso de realimentación de 360°, hay que tomar la
decisión de darle continuidad a las evaluaciones, informando al empleado de lo que
ocurre en el curso del proceso, y sobre todo proporcionándole resultados
tangibles y confiables.

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 La retroalimentación requiere proceder a la conducción de sesiones para facilitar
la interpretación de la información que se va a hacer llegar a cada participante.
Cuando el individuo ha participado activamente en el proceso y ha recibido y
aceptado la necesaria realimentación, puede iniciarse la preparación de su plan
individual de desarrollo, que ahora se basa en una formulación clara y específica de
sus necesidades individuales. Esto conduce a la ejecución de las acciones para el
desarrollo de cada uno de los individuos participantes, y por último permite la
revaluación periódica, para confirmar el avance logrado y para dar tantas nuevas
vueltas al compás como sea necesario en el curso del desarrollo de cada integrante de
la organización.

Métodos basados en la entrevista

Dicha entrevista da al gerente la oportunidad de analizar el informe de desempeño de

un subordinado, y de explorar áreas de mejora y crecimiento posibles. También
proporciona una oportunidad de identificar las actitudes y sentimientos del subordinado
con más detalle y, en consecuencia, de mejorar la comunicación.
Por desgracia, el entrevistador puede sentirse agobiado al intentar analizar demasiado,
el desempeño previo del empleado y las metas de desarrollo futuras.
Dividir las sesiones puede mejorar la comunicación entre las partes y, en
consecuencia, reducir el estrés y la actitud defensiva. El formato de la entrevista de
evaluación estará determinando en gran parte el propósito de la entrevista, el tipo de
sistema de evaluación utilizado y la organización del formato de la entrevista, la
mayoría de las entrevistas de desempeño intentan dar retroalimentación a los
empleados acerca de lo bien que se están desenvolviendo en sus puestos y acerca de
la planeación de su desarrollo futuro.

Objetivos fundamentales
 Mantener niveles de eficiencia y productividad.
 Establecer estrategias de mejoramiento continuo.

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  Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se
desarrollan en la empresa.
 Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.
 Incorporar el tratamiento de los recursos humanos.
 Dar oportunidades de desarrollo de carrera.
 Objetivos fundamentales

Método de Evaluación con base a la entrevista

Este método fue creado y desarrollado por especialistas de las fuerzas armadas
estadounidenses durante la segunda guerra mundial.
Mediante el cual se evalúa el desempeño de sus subordinados, buscando las causas,
los orígenes y los motivos de tal desempeño, mediante el análisis de hechos y
situaciones.
Propósitos de este método
 Revisar el grado de cumplimiento de las metas establecidas al inicio del ejercicio.
 Discutir acerca de las actividades que se han desarrollado correctamente, aquellas donde
se han encontrado problemas y acordar las soluciones.
 Comentar acerca de programas a corto y mediano plazo, de acuerdo con las prioridades
del área y de la institución misma.
 Identificar medidas que puedan ayudar a mejorar el desempeño.
 Revisar las necesidades de desarrollo y proponer las acciones internas a seguir.
 Así como acordar las metas para el siguiente ejercicio.

Ventajas y desventajas del método

Ventajas
Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada empleado,
localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes de problemas. Permite
planear la acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del
desempeño
Desventajas

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Tiene elevado costo operacional por la intervención de un especialista en evaluación.
Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto a cada
empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor
Tipos de entrevistas

Estructurada: Se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se elaboran

antes de que la entrevista inicie.
No estructurada: Permite que el entrevistador durante la entrevista formule preguntas
que no fueron programadas.
De tensión: Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión
puede desearse saber cómo reacciona el evaluado ante esta situación.
Hablar y vender: Las habilidades que se requieren en la entrevista de hablar y vender
incluyen la capacidad para convencer al empleado a que cambie de manera prescrita.
Hablar y escuchar: En la entrevista de hablar y escuchar, las habilidades que se
requieren incluyen la capacidad para comunicar los puntos fuertes y débiles del
desempeño del empleado durante la primera parte de la entrevista.
Solución de problemas: Busca estimular el crecimiento y el desarrollo del empleado
analizando los problemas, necesidades, innovaciones, satisfacciones y molestias que
éste ha encontrado en el puesto desde la última entrevista de evaluación.

Etapas de la entrevista
 Preparación de la entrevista
 Inicio de la entrevista
 Desarrollo de la entrevista
 Cierre
 Evaluación del empleado entrevistado

Reglas básicas para la entrevista.

1.Aconsejar y ayudar al evaluado.
2.Comentar los problemas detectados.
3.Estimular al evaluado.

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Destaque los aspectos positivos del desempeño.
Especifique a cada empleado que la sesión de evaluación es para mejorar el
desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.
Lleve a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambiente de privacidad y
un mínimo de interrupciones.
Sea tan específico como pueda. Evite las vaguedades.
Centre sus comentarios (positivos o negativos) en el desempeño y no en los atributos
personales.
Guarde calma. No discuta con su evaluado.
Identifique y explique las acciones específicas que el empleado puede emprender para
mejorar su desempeño.
Destaque su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.
Concluya las sesiones de evaluación destacando los aspectos positivos del desempeño
del empleado.
Concluya las sesiones de evaluación destacando los aspectos positivos del desempeño
del empleado.
Errores recurrentes del entrevistador.
 Intentar técnicas dilatorias,
 Hablar en exceso,
 No escuchar,
 No estar preparado,
 Efecto halo,
 Proyección,
 Formulación de las preguntas

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Conclusiones

La evaluación del desempeño es un instrumento primordial para las

organizaciones del cual se extraen los resultados para determinar el nivel de
aprendizaje de los empleados en la organización, De igual forma se utiliza para tomar
decisiones en promociones de trabajo ascensos, etcétera.
Claro que para que la evaluación del desempeño de resultados positivos para la
organización debe de estar bien diseñada de acuerdo con los estándares de las tareas
de los empleados, dándole a conocer a los empleados con anticipación sobre la misma.
En la entrevista de evaluación, se debe de concientizar al evaluado de que dicha
entrevista es para la mejora de su desempeño. Debemos de llevar la información el
empleado de una forma en la que se sienta cómodo y esté dispuesto a mejorar en el
futuro. Dicha entrevista nos ayuda a ver lo que se estaba haciendo en el pasado, y ver
los errores que esto causo, para en el presente corregirlo y en un futuro ver los
resultados y la mejora en el desempeño de los empleados.
Para preparar un programa de evaluación de desempeño efectivo, el
departamento de recursos humanos tiene la obligación de supervisar y controlar el
proceso de este además todos los gerentes y supervisores deben de participar
activamente para ayudar a establecer los objetivos para el programa. las características
principales de una evaluación del desempeño es que tiene que estar ligada a las
descripciones y análisis de los puestos y a la filosofía de la organización van acordes a
las metas y objetivos de cada empleado y ésta se ajustan a los objetivos globales de la
organización el objetivo de un programa de evaluación de desempeño es conocer las
aptitudes y habilidades de los empleados y al mismo tiempo les ayuda a ser más
competitivos. Para la elaboración y medición de resultados existen varios métodos que
miden el grado de confiabilidad, creatividad, iniciativa y liderazgo que son muy
importantes para el puesto y la organización.

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 Bibliografía

Chiavenato, Idalberto, Administración de recursos humanos, 2ª edición, editorial

McGraw-Hill, México, 1997

Comportamiento Organizacional William B. Werther, Jr. & Keith Davis.

“Administración De Personal Y Recursos Humanos”. Editorial McGraw Hill, México 2001.
Quinta Edición.

Werther Jr., William B. y Davis, Keith, Administración de personal y recursos humanos,

3ª edición, editorial McGraw-Hill, México, 1998.

CHIAVENATO, I. (2007). Administración de recursos humanos El capital humano de las

organizaciones (8.a ed., Vol. 8). México, D.F: McGraw-Hill Interamericana.

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