EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Primera Sesión Virtual

MARZO 2020
Objetivos Sesión (1)
Virtual

• Retomar curso
• Breve repaso
• Replantear el trabajo de investigación del curso.
• Conocer que significa la investigación de gabinete, sus alcances y
propósitos.
• Definir contenidos para el proyecto de investigación
Lo que les preocupa, lo
inmediato

• Primer parcial. Capítulo 11 TEXTO; LECTURAS 1 Y 2 A Y B

– Wherte y Davis. ADMINISTRACIÓN DE RH. LECTURA BASE
• En Blackboard
• Será de opciones múltiples
• 7 horas una vez iniciado (no requerirá mas de 50 minutos)
• Estará disponible 3 días, jueves, viernes y hasta domingo
• Puede incluir preguntas del material visto en clase
 BREVE REPASO DEL CURSO

“Cuando menos lo esperamos, la vida nos pone delante un desafío

que pone a prueba nuestro coraje y nuestra voluntad de cambio.”
Objetivos del Curso

Al finalizar el curso el alumno será capaz de:

• Aplicar las distintas técnicas utilizadas para la evaluación del desempeño

en el área laboral, así como la elaboración de un manual de
desempeño, para una organización, con todos sus componentes.
 CURSO

• El curso contempla el analizar desde los conceptos

básicos relativos del tema, pasando por:
– Los propósitos de la evaluación del desempeño
– Establecimiento de criterios y políticas de evaluación del desempeño
– Los métodos de ED, tanto individuales como grupales
– El desarrollo de las entrevistas de ED
– La retroalimentación
– Problemática relativa al tema
– El diseño y operación del sistema de ED
Triángulo de la Estrategia Corporativa

a
Ventaja Competitiva

os

Ne
rs

go
a

a
cu Cultura

cio
Re
Visión

s
Objetivos, Metas

Coherencia Control
Estructura Sistemas
Estructura Sistemas Procesos
Procesos
 RECLUTAMIENTO

SEPARACIÓN SELECCIÓN

EVALUACIÓN FUNCIONES
DEL TRADICIONALE CONTRATACIÓN
DESEMPEÑO S DE RH:

PLAN DE VIDA INDUCCIÓN

CAPACITACIÓN
 Ciclo de RR.HH.

Compensación

Reclutamiento
Desempeño
y Selección Evaluación MISIÓN
Conservar

Desarrollo
 Formula del
Rendimiento

Rendimiento
Capacidad X Impulso = en
el trabajo

Habilidad Conocimiento
Auto confianza
Compromiso
Experiencia
Proactivo Energía en
las tareas
ETAPAS DEL PROYECTO DE
SISTEMA DE ED

I. Definir los objetivos del sistema.

II. Definir el personal a evaluar.
III. Seleccionar los factores a evaluar.
IV. Definir el mejor modelo según nivel y objetivo.
V. Diseñar el medio de aplicación más práctico.
VI. Diseñar formatos de evaluación.
VII. Seleccionar y formar evaluadores.
VIII. Entrevista de evaluación.
IX. Sistema de seguimiento.
X. Control del sistema.
Concepto de ED

• La evaluación del desempeño es un proceso sistemático y

periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de
eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y
responsabilidades de los puestos que desarrollan.
Normatividad (ISO)
sobre ED

• La organización internacional ISO, publicó en 2012 la norma ISO 10667: 2012. Procedimientos
y métodos para la evaluación de personas en entornos laborales y contextos organizacionales.
• Esta norma tiene como misión proporcionar una guía clara y concisa para unas buenas
prácticas en evaluación de personas en contextos laborales, y lo hace desde una perspectiva
basada en evidencias, medible y aplicable a nivel mundial. 
• Se estructura en dos partes:
– Una primera, referente a los requisitos para el cliente
– La segunda, a los requisitos para los proveedores del servicio de evaluación.
 
• La norma describe las competencias, obligaciones y responsabilidades de los clientes y de los
proveedores, antes, durante y después del proceso de evaluación, y proporciona directrices
para todas las partes implicadas en el proceso evaluador y cubre todo el ciclo de la vida
laboral, a escala individual, grupal y organizacional:
– desde la selección hasta el desarrollo profesional, pasando por la formación, el clima laboral, etc.
 Razones para instrumentar la norma ISO 10667
1. Garantiza el cumplimiento legal. Obliga a cumplir
regulaciones legales: la igualdad, la no discriminación, la
confidencialidad o la protección de datos. Implementa
distintos procedimientos trazables con las distintas
regulaciones legales vigentes.
2. Asegura la objetividad. Si se toman decisiones acerca de los
trabajadores, por ejemplo, despedir o promocionar, a partir
de los resultados obtenidos en una evaluación.
3. Disminuye la burocracia. Define con claridad los distintos
objetivos de evaluación con la intención de identificar sólo
aquellos métodos o instrumentos que aporten información
relevante, disminuyendo tiempos de evaluación y
optimizando la calidad de la información que se obtiene.
4. Aumenta la precisión. Las imprecisiones e influencias por
parte del evaluador se ven reducidas al estandarizar los
procedimientos de evaluación, aumentado la calidad de sus
resultados y la capacidad predictiva de los mismos.
5. Ofrece trazabilidad y recoge KPI’s. Implanta un
procedimiento de evaluación estandarizado y formal con un
sistema concreto de registro de indicadores, facilita el
análisis de los procesos evaluativos con posterioridad, el
establecimiento de ratios de eficiencia, la detección de
desviaciones y la implementación de oportunidades de
mejora.
6. Integra la evaluación en la organización. La evaluación de
personas no es una tarea aislada del responsable del área de
Recursos Humanos, se trata de un proceso integrado dentro de
una empresa. La norma define las Responsabilidad y Derechos
de cada una de las partes interesadas del proceso.
7. Define claramente términos y conceptos. Establece un
determinado lenguaje común en los distintos procesos
evaluativos en la organización. Esto posibilita a la empresa el uso
de los términos con precisión y establecer sus necesidades con
claridad, así como también la valoración de sus resultados.
8. Aumenta la confianza en las evaluaciones. Existe una
desconfianza generalizada en relación a los procesos evaluativos
en el entorno laboral. La implementación de estas buenas
prácticas internacionales garantiza una mayor calidad, precisión
y valoración de los beneficios.
9. Fortalece la imagen de marca empleadora. La certificación de la
norma ISO 10667 ofrece una imagen de profesionalidad y
objetividad al definir procedimientos de evaluación objetivos y
justos, que fortalece el interés de participar en un determinado
proceso de selección para incorporarse a una empresa que
cuente con estos valores.
10. Disminución de costos. Por la mejora en su eficiencia, además
de una reducción de posibles desviaciones posteriores, como
por ejemplo una mala decisión de promoción, contratación o
incumplimiento ilegal.
 Objetivo de la ED

• El objetivo general es perfeccionar a las personas y organizaciones utilizando

información sobre la conducta en el puesto de trabajo y su nivel de
desempeño, para determinar planes de mejora o mantenimiento.

• Otros objetivos que puede tener:

• Adecuar la persona al cargo.
• Definir necesidades de entrenamiento y
capacitación.
• Detectar potenciales candidatos para promociones.
• Distribuir incentivos salariales.
• Permitir el mejoramiento de las relaciones empresa
– empleado.
• Dar a conocer patrones de desempeño.
Proceso de Evaluación
del Desempeño
ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO

• Son los parámetros que permiten mediciones más objetivas.

• Para ser efectivos deben guardar relación con los resultados que se desean en cada
puesto.
• Se desprenden de la descripción de puestos.
• Regularmente se evalúa:
• Rasgos de personalidad
• Calidad del trabajo
• Relaciones con las personas
• Estabilidad emocional
• Capacidad de síntesis y análisis
• Competencias:
• Contribución estratégica
• Conocimiento del negocio
• Credibilidad personal
• Logro de las metas
• Potencial de mejoramiento
El esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las
recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que éstas dependan
del esfuerzo.
CASO 1
• Como supervisora de producción de Flextronics, Nallely Silvestre era apreciada por la mayoría de sus
subordinados. Nallely era una persona de trato amable que intentaba ayudar a los empleados en cualquier
forma que pudiera. Si un trabajador necesitaba un pequeño préstamo antes del día de pago, ella tomaba su
bolso sin hacer preguntas y le prestaba el dinero. En caso de que un empleado necesitara algún permiso para
resolver un problema personal, Nallely se lo concedía sin descontar ese tiempo de su sueldo; en vez de ello, se
hacía cargo de las actividades de ese empleado hasta que éste regresara.
• Todo marchaba bien, por lo menos hasta el periodo más reciente de evaluación del desempeño.
• Uno de los trabajadores de Nallely, Pedro Gómez, había tenido muchos problemas personales durante el año
pasado. La esposa de Pedro llevaba enferma mucho tiempo, y sus gastos médicos eran altos. El hijo de Pedro
tenía un problema de lenguaje, y los doctores le habían recomendado una clínica especial. Pedro, quien ya
había saturado su crédito, se sentía angustiado y desanimado por su situación.
• Cuando llegó el momento de la evaluación anual del desempeño de Pedro, Nallely decidió que iba a hacer
todo lo que le fuera posible para ayudarlo. Aunque Pedro no era un empleado que pudiera considerarse por
encima del promedio, Nallely lo evaluó como sobresaliente en todas las categorías.
• Como el sistema de remuneración de la empresa estaba estrechamente vinculado con las evaluaciones del
desempeño, Pedro sería candidato para un aumento del 10%, además de un aumento regular para compensar
el aumento en el costo de la vida.
• Nallely le explicó a Pedro la razón por la cual le otorgaba evaluaciones tan altas, y éste reconoció que su
desempeño no había sido en realidad mejor que el promedio. Pedro estaba muy agradecido y así lo expresó a
Nallely. Cuando Pedro salía de la oficina, estaba emocionado y ansiaba contar a sus compañeros de trabajo lo
maravillosa que era la jefa que tenía. Al ver que Pedro sonreía mientras se iba, Nallely se sintió muy
complacida.
Cap. 11 Texto
 EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO

Métodos de evaluación
Métodos de evaluación Ventajas Elementos Desafíos
con base en el Implicaciones
con base en el pasado
desempeño futuro
Mejora el desempeño Entrev istas de Entrev istas de Capacitación de
Escalas de calificación ev aluación ev aluación ev aluadores
Escalas de puntuación conductual Autoev aluación Políticas de
compensación
Entrev istas de Entrev istas de Entrev istas de evaluación
Método de v erif icación de Decisiones de ubicación ev aluación ev aluación
Adm. por objetiv os
Listas de verificación campo
Necesidades de
Adm. psicológicas capacitación y desarrollo Entrev istas de
Métodos de selección Enf oques de ev aluación
ev aluación
comparativ a Planeación y desarrollo
f orzada
Centros de ev aluación de la carrera prof esional
Método de registro de Establecimiento de Entrev istas de
categorías Imprecisión de la ev aluación
acontecimientos notables inf ormación
Estimación de Método de distribución Errores en el diseño del Entrev istas de
conocimientos y obligatoria puesto ev aluación
asociaciones
Desaf íos externos
Método de comparación
Método de puntos Entrev istas de
contra el total
comparativ os ev aluación

Visión general de los

Retroalimentación
sistemas de evaluación
para la función de
del desempeño
recursos humanos
MÉTODO DE ESCALAS DE PUNTUACIÓN O ESCALAS
GRÁFICAS

• Es el método más utilizado y

divulgado.

• Reduce los resultados a

expresiones numéricas
mediante la aplicación de
procedimientos matemáticos
y estadísticos. Pondera

• Se evalúa el desempeño de
las personas mediante
factores de evaluación
previamente definidos y
graduados.

• Los factores que se eligen para la

evaluación por lo común son de
dos tipos:
• los que están relacionados
con el trabajo y
• las características
personales.
 MÉTODO LISTA DE VERIFICACIÓN

• Consiste en una lista de palabras, frases y

afirmaciones descriptivas de una persona o
algún objeto o acontecimiento
• La persona que otorga la calificación
selecciona oraciones que describan el
desempeño del empleado y sus
características.
• El evaluador suele ser el supervisor
inmediato.
• Ocasionalmente, RH asigna puntuaciones a
los diferentes puntos de lista de verificación,
de acuerdo con la importancia de cada uno.
• El resultado recibe el nombre de lista de
verificación con valores, éstos permiten la
cuantificación para obtener puntuaciones
totales.
• El valor concedido a cada aspecto se
encuentra entre paréntesis.
MÉTODO DE SELECCIÓN FORZADA

• Obliga al evaluador a seleccionar la

frase más descriptiva del
desempeño del empleado en cada
par de afirmaciones que
encuentra.
• Con frecuencia, ambas expresiones
son de carácter positivo, o ambas
son de carácter negativo.
• Cada bloque está compuesto de
dos, cuatro o mas frases .
• Se debe escoger solo una o dos
frases en cada bloque, la que mas
representa el desempeño del
empleado y la frase que mas se
distancia de el.
Método de registro de acontecimientos
notables (incidentes críticos)

• Creando las fuerzas armadas

estadounidenses durante la
Segunda Guerra Mundial.
• Se basa en el hecho de que en el
comportamiento humano existen
ciertas características
fundamentales, capaces de llevar a
resultados positivos (éxito) o
negativos (fracaso).
• Es una técnica sistemática por
medio de la cual cada superior
inmediato investiga, observa y
registra los hechos, positivos o
negativos, mas destacados del
desempeño de cada subordinado
en sus tareas.
MÉTODO DE ESTIMACIÓN DE
CONOCIMIENTOS Y
ASOCIACIONES

• Método donde el evaluador

se basa en los conocimientos
del empleado.
 MÉTODO DE PUNTOS
COMPARATIVOS
(COMPARACIONES PAREADAS)

• El evaluador clasifica a sus empleados por escala

de mayor a menor con sus compañeros de
trabajo.
• El evaluador debe comparar a cada empleado
contra todos los que están evaluados en el
mismo grupo.
• La base para la comparación es, por lo general,
el desempeño global.
• El número de veces que cada empleado es
considerado superior a otro se puede sumar
para que constituya un índice.
• El empleado que resulte preferido mayor
número de
• Este método supera las dificultades de la
tendencia a la medición central y los fenómenos
de la excesiva benignidad o severidad, ya que
algunos empleados deben recibir mejor
calificación que otros.
 Método de Escalas de
Calificación Conductual

• Utiliza el sistema de
comparación del desempeño
del empleado con
determinados parámetros
conductuales específicos.
• A partir de descripciones de
desempeño aceptable y
desempeño inaceptable
obtenidas de los diseñadores
del puesto, otros empleados
y el supervisor, se
determinan parámetros
objetivos que permiten
medir el desempeño.
 MÉTODO DE VERIFICACIÓN DE
CAMPO

• Es un método también desarrollado por las fuerzas

armados de los EEUU
• Fue desarrollado en base a entrevistas de un
especialista en evaluación, con el superior
inmediato, mediante las cuáles se evalúa el
desempeño de sus subordinados, buscando las
causas, los orígenes y los motivos de tal
desempeño, mediante el análisis de hechos y
situaciones.
• El representante de RH solicita información sobre
el desempeño del empleado al supervisor
inmediato. El experto prepara una evaluación que
se basa en esa información y que envía al
supervisor para que la verifique, canalice y discuta,
primero con el experto de administración de capital
humano y posteriormente con el empleado.
• Permite evaluar el desempeño y sus causas; es
decir, hacer un diagnóstico, permite planear junto
con la supervisión inmediata los medios para su
desarrollo y, sobre todo, acompañar el desempeño
del empleado de manera mucho más dinámica que
otros métodos de evaluación del desempeño.
 MÉTODOS DE EVALUACIÓN
EN GRUPOS
ENFOQUES DE EVALUACIÓN
COMPARATIVA

• Los enfoques de evaluación comparativa, también llamados de

evaluación en grupos, pueden dividirse en varios métodos que tienen en
común la característica de que se basan en la comparación entre el
desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.
• Son conducidas por el supervisor y suelen ser muy útiles para la toma de
decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito,
promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los
empleados de mejor a peor.
• Las formas más comunes de evaluación en grupos son (MÉTODOS):
– de establecimiento de categorías,
– el método de distribución forzosa,
– el método de establecimiento de puntuación y
– las comparaciones pareadas.
 MÉTODO DE ESTABLECIMIENTO DE CATEGORÍAS
(CLASIFICACIÓN)

• Lleva al evaluador a clasificar a sus

empleados en una escala de mejor a peor.
• El evaluador coloca a todos los empleados
provenientes de un grupo en el orden de
su desempeño general.
• El mejor empleado del grupo se clasifica
en el nivel más alto, y el empleado más
deficiente se clasifica en el nivel más bajo.
• La comparación por pares es una variación
del método de clasificación en la cual el
desempeño de cada empleado se compara
con el de cualquier otro empleado dentro
del grupo.
• El empleado que recibe el mayor número
de comparaciones favorables recibe la
clasificación más alta.
 MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN
FORZOSA U OBLIGATORIA

• Se requiere que el evaluador asigne a los

individuos de un grupo de trabajo a un número
limitado de categorías, similares a una
distribución normal de frecuencias.
• Es un método comparativo.
• Facilita la elaboración de presupuestos y protege
contra los administradores débiles que son
demasiado tímidos para deshacerse de los
empleados deficientes.
• Consideran que las clasificaciones forzosas
requieren que los administradores sean honestos
con los empleados en relación con qué tan bien
ejecutan su trabajo.
• Los sistemas de distribución obligatoria tienden a
basarse en tres niveles:
– En el sistema de GE, los mejores empleados se
ubican en el 20 por ciento más alto,
– el siguiente grupo en el 70 por ciento
intermedio,
– y el grupo con un desempeño más deficiente
termina en el 10 por ciento más bajo.
 MÉTODO DE ESTABLECIMIENTO DE PUNTUACIÓN

• A este método se le conoce

como MÉTODO DE
DISTRIBUCIÓN DE PUNTOS.
• A los empleados de buen
desempeño les corresponde
una puntuación más alta.
• La ventaja de este enfoque
consiste en que pueden
apreciarse las diferencias
relativas entre los
empleados, aunque los
factores personales y los
acontecimientos recientes
continúan siendo fuentes
potenciales de distorsión.
 MÉTODO DE COMPARACIONES
PAREADAS

• El evaluador debe comparar a cada empleado

contra todos los que están evaluados en el
mismo grupo.
• La base para la comparación es, por lo general,
el desempeño global.
• El número de veces que cada empleado es
considerado superior a otro se puede sumar
para que constituya un índice.
• El empleado que resulte preferido mayor
número de veces es el mejor en el parámetro
elegido.
• Aunque sujeto a fuentes de distorsión por
factores personales y acontecimientos
recientes, este método supera las dificultades
de la tendencia a la medición central y los
fenómenos de la excesiva benignidad o
severidad, ya que algunos empleados deben
recibir mejor calificación que otros.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN
EL DESEMPEÑO A FUTURO
MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS
EN EL DESEMPEÑO A FUTURO

• Auto evaluaciones.
• Administración por objetivos.
• Evaluaciones psicológicas.
• Centros de evaluación.
• Método de escalas gráficas o por conceptos
• Sistema de evaluación de 360°
Autoevaluaciones..

• El objetivo sea alentar el desarrollo individual.

• Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se
presenten actitudes defensivas, lo cual es un factor que alienta el desarrollo
individual.
• En circunstancias en que las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas
que necesitan mejorarse, puede resultar de gran utilidad para la determinación de
objetivos personales a futuro.
• Las autoevaluaciones pueden utilizarse con cualquier enfoque de evaluación, sea
ésta orientada al desempeño pasado o al desempeño futuro.
• El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del
empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.
• Permite que los empleados participen en el proceso de autodesarrollo y también
proporciona al supervisor realimentación de primera calidad respecto a lo que debe
hacerse para eliminar obstáculos y alcanzar el logro de los niveles de desempeño
requeridos por el puesto.
• Ventajas:
– Las autoevaluaciones pueden ser utilizadas orientándose hacia el desempeño
pasado o hacia el futuro.
– Garantiza la alta participación del empleado y su dedicación al proceso de
mejoramiento.
– Posibilita al supervisor retroalimentación acerca de lo que debe hacerse para
eliminar obstáculos para el logro de los niveles de desempeño requeridos por
el puesto.
– Que el empleado se conozca así mismo
– El empleado reconoce sus logros
– Conocer satisfacción con el empleo
 Administración por
Objetivos..

• Consiste en el establecimiento de objetivos a partir de la alta gerencia y hacia los niveles inferiores de
la organización.
• Tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño
deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mensurables.
• Además de medir su progreso, los empleados pueden efectuar ajustes periódicos con el fin de
lograrlos. Es necesario que el empleado reciba realimentación periódica.
• Los pasos de la administración por objetivos son:
1. Definición de los objetivos, primero los objetivos generales de la organización y luego la definición
por departamentos y empleados.
2. Planeación y jerarquización de actividades que lleven a alcanzar los objetivos.
3. Evaluación periódica (puede ser trimestral o semestral) para realizar ajustes en la ejecución de los
planes.
4. Evaluación de resultados y toma de decisiones.
• Algunos programas de administración por objetivos han enfrentado dificultades, los objetivos son
excesivamente ambiciosos; o se quedan cortos.
• Cuidado con lo siguiente. Con frecuencia, el término APO se refiere a un programa general,
para toda la organización, con la finalidad de establecer metas y evaluarlas, con base en seis
pasos:
– 1. Establecer las metas de la organización. Con base en el plan estratégico de la empresa, establecer un
plan para toda la organización para el siguiente año y, a partir de éste, implantar las metas específicas de la
compañía.
– 2. Establecer metas para los departamentos. Luego, los jefes de departamento retoman dichas metas de la
organización (por ejemplo, “incrementar 20% las ganancias de 2008”) y junto con sus superiores
determinan metas para sus departamentos.
– 3. Analizar las metas de los departamentos. Los jefes de departamento analizan las metas
departamentales con todos los subordinados, muchas veces en una junta de todo el departamento, a
quienes les piden que elaboren metas individuales. En otras palabras, ¿cómo cada empleado puede
contribuir para que el departamento alcance sus metas?
– 4. Definir los resultados esperados (establecer metas individuales). Los jefes de departamento y sus
subordinados fijan objetivos para el desempeño individual a corto plazo.
– 5. Revisiones del desempeño. Los jefes de departamento comparan el desempeño real de cada
empleado con el desempeño esperado.
– 6. Proporcionar retroalimentación. Los jefes de departamento y los empleados discuten y evalúan el
progreso de estos últimos.
Ventajas de la APO

• Motivación de los empleados para el logro de sus objetivos por haber participado
en su elaboración.
• Los empleados pueden efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus
objetivos.
• Retroalimentación periódica.
• El empleado puede medir su progreso.
• Se pueden comentar entre el empleado y el supervisor las necesidades específicas
de desarrollo por parte del empleado.(
• (-) La elaboración de objetivos excesivamente ambiciosos o escasos suele ser
nocivo.
• (-) Los empleados no se consideran tratados con justicia, o en la practica se
olvidan demasiadas áreas.
• El uso de la APO puede provocar tres problemas:
– Uno de ellos es el establecimiento de objetivos poco claros. Un objetivo como “impartir
una mejor capacitación” es inútil. Por otro lado, “cada año cuatro subordinados recibirán
ascensos” es un objetivo que puede medirse.
– Segundo, la APO consume mucho tiempo. El establecimiento de objetivos, la medición del
progreso y la retroalimentación pueden significar varias horas por empleado al año, muy por
encima del tiempo que ya ha dedicado a evaluar a cada uno.
– Tercero, establecer los objetivos con el subordinado muchas veces se convierte en una
lucha, en la cual usted presiona para obtener cuotas más altas y el subordinado presiona
para conseguir unas más bajas.
• Para motivar un buen desempeño, los objetivos tienen que ser justos y
alcanzables.
• Mientras más se sepa acerca de la capacidad de la persona y del trabajo, más
confiado se sentirá respecto a los estándares que establezca.
Evaluaciones Psicológicas

• Es un proceso mediante el cual el psicólogo extrae conclusiones respecto a los problemas de

una persona, su inteligencia, su rendimiento, su capacidad de concentración y trabajo, sus
rasgos de personalidad, etc.
• Normalmente, se realiza por medio de la aplicación de una serie de tests objetivos y de una
entrevista clínica; y culmina con la redacción de un informe.
• Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones del personal, su función esencial consiste
en la evaluación del potencial del individuo y no en la determinación de su desempeño
anterior.
• La evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con los
supervisores y una verificación de otras evaluaciones.
• El psicólogo prepara una evaluación de las características intelectuales, emocionales, de
motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro.
• Se evalúa el potencial del individuo y no su desempeño anterior, consiste generalmente en
entrevistas de profundidad, pláticas con los supervisores y verificación de otras evaluaciones,
donde el papel del psicólogo es usado sobre un aspecto específico (idoneidad del candidato
para una vacante determinada), donde esta puede ser una evaluación global de potencial a
futuro.
• Ventajas y desventajas:
– El resultado de estas evaluaciones se toma como patrón para tomar
decisiones de ubicación y desarrollo que conforman la carrera
profesional del empleado.
– Se considera limitado, lento, costoso por ser aplicado generalmente a
gerentes jóvenes y brillantes.
– La calidad de evaluación esta muy sujeta a la habilidad y el grado de
calificación del psicólogo.
EVALUACION DEL DESEMPEÑO 360
GRADOS

• La evaluación de 360 grados, también conocida como

evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada
por las organizaciones modernas.

• Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados

son las siguientes:
– Medir el Desempeño del personal.
– Medir las Competencias.
– Diseñar Programas de Desarrollo.

• Pretende dar a los empleados una perspectiva de su

desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes de
jefes, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.
• El propósito es darle al empleado la retroalimentación
necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño,
su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la
información necesaria para tomar decisiones en el futuro.
Objetivos:
– Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias
requeridas por la empresa y el puesto en particular.
– Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.
– Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la
organización.

Propósito:
– La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se
desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las
fuentes de error.
EJEMPLO REPORTE ED
360 GRADOS

RESUMEN Autoeval Superiores Iguales Inferiores Otros

COMUNICACIÓN 87 80 67 67 60
LIDERAZGO 87 100 83 67 83
MOTIVACION 87 67 67 67 67
SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA 87 93 67 67 100
CAPACITACION Y DESARROLLO 100 67 67 67 67
ACTITUD Y COLABORACION 87 83 67 67 67
SOLUCION DE PROBLEMAS 87 67 87 67 67
AMBIENTE DE TRABAJO 80 67 100 100 67
CAPACIDAD PERSONAL 80 83 80 87 67
COSTOS Y PRODUCTIVIDAD 60 67 67 67 67
Ventajas:
–El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
–La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más importante
que la cantidad).
–Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los
clientes internos, externos, y en los equipos.
–Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más
personas, no sólo de una.
–La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del
empleado.
Desventajas:
–El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas.
–La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado
siente que quienes respondieron se "confabularon".
–Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos
puntos de vista.
–Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.
Centros de Evaluación..

• Los centros constituyen una forma estandarizada de evaluar a los empleados, que se
basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores.
• Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran
gran potencial de desarrollo a futuro.
• Se envía a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una
evaluación individual.
• Se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a entrevistas en
profundidad, exámenes psicológicos, estudiar los antecedentes personales, hacer que
participen en varias mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de
trabajo, actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores.
• Las experiencias de simulación de condiciones de las labores de la vida real generalmente
incluyen ejercicios de toma de decisiones, juegos de negocios basados en computadoras
y otras actividades que permiten medir el desempeño potencial en forma realista.
• Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados tan
objetivos como sea posible.
• Este enfoque es costoso en términos de tiempo y dinero.
• Requiere la existencia de una instalación especializada, así como la presencia de varios
evaluadores de muy alto nivel, que son auxiliados por psicólogos y otro personal
especializado.
• La utilización de estos centros se hace cada vez más común, sobre todo en el caso de
organizaciones grandes que se encuentran en el proceso de formar directivos de alto nivel.
• Los resultados pueden ser sumamente útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial
y las decisiones de ubicación.
• A partir de las puntuaciones otorgadas a cada empleado se prepara un informe sobre cada
participante.
• Esta información se suministra al sistema de información para la administración de capital
humano, con el objetivo de apoyar la planeación de los recursos humanos, particularmente
en el aspecto de desarrollo de sustitutos potenciales.
• Varios especialistas consideran que este sistema obtiene resultados precisos hasta en 75%
de los casos.
Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa en tipos
múltiples de evaluación y múltiples evaluadores.
• Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación realizada por cada jefe a sus subordinados, en la
cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, así como su rendimiento.
• Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su desempeño en la
organización. Los empleados que participan en éste proceso de evaluación, puede que tengan una mayor
dedicación y se comprometan más con los objetivos.
• Evaluación por parte de los iguales: Este tipo de evaluación, es la que se realiza entre personas del
mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.
• Evaluación por parte de los subordinados: Es la que realizan los empleados a sus jefes, ésta puede hacer
que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre los subordinados.
• Evaluación por parte de los clientes: es la evaluación que realizan los clientes al titular del puesto.
Resulta adecuada en diversos contextos.
• Evaluación360º: éste método compendia todos los anteriores y si bien su administración es complicada,
es de gran utilidad dada su conexión con la filosofía de la gestión de la calidad total y el mayor nivel de
satisfacción de los evaluados.
• Seguimiento informático: éste método puede resultar rápido y aparentemente objetivo, ha puesto de
manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestión y utilización de los recursos humanos,
concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la intimidad del empleado.
LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

• Es un diálogo entre un empleado y su jefe inmediato superior, que se

centra sobre el rendimiento del empleado durante los últimos meses,
incluyendo también una planificación para modificar el futuro
rendimiento.

• Existen diferentes formas de designar este tipo de entrevista: evaluación

del rendimiento, revisión del rendimiento, revisión y planeación del
trabajo, auditoría del rendimiento, valoración por méritos.

• Modernamente, esta entrevista es realizada por varias personas, en donde

se combinan formas de evaluación considerando el rendimiento pasado
(registro de acontecimientos críticos, selección forzada, escala de
calificación conductual, entre otros) y formas de evaluación del
rendimiento futuro (autoevaluación, administración por objetivos, centros
de evaluación, Evaluaciones Psicológicas).
OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

• Los objetivos que se propone esta entrevista son:

• Comunicar y apoyar determinadas decisiones administrativas, tales
como aumentar salarios, promociones, traslados.
• Proporcionar una retroalimentación de su rendimiento a los
empleados.
• Promover el desarrollo de los empleados, mediante la identificación
de sus necesidades de formación y aconsejándoles, apoyándoles,
`preparándoles y motivándoles para que mejoren.
• Establecer objetivos comunes de trabajo.
• Promover el desarrollo de la carrera, discutiendo planes de largo plazo
para el desarrollo y la promoción.

• Los anteriores objetivos se pueden agrupar en dos categorías:

• Política salarial.
• Desarrollo de los empleados.
PAUTAS PARA LA CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS EFECTIVAS PARA LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO

• Destaque los aspectos positivos del desempeño del empleado.

• Especifique que la sesión es para mejorar el desempeño.
• Debe haber un ambiente de privacidad y con mínimo de interrupciones.
• Debe efectuarse una sesión anual, dos es más aconsejable y aún más en el
caso de empleados nuevos o de desempeño no satisfactorio.
• Sea específico durante la entrevista.
• Centre sus comentarios en el desempeño.
• Guarde la calma. No discuta.
• Identifique y explique acciones específicas para mejorar el desempeño.
• Destaque su disposición a ayudar para mejorar.
• Concluya destacando aspectos positivos del desempeño.
 CONCLUSIÓN DE LA SESIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

• Se concluye destacando los aspectos positivos del desempeño y

centrándose en las acciones que se pueden emprender para
mejorar áreas.
• La evaluación es un indicador de la calidad de la labor de la gerencia
de recursos humanos.
• Los resultados de la evaluación constituyen un termómetro de las
condiciones humanas de la organización.
• El sistema de evaluación del desempeño debe estar ligado a un
sistema de recompensas y sanciones.
TÉCNICAS QUE UTILIZA EL EVALUADOR PARA PROPORCIONAR
RETROALIMENTACIÓN AL EVALUADO

• Convencimiento.
• Diálogo.
• Solución de problemas.
 Matriz de Impacto Cruzado, Multiplicación
Análisis MIC - MAC Aplicada a una Clasificación
 Definición de Objetivos Metas

• Son los fines a los que se dirigen las

actividades organizacionales e
individuales.
• Son los fines que se esperan alcanzar en
el futuro
• Son los resultados y los logros que
desean alcanzar las organizaciones para
dar cumplimiento a su misión
• Perspectivas:
– Accionistas
– Clientes
– Procesos
– Innovación
– Aprendizaje
 MapaEstratégico
Mapa Estratégico

AA
RR

VV
EE
SS

LL
O
Métodos de Evaluación del Desempeño

Estado del Arte

Evaluación desempeño: Cuatro (4) alternativas distintas para los nuevos
tiempos
Universidad de Barcelona..

• Siguiendo la estela de algunas de las compañías de mayor éxito en el

mundo, muchas empresas se disponen a dejar atrás la evaluación
desempeño.
• Ante ellas se abre ahora un mar de posibilidades para equipar a la
función de Recursos Humanos con la capacidad suficiente que les
permitirá tomar decisiones informadas.
• Lo importante no es el cambio en sí, sino la manera de enfocarlo.
• Por eso hay que estar seguros de que la nueva alternativa a la evaluación
desempeño dará los frutos esperados.
 El cambio a mejor. La vida en RH tras la evaluación desempeño
Universidad DE Barcelona ..

• Los responsables de la gestión de personal quieren alejarse de un

método tan poco transparente y tan subjetivo como la evaluación
desempeño.
• Necesitan dejar atrás lo tradicional y buscar nuevas opciones que les
permitan rentabilizar mejor su inversión, mejorar el desarrollo de
capacidades interno y aumentar la tasa de retención de empleados. 
• Los nuevos métodos empleados deben garantizar la misma visibilidad
que la evaluación del desempeño entregaba.
• Existen muchas alternativas que no implican un gran cambio, por lo que
son más sencillas de implementar. Las más interesantes pueden ser:
1. Evaluación por logros: el complemento idóneo de la dirección por objetivos. Es una herramienta
digna sucesora de un instrumento con la trayectoria de la evaluación desempeño. Consiste
en evaluar a los empleados en base a su capacidad para alcanzar las metas que se plantean. Las
características de este sistema son:
• Se debe comenzar por establecer objetivos claros de trabajo.
• Es importante mantener reuniones de manera regular entre empleados y supervisores, que
permitan discutir, aclarar y modificar, si fuera preciso, las metas.
• En estas reuniones se da el feedback necesario para mejorar la claridad en la definición de
objetivos, apoyar la realización de metas y evaluar el estado de los diferentes procesos en curso.
• Las referencias a los logros individuales de cada trabajador tienen su momento a la hora de tomar
decisiones posteriores sobre pago o desempeño general.

2. Reuniones periódicas: a modo de evaluación desempeño, el gerente planeará encuentros con cada
uno de los empleados con la frecuencia deseada. En ellos se revisarán los logros y se discutirán los
planes de futuro, en ningún momento se llevará a cabo una evaluación del rendimiento de la
persona. De esta forma:
• Se logra adquirir el mismo nivel de información que la evaluación desempeño brindaba.
• La resistencia al cambio se minimiza, puesto que el método es muy similar.
• La diferencia la marca el hecho de que ya no existe discusión ni calificación del rendimiento
general, sino que las conclusiones alcanzadas sólo se comparten a nivel de gerencia, para la toma
de decisiones orientadas a establecer compensaciones o instaurar planes de formación y
desarrollo.
3. Orientación a la acción: consiste en dejar de lado la dimensión más teórica de la evaluación
desempeño para centrarse en su lado práctico. A través de este método, los gerentes calificarán
a sus empleados, no en base a su rendimiento, sino en función del plan que consideran más
indicado para esa persona en el futuro próximo. Este sistema, para funcionar requiere de:
• Plantear acciones futuras viables entre las que elegir (promoción, aumento de sueldo,
capacitación, etc.).
• Mantenerse imparcial y evitar los favoritismos.
• Determinar algún tipo de regla a seguir que favorezca la objetividad de las decisiones.

4. Automatización: la introducción de software específicos puede facilitar el que sean los propios
empleados quienes se ocupen de monitorizar sus progresos. No es una evaluación desempeño al
uso, aunque sí que pueda ser visible por sus supervisores; sino que se trata de un medio que
facilita a cada persona la consecución de sus metas al aportar visibilidad sobre la forma de
desarrollar los procesos en marcha. Esta alternativa es altamente recomendable ya que:
• Es totalmente transparente, clara y muy ágil.
• Minimiza el riesgo de errores y evita la aparición de tensiones derivadas de la subjetividad de
otros procesos.
• Puede ser gestionada por el mismo empleado, aumentando su seguridad y sensación de
confianza en la empresa.
 Nuevas tendencias en evaluación del desempeño
IMF BS

• Estas nuevas tendencias se basan en el análisis de datos y la evaluación continua con

lo que se reduce el uso de complicados métodos y prevalece una calificación
cualitativa de forma directa, sin depender de informes, esto se hace de forma global,
toda la empresa, grupal e individual.
• Estas evaluaciones son de carácter informal, y deben ser como una especie de
conversación entre los jefes y los empleados.
• El cambio en las nuevas tendencias, lo explicaba muy bien Alejandra Ferraro, Directora
Ejecutiva de RH para Accenture Latam: 
– “Anteriormente nos focalizábamos en medir cumplimiento de objetivos, dedicábamos
muchas horas en procesos de comparación de pares. Ahora, en cambio, nos enfocamos en el
coaching individual, dar feedback a lo largo de todo el año, trabajando sobre las
capacidades a desarrollar, sobre los intereses, sobre las fortalezas y sobre encontrar el mejor
lugar donde cada colaborador pueda dar lo mejor de sí mismo.”
• En estas nuevas tendencias, el centro de la evaluación permanente es la
persona, no tanto en la idea de medir como en la de ayudarlos en su
mejora continua.
• Se trata de estimular una cultura basada en el mérito y el alto
desempeño y abrir espacios de feedback, así como alentarlos a la
reflexión de sus propósitos de plan de carrera profesional.
• La empresa Adobe abolió en el 2012 las puntuaciones de rendimiento,
reemplazándolas por reuniones de feedback informales llamadas “Check
ins”.
 Características de las nuevas tendencias.
IMF BS

• El coaching adquiere un sentido diferente y de mayor valor, ya que sustituye la evaluación

por un diálogo enfocado al desarrollo individual y se replantean los objetivos y el progreso,
basándose en las fortalezas, más que corrigiendo las debilidades.
• Prevalecen como elementos más importantes el trabajo en equipo y la colaboración, el
aprendizaje, auto-desarrollo y esfuerzo, y la alineación a los valores y cultura de la
organización.
• Desaparecen las calificaciones permitiendo a los líderes tomar decisiones y mayor libertad
para recompensar. De la misma manera que la autoevaluación adquiere un peso
importante, validado por pares o comités.
• Al buscar un feedback permanente se pretende una personalización de alineación y
propósito: busca una mejor alineación con las habilidades de cada empleado y el rol hacia
las metas.
• La transparencia se convierte en un valor fundamental, dando completa visibilidad de las
retroalimentaciones y valoraciones, y en los criterios para la toma de decisiones,
compensación y recompensas, apoyado en herramientas digitales.
 Nuevos modelos de gestión de desempeño: más
simplicidad y continuidad
Rankmi ….
• En su libro "The crowdsourced performance review" (Los múltiples orígenes de la evaluación
del desempeño), Eric Mosley, CEO de Globoforce, lanza una afirmación polémica: la
evaluación de desempeño tradicional ya no funciona.
• Y es que las necesidades de negocio de las empresas actuales obligan a los líderes de gestión
de talento a plantear una pregunta interesante: ¿cuál es el ROI de los empleados?
• En este aspecto Mosley tiene un punto: “La evaluación de desempeño es escrita por un
gerente, basada en las opiniones y observaciones de ese gerente y ejecutada por ese
gerente”.
•  Como dueño del proceso de revisión, él o ella debe ser experto en evaluación de desempeño,
un líder efectivo y un excelente comunicador. ¿Cuántos gerentes cumplen con esa
descripción?
•  La opinión del gerente es clave para el colaborador porque su carrera y reputación está
basada en esta opinión.
•  Con el tiempo, aquella reputación queda plasmada en una secuencia de evaluaciones de
desempeño ejecutadas por un solo individuo.
• Continúa Mosley
En la era digital los nuevos modelos de gestión del
desempeño alinean a los colaboradores, mejoran su
productividad y fomentan su crecimiento para potenciar el
negocio – durante todo el año
 
• Si la revisión es imprecisa, de mala calidad o sesgada, el
desarrollo profesional del colaborador se ve afectado por una
serie de opiniones poco objetivas o erróneas
• La tesis de Mosley da para pensar:
– Por un lado, con el tiempo y la tecnología los lugares de
trabajo han sufrido una drástica evolución que requieren
modelos actualizados o incluso nuevas formas para medir el
desempeño.
– Y por otro, hablamos de un proceso que ocurre solo una vez al
año, o dos, en el mejor de los casos.
• En la era digital un proceso efectivo de gestión del
desempeño debe alinear a los colaboradores, mejorar su
productividad y fomentar su crecimiento para potenciar los
resultados del negocio – durante todo el año.
• Esto supone una serie de desafíos para que, además de efectivo, el proceso sea validado
por la organización:
– Debes demostrar a la gerencia y otros líderes que el proceso de gestión del desempeño
es importante y atingente con el negocio
– Debes mejorar la comunicación y colaboración entre los empleados y equipos de la
organización
– Debes mejorar las habilidades de liderazgo de las jefaturas para propiciar una buena
experiencia del empleado respecto del proceso
– Debes ayudar a los colaboradores y líderes a conocerse mejor a sí mismos y sus colegas

• No es fácil superar estos retos con el enfoque tradicional de gestión del desempeño.
• Por esta razón, no puede ser una actividad anual u opcional.
• Los colaboradores necesitan apoyo, retroalimentación, guía y posibilidades de desarrollo
durante todo el año.
• La pregunta es cómo.
• Una buena forma de responder esta pregunta es mirar qué están haciendo las empresas
top del mundo, que son las más innovadoras en gestión de desempeño.
 El caso de Amazon
• En 2015 Amazon recibió fuertes críticas por su sistema de gestión de desempeño, conocido como Stack
Ranking.

• Usado y posteriormente desechado por Microsoft en 2013, este modelo obliga a los jefes a
clasificar a los empleados de mejor a peor.

• Con base a esta clasificación la empresa decidía quiénes, entre los mejores, recibían ascensos y bonificaciones.

• Como resultado el sistema enfrentaba a los compañeros unos contra otros, afectando la colaboración e
innovación, además de acentuar la competencia interna, en lugar de la externa.
 
• Amazon usaba el sistema para eliminar el 10% de los colaboradores con peor desempeño para maximizar la
productividad.
 
• En 2016, Amazon implementó un modelo de gestión del desempeño “
radicalmente simplificado y enfocado en las fortalezas de los colaboradores, no en la ausencia de debilidades”.

• El nuevo sistema también introduce oportunidades de trabajo flexible, pero la clave es que involucra más a los
gerentes en el desarrollo de los colaboradores.
 El caso de Goldman-Sachs 

• Bloomberg reporta que a fines de abril de 2017 GS introdujo un sistema que

permite a sus colaboradores enviar y recibir retroalimentación en
tiempo real con sus gerentes, durante todo el año.

• Llamado Ongoing Feedback 360+, el sistema profundiza la relación entre los

jefes y los empleados para alinear constantemente la productividad con las
metas y necesidades del negocio.

• La herramienta también incluye una app móvil que permite a los colaboradores
compartir con sus colegas comentarios sobre su trabajo, todo en tiempo real.
 El caso de Adecco Belgium 

• El reemplazo de la revisión anual de desempeño incluso llegó a las empresas de gestión

de talento.

• En un reciente artículo de LinkedIn el Director General de Staffing de Adecco Belgium,

Filip De Pooter, señala que la implementación de evaluaciones regulares es una de las
tendencias no digitales más importantes en RH para 2017.

• Adecco Belgium ofrece a sus colaboradores cinco sesiones de coaching al año, con un
sexta reunión evaluativa al año.

• El contacto regular con los gerentes reduce los niveles de ansiedad en los
colaboradores, al eliminar las sorpresas durante la sexta reunión. 
 Métodos modernos de gestión de
desempeño…

• Los modelos tradicionales para medir el desempeño ponen más énfasis en el

cumplimiento del proceso como un “hito” que en la mejora continua de los
indicadores a través del mismo.
• El problema del enfoque tradicional es que, en general, desconecta la evaluación
del desempeño de los objetivos de la empresa.
• Para alinear la gestión del desempeño con las necesidades del negocio, es
necesario poner el foco en el cumplimiento de metas y logros de los
colaboradores.
• Y para ello debemos direccionar la gestión del desempeño hacia un proceso más
objetivo y más fácil de vincular con las necesidades del negocio.
         
 
Como vemos en el diagrama la clave de una evaluación de
desempeño moderna y efectiva es la continuidad.
• Esto tiene varias ventajas:

– La continuidad en la retroalimentación permite identificar y hacer mejoras a medida

que avanza el proceso, ahorrando tiempo y dando visibilidad tanto a jefaturas como
colaboradores.
– La continuidad también permite eliminar procesos innecesarios –implementados por la
falta de regularidad inherente al modelo tradicional–, además de acortar la brecha
entre el desempeño esperado y real de los colaboradores.
– El coaching y apoyo continuo también permite alinear constantemente los
comportamientos de los empleados con las metas del negocio.

• La continuidad permite simplificar todo el proceso de revisión de desempeño,

liberando tiempo y recursos para enfocarlo en lo que realmente importa:
– El desarrollo de los colaboradores.
• Para alinear la gestión del desempeño con las necesidades del negocio, es necesario
poner el foco en el cumplimiento de metas y logros de los colaboradores.

• Los nuevos modelos de gestión del desempeño debieran asimilarse a lo que se realiza en
la práctica al momento de medir el desempeño de un colaborador.

• En el mundo actual la inmediatez cobra cada vez más importancia y relevancia.

• Entregar feedback en el momento oportuno puede corregir el desempeño actual y

mejorar el cumplimiento de los indicadores del negocio.
 
• Al realizar procesos más continuos se favorece una cultura empresarial del alto
rendimiento y de feedback constructivo.
 
• Es aquí donde conviene analizar qué están haciendo las empresas top para gestionar el
desempeño de sus empleados.
 Conclusión

• En la empresa globalizada de hoy, que lucha por mejorar la retención de talento, es

necesario modernizar la evaluación de desempeño.

• Los negocios crecen en base a una mezcla de agilidad, velocidad, pasión y alineamiento.
 
• Y a medida que la fuerza laboral avanza hacia una costumbre basada en el conocimiento,
colaboración y tareas centradas en cliente, el éxito del negocio pasa por la colaboración y
el alineamiento de los colaboradores.
 
• Por tanto, los líderes de gestión del talento deben instaurar nuevos sistemas que ayuden
a los empleados a desarrollarse en sus roles acrecentando su nivel de aporte a la
organización.

• ¿QUÉ MAS PODRÍAMOS HACER?