República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, Ciencia y tecnología

Universidad Politécnica Territorial del Norte del Táchira “Manuela Sáenz”
Programa Nacional de Formación en Administración

FILOS
OFIA Integrantes:
Molina Karlis CI: 25.166.228

DE
Pérez Rossany CI: 25.727.609
Molina Angy CI: 26.125.748
Zambrano Yeciled CI: 26.015.979

GESTI
Duque Erika CI: 26.290.323
Trayecto III Modulo I
Sección: “B”
Profesora: Glenda Labrador

La Fría, 15 Noviembre de 2017.

Introducción

Actualmente las organizaciones han optado por formular políticas, estrategias

y metas a través de una Filosofía de gestión; pero para entender bien qué es filosofía
de gestión, hay que empezar por entender el concepto de filosofía de la empresa en
cuestión. Esto dará una serie de datos sobre el carácter de la empresa, acerca de cómo
y dónde ha llegado, el sitio que ocupa en su universo, su fortaleza y debilidades y la
relación que guarda con las instituciones sociales y políticas.
 Es una disciplina que, a través de un proceso denominado “Planeación
Estratégica”, compila la “Estrategia de Mercadeo”, que define la orientación de los
productos y servicios hacia el mercado, la “Estrategia Corporativa “que con esta base
y a la luz de los recursos, de las oportunidades y amenazas del entorno y de los
principios corporativos, define acciones para determinar la “Estrategia Operativa” En
esta etapa el C.E enuncia la misión, visión, los objetivos y metas institucionales.

Los objetivo es un propósito o aspiración no cuantificable que se desea

alcanzar en un determinado tiempo; es descriptible y, por lo tanto, evaluable. En
educación los objetivos son respuestas a los problemas, necesidades o carencias
educativas. Para que los objetivos constituyan respuestas positivas o soluciones a
grandes problemas deben definirse en base la Visión, Misión y diagnostico
estratégico.
 DESARROLLO

DIAGNÓSTICO DE DIRECCIONAMIENTO

Simula la dirección de un vehículo que asegura su rodamiento con buen nivel

de desempeño. Igual, la empresa chequea sus principios consagrados en la visión,
misión y estrategias para liderar en el mercado o ser la mejor opción de compra,
gracias a que la alineación de todos sus elementos, garantizan ser exitosa.

Para lograrlo, se requiere seleccionar la empresa donde aplicará los

conocimientos que se exponen, se conforma el equipo de trabajo, integrado por
personas con alto sentido de pertenencia, con el fin de que aporten sus conocimientos
y experiencia para que las conclusiones y recomendaciones refuercen su compromiso
con el desarrollo y crecimiento de la empresa.

MISIÓN

La Misión expresa la razón de ser de la empresa, su propósito, su finalidad. Para

definirla, la empresa debe responder a las siguientes preguntas:

 ¿A quién queremos satisfacer?

 ¿Qué necesidades pretendemos cubrirles?

 ¿Cómo lo vamos a hacer para ser percibidos como su mejor alternativa de

suministro?

La Misión debe expresarse en función del servicio que prestamos, más que en
función del producto a comercializar y debe: ser diferenciada a la de nuestra
competencia, abrir puertas al futuro y ser motivadora.

VISION

La Visión es la posición de futuro que queremos conseguir y define hacia

dónde queremos ir. La Tensión creativa es la fuerza que conduce al cambio para
alcanzar la visión, partiendo de nuestra realidad actual.

OBJETIVOS

Los objetivos son los fines a alcanzar sin perder de vista nuestros
valores. Deben ser claros, medibles, alcanzables y planificados en el tiempo, al
mismo tiempo que cubren todas las áreas críticas de la empresa.
Los objetivos deben ser una guía para la acción, ayudando a priorizar,
centrando el enfoque de la empresa y legitimando la asignación de recursos. Han de
ser realistas (alcanzables), pero deben suponer un reto motivante y no una utopía
desmoralizadora. Al ser medibles, nos ayudan a controlar y evaluar los resultados.
Ejemplos:

 Obtener una cuota de mercado en el segmento de alimentos infantiles del 8%

para el próximo ejercicio.

 Dentro de 10 años, que el 20% de la facturación se deba a productos no

comercializados actualmente.

 Disminuir el absentismo en el trabajo a la mitad para el próximo año

METAS

 En ella se crean propósitos, siendo estos los mecanismos que indican que rumbo
seguir para poder cumplir satisfactoriamente los objetivos. Todo esto sirve para
identificar cómo se pueden eliminar o minimizar las deficiencias que están
presentes en una empresa.

 Cada propósito debe ser compatible en las diferentes áreas de una organización y
a su vez globales para su mejor entendimiento.

 Para que una estrategia sea factible dentro del cosmos empresarial, deberá
cumplir ciertas características para que se pueda catalogar como buena, tal como:
debe ser capaz de llegar al objetivo deseado, tener conexión entre el entorno y los
recursos de una empresa, organizada, proporcionar ideas positivas y competitivas,
ser única, flexible para adaptarse a cualquier ámbito y debe tener términos de
efectividad para la institución.

 Es importante identificar los problemas que se puedan tener dentro de una

empresa, ya que dependiendo de estos se podrá indicar que estrategia se puede
utilizar para salir del mismo, y así poder evitar el fracaso precoz de la institución.
 Cuando se tiene una empresa; donde se estudian y analizan sus objetivos, se
interpreta con tener un deseo. Entonces, un deseo es todo aquello que se anhela
para satisfacerse personalmente. Es decir, cuando una persona quiere tener algo y
al final lo consigo o no, se describe como un deseo.

 Al realizar algún plan estratégico, se deberá ser objetivo, y auto-crítico, para así
poder determinar si lo que se quiere al final de cada trabajo sea un deseo,
recordando así que éste se caracteriza principalmente como un “sentimiento” de
anhelar algo. No es sólo lo que se quiera como persona, sino lo que quieran en
conjunto.

 En cada ocasión de la vida, bien sea personal o laboral, se deberá tener muchos
deseos, pero la mayoría relacionados con  el mundo de los negocios; porque al
surgir y crecer la misma, la persona como profesional también crece en su
ámbitos laboral.

 Otro de los términos que también se emplean dentro o fuera de los negocios, es la
meta, aquello que  cumple la función de ser una aspiración, la cual puede ser
alcanzada, mediante de un objetivo específico, que se crea por un plan estratégico.
Una meta es el resultado al que se quiso llegar, desde un principio.

 Muchos se plantean esas metas, de acuerdo con los objetivos establecidos en un

estudio de análisis correspondiente a las posibles fallas que pueda tener un ente
empresarial; es necesario saber cuándo se tiene una meta y cuando un deseo;
porque cada uno con diferentes significados pero con parecidas denotaciones. Sin
embargo, en el mundo del marketing, se evidencias con más cotidianidad los
términos como: Metas y Deseos.

VALORES
 Son las creencias que aglutinan y consolidan al grupo directivo y deben ser
asumidos por todo el personal, creando un estilo o forma de proceder de la
organización acorde a estos principios. La forma de proceder de la empresa es
consecuencia de sus valores y es lo que permite crear una cultura de empresa, que es
una manera de proceder coherente con sus valores.
Los valores dependen de la calidad y la visión del líder empresarial, así como
de la cualificación y saber hacer de sus directivos.

PROBLEMAS

Los sistemas organizacionales expresados en forma tradicional o piramidal,

que establecen distintos niveles de supervisión, están fundamentados en la
desconfianza, orientados al control jerárquico, es decir, el seguimiento al desempeño
de las tareas asignadas para asegurarse de su correcta ejecución.

El modelo descrito causa pérdidas y no agrega valor, resultando por lo tanto

ineficiente, puesto que al cesar la presencia del supervisor, no se tiene la respuesta
esperada por parte de la fuerza laboral. Esto causa un sentimiento de dependencia y
delegación hacia arriba al no asumir la responsabilidad sobre los resultados de sus
acciones, no dándose el sentido de pertenencia como dueños de los procesos sobre los
cuales actúan, trayendo como resultado baja productividad con los consecuentes
incrementos en costos y desperdicio.

Lo anterior puede suceder, aun cuando la organización cuente con un cuerpo

de conceptos filosóficos con sentido estratégico como visión, misión y políticas. Esta
situación se repite constantemente según el comportamiento de la industria, lo cual
indica una incongruencia en el sentido que tales orientaciones, que deberían guiar la
conducta; para ello hay que identificar la raíz del problema en base a:
 ¿Qué crees que causa el problema?
¿Dónde, cómo y qué está pasando?
¿Con quién está pasando?
¿Por qué está pasando?

Describa de manera específica el problema.

Es importante verificar el entendimiento de los problemas. Esto se puede
lograr con el diálogo con un par para clarificar conceptos. Otro aspecto a considerar
es establecer un orden o prioridad en los problemas a tratar. Para ello es útil distinguir
entre urgente e importante, y el entender nuestro rol en el problema es importante,
pues influye grandemente en como uno percibe el rol de los demás.

Busca las Causas Potenciales del Problema

En esta fase es importante recibir la retroinformación de los que notan el
problema o quienes están siendo afectados por él.
Escribe cuáles son tus opiniones y que has escuchado de otros.
Haz una descripción de la causa del problema, en términos de lo que está pasando,
dónde, cuándo, cómo, con quién y por qué.

 
Identificar Alternativas para Resolver el Problema.
Desarrollar una tormenta de ideas para la solución del problema la cual
consiste en colectar el mayor número de ideas posibles y luego cernir las mismas para
encontrar la mejor idea.

HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACION

FORMULACION ESTRATEGICA
 La formulación de la Planificación Estratégica es una forma de mirar, revisar
y analizar la actual posición competitiva y problemas estratégicos que estén afectando
a la compañía. Una correcta formulación de la planificación estratégica provee del
contenido para el desarrollo corporativo mediante la definición de la actual posición
competitiva y de mercado de la compañía. Además sirve para la revisión del
portafolio estratégico de las distintas unidades de negocio dentro de la compañía.
Mediante la formulación de la Planificación Estratégica se pueden identificar aéreas
dentro de la compañía que requieren mejoras en sus estrategias y, a su vez, alinearlas
con los activos disponibles dentro de ellas (capital humano, tecnología, equipos,
know-how, etc.) y compararlas con la estrategia formal inicial, si es que existe. 

El rango de análisis puede ser de carácter general o detallado dependiendo de

la información que se obtenga producto de un análisis preliminar de la situación
actual. 
  Para implementar una estrategia, se debe analizar la Estrategia de Negocios,
El modelo Operativo y la Estructura Organizacional. Estos tres elementos básicos
corresponden a la pirámide de valor en donde podemos alinear a los ejecutivos hacia
una posición estratégica que haya adoptado la empresa. La formulación de la
Planificación Estratégica es útil para evaluar las opciones para crecer, identificar
aéreas determinadas para mejorar el performance de la definición e implementación
de la estrategia y encontrar el “calce” justo entre el portafolio de negocios actuales e
inversiones presupuestadas.
La Formulación de la Planificación Estratégica es especialmente efectiva
cuando desde un punto de vista externo se puede proveer de ideas y perspectivas
independientes sobre problemas y desafíos que la empresa hoy enfrenta o enfrentara
en el futuro. Poder contar con una adecuada Formulación de la Planificación
Estratégica es una herramienta muy valiosa que permite y ayuda a los líderes
empresariales a construir la base de argumentación y toma de decisiones para la
optimización y asignación de los recursos de la compañía
 PLANIFICACION PROSPECTIVA

El trabajo de planificación se sitúa frente a una situación específica; es decir,

se enfoca a la solución de problemas en las organizaciones. De tal manera que al
hablar de planificación estamos enfocando un problema concreto. En cambio, cuando
hablamos de la planeación estamos haciendo referencia al concepto en el marco del
proceso administrativo. Planear es obtener una visión global del terreno; es hacer un
plano de las diferentes relaciones y sus variables, pero para la identificación de
problemas en ese conjunto tan amplio de situaciones hacemos uso de la investigación,
de sus métodos y sus técnicas. Y, pasado ese proceso, planificamos las estrategias
para resolver los problemas encontrados y previamente jerarquizados. Este trabajo
sobre la planificación prospectiva tiene como propósito principal aportar un conjunto
de herramientas metodológicas que le permitan al interesado en los procesos de
planificación, resolver problemas de su contexto ocupacional o laboral. Es un manual
básico, de fácil uso, para sistematizar, ordenar y analizar información relacionada con
un problema o una situación dada. Es la Apropiación de la información sobre el
problema para su Análisis preliminar y su posibilidad de Aplicación. Es la Base de la
información para elaborar propuestas en el contexto de aplicación; es la
Comunicación de las propuestas, para la definición de los Componentes de la acción
y para el establecimiento de Compromisos básicos de la colaboración. Y finalmente,
se toman las Decisiones prospectivas principales, el Diseño de las estrategias y las
Decisiones proyectivas en el campo de la aplicación.
PLANIFICACION DE ESENARIO

Planificación de Escenarios es un método de planificación estratégica que

algunas organizaciones usan para hacer flexible la planificación a largo plazo. En
gran parte es una adaptación y generalización de los métodos clásicos usados por la
inteligencia militar. El método básico es que un grupo de analistas generan juegos de
simulación para quienes deciden. Estos juegos combinan hechos reales acerca del
futuro, tales como información demográfica, geográfica, militar, política, información
industrial, reservas minerales con alternativas posibles en lo referido a tendencias
sociales, técnicas, económicas y políticas que son las fuerzas claves.

La planificación por escenarios puede incluir elementos anticipatorios que son

difíciles para formalizar, tales como interpretaciones subjetivas de hechos,
desplazamientos en valores, nuevas regulaciones o invenciones.

MATRIZ FODA

Es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la

adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades
internas de una organización. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos
y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El enfrentamiento
entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las
estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente
de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden
utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para
atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar
estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del
entorno

MATRIZ DE CRECIMIENTO

La Matriz de crecimiento conocida como Matriz de Boston Consulting

Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios
desarrollado. Se trata de una herramienta de análisis estratégico, específicamente de
la planificación estratégica corporativa. Sin embargo por su estrecha relación con
el marketing estratégico, se considera una herramienta muy vinculada a dicha
disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios
o Unidades Estratégicas de Negocio. Se trata de una sencilla matriz con cuatro
cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad
de negocio. Cada cuadrante viene representado por una figura o icono. El método
utiliza una matriz de 2 x 2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa
en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y
el horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio se situarán en uno de
los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico. Tales cuadrantes son:

 Estrella: Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda

potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva
maduro, y la UEN (Unidad estratégica de negocio) se convierta en vaca.

 Interrogante.: Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que

evaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en
una estrella o en un perro.

 Vaca: Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área

de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.

 Perro: No hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Áreas de

negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de
ella cuando sea posible. Generalmente son negocios o productos que se
encuentran en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el
portafolio de la empresa, también se dice que hace parte del marketing.

MATRIZ MULTICRITERIOS

La matriz de priorización o matriz multicriterio es una herramienta verbal que

se utiliza para evaluar distintas opciones puntuándolas respecto a criterios de interés
para un problema, de manera que se intenta objetivar la elección.
 Para elaborar y utilizar la matriz de priorización debemos seguir
rigurosamente los siguientes pasos:

Primer paso: elaborar una lista con las opciones del problema a calificar.
Segundo paso: escoger criterios.
Tercer paso: diseñar la matriz señalando las opciones y los criterios.
Cuarto paso: establecer un baremo para evaluar las diferentes opciones.
Quinto paso: otorgar a cada opción un valor, resultado de operar las
calificaciones de cada criterio.
Sexto paso: valorar los resultados.

MATRIZ MULTICRITERIOS PONDERADA

Herramienta de apoyo al proceso de toma de decisiones. Se utiliza para

facilitar el camino hacia la decisión, de manera que en intervengan distintos puntos de
vista, aunque sean contradictorios. Dentro de sus ventajas se halla la de implicar las
situaciones complejas. Y Constituye una herramienta de apoyo en el proceso de toma
de decisiones, especialmente en la planificación, debido a que permite integrar
diferentes criterios de acuerdo a la opinión de los participantes, en un solo marco de
análisis.

MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO

La matriz de impactos cruzados es un método, un enfoque analítico de las

probabilidades de un acontecimiento en un conjunto pronosticado. Estas
probabilidades pueden ajustarse en virtud. El método de impacto cruzado permite la
investigación metódica de las interrelaciones que puedan producirse entre diferentes
sucesos que está previsto que ocurran.
Pasos para realizar un análisis de Impacto Cruzado:
1.      Definición del sistema (tema que se va a tratar/estudiar).
2.      Selección de los participantes.
3.      Definición de los eventos a analizar.
4.      Asignación de las probabilidades de ocurrencia,
5.      Construcción de la matriz de Impacto Cruzado.
6.      Valoración de impuestos.
7.      Cálculo de probabilidades finales.
8.      Análisis de sensibilidad

ÁRBOL DEL PROBLEMA

También conocido como método del árbol, técnica del árbol de problemas,
análisis situacional o análisis de problemas, esta herramienta nos permite mapear o
diagramar el problema. La estructura de un árbol de problemas. En las raíces se
encuentran las causas del problema, el tronco representa el problema principal, en las
hojas y ramas están los efectos o consecuencias. Es una forma de representar el
problema logrando de un vistazo entender qué es lo que está ocurriendo (problema
principal), por qué está ocurriendo (causas) y que es lo que esto está ocasionando (los
efectos o consecuencias), lo que nos permite hacer diversas cosas en la planificación
del proyecto.

CUADRO DE MANDOS INTEGRAL

El cuadro de mando integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la

estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y
ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los
miembros de la organización con la estrategia de la empresa.
Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es
la implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa.
 PRESPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral ayudan a organizar los

objetivos estratégicos y aglutinarlos en función de aquellos elementos sobre los que
se fijan una meta. Por lo tanto, las perspectivas son áreas de actuación del CMI
enfocadas a un determinado ámbito de la organización. Estas se configuran de forma
transversal a cómo actúan las líneas estratégicas. Visualmente podemos situarnos en
un mapa estratégico en el que las perspectivas son “contenedores” en horizontal y las
líneas estratégicas relacionan los objetivos en vertical. La relación que se establecen
entre los objetivos de las líneas estratégicas es de causa-efecto, mientras que la de las
perspectivas es de ámbito de actuación.

APLICACION DEL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL

La estrategia es el cimiento de todo lo demás. Podemos tener indicadores

pero sin ella no podemos hablar de Cuadro de Mando Integral. Por tanto, el primer
paso debe ser construir la nuestra en base a nuestro plan estratégico. En caso de no
haber definido una estrategia o haberlo hecho de forma tácita sin llegar a
formalizarla, la alta dirección de la organización debe reflexionar sobre esta carencia
y abordar el problema. Es importante destacar, que los elementos que conforman el
mapa estratégico deben estar expresados con una orientación clara a la acción.

Para definir estos elementos, resulta útil hacerse la siguiente pregunta: ¿Qué
tienen aquellas organizaciones que han conseguido implementar correctamente el
Cuadro de Mando Integral que no tienen otras? La respuesta es clara: suelen ser los
líderes de su categoría, independientemente de su tamaño, financiación, actividad o
sector; y cuentan con un proceso formal y sistemático para gestionar la estrategia. Las
organizaciones que han logrado implementar este tipo de proceso, han tenido que
superar una serie de obstáculos tales como:

Liderazgo para el cambio: CMI es el método que nos permite cambiar en

nuestra organización. En este punto, es fundamental el liderazgo ejecutivo, expresado
de otra forma, grado de preparación de la organización. Este concepto se refiere a la
necesidad de contar con líderes a diferentes niveles jerárquicos que actúen como
transmisores de este cambio. El despliegue de la estrategia tendrá alcance hasta los
niveles en los que la organización cuente con líderes ejecutivos que la comuniquen.
Si la estructura organizativa es plana y no posee muchos niveles, esta transmisión
será sencilla, pero si se trata de una estructura muy jerárquica y no se cuenta con
líderes eficaces en este sentido, existe el riesgo de aparición de una brecha insalvable
entre la estrategia y la ejecución de la misma.

Sencillez en la descripción de la estrategia: Es importante expresar de

manera lógica y simple la estrategia, para que el mensaje cale en la totalidad de la
organización. Un planteamiento demasiado complejo y con lenguaje poco asequible
hará que las personas de niveles inferiores no se involucren con las iniciativas y la
estrategia fracasará. Establezcamos una hoja de ruta sencilla e inteligible.

Encontrar sinergias entre las distintas áreas de la organización: Se suele

caer en el error de concebir diferentes planes estratégicos para los distintos
departamentos o áreas, cuando la realidad es que la organización es un todo integrado
y, por tanto, así debe ser la estrategia: global e integrada. El concepto sistémico que
aporta el Cuadro de Mando Integral favorece dicha globalidad estratégica.

La comunicación: Es de vital importancia comunicar la estrategia de forma

transparente a la totalidad de la organización. En primer lugar hacia dentro, para que
cada una de las personas involucradas conozca las prioridades y pueda ejecutarse con
éxito y en segundo lugar hacia fuera, para nos perciba el mercado, reconozca qué nos
hace diferentes y por qué debe apostar por nosotros.
 Integrar la gestión de la estrategia en el trabajo diario: Lo habitual es que
al trazarse la estrategia a largo plazo, dejemos las tareas que de ella se derivan en un
segundo plano para cumplir otros objetivos aparentemente más prioritarios. Esta
situación puede resolverse pensando a largo plazo pero convirtiendo esta gestión en
un proceso a corto plazo que se traduzca a pasos concretos que se pueden dar en el
día a día.

Estas son las principales barreras que las organizaciones tienen que superar
antes de acometer un proyecto de gestión de la Estrategia. En sucesivos artículos,
veremos el resto de pasos metodológicos que necesitamos conocer para ejecutar con
éxito la aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral.

CONCEPCION NORMATIVA

La planificación normativa es aquélla que partiendo de un diagnóstico de

cómo era una situación dada y teniendo en cuenta un modelo de como desearía ser,
esboza un plan cerrado a ser aplicado en esta situación Entre los postulados de la
planificación normativa tenemos:

 El sujeto es diferente y diferenciable del objeto.

 No puede haber más de una explicación verdadera
 Explicar es descubrir las leyes que rigen el objeto.
 El poder no es un recurso escaso.
 No existe la incertidumbre mal definida.

Los problemas a que se refiere el plan son bien estructurados y tienen solución
conocida. La planificación normativa está centrada en la lógica de la formulación.
Los planes, programas y proyectos expresan lo deseable. En este tipo de planificación
se enfatiza lo tecnocrático, haciendo de la planificación una tecnología que orienta las
formas de intervención social. Su centro es el “diseño” y suele expresarse en un “plan
libro”. Importan las decisiones del sujeto planificador que está “fuera” de la realidad,
considerada como objeto panificable. No tiene en cuenta, de manera significativa, los
oponentes, los obstáculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan.  En
la planificación normativa, el punto de partida es el “modelo analítico” que explica la
situación problema, expresada en un diagnóstico y el punto de llegada es el “modelo
normativo” que expresa el diseño del “deber ser“. La dimensión normativa se expresa
en un “deber ser”, del que se deriva un esquema riguroso, formalizado y articulado de
actuación. Se parte del supuesto de que el sistema social puede ser objeto de
orientación por parte del planificador, el sujeto que planifica está “sobre” o “fuera” de
la realidad planificada, tiene el monopolio del plan y la capacidad de controlar la
realidad.

ESTRATEGICA COPORATIVA

Es el enfoque de una entidad para optimizar el valor económico Único y

social de su portafolio de negocios o de su conjunto de programas tomando en cuenta
los intereses de la comunidad y de los empresarios. Una estrategia corporativa es la
estructura por medio de la cual una entidad puede decidir cómo desea añadir nuevos
negocios o programas a su portafolio y como desea dirigir la administración de sus
unidades de negocios.

Para definir la estrategia corporativa los estrategas utilizan los siguientes

conceptos: 1. Metas corporativas de la Compañía. Es el primer componente de la
estrategia corporativa. Estas metas pueden reflejar demandas sociales de la
comunidad y económicas de los accionistas de la compañía. 2. El segundo
componente es el concepto de congruencia. Este guía la manera como los planes de
la firma, los negocios dentro de su portafolio para crear el valor económico por medio
del apalancamiento estratégico. Este concepto ofrece también las bases para elegir los
nuevos sectores en los cuales la firma desea competir.

ESTRATEGIA SITUACIONAL
 Es una de las herramientas más modernas para la planificación estratégica de
políticas públicas. El modelo está concebido especialmente para los problemas
públicos y es aplicable a cualquier organismo cuyo centro de juego no es el mercado,
sino que tiene como objetivo la ciudadanía y como corolario el bien común. En tal
sentido el criterio de eficiencia se traslada hacia lo social, lo económico y lo político.

La Planificación Estratégica Situacional se basa en un análisis situacional

donde intervienen todos los actores del juego social, concentrándose en problemas
actuales o potenciales y no en sectores o materias.
     La Planificación Estratégica Situacional (PES) es una de las herramientas más
modernas para la planificación estratégica de políticas públicas. El modelo está
concebido especialmente para los problemas públicos y es aplicable a cualquier
organismo cuyo centro de juego no es el mercado, sino que tiene como objetivo la
ciudadanía y como corolario el bien común. En tal sentido el criterio de eficiencia se
traslada hacia lo social, lo económico y lo político.

ENFOQUE DE PLANIFICACIÓN COMUNICATIVA.

Se inserta en la concepción de la llamada Lingüística del texto. El resultado

de sus investigaciones conduce a dos posiciones: la primera enfatiza en el aspecto
estructural y trata de establecer un modelo, una estructura, una gramática del texto, en
dependencia de su función. Se trata de ofrecer, por ejemplo, el método estructural o la
morfosintaxis del texto narrativo y su análisis estructural. La segunda, centra su
interés en el texto, como proceso de significaciones. 
Este enfoque trata "la interacción de hechos lingüísticos en la que los hombres
escogen los medios léxicos y gramaticales consecuentes con su intención y finalidad.
“Contribuye a " hacer evidente al alumno la utilidad de las estructuras lingüísticas
que conoce viéndolas funcionar en la lengua". Roméu Escobar A.   (1999: 14).
 Esto presupone que la enseñanza de la lengua exige el análisis de los hechos
en que los hombres participan con diferentes propósitos para descubrir el valor y
funcionalidad de los recursos expresivos empleados. Valora la importancia del
lenguaje para la vida en sociedad y, como precisa la autora, ha permitido que
evolucione su concepto pasando de "sistema de signos puros", a una definición más
profunda que destaca su importancia en la vida del hombre, como" medio de
comunicación social y humana ", A. Romeú (1995: 45).

El enfoque comunicativo tiene como propósito esencial contribuir al

desarrollo de la competencia comunicativa del alumno, la que se logra en la medida
en que este llegue a convertirse en un comunicador eficiente. Ello  presupone  poder
comprender lo que otros tratan de significar, entendida la comprensión como un acto
individual, original y creador, poseer una cultura lingüística y literaria, adquirida en el
proceso de análisis de diferentes textos y en el descubrimiento de los recursos
lingüísticos empleados por el autor en su construcción.

ENFOQUE DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la

calidad comprende diferentes etapas tales como:

a) Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes

interesadas.
b) Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización.
c) Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de
los objetivos de la calidad.
d) Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los
objetivos de la calidad.
 e) Establecer los métodos para medir la eficacia y la eficiencia de cada
proceso.
f) Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y la eficiencia de cada
proceso.
g) Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus
causas.
h) Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de
gestión de la calidad.

Un enfoque similar es también aplicable para mantener y mejorar un sistema

de gestión de la calidad ya existente. Una empresa que adopte el enfoque anterior
genera confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y
proporciona una base para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de
la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas y al éxito de la
organización.

ENFOQUE DEL CUADRO INTEGRAL DE MANDO

Es evidente, que el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), una

técnica de gestión y planificación creada en 1992, por Robert S. Kaplan y David P.
Norton. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección
de empresas en el corto y en el largo plazo. Primero, porque al combinar los
indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una
política estratégica proactiva. Y segundo, porque ofrece un método estructurado para
seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa. La eficacia
del cuadro de mando integral radica en una buena compresión de sus fundamentos,
una aplicación completa que implique a la dirección de la empresa.

Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una

empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación, pone énfasis en la
consecución de objetivos financieros, e incluye los inductores de actuación futura
para el logro de esos objetivos, proporciona una estructura para transformar la
estrategia en acción, posibilita a través del diagrama causa-efecto establecer las
hipótesis estratégicas (a través de la secuencia si/entonces), permitiendo anticipar a
futuro, como el negocio creará valor para los clientes.

El CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la

estrategia a largo plazo de la empresa. El CMI puede ser aplicado a empresas
privadas, organizaciones no gubernamentales, entidades estatales e instituciones sin
fines de lucro. Lo que convierte en realmente innovador al enfoque de Kaplan y
Norton es su condición de equilibrio (Balanced Scorecard) entre las cuatro
perspectivas que lo componen:

La perspectiva financiera: Vincula los objetivos de cada unidad del negocio

con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e
indicadores de todas las demás perspectivas. Los objetivos financieros pueden diferir
en forma considerable en cada fase de ciclo de vida (crecimiento, sostenimiento y
cosecha) de una empresa.
En la fase de crecimiento se priorizara el incremento de las ventas en nuevos
mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios. Los
objetivos en la fase de sostenimiento pondrán mayor énfasis en los indicadores
financieros tradicionales, como el ROCE, los beneficios de explotación y el margen
bruto. También se tiene en cuenta el valor económico agregado VEA. Realmente se
tratara de lograr buenos rendimientos sobre el capital aportado. En la fase de cosecha
se vigilara especialmente el cash flow, de manera que cualquier inversión que se haga
deberá tener unas restituciones de dinero seguras e inmediatas.

La perspectiva del cliente: Identifica los segmentos de cliente y mercado

donde se va a competir. Mide las propuestas de valor añadido que se orientan a los
clientes y mercados. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción,
lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con
sus preferencias. Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y
segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones,
logística, productos y servicios.
Normalmente los indicadores más aceptados son: la cuota de mercado, el
incremento de clientes y su fidelidad, el grado de  satisfacción de los clientes y su
rentabilidad.

La perspectiva de los procesos: Define la cadena de valor de los procesos

internos de apoyo y operativos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus
necesidades (innovación, operación, servicio pos venta). Los objetivos e indicadores
de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas
de los clientes. El desarrollo de sus objetivos e indicadores se realizara después de
haber establecido los de las anteriores perspectivas financiera y del cliente o del
proceso externo.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Se obtienen los inductores

necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuación del
personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la
empresa. Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas
de información. Las empresas deben invertir en su infraestructura: personal,
equipamiento, sistemas y procedimientos, utilizándose como indicadores el grado de
delegación o empowerment  y de satisfacción del personal y sus capacidades 
esenciales, su lealtad y productividad. En  cuanto a los sistemas se tendrá en cuenta la
capacidad de las tecnologías TIC utilizadas.
Las relaciones causa-efecto entre las medidas estratégicas se pueden
representar fijando unas perspectivas de actuación del ámbito económico-financiero,
los procesos internos, las relaciones externas con los clientes y la capacidad de
innovación y formación del capital humano de la empresa. Cada una de las cuatro
perspectivas dispondrá de sus adecuados indicadores.
 CONCEPCIÓN DEL ANÁLISIS RACIONAL

Para Jon Elster, la racionalidad específicamente humana se caracteriza por la

capacidad de relacionarse con el futuro, en comparación con el miope y gradual
ascenso de la selección natural (Elster, 1989: 7). Una respuesta dada por los
antropólogos es que la racionalidad es la capacidad de aplicar la razón a la realización
de tareas o de aprender a partir de la experiencia: Según esta concepción la
racionalidad consiste en la idea de que el hombre es el animal que aprende de la
experiencia, y aprende como aprender de la experiencia, y hace ambas cosas en un
grado mucho mayor que cualquiera de sus vecinos en el árbol de la evolución (Jarvie,
1980: 21). Como vemos, existe cierta circularidad en este tipo de definición, entre
racionalidad y aplicación de la razón, aprender a aprender, pero de cualquier forma el
concepto de racionalidad siempre estará estrechamente ligado al concepto de orden,
al ordenamiento de nuestro mundo interior a partir del punto de acumulación de
nuestra conciencia, y al ordenamiento del mundo exterior junto a las demás
conciencias, al tratar de construir entre todos un mundo consistente con nuestros
deseos y creencias.

El racionalismo crítico de Popper, considera la racionalidad, en un sentido

amplio, como una actitud que procura resolver la mayor cantidad posible de
problemas recurriendo a la razón, es decir, al La Constelación Racional 7 pensar claro
y a la experiencia, más que a las emociones y pasiones....una actitud en la que
predomina la disposición a escuchar los argumentos críticos y a aprender de la
experiencia. (1984: 392). Para Popper la racionalidad no se puede justificar a sí
misma, la racionalidad no puede ser omnicomprensiva. El ser racional, el actuar
racionalmente, requiere en última instancia de un acto de fe en la razón. Quien adopta
una posición racional también adopta, consciente o inconscientemente, un propósito,
una decisión, una creencia o un comportamiento.
 CONCLUSIÓN

En conclusión la planeación estratégica permite que la organización tome

parte activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la
organización puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente,
puede controlar su destino. Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los
presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han
reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.

El proceso de la planeación estratégica es más importante que

los documentos resultantes, porque gracias a la participación en el proceso, tanto
gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organización.

Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores

responsabilidades del dueño o director general de una organización, tanto empleados
como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La
participación es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se
requieren.

El cuadro de mando integral ha llegado hacer no solo un sistema de medición

si no que ha evolucionado hasta convertirse en un sistema de gestión estratégico,
utilizando las perspectivas financieras, clientes proceso interno y formación
crecimiento, la cual son de vital importancia para el desarrollo de una empresa, como
tal la construcción e implementación lleva consigo un esfuerzo importante para asi
lograr los objetivos planeados dentro de las organizaciones.

BIBLIOGRAFÍA

 yurancytrayecto3.blogspot.com/
 postgrado.una.edu.ve/filosofía/paginas/ortizcap1.pdf
 direccionamiento.estrategico+de+una+empresa&oq.pdf
 JONES, Gareth y HILL, Charles. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. McGraw
Hill, Tercera Edición.