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MISION, VISION Y VALORES CORPORATIVOS

MISIÓN, VISÓN, Y VALORES CORPORATIVOS, FRENTE AL ROL IDENTIFICADO; OBJETIVOS, PROPOSITOS Y PLANES
Introducción
El proceso de desarrollo de la misión, visión, y valores corporativos, se denomina proceso de visualización, en la cual se proyecta la imagen que
se desea crear.
Entonces lo que veremos a continuación son esas pautas, objetivos  generales de la fundamentación de la misión, la visión y valores
corporativos, donde aprenderemos a crearla a organizarla y a diferenciarla de una de la otra. Ya que estas no solo se aplican en lo laboral, sino
que también se aplica en ámbito personal, social y cultural. Brindando a si una mejor imagen a la empresa u organización. No obstante que
siempre una organización siempre debe tener un liderazgo estratégico basado en valores corporativos, los cuales deben estar en concordancia
con objetivos y realidad.
Objetivos generales
 ·Dar a conocer la importancia de la Misión, visión  y valores corporativos en cualquier ámbito organizacional, mostrando  ejemplos de cómo
se crea y como se aplica en lo personal, social, laboral y cultural.

Objetivos específicos

 Desarrollar de una manera clara y sencilla la explicación de la misión, visión y valores corporativos para la implantación a proyectos u
organizaciones a futuros.
MISION
La misión es la razón de ser de una persona, equipo y empresa, con lo que le permite existir, lograr su sostenibilidad. La declaración de misión
describe el propósito general de la organización.la misión es  lo que es la organización: Hoy, es el propósito central para el que se crea un ente.
La misión proyecta la singularidad de tu organización, sin importar el tamaño de ella. La declaración de la misión debe constar de 3  partes:
1. Descripción de lo que la empresa hace
2. Para quien esta dirigido el esfuerzo, el target, el mercado objetivo
3. Presentación de la particularidad, de lo singular de la organización, el factor diferencial.
“Parecen iguales pero son diferentes misión / lema”
Nunca debe confundirlo la misión con el “lema” de la empresa un lema puede enunciar un principio, más no proyecto lo que la misión, como algo
permanente y duradero ¿podría tenerse una misión y un lema simultaneo? R/=si, pueden mantenerse los dos. Los lemas han sido utilizados
desde decenas de años.
Es muy probable que de la misión se derive el lema y lleve su esencia, pero no deben confundirse hay quienes la desarrollan la misión en
confusión con un lema, manifestando arrogancia en su construcción, lo cual se convierte en un gran error. Provocando usualmente reacciones
negativas, que la dirección tarda en identificar, por ejemplo “Nunca como nosotros” .
El éxito solo es posible para quienes alinean sus acciones con la misión. Entender bien qué es  la  misión, evita  costosas desviaciones. La
misión se concreta por objetivos. Sin objetivos la misión es intrascendente, pero sin misión los objetivos  son ciegos.

VISION

Es la imagen futura de una organización o empresa. 

La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones
de los agentes que componen la organización, tanto internos como externos.             La visión se realiza formulando una imagen ideal del
proyecto y poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño de lo que debe ser en el futuro la empresa. Una vez que se tiene definida la visión de
la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien
la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta. 
Importancia:
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La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se
extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en el
negocio o proyecto.

Ventajas
- Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organización. 
- Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que
indica la visión. Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo. 
- Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio esencial dejaría a los componentes de la empresa
sin una guía fiable, fomentando la inseguridad general. 
Estrategia y propósito de la visión
Una vez que la visión ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa, aparece el propósito estratégico. Éste se refiere a buscar
aspectos más concretos de la visión, materializándola. 
Las características esenciales del propósito estratégico son: 
- Plantear metas muy ambiciosas que llevarán a la compañía a un éxito total. 
- Tener una visión estable, si modificaciones.
- Todos hacia una misma visión: cada uno de los recursos que componen la organización tiene que involucrarse totalmente en la búsqueda de
la visión. Para ello desarrollarán todos los esfuerzos que estén a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis.
Pasos para crear una visión
El contestar estas preguntas le puede orientar para para definir la visión de su empresa. 
1. ¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años?
2. ¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca? -¿Quiénes trabajarán en la empresa?
3. ¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?
4. ¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relación con ella?
Nota: La visión debe ser concreta y acertada….
VALORES CORPORATIVOS
Los valores corporativos, son los elementos de la cultura empresarial, propios de cada compañía, dadas sus características competitivas, las
condiciones en su entorno, su competencia y la expectativa de los clientes y los propietarios. Es decir,  Define el conjunto de principios,
creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.
El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida
Las empresas, tienen por sí mismas, que las hacen diferentes las otras competencias tales como son: tamaño, propiedad, posición geográfica,
la estructura organizacional, imagen de la empresa etc. Estas diferencias unas empresas de otras,  a un dentro del mismo ramo.
Ahora cuando hablamos de valores corporativos, nos referimos a características que se desarrollan como ventajas competitivas algunas
industrias por ejemplo, el tamaño de una variable que genera reconocimiento, pero si su empresa lo tiene pero el público no lo sabe o no lo
reconoce como tal usted no tiene una verdadera ventaja competitiva. Esta surge solo cuando el mercado general lo perciben y los clientes lo
reconocen como un valor y lo aprecien.
COMO SE DETERMINAN LOS VALORES CORPORATIVOS
Los valores corporativos se componen de tres elementos:
El deseo o la voluntad: Es el deseo legitimo una empresa de ser reconocida de una manera u otra.  Depende de sus inclinaciones  y
aspiraciones.
La estrategia: cuál es la dirección de su negocio, como quiere posesionarse y competir en la mente de los competidores.
El compromiso: las cosas que se deciden con la voluntad y la reflexión. ¿Cómo se desarrollan en la realidad?
TIPOS DE VALORES CORPORATIVOS
De la empresa: algunos valores corporativos, se refieren a la empresa como institución.
De su institución: otros valores corporativos corresponden estrictamente a normas de conducta o maneras de actuación de sus empleados.
Referencias tales como: la confidencialidad, la lealtad, el trabajo en grupo, la honestidad y la responsabilidad son algunos de los ejemplos más
comunes.
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Del producto o servicio: se refiere a características relacionadas con el producto y su producto. Por ejemplos : conceptos tales como, la marca,
la tecnología, la oportunidad, el precio, el cumplimiento, el excelente servicio entre otros.
Cada empresa debe tener sus valores corporativos y volverlos cultura, costumbre y realidad para que el mercado los aprecie y los reconozca
como identidad de la empresa.

CONTROL DE PROCESO Y PROCEDIMIENTO

CONTROL DE PROCESOS:

El control de proceso es la esencia del gerenciamiento en todos los niveles

Jerárquicos  de la empresa: desde el presidente hasta los obreros. El primer
Paso para entender el control de proceso es la comprensión de la relación
Causa/efecto. Esta comprensión Crea las condiciones previas para que cada empleado de la empresa pueda Asumir sus propias responsa-
vialidades, creando las bases para el Gerenciamiento participativo.

Siempre que ocurre algo (efecto, fin, resultado) hay un conjunto de causas
(Medios) que pueden haber influido. Al observar la importancia que tiene
Separar las causas de sus efectos en el gerenciamiento, y como existe una
Tendencia a confundirlos, los japoneses crearon el “diagrama de causa y
Efecto”. Este diagrama, también denominado “diagrama espina de pescado”
o “diagrama de Ishikawa”,  fue creado para que Todas las personas de la empresa pudiesen ejercitarse para separar los fines de Sus medios.

Proceso es un conjunto de causas que provoca uno o más efectos.

Una empresa es un proceso y dentro de la misma existen varios procesos: no
Sólo procesos de manufactura sino también procesos de servicio. Por ejemplo:
Considere una fábrica de latas. Ella es un proceso que tiene una serie de causas
Que provoca el efecto principal: la lata. Las causas son los equipos de
Medición, las máquinas, las materias primas, la iluminación del local, la mano
De obra entrenada, el método de fabricación, etc.
Por otro lado, el proceso “fábrica de latas” se divide en otros procesos
Menores que componen el flujo de fabricación de lata, como por ejemplo:
Proceso de compra, proceso de recepción de materias primas, proceso de corte de chapa, proceso de soldadura, etc. Aún estos procesos
menores pueden ser subdivididos en otros procesos, a fin de facilitar el gerenciamiento. Mientras haya causas y efectos habrá procesos. Este
concepto de divisibilidad de un proceso permite controlar, sistemáticamente, cada uno de ellos por separado pudiendo de esta manera llevarse
a cabo un control más eficaz sobre la totalidad del proceso; al controlarse los procesos menores es posible
Localizar el problema con más facilidad y actuar con más rapidez sobre su
Causa. Se infiere que el control de procesos es una práctica que comienza con
El presidente de la empresa, pues el proceso mayor, que es la empresa, es su
Responsabilidad.
Cada proceso puede tener uno o más resultados. Para que de
Hecho se pueda gerencia, cada proceso es necesario medir (evaluar) sus
Efectos.
Por lo tanto, un proceso se gerencia a través de sus indicadores de resultado
Que miden calidad, costo, entrega, moral y seguridad de sus efectos. Estos
Indicadores de resultado también pueden llamarse indicadores de control de
Los resultados y se establecen sobre los “puntos de control”. Nunca se debe
Establecer un indicador de resultado sobre algo en lo que no se pueda “ejercer
El control”, o sea, actuar en la causa del desvío. Esta actitud simplificará
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Ampliamente los sistemas de información gerencial.
Una característica de la calidad es la designación especial que se da al
Indicador de resultado cuando éste mide la calidad de un producto o servicio
Resultante de un proceso.
El efecto de un proceso puede ser Afectado por varias causas, pero sólo unas pocas causas afectan a una gran parte de un indicador de
resultado (principio de Pareto: (“pocas causas son Vitales y muchas son triviales”).

CONTROL DE PROCEDIMIENTO

La empresa en el momento de implementar el sistema de control interno, debe elaborar un manual de procedimientos, en el cual debe incluir
todas las actividades y establecer responsabilidades de los funcionarios, para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
Manual de procedimientos
El manual de procedimientos es un componente del sistema de control interno, el cual se crea para obtener una información detallada,
ordenada, sistemática e integral que contiene todas las instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y
procedimientos de las distintas operaciones o actividades que se realizan en una organización.
Las empresas en todo el proceso de diseñar e implementar el sistema de control interno, tiene que preparar los procedimientos integrales de
procedimientos, los cuales son los que forman el pilar para poder desarrollar adecuadamente sus actividades, estableciendo responsabilidades
a los encargados de las todas las áreas, generando información útil y necesaria, estableciendo medidas de seguridad, control y autocontrol y
objetivos que participen en el cumplimiento con la función empresarial.
El sistema de control interno aparte de ser una política de gerencia, se constituye como una herramienta de apoyo para las directivas de
cualquier empresa para modernizarse, cambiar y producir los mejores resultados, con calidad y eficiencia.

Mejoramiento continuo
La evaluación del sistema de control interno por medio de los manuales de procedimientos afianza las fortalezas de la empresa frente a la
gestión
En razón de esta importancia que adquiere el sistema de control interno para cualquier entidad, se hace necesario hacer el levantamiento de
procedimientos actuales, los cuales son el punto de partida y el principal soporte para llevar a cabo los cambios que con tanta urgencia se
requieren para alcanzar y ratificar la eficiencia, efectividad, eficacia y economía en todos los procesos.
Objetivos y políticas
 1. El desarrollo y mantenimiento de una línea de autoridad para complementar los controles de organización.
 2. Una definición clara de las funciones y las responsabilidades de cada departamento, así como la actividad de la organización, esclareciendo
todas las posibles lagunas o áreas de responsabilidad indefinida.
 3. Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta información de los resultados operativos y de organización en el
conjunto.
 4. Un sistema de información para la dirección y para los diversos niveles ejecutivos basados en datos de registro y documentos contables y
diseñados para presentar un cuadro lo suficientemente informativo de las operaciones, así como para exponer con claridad, cada uno de los
procedimientos.
Todos los procedimientos que se encuentran dentro del manual deben ser objetiva y técnicamente identificados, dándole la importancia que
cada uno merece dentro del proceso productivo u operacional 
5. La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la empresa, conocido como la evaluación y autocontrol que asegure un análisis
efectivo y de máxima protección posible contra errores, fraude y corrupción.
 6. La existencia del sistema presupuestario que establezca un procedimiento de control de las operaciones futuras, asegurando, de este modo,
la gestión proyectada y los objetivos futuros.
 7. La correcta disposición de los controles validos, de tal forma que se estimulen la responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los
empleados y el pleno reconocimiento de su ejercicio evitando la necesidad de controles superfluos así como la extensión de los necesarios.

Contenido del manual de procedimientos

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1. Título y código del procedimiento.
 2. Introducción: Explicación corta del procedimiento.
 3. Organización: Estructura micro y macro de la entidad.
 4. Descripción del procedimiento.
    4.1. Objetivos del procedimiento
    4.2. Normas aplicables al procedimiento
    4.3. Requisitos, documentos y archivo
    4.4. Descripción de la operación y sus participantes
    4.5. Gráfico o diagrama de flujo del procedimiento
 5. Responsabilidad: Autoridad o delegación de funciones dentro del proceso.
 6. Medidas de seguridad y autocontrol: Aplicables al procedimiento.
 7. Informes: Económicos, financieros, estadísticos y recomendaciones.
 8. Supervisión, evaluación y examen: Entidades de control y gestión de autocontrol.
Justificación del contenido manual de procedimientos frente al control interno
Estos manuales, se desarrollan para cada una de las actividades u operaciones que tengan que ver con los procesos administrativos y
operativos, de acuerdo con los lineamientos y exigencias establecidas por la ley.
Dependiendo de estos elementos la aplicación se daría en el momento de plantear y justificar:
Objetivos
La definición de políticas, guías, procedimientos y normas.
La evaluación del sistema de organización.
Las limitaciones de autoridad y responsabilidad.
Las normas de protección y utilización de recursos.
La aplicación de un sistema de méritos y sanciones para la administración de personal.
La generación de recomendaciones.
La creación de sistemas de información eficaces.
El establecimiento de procedimientos y normas.
La institución de métodos de control y evaluación de la gestión.
El establecimiento de programas de inducción y capacitación de personal.
La elaboración de sistemas de normas y trámites de los procedimientos.
La generación y aplicación de procedimientos son aplicables a cada una de las empresas, en los diferentes artículos referentes al Control
Interno se podrá ahondar sobre los temas específicos de cada departamento o sección empresarial.

Objetivos organizacionales y misionales

Objetivos organizacionales
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivoorganizacional es una situación deseada que la empresaintenta lograr, es
una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo
tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.
1º. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones."
2º. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado.
3º. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando
no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación.
4º.Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o
específicos.
5º.Los objetivos tienen jerarquías, y también formanuna red de resultados y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si
las metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su
propia funciónpero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo.
6º.Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija.
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7º.Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia.
Funciones de los objetivos organizacionales
a.   Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.
b.   Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
c.   Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.
d.   Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar laproductividad de la organización.
La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos
para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estáticos, pues están n continuaevolución, modificando la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es
necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS
·  Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas características que reflejan su utilidad.
·  Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo
están limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo
su misión y cumplir con los compromisos de la empresas.
·  Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
a.   Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de
participaren su logro.
b.   Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro
modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
c.   Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su
cumplimiento.
d.   Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e.   Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser
coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
f.    Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables
de su cumplimiento.
·  Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
·  Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por objetivos).
Establecimiento  de objetivos
Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos reúnan algunas de las características
señaladas.
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:
Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de
cumplimientote acuerdo a su importancia o urgencia.
Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea
lograr, en qué tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas de controlpara determinar si los objetivos se han
cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.
Tipos  de objetivos
De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin ánimo de lucro.
Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto
plazo
·        Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más especulativos para los años distantes que
para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen
en un periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio.
Sobre los objetivos generales de una empresa:
 Consolidación del patrimonio.
 Mejoramiento de la tecnología de punta.
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 Crecimiento sostenido.
 Reducción de la cartera en mora.
 Integración con los socios y la sociedad
 Capacitación y mejoramiento del personal
 Claridad en los conceptos de cuáles son las áreas que componen la empresa.
 Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.
 La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación de
 Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo general de la organización. También son
llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su
propósito.
 Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un año, también son llamados los objetivos individuales o
los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la
empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario
establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en términos de
lógica, consistencia y practicabilidad.
Importancia  de los objetivos organizacionales
Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la organización importantes parámetros para la acción en áreas
como:
1. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación
diaria y en la existencia de la organización y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben
en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus
objetivos.
2. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de
los recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se define en términos de
la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda
mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos organizacionales. Sólo entonces los
gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.
3. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los
objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones decalidad y la planeación efectiva.
4. Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de una empresa debe ser evaluado par medir la productividad
individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar
como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados
como los miembros más productivos de ella. Las recomendaciones específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre
lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.
Áreas  para los objetivos organizacionales
Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administraciónmás influyentes de esta época, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar
y alcanzar una gama de objetivos en todas las áreas en donde la actividad es crítica para la operación y el éxito del sistema administrativo. A
continuación se presentaran las 8 áreas clave identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema administrativo:
a.   Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en relación con sus competidores.
b.   Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos métodos de operación.
c.   Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de producción que deben alcanzarse.
d.   Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisición y el mantenimiento delcapital y de los recursos
monetarios.
e.   Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera generar.
f.    Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento
global.
g.   Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades.
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Establecimiento  de objetivos organizacionales
A los gerentes de hoy se les pide comúnmente fijar objetivos para sí mismos, para sus departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos
principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie de objetivos de la organización se presentan a continuación:
1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la operación de la organización.
2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
3. Realizar una jerarquía de objetivos de la organización.

Tipos de organizaciones

Las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes[1]. Esta
situación, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que tengan un
panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organización.
Teniendo esto en cuenta, en el presente artículo se incluye una breve descripción de los principales tipos de organizaciones, clasificados según
sus objetivos, estructura y características principales, con la finalidad de brindar un panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de este
importante tema.

Tipos de Organizaciones
Como se mencionó anteriormente, las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad
de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en administración y negocios, considero que los principales
tipos de organizaciones —clasificados según sus objetivos, estructura y características principales— se dividen en: 1) Organizaciones según
sus fines, 2) organizaciones según su formalidad y 3) organizaciones según su grado de centralización.

 Organizaciones Según Sus Fines.- Es decir, según el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:
1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el único) generar
una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin
pretender una ganancia o utilidad por ello. 
El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc.
[1] son ejemplos de este tipo de organizaciones.
 Organizaciones Según su Formalidad.- Dicho en otras palabras, según tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la
toma de decisiones, la comunicación y el control. Estas se dividen en:
1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos
para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera
explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reúnen de nuevo.

Según Adalberto Chiavenato, la organización formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos
de la organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la organización pretende que
sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su
equilibrio interno sea mantenido  

Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los siguientes tipos de organización:
 Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos
y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas de
autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa
en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de organización típica de
pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.
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 Organización  Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las
funciones. Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de actividades o funciones. El
principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff.
 Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y
funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización línea-staff,
existen características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo.
En la organización linea-staff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo
relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan
asesoría y servicios especializados.
 Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al
respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian
problemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comités es tan variada que reina bastante confusión sobre su
naturaleza.
Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de
decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización.
 Organizaciones Según su Grado de Centralización.- Es decir, según la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:
1. Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la
autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores.
Están centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejércitos, el servicio postal y el misterio de hacienda .
2. Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la
cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralización es característica de organizaciones que funcionan en ambientes
complejos e impredecibles . Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de
respuesta y creatividad.
En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe señalar que según Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben
que formalización y centralización son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalización y descentralización como sinónimos. Sin
embargo, éste no es el caso. Se puede tener una organización muy formal que esté altamente centralizada, aunque también una organización
formal que esté bastante descentralizada. Por otro lado, también habría una organización altamente informal que esté descentralizada o
altamente centralizada.