INDICE

UNIDAD III. RELACIONES HUMANAS.

INTRODUCCIÓN

3.1. HISTORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

3.2. CONTRIBUCIONES DE LA SOCIOLOGÍA.

3.3. RELACIONES HUMANAS EN EMPRESAS E INSTITUCIONES.

3.3.1. CAPACITACIÓN EN RELACIONES HUMANAS.

3.3.2. LAS INVESTIGACIONES DE ELTON MAYO.

3.4. LIDERAZGO.

3.4.1. LAS EXPERIENCIAS DE KURT LEWIN.

3.5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

CONCLUSIÓN

BIBLIOGRAFÍA
 INTRODUCCIÓN

El ser humano es un ser social, o sea, no puede vivir aislado porque dentro de sus necesidades está
la de relacionarse con el mundo externo.

Para lograr que esta convivencia sea lo más armoniosa posible, deberá aplicar ciertos principios de
carácter general y revisar sus actitudes mostrando una constante disposición al cambio si se hace
necesario.

La finalidad de las relaciones humanas es propiciar la buena convivencia de forma que logremos la
comprensión de las demás personas. En otras palabras, se trata de destruir todo aquello que se
oponga al correcto entendimiento entre los hombres.

Es saber que las actitudes del ser humano obedecen a muchas causas, por lo que muchas veces
sus actuaciones no responden a su personalidad sino a situaciones que le afectan en ese
momento. De ahí la necesidad de ponernos en el lugar del otro y adoptar una actitud de humildad
y comprensión.
 UNIDAD III
RELACIONES HUMANAS

3.1. HISTORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Hay Relaciones Humanas desde que hay seres humanos, que desde el comienzo. Los hombres se
han dado cuenta que se necesitaban mutuamente primero para poder sobrevivir más luego, con el
correr del tiempo para relacionarse unos con otros y vivir en sociedad.

Todos los días y a toda hora, se viven las Relaciones Humanas, lo único nuevo es que su
importancia ha sido finalmente comprendida y acerca de ellas se comienza a hablar, cada vez más.
El conocimiento y comprensión de las relaciones públicas debe empezar con el conocimiento del
hombre como ser individual.

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y

mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo
estadounidense. En este sentido, la teoría de las relaciones humanas se convirtió en un
movimiento típicamente estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos
administrativos.

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología, así como
su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial.
Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de
la teoría clásica.

3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kart Lewin,
fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es considerado el fundador
de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera más directa, contribuyeron bastante a
su concepción. De igual modo, fue fundamental la sociología de Pareto, a pesar de que ninguno de
los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor
divulgador en los Estados Unidos en esa época.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la
coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la
administración.

¿Qué son las relaciones humanas?

Algunos creen equivocadamente, que un buen ambiente de relaciones humanas, es aquel en que
no hay discrepancias entre las personas y que todo marcha perfectamente. El que esté bien puede
ser un "clima artificial" de hipocresía y falsedad.

Por el contrario, las auténticas relaciones humanas son aquellas en que a pesar de las divergencias
lógicas entre las personas, hay un esfuerzo por lograr una atmósfera de comprensión y sincero
interés en el bien común.

En síntesis las relaciones humanas son la forma como tratamos a los demás y …cómo los demás
nos tratan a nosotros.

Factores que intervienen en las relaciones humanas

Respeto: Aún cuando no se comparta un punto de vista, conviene considerar las creencias y
sentimientos de los demás. Usted depende de los demás por lo que es importante respetar y
hacerse respetar.

Comprensión: Aceptar a los demás como personas, con sus limitaciones, necesidades individuales,
derechos, características especiales y debilidades. La comprensión y la buena voluntad son la clave
de las relaciones humanas.

Cooperación: Es la llave del bienestar general. Trabajando todos por un mismo fin, se obtienen los
mejores resultados y beneficios.

Comunicación: Es el proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas, opiniones y

actitudes para lograr comprensión y acción.

Cortesía: Es el trato amable y cordial, facilita el entendimiento con los demás, permite trabajar
juntos en armonía y lograr resultados. La cortesía cuesta poco y vale mucho.

Todo esto se resume en: Una adecuada actitud hacia las relaciones humanas o sea la disposición
de ánimo que tenemos frente a las cosas, personas y situaciones que nos rodean.
3.2. CONTRIBUCIONES DE LA SOCIOLOGÍA.

La sociología es una ciencia que estudia la sociedad humana, entendida como el conjunto de
individuos que viven agrupados en diversos tipos de asociaciones, colectividades e instituciones.
Más concretamente, su objeto de investigación son los grupos sociales, sus formas internas de
organización, su grado de cohesión y las relaciones entre ellos y con el sistema social en general.
En suma: la estructura social.

La sociología tiende a la búsqueda de las interrelaciones entre los fenómenos sociales. De hecho,
esta ciencia abarca aspectos de la realidad social más complejos y más vastos que las demás
ciencias humanas, como la antropología, la economía, la historia, la psicología social, etc.

3.3. RELACIONES HUMANAS EN EMPRESAS E INSTITUCIONES.

Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario deberán facilitar al personal la
comodidad física y espiritual, la familiarización y la sociabilidad para lograr el rendimiento.
El Directorio sabe que sus subordinados poseen sin excepción una personalidad. Esta personalidad
es propia y distinta en cada caso y son más complejas y numerosos que los perfiles de una
máquina. Si el Jefe reconoce que no puede trabajar sin conocer a fondo los útiles, máquinas y
herramientas más aún reconoce la obligación que tiene de familiarizarse con las personas que
componen las herramientas activas más importantes dentro de la estructura. A esa familiarización
se llega nada más que por las vías de las Relaciones Humanas.

El empresario debe descender ligeramente y tenderles una mano. Los que tienen autoridad deben
estar a la vista de los empleados. Deben hablar el mismo lenguaje que los empleados, esto no
significa descender a los defectos de la dicción del obrero sino poner al alcance de éste los medios
para que el lenguaje del trabajador mejore.

El Comportamiento humano: El buen trato con los semejantes, respetando las opiniones de los
subordinados. Así el problema de la convivencia se reduce a los términos del respeto reciproco que
es uno de los engranajes esenciales de las Relaciones Humanas. Todo este mecanismo se torna
más viable cuando mayor es el grado de cultura general de las partes, por eso es importante que la
empresa propicie la elevación cultural de sus integrantes que así tarde o temprano contará con un
material más humano y más rico.

3.3.1. CAPACITACIÓN EN RELACIONES HUMANAS.

La práctica de los talleres de relaciones humanas es un hecho común en la actualidad. Acuden a

ellos desde ejecutivos y dirigentes de alto nivel, pasando por personas con diversas
responsabilidades sociales hasta dueñas de casa en busca de actividades que la saquen del
estrecho ambiente hogareño. Cada uno de ellos con la expectativa de resolver variados problemas
de relaciones en su entorno social inmediato (trabajo, grupos varios, familia, amistades, etc.)

Así, constatamos como se ofrecen "talleres" de todos tipos en un exceso que sorprende y también
resulta inquietante por las discutibles consecuencias que tienen para las personas que recurren a
este tipo de prácticas y asimismo en el respectivo entorno social. Porque en sus orígenes se
esperaba precisamente de los participantes en estas actividades que pasaran a ser "agentes de
cambio" dentro del medio social en que se desenvolvieran.
Además de que con frecuencia estos talleres se asientan en creencias y mitos que distan mucho de
aquello que corresponde efectivamente al conocimiento científico e, incluso, que parecieran estar
en abierta contradicción con el pensamiento lógico.

Se hace necesario entonces el precisar lo que es, o ha sido, el así llamado "movimiento de las
relaciones humanas" y sobre qué bases científicas se asienta. Y como es que se llegó, desde el
movimiento de las relaciones humanas a lo que hoy se describe como Desarrollo Organizacional.

En efecto, el movimiento de las relaciones humanas tiene dos vertientes. En primer término están
los históricos descubrimientos de Elton Mayo y sus colaboradores en la Western Electric en
Chicago a fines de la década de los 20. Posteriormente vienen las experiencias de Kurt Lewin y sus
discípulos con investigaciones sobre "liderazgo" y modificación de actitudes a partir de la década
de los 40.

Los trabajos de Elton Mayo, sin embargo, aparecen en la actualidad olvidados aún cuando en su
momento tuvieron un fuerte impacto en el ámbito de las ciencias humanas. Por su parte, nosotros
pensamos que precisamente el olvidar o restarles importancia a estos hallazgos lleva a que se
pierda el verdadero sentido que tuvieron en sus orígenes todas las acciones emprendidas en
búsqueda de métodos e instrumentos para mejores relaciones humanas.
Los principales objetivos de la capacitación son:

1. Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización.

2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales
sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima
más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las
técnicas de supervisión y gerencia.

4. El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento.

Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de

capacitación es el contenido, distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo de
conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas, referentes al trabajo, informaciones
acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos,
etc. puede cobijar también la transmisión de nuevos conocimientos.

Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente

relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras; se trata de una
capacitación a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a
ejecutarse.

Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes

negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación,
desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los
sentimientos y relaciones de las demás personas.
También puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo,
relacionados con los clientes o usuarios (como es el caso del entrenamiento de los vendedores, de
los promotores, etc.) o técnicas de ventas.

Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el nivel de

abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la aplicación de
conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando
gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios. Estos cuatro tipos de contenido de
capacitación pueden utilizarse separada o conjuntamente.

5. Como beneficia la capacitación a las organizaciones:

 Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
 Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
 Crea mejor imagen.
 Mejora la relación jefes-subordinados.
 Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
 Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
 Ayuda a mantener bajos los costos.
 Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:

 Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
 Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
 Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
 Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
 Permite el logro de metas individuales.
 Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:

 Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
 Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
 Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
 Hace viables las políticas de la organización.
 Alienta la cohesión de grupos.
 Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
 Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
 Aprendizaje.
La programación de la capacitación esta sistematizada y fundamentada sobre los siguientes
aspectos, que deben ser analizados durante la determinación:

1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde fue señalada por primera vez?
3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Es parte de una necesidad mayor?
6. ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras?
7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?
8. ¿La necesidad es inmediata?
9. ¿Cuál es su prioridad con respectos a las demás?
10. ¿La necesidad es permanente o temporal?
11. ¿Cuántas personas y cuantos servicios alcanzaran?
12. ¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación?
13. ¿cuál es el costo probable de la capacitación?
14. ¿quién va a ejecutar la capacitación?

3.3.2. LAS INVESTIGACIONES DE ELTON MAYO.

George Elton Mayo, australiano de nacimiento y profesor de la Universidad de Harvard era un

psicólogo había trabajado con las orientaciones de la psicología industrial (preocupación por la
fatiga, las condiciones ambientales, etc.) obteniendo un reconocido éxito en estas actividades. Sin
embargo, como veremos, los estudios que realizó en Hawthorne lo llevaron a un cambio radical en
su enfoque de la problemática del trabajo y la producción. Un breve recuento de las experiencias
principales ocurridas en Hawthorne nos dará luz al respecto.

Elton Mayo para ese entonces era un profesor de la Escuela de Negocios para Graduados de la
Universidad de Harvard que había tenido mucho éxito en aumentar la productividad con sus
investigaciones en psicología industrial y las innovaciones subsiguientes. Su atención estaba
concentrada en estudios de fatiga en los obreros y en los efectos del ambiente físico en la
producción industrial (luz, humedad, temperatura, etc.).

Llamado a la Western Electric, puso en marcha sus programas que le habían dado éxito en otros
lugares, buscando resolver los problemas de la Planta de Hawthorne que estaba constituida por un
personal de 30.000 personas.

Un antecesor importante de los experimentos en la Western Electric lo constituyó su trabajo en

una planta textil en que enfrentó el problema de una rotación del 250 % en la hilandería, en tanto
que en el resto de la planta no excedía del 6 %. Allí los operarios tenían que subir y bajar unos 30
mts. atando hilos a los marcos. Tenían un bono de producción, en teoría, si superaban una cuota
de un 75 % sobre una cifra cuidadosamente estudiada. Pero, ellos no sobrepasaban el 70 %.
Las condiciones de trabajo que afectaban a los trabajadores eran: el menosprecio por la tarea
("sólo se necesitaban piernas fuertes"), trabajo monótono y el aislamiento de los trabajadores
(debido al ruido infernal de las máquinas y a las distancias a que estaban).

Mayo indicó dos períodos de descanso de 10 minutos en la mañana y otros dos en la tarde. Los
resultados sorprendieron: la rotación descendió y la producción aumentó.
Mejoró el ánimo y los hombres se mostraron más amistosos. Sin embargo, sucedió que los dos
tercios restantes de operarios (que no habían tomado parte en el experimento) también
aumentaron la producción y disminuyó la rotación en ellos en forma casi similar. En el grupo
experimental la producción subió cerca del 80 % el primer mes y en los 4 meses siguientes fue de
un 82 %. Después de varias interferencias y dificultades, derivadas de la oposición de los
supervisores, se logró con el apoyo del presidente de la compañía que los mismos trabajadores
escogieran sus pausas de descanso manteniendo siempre las máquinas trabajando. Y la producción
alcanzó un 86 %. La rotación no pasó del 6 % en los años siguientes.

Si bien Mayo en un comienzo pensó que el asunto era producto de fatiga y de pensamientos
deprimentes de los obreros, posteriormente lo explicó como consecuencia de que los obreros se
sintieron considerados, además de que el presidente de la compañía estuviera de parte de los
trabajadores, en las diferencias que estos tuvieron con sus supervisores, y el que los trabajadores
aislados adquirieron conciencia de una responsabilidad social porque se dejó en sus manos la
distribución de la pausas de descanso (se hicieron consultas a todo el grupo para tomar
determinaciones). Hubo además transformaciones en el área de la vida social que incluso se
extendieron a las relaciones del personal fuera de la planta.

Mayo fue llamado a la planta Hawthorne de la Western Electric que fabricaba equipos para plantas
telefónicas. La empresa se encontraba con que había fuerte murmuración y descontento entre los
30.000 empleados de la planta. Esto sucedía a pesar de que en los aspectos materiales era una
compañía muy progresista que se preocupaba de dar al personal distintos servicios (diversiones,
seguros, etc.). Los expertos en eficiencia aplicaron los métodos corrientes para tratar estos
problemas (manejar fatiga, iluminación, etc.) intentando disminuir la tensión existente y aumentar
la producción. Pero, no tuvieron mayor efecto con estas experiencias. En 1924 la compañía pidió la
ayuda de la Academia Nacional de Ciencia de los EE. UU.

Todo esto era sobre la base de los supuestos de la psicología industrial de la época en que se
consideraba al ser humano simplemente como un organismo afectado por la fatiga, las condiciones
ambientales, el tipo de trabajo (estudios de tiempo y movimiento), etc. Pero, las investigaciones a
cargo de Elton Mayo vinieron a demostrar que había algo más importantes que los horarios,
salarios, condiciones físicas, etc. Ese algo era independiente de todo lo anterior.

Se comenzó con el estudio de la iluminación en el trabajo. Se formaron dos grupos. Uno era el
grupo testigo y el otro experimental. Manteniendo la iluminación estable en el grupo testigo, se
aumentó gradualmente la iluminación en el grupo experimental. Lo sorprendente fue que
aumentó la producción en los dos grupos y no sólo en el experimental como se esperaba. Los
experimentadores entonces disminuyeron la iluminación en el grupo experimental y la producción
en éste volvió a subir.

En consecuencia, había un factor desconocido que hacía aumentar la producción en forma

independiente de la intensidad de la iluminación. Es de destacar que los operarios trabajaron bien
con una iluminación que llegó a ser la equivalente a la de la luz de la luna. En todas estas pruebas
había además un cuidadoso control de las condiciones ambientales (iluminación, temperatura,
humedad ambiente, etc.) que no arrojaron luces sobre estos resultados imprevistos. Nos
encontramos entonces que al igual que en la investigación de 1923 en la planta textil no se podían
explicar los resultados en base a los conocimientos de la época (influencia de la fatiga, factores
físicos y otros en el rendimiento).
3.4. LIDERAZGO.

El liderazgo es uno de los temas que, en el ámbito de los negocios, es ampliamente tratado y
estudiado. Numerosos libros, artículos y expertos continuamente cubren aspectos del liderazgo,
especialmente lo relacionado con la naturaleza y comportamiento de los buenos líderes, y con la
estructura y características de las organizaciones en las que estos se desempeñan y desarrollan.

Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue siendo uno de los fenómenos menos entendidos. Como
definición, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la dirección e influenciar y
alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y
haciéndolos responsables por su desempeño.

El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de
liderazgo (o la forma de autoridad), las características de comportamiento y personalidad de los
líderes y la formación de los líderes (¿los líderes nacen o se hacen?), entre otros.

Uno de los aspectos que más da de qué hablar es la necesidad que tienen las organizaciones de
contar con líderes y gerentes. A tal efecto, Bruce Henderson indica que "la función de gerencia
trata con lo que la organización debería hacer, la de liderazgo con la motivación de la organización
para hacer los que debería hacer". O como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las cosas
bien, los líderes hacen lo correcto".

3.4.1. LAS EXPERIENCIAS DE KURT LEWIN.

Kurt Lewin desarrolló y orientó los estudios sobre el llamado liderazgo democrático y actividades
que se conocen actualmente como "participación". Desgraciadamente y bajo la influencia de los
problemas políticos que se ligaban a la Segunda Guerra Mundial, estos estudios tienen una clara
connotación ideológica y por lo mismo fueron sustentados con pasión y divulgados profusamente
(postulándose el liderazgo democrático como la panacea universal).

Destacan en este planteamiento los estudios hechos por Lewin, Lippit y White, de la Universidad
de Iowa, para investigar distintos tipos de liderazgo, y que se realizaron bajo la orientación de Kurt
Lewin. Ellos constituyeron grupos con escolares de alrededor de 10 años de edad, los que asistían
en forma voluntaria después de clases. De esta forma, participaron en un club destinado a hacer
trabajos manuales (talla de madera, modelado, diseño de aviones de juguete, etc.).

Los grupos estaban a cargo de adultos con instrucciones precisas para regular su acción
("liderazgo") conforme a determinados modelos de actuación. En efecto, hubo grupos
democráticos, otros autocráticos y otros "laissez-faire".

En los grupos democráticos los monitores reunían a los niños y discutía con ellos lo que había de
hacerse. Los niños recibieron varias sugestiones de su monitor, quién se ofreció para
proporcionarles mayor información si lo desearan. La decisión final quedó siempre en manos de
los niños. Ellos decidieron que hacer, elaboraron planes completos y dispusieron que miembros
trabajarían juntos. Y el monitor actuó como un miembro más del grupo.

Los monitores de los grupos autocráticos impusieron en sus grupos los acuerdos logrados en los
grupos democráticos, de manera que se hacía el mismo trabajo en los dos tipos de grupos.
Con la diferencia de que en el primero era producto de una decisión del grupo y en los
autocráticos, era impuesto por el monitor. En estos últimos el monitor les dijo que hacer a los
niños en cada paso, sin revelar lo que correspondía en el paso siguiente. Organizó subgrupos para
trabajar juntos sin considerar las preferencias de los niños. Dirigía a todos, pero manteniéndose al
margen en una actitud amigable pero impersonal. No dio motivos para ser alabado o culpado en
contraste con los monitores democráticos.

Los monitores "laissez-faire" permitieron que los niños hicieran lo que les gustase. Podían pedir la
información que quisieran y se les proporcionó el material necesario. Los monitores no
participaban ni ofrecían ayuda a menos que se lo pidieran. No elogiaban ni culpaban a nadie. Por
lo demás, los niños rara vez pidieron información y menos aún, ayuda.

Los resultados de estas experiencias muestran notorias diferencias entre los distintos tipos de
grupos. Los que tuvieron liderazgo autocrático tuvieron un ambiente con mucha agresividad.
Temían al monitor y por ello empleaban formas indirectas de agresión. Aparentaban no escuchar
cuando se les hablaba, violaban las normas "por equivocación", se iban antes de la hora indicada y
estropeaban los materiales. Una vez amenazaron con declararse en huelga, y pedían a menudo la
intervención de su profesor de la escuela. Pero este se negó a intervenir diciéndole que trataran
ellos mismos directamente el problema, entonces estalló la huelga.

La agresión no sólo era contra el monitor sino también entre los mismos niños. Cada cual
despreciaba el trabajo de los demás haciendo resaltar lo mejor del trabajo propio. No querían
cooperar. En un caso concentraron su hostilidad sobre uno de ellos, que abandonó el grupo con
pretexto médico (aparentemente por problemas de la vista).

En una reunión en que se les dijo que podían quedarse con los modelos que habían hecho, muchos
de ellos los hicieron pedazos aunque les significaban varias semanas de trabajo.

En otro grupo con un monitor autócrata, estaban tan alterados como en el anterior y en
entrevistas manifestaron resentimientos y disgustos equivalentes. Aunque aquí no hubo
expresiones abiertas de agresión, los niños aparecían tensos, torpes, sometidos y apáticos, no
sonreían, ni bromeaban ni jugaban juntos. Pero, si el monitor no estaba, suspendían el trabajo,
corrían por la sala y gritaban, como aliviando la tensión.

Los grupos "laissez-faire" tuvieron un ambiente caótico. Había allí gran agresividad, aunque
aparentemente sin la tensión detectada en los grupos autoritarios. Los niños hacían lo que les
antojaba, estuviese o no presente el monitor, y prácticamente no trabajaban.

Los niños de los grupos democráticos actuaron en forma muy distinta. Hablaban muy bien del
monitor. Fueron más productivos que los otros grupos, trabajaban juntos con gusto y esperaban
con ansia las reuniones. Desarrollaron espíritu de cuerpo y hablaban de "nuestro (grupo, modelos,
actividades, etc.)"... Admiraban los trabajos de los más hábiles sin mostrar envidia. Las críticas que
se hacían entre sí sobre sus trabajos eran justas y objetivas. Y cuando se les dijo que podían
guardar para sí mismos los trabajos hechos, muchos se los ofrecieron al monitor.

Si el monitor dejaba la sala, el trabajo proseguía sin problemas. La productividad fue mejor en
cantidad y calidad, que la de los otros grupos.
Como control de estos experimentos se cambió a los niños de grupos entremezclándolos, y los
resultados se mantuvieron en forma independiente de las características personales de los niños.
Se concluyó entonces que el tipo de liderazgo fue decisivo en la conducta de los niños (Krech y
otros, 1962)(APARTADO Nº2).

K. Lewin aplicó igualmente sus supuestos en el llamado cambio de actitudes aparentemente con
éxito, aunque desde un punto de vista estrictamente científico sus resultados son discutibles de
manera similar a lo que sucede con las experiencias de liderazgo realizados con niños (Rodríguez,
1985).

En todo caso, estos planteamientos se llevaron a la práctica en la industria. Y para confirmar la

utilidad del liderazgo democrático y la participación se preparó al efecto especialistas que
quedaban en condición de obtener, en reuniones ad hoc con el personal, acuerdos similares a lo
proyectado en el respectivo Departamento Técnico con anterioridad. Tal como lo indica, por lo
demás el "Adiestramiento dentro de la industria" (T. W. I.) desarrollado en Estados Unidos e
Inglaterra. Esto se concretó en un curso de 10 horas ("Adiestramiento en las relaciones del
trabajo") en que se enseñó a los supervisores que "la buena supervisión equivale a obtener de los
individuos de un departamento lo que el supervisor quiere que se haga cuando él quiera y en la
forma que él dice, porque ellos quieren hacerlo" (Brown, 1958).

Evidentemente el hacer creer al personal que se está haciendo conforme a su libre voluntad es
engañarlo y consecuentemente nos enfrenta a un problema ético, el que no abordaremos por el
momento. Pero, además implica esfuerzos seguramente antieconómicos porque en la actualidad el
Desarrollo Organizacional es dirigido desde la Gerencia, precisando así de que hay una autoridad
que dirige, aunque de todas formas esto se lleva a cabo considerando al ser humano como algo
central en la actividad de las empresas.

APARTADO Nº1.

Los hallazgos de Elton Mayo respecto a la necesidad de intervenir en los grupos primarios
condujeron a acciones con una orientación particular. Porque, debido a que todo esto ocurrió
fundamentalmente en países anglosajones, ello llevó esencialmente al desarrollo del "liderazgo".
Esto es, se trataba de movilizar al personal tras los objetivos de la institución en distintos ámbitos
(desde el militar al industrial) y los especialistas volcaron sus esfuerzos en los países anglosajones
hacia la formación de "líderes", basándose en la equivocada creencia de que es posible introducir
líderes de la gerencia en los grupos del personal.

Todo esto, es consecuencia de la convicción arraigada en ellos de que los grupos evolucionan y
accionan como resultado de "líderes" que imponen en estos su voluntad. Pero, a esta altura del
desarrollo del conocimiento en ciencias sociales se sabe perfectamente que el fenómeno del
liderazgo es uno de grupo (y consecuentemente los líderes son una resultante de la dinámica social
del respectivo grupo).

En todo esto obviamente influyó asimismo la experiencia de los países anglosajones en las dos
guerras mundiales, en que urgidos en tener cuerpos de oficiales adecuados usaron una serie de
procedimientos destinados precisamente a hacerse de los oficiales que tuvieran condiciones de
"líderes".
Sin embargo, esta bella ilusión del "liderazgo" todavía perdura seguramente porque de ser efectiva
permitiría un manejo expedito de los grupos. En todo caso, estos planteamientos vienen a ser
coincidentes con los estudios de liderazgo que realizó posteriormente Kurt Lewin.

En suma, se ha tratado entonces de encontrar aquello (el "liderazgo"), para implantarlo a renglón
seguido en la industria y otros lugares a fin de conseguir de los equipos de trabajo y de otros
grupos lo que se necesita en el ambiente respectivo.

Curiosamente, en los esfuerzos por formar "líderes" no se consideró, y normalmente no se

considera, la diferencia entre liderazgo y jefatura, que ya hace muchas décadas Kimball Young
había precisado: el jefe recibe el mando sin considerar los deseos del grupo, en cambio el líder
manda precisamente porque el grupo lo designa o lo acepta como jefe. Y si consideramos lo que es
un jefe, de ninguna manera sería algo racional intentar convertirlo en líder, simplemente de lo que
se trata en ese caso es el obtener que actúe de forma tal que logre la colaboración del personal a
su cargo y que evite todo aquello que puede influir negativamente en esta colaboración.

Sin embargo, ¡todavía hoy se capacita ("entrena") a jefes y supervisores de empresa para que
adquieran condiciones de "líder". Y no deja de ser sorprendente y divertido el que con este
objetivo incluso se les da clases de oratoria.

Además de que un gran error de los estudios de conducción (liderazgo) es que se abordó como un
fenómeno individual: determinados individuos tendrían características que les permitía dirigir
grupos. En búsqueda del conocimiento de este fenómeno individual se han realizado cantidades de
estudios e investigaciones sin mayores resultados. Resulta también comprensible el que costara
dejar de lado la idea en cuestión si se considera que de haber resultado ciertos estos supuestos, la
problemática de manejar equipos de trabajo habría desaparecido en forma expedita. Porque
habría bastado con aplicar cuestionarios y seleccionar a los supuestos "líderes" y entregarles la
dirección de los equipos de trabajo (luego del previo y natural adoctrinamiento conforme a los
intereses de los empleadores de estos "líderes").

Por lo demás, si se hubiera investigado el fenómeno del "liderazgo" como uno de grupo en forma
sistemática los resultados serían muy diferentes, pero eso se ha hecho escasamente, seguramente
porque una investigación de este tipo obliga a algo mucho más difícil que la simple realización de
análisis individuales (examinando individuos particulares y precisando sus características con
instrumentos de fácil aplicación). Además, ello no tendría el rendimiento económico expedito del
supuesto anterior.

Sin duda, la gran cuestión en el denominado liderazgo es precisar el objetivo de estos esfuerzos.
Porque de lo que se trata simplemente es lograr que individuos determinados realicen tareas o
acciones específicas conforme a los deseos o directivas de otros individuos o grupos (autoridades,
directorio, gerencia, jefes, etc.).

Dicho de esta forma, de lo que se trata es de saber "cómo conseguir colaboración". Precisado así,
el asunto cambia radicalmente, debiendo comenzar por la pregunta: ¿Que hace colaborar a la
gente? Y de usar el conocimiento científico, obviamente la primera respuesta que debiera surgir es
la de que seguramente hay muchos factores variables implicados.
En efecto, el primer gran problema en esta cuestión es el que evidentemente en la empresa el
empresario (o el directivo de cualquier institución) tiene objetivos muy distintos de los de sus
trabajadores, aunque el personal de nivel superior comparta con él estos objetivos. Al efecto, en el
Taller de Alambrar se constata claramente que los supervisores inmediatamente inferiores al nivel
medio no tienen los mismos objetivos que el empresario y, en la pugna empleados-empleadores,
aparecen del lado de los primeros (encubren a los operarios).

Y si entendemos bien lo que son los objetivos de las personas, sabremos que nunca los operarios
van a tener los mismos objetivos que los empresarios. En consecuencia, si el empresario desea
tener un balance positivo en los costos-beneficios, habría que buscar la forma en que los objetivos
de los empleados tuvieran una resultante similar en su actuación a la de los empresarios. En este
supuesto, en forma intuitiva (no científica), se buscan salarios y beneficios que lleven a los
empleados a accionar de manera que a la empresa le sea beneficioso (más y mejor trabajo, no
desperdicio, etc.)

Planteado el problema de esta manera aparece francamente sorprendente todo lo que se ha

hecho (especialmente considerando la enormidad de recursos y de tiempo empleados en "formar
líderes") en que podemos observar a enceguecidos especialistas buscando la fórmula mágica que
permitiera crear líderes que habrían resuelto el problema también mágicamente.

Adentrándonos en el tema, precisemos que la colaboración es un producto directo del interés de la

persona en hacerlo y ello se relaciona directamente con las ganancias personales que se logren en
la acción determinada. De hecho, la intuición de que esto es fundamental lleva a todo empresario
a poner mucha atención sobre los salarios que pagará a cambio de la tan deseada colaboración del
personal. Sin embargo, al parecer desconocen el que las ganancias buscadas por el trabajador son
a menudo de índole muy distinta a la económica (recordar al respecto lo observado en el taller de
los "relais").

También intuitivamente se trata de que el personal esté grato y por lo mismo se intenta agradarlo a
través de mejorar el ambiente de trabajo, de recreaciones y distintas ventajas logradas por su
pertenencia y por su colaboración a la empresa.

Ya en una posición más científica se busca la forma de que el personal se identifique con la
compañía (que "se ponga la camiseta" en forma similar a lo que sucede con los "hinchas" del
fútbol).

Pero, si se trataba de tener mejor producción se abre inmediatamente la interrogante de ¿cuales

alternativas son las posibles y las más convenientes? Es decir, que procedimientos o acciones habrá
de emplearse para alcanzar en forma más expedita (y económica) el objetivo en cuestión.

Nosotros pensamos que el asunto cambia radicalmente en su sentido y en sus posibilidades si lo

planteamos con una pregunta distinta: ¿Cómo conseguir que el personal colabore con los objetivos
de la empresa?

Cambia en primer término, porque si decimos colaborar estamos considerando una disposición de
acción de los individuos específicas (y ello implica, en un lenguaje coloquial, una "buena voluntad"
respecto a los objetivos de la empresa). Pero, no es esto lo que constatamos en la acción de los
expertos, quizás porque no disponen de los recursos teóricos para el logro de esa buena voluntad.
Porque sus procedimientos tienen más el sentido de hacer que el personal haga como conviene a
la empresa independiente de su intención (del personal) en el asunto.

Es decir, no se busca una colaboración a plena conciencia de personas sino que, a manera de
acondicionamiento de animales, se trata de que los empleados hagan tal y como lo desean los
empresarios independiente de su decisión y de su propia voluntad (y tanto mejor si no se dan
cuenta de que son manipulados).

Curiosamente los resultados notables obtenidos en el taller de los "relais" (Planta de Hawthorne)
nos indican que allí hubo una colaboración a plena conciencia. Porque las operarias fueron
informados paso a paso de los experimentos y de su sentido, además de que se les oía respecto a
sugerencias. Esta experiencia es precisamente lo opuesto a la manipulación del personal en forma
oculta. Y no olvidemos que su máximo rendimiento fue precisamente cuando no recibían mayor
premio o ventaja por su producción. Precisamente lo opuesto a lo ocurrido en el Taller de Alambrar
en que había tope de producción a pesar de los premios de producción. Allí constatamos la clara
escisión entre los empresarios y su gente cercana (Jefe de Departamento por un lado vs. operarios
y capataces por el otro).

Para el presente autor de lo que se trata es que la colaboración en los grupos se obtiene: 1) en
cuanto el individuo logre beneficios directos y ellos llevan a que tenga también interés en lograr el
objetivo determinado, o 2) por beneficios indirectos, como son entre otros el lograr el éxito de su
grupo que le permitirá tener un prestigio y variadas ventajas posibles colaterales (incluyendo las
seguridad de mantener el trabajo o la de pertenecer al grupo o equipo de que se trate con ventajas
ulteriores derivadas de esta pertenencia, etc.) (Pauchard-Hafemann, 1993).

El hecho es que si examinamos las experiencias de E. Mayo en la Western Electric y el

descubrimiento de que son otros los factores que llevan a una mayor producción, muy distintos de
los físicos y la paga, tendremos que llegar a conclusiones parecidas. En efecto, en nuestra
perspectiva, la colaboración del personal a los objetivos de la empresa depende de factores que
tienen relación con nuestras características básicas como seres humanos y diferentes de los
supuestos tradicionales. Ya E. Mayo planteó que su creencia de que bastaba con mejorar aspectos
físicos para aumentar la producción tenía que ser modificada, porque importaba más la persona y
sus "sentimientos".

En el estudio del liderazgo el error que se cometió es uno muy frecuente y es el de confundir
medios con objetivos. En efecto, sin duda de que el objetivo que llevaba a todos los estudios era el
de lograr que los individuos colaboraran con los objetivos de la empresa (precisamente era tener
una mejor producción y más económica) o de la institución que correspondiera (mencionemos que
en los ejércitos anglosajones se han hecho muchos estudios y experiencias sobre liderazgo para
fines propios).
APARTADO Nº 2.

Se han hecho comentarios críticos diversos sobre estas experiencias como las de W. H. Sprott en su
Social Psychology, quién plantea que estos resultados derivan del modo de vida norteamericano y
que en otras condiciones culturales podrían haber reacciones distintas. Además de que en el
hecho hubo niños que prefirieron el sistema autocrático al democrático. La crítica sobre la
influencia de la cultura en este tipo de experiencias se expresó en Europa en forma repetida.

Además, todos los monitores cumplieron alternativamente todos los tipos de liderazgo en distintos
grupos y sin embargo, todos ellos eran partidarios del liderazgo democrático. ¡No hay que ser muy
avispado para suponer la manera como desempeñaron sus papeles cuando les correspondió
actuar en aquellos grupos en que actuaron como monitores autocráticos o "laissez-faire".

Llama la atención el que no se hace en estos estudios un análisis de los factores variables que
intervienen. Así, podemos plantearnos preguntas obvias. ¿Habrían tenido el clima de grupo
negativo los grupos autocráticos si el monitor hubiera sido amigable? ¿Y si se les hubiera permitido
elegir ellos mismos los compañeros de trabajo? ¿Y si les hubiera indicado todos los pasos de las
operaciones a realizar desde el comienzo? etc.

Lo fundamental habría sido el analizar las variables que intervinieron en estas experiencias y así se
podría saber que fue lo que efectivamente provocó las distintas reacciones de los niños. Creemos,
en base a nuestra experiencia en consultoría y en dirección de seminarios en que han participado
profesores, que todo habría sido muy distinto de haber estudiado en forma independiente cada
uno de los factores variables y cada uno de ellos en contextos diferentes.

Algo de eso se ha hecho, en estudios posteriores en ambientes industriales, como el comprobar

que obreros que eligen a sus compañeros de trabajo tiene una mayor productividad y
posiblemente un ambiente más amigable que el que se encuentra en aquellos grupos en que han
sido designados por la autoridad para integrarlos.

Sin duda, de usar criterios científicos es absolutamente indispensable el averiguar los efectos de
cada uno de los factores manteniendo todo lo demás igual. O en un planteamiento más moderno,
averiguar cómo determinado factor variable acciona conforme a su combinación con otros factores
variables. Todo lo cual requiere de un aparataje experimental de extraordinarias dimensiones. Y
que hasta la fecha no se ha puesto en acción jamás. ¿Porque la creencia en la "verdad" de los
estudios que criticamos es tal que no necesitan mayor examen? ¿O, porque no se encuentran los
recursos necesarios para investigaciones realmente sólidas? ¿O, porque pesan detrás factores
políticos que buscan mostrar que ciertos regímenes políticos son peores que otros?

El hecho es que no se han efectuado estudios equivalentes para analizar cada una de las
respectivas variables que intervinieron en estas experiencias cotejando el valor relativo de cada
una de las que integran este tipo de pruebas. Sí, se las ha repetido tal como las que hemos descrito
y con resultados similares. Y ellas dejan siempre en pié la pregunta: ¿Que fue específicamente lo
que provocó estos resultados?

Por desgracia, en forma ciega se procedió a aceptar todo esto a fardo cerrado, como algo
indiscutible e indispensable de llevar a la práctica en distintos ambientes. Aún hoy se considera
como una verdad imposible de poner en duda el que los profesores deben desarrollar en las salas
de clase un liderazgo democrático tal cual se describe en las citadas experiencias.

Sin embargo, existen muchas pruebas contradictorias en relación con ellas. En experiencias
efectuadas para estudiar la productividad de los grupos de trabajo en ambientes fabriles pareciera
tener poco que hacer el llamado liderazgo democrático. Insistimos en que todo esto es producto
de un proceder ciego, en que no hay análisis de los hechos y no se considera para nada que es lo
que sucede al interior de los individuos (proceso cognitivo) y especialmente el que los fenómenos
sociales son de una enorme complejidad. Para nosotros sólo el análisis de las variables y el estudio
de los contextos de variables pueden arrojar un conocimiento válido en torno a estas cuestiones. Y
experiencias repetidas nos dicen que basta con el mantener una actitud de respeto hacia el
alumno para logros similares a los descritos.

No discutimos el hecho de que evidentemente la participación es beneficiosa en determinadas

circunstancias, pero sería necesario saber exactamente por qué las personas trabajan mejor en un
ambiente de este tipo. Y también, que es lo que los jefes provocan en sus subordinados con
distinto tipo de actuaciones o formas de interactuar con ellos.

Por último, señalemos que en EE. UU. Está tomando cuerpo el capacitar a directivos y ejecutivos a
la manera de los "coach" (el director técnico de los equipos deportivos). Y éstos curiosamente
están bastante lejos de ser "líderes democráticos" y sí se corresponden con el anteriormente
vituperado ³liderazgo paternalista" (autocrático).
3.5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

El desarrollo organizacional destaca un enfoque activo a la administración del conflicto. Reúne a

personas y a grupos para formar equipos y discutir las causas de los conflictos organizacionales.
Éste es un foro cuidadosamente controlado, en el que pueden expresarse percepciones y
opiniones, analizarse y criticarse.

Como este puede ser un proceso emocionalmente difícil, el proceso de desarrollo organizacional lo
lleva a cabo un especialista profesional. Esta persona puede ser parte del departamento de
recursos humanos o del personal, pero también puede ser alguien externo a la organización.
Aunque contratar a un consultor que no pertenezca a la empresa puede ser una proposición
costosa, tiene la ventaja de utilizar a alguien que no tenga interés en el resultado de la disputa.

Los especialistas en el desarrollo organizacional hacen uso de los últimos descubrimientos de la

psicología industrial y personal para facilitar de manera efectiva el cambio. Este enfoque puede
hacer un uso extenso de las técnicas de investigación para reunir información sobre el estado
actual de las actitudes de la empresa y de los empleados. Hay que observar que el desarrollo
organizacional es un enfoque ecléctico que hace uso de una variedad de técnicas de cambio. No es
una teoría inclusiva y no se basa en una investigación comprensible. Si la teoría que soporta el
desarrollo organizacional es problemática, persiste como una herramienta administrativa debido a
su éxito pragmático.

El enfoque al desarrollo organizacional ha hecho uso extenso de las historias organizacionales para
mostrar a los gerentes la forma en que se enfrentaron y solucionaron problemas pasados
particulares del negocio. Estas historias se llaman estudios de casos, y la metodología de los
estudios de casos produce varios beneficios identificables para el gerente interesado: 1) los
gerentes aprenden a analizar un problema o conflicto del negocio y a identificar posibles
soluciones alternativas y 2) aprenden cómo se han solucionado problemas específicos en el
pasado; con esto, pueden beneficiarse con la experiencia de otros. La metodología del estudio del
caso se utiliza también en los estudios de la mayoría de las escuelas de comercio a nivel
universitario.

Los conflictos surgen con frecuencia en épocas de cambio dentro de una empresa. Para disminuir
el conflicto de muchas empresas usan un enfoque ecléctico conocido como desarrollo
organizacional (a menudo basado en estudios de casos) para manejar el conflicto en épocas de
cambio.
 CONCLUSIÓN

Las Relaciones Humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los individuos relaciones
cordiales, vínculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente,
en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana.

En esta unidad se visualizó las características primordiales y principales para llevar a cabo una
relación humana las cuales son fundamentales en una empresa, así como la vida cotidiana.
 BIBLIOGRAFIA

TAYLOR, Frederick.
Principios de la Administración Científica.
Ed. Herrero, México.

MUÑOZ Garduño, Jaime.

Introducción a la Administración en México.
Ed. Diana, México,
1991.

CHIAVENATO, I.
Introducción a la teoría de la Administración.
Ed. McGraw-Hill, México.

MONTANA J., Patrick.

Administración
Ed. Continental
CECSA

http://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtml#nacio
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/relacioneshumanas/
http://es.wikipedia.org/wiki/Sociolog%C3%ADa