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UNIDAD V. Metodod cuantitativos para la toma de desiciones en la Administracion

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Administracion Industrial
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INDICE UNIDAD V. MÉTODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN ADMINISTRACIÓN. INTRODUCCIÓN 5.1. TEORÍA DE LA DECISIÓN. 5.1.1.

TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO. 5.1.2. VALOR ESPERADO CON VARIABLES ALEATORIAS DISTRIBUIDAS CONTINUAMENTE. 5.1.3. LA UTILIDAD COMO UN CRITERIO DE DECISIÓN. 5.2. CPM/PERT. 5.2.1. INTRODUCCIÓN MEDIANTE EL GRÁFICO DE GANTT. 5.2.2. MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM). CONCLUSIÓN BIBLIOGRAFÍA

INTRODUCCION El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de problemas donde se debe encontrar alternativas de solución. Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente.

UNIDAD V MÉTODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN ADMINISTRACIÓN. 5.1. TEORÍA DE LA DECISIÓN. Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspección y los experimentos, se denominan teoría descriptiva de decisión; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lógica y la estadística, se llaman teoría preceptiva de decisión. Estos estudios se hacen más complicados cuando hay más de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. En los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos. MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIÓN. Certeza: Sabemos con seguridad cuáles son los efectos de las acciones. Riesgo: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir y cuál es la probabilidad de ello. Incertidumbre estructurada: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir de entre varias posibilidades.

Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qué puede ocurrir ni tampoco qué probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea qué puede pasar. LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LA TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control. Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones: Planeación: Procedimientos Presupuestos Programas Políticas Estrategias Objetivos Propósitos Organización: División del trabajo Descripción de Funciones Departamentalización Jerarquización Dirección o ejecución: Supervisión Comunicación Motivación Integración Control: Retroalimentación Corrección Medición ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIÓN PARA DAR SOLUCION A UN PROBLEMA 1. 2. 3. 4. 5. 6. Identificación y diagnostico del problema Generación de soluciones alternativas Selección de la mejor manera Evaluación de alternativas Evaluación de la decisión Implantación de la decisión

COMPONENTES DE LA DECISIÓN La técnica de tomar decisiones en un problema está basado en cinco componentes primordiales: 1. Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. 2. Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. 3. Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. 4. Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. 5. Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES En el momento de tomar una decisión es importante ya que por medio de esta podemos estudiar un problema o situación que es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Uno de los enfoques más competitivos de

investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera: 1. 2. 3. 4. Elaboración de premisas. Identificación de alternativas. Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

5.1.1. TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO. Una clase importante de problemas de decisión incluye aquellos en los cuales cada acto disponible para quien toma la decisión tiene consecuencias que pueden ser conocidos previamente con certidumbre. A tales problemas se le llama toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre. La toma de decisiones bajo certidumbre no es un proceso sencillo, cada una de las tareas a las que se enfrenta quien toma la decisión bajo certidumbre identificar los actos disponibles, medir las consecuencias y seleccionar “el mejor acto” involucra el uso de la teoría de la programación lineal. Es aquella en que las variables que para un empresario son no controladas, son realmente controladas por los empresarios adversarios, cada uno de ellos buscando sus propios objetivos, quizá a expensas de quien toma la decisión. Este tipo de problema ha sido analizado extensamente por los economistas y los teóricos en el campo de las decisiones, para ello se utilizan la teoría de juegos. En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no están bajo el control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las decisiones tiene poca o ninguna información sobre la base de la cual conocer el estado de cosas futuras. La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse fácilmente el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A menudo se presentan muchas variables incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas variables no controlables en términos de su distribución de probabilidad. La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de resultado. Frecuentemente sin embargo, quienes toman decisiones cuentan con información acerca de la probabilidad de que ocurra cada estado de resultado, aun cuando no sepan con certeza el estado del resultado real.

La toma de decisiones cuando existe cierto número de estados de resultados posibles, para los cuales se conoce la distribución de probabilidades recibe el nombre de toma de decisiones bajo riesgo.

CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE 1. Análisis De Riesgo prácticamente cada decisión se basa en al interacción de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría desprender de varias variables críticas: el costo de producto, la inversión del capital, el precio que se puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación del mercado total. 2. Árboles de Decisión presentan los puntos de decisión, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podrían seguir. El enfoque del árbol de decisión hace posible observar, al menos las principales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro. Ejemplo: Los gerentes también pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisión que conduzca a los resultados deseados. Una cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas similares de decisión reubican criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes de una decisión, hacen resaltar premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre. 5.1.2. VALOR ESPERADO CON VARIABLES ALEATORIAS DISTRIBUIDAS CONTINUAMENTE. El valor esperado es una idea fundamental en el estudio de las distribuciones de probabilidad. Para obtener el valor esperado de una variable aleatoria discreta, se multiplica cada valor que la variable puede tomar por la probabilidad de presentación de ese valor y luego se suman esos productos. Es un promedio pesado de los resultados que se esperan en el futuro. El valor esperado pesa cada resultado posible con respecto a la frecuencia con que se espera se que presente. En consecuencia, las presentaciones más comunes tienen asignadas un peso mayor que las menos comunes. El valor esperado también puede ser obtenido a partir de estimaciones subjetivas. En ese caso, el valor esperado no es más que la representación de las convicciones personales acerca del resultado posible. En muchas situaciones, encontraremos que es más conveniente, en términos de los cálculos que se deben hacer, representar la distribución de probabilidad de una variable aleatoria de una manera algebraica. Al hacer esto, podemos llevar a cabo cálculos de probabilidad mediante la sustitución de valores numéricos directamente en una fórmula algebraica.

5.1.3. LA UTILIDAD COMO UN CRITERIO DE DESICIÓN. La figura siguiente ilustra lo que un individuo quien es un buscador de riesgo, tiene la forma opuesta de la curva de utilidad. Con esta decisión se consigue obtener más utilidad de un gran riesgo y altísimo potencial de pago. Así como el valor monetario se incrementa sobre su propia curva de utilidad, la utilidad se incrementa a una tasa incrementada. Una persona que es indiferente al riesgo tiene una curva de utilidad que va en línea recta. La forma de una curva de utilidad de una persona depende de la decisión específica siendo considerada, al cuadro psicológico de la persona, y como la persona siente el futuro. Esto bien puede ser que usted tiene una curva de utilidad por algunas situaciones, usted enfrenta y complementa curvas diferentes por otras. Después de haber determinado una curva de utilidad, los valores de utilidad de la curva son usados en la toma de decisiones. Resultados monetarios son reemplazados con los valores apropiados de utilidad y después el análisis de decisión es puesto en marcha como es usual. Miremos un ejemplo donde un árbol de decisión es usado y los valores de utilidad esperados son computados en la selección de la mejor alternativa.

PREFERENCIAS POR EL RIESGO.

Marco Márquez ama el riesgo. El decide jugar un extraño juego nuevo que supone tirar chinches en el aire. Si el punto sobre el chinche cae hacia arriba, Marco gana $10.000.Si el punto del chinche cae hacia abajo, Marco pierde $10.000.Debe Marco jugar el juego, alternativa 1; ¿o debe no jugarlo, alternativa 2? La alternativa 1 y 2 son mostradas en el árbol de la figura 6.10 como puede ser visto la alternativa 1 es jugar el juego, Marco cree que hay un 45% de chance de ganar los $10.000 y un 55% de chance de tener una pérdida de $ 10.000. La alternativa 2 es no arriesgarse. ¿Qué debe hacer Marco? Por supuesto, esto depende de la utilidad de Marco por el dinero. Como un estado previo a él le gusta el riesgo. Usando el procedimiento justo trazado, Marco fue capaz de construir una curva de utilidad mostrando su preferencia por el dinero. Esta curva aparece en la figura siguiente. Vemos que la utilidad de Marco por los $10.000 es 0.05, su utilidad por no jugar ($0) es 0.15 y su utilidad por los $10.000 es 0.30. Estos valores pueden ahora ser usados en el árbol de decisión. El objetivo de Marco es maximizar su utilidad esperada. Esto puede ser dado como sigue: PASO 1: U (-$10.000) = 0.05 U ($0) = 0.15 U ($10.000) = 0.30 PASO 2: Reemplazar los valores monetarios con valores de utilidad .Referidos en la figura siguiente. Aquí están las utilidades para las alternativas 1,2. Determinando la utilidad esperada. E ( alternativa 1, jugar el =(0.45) (0.30) juego ) (0.55)(0.05) =0.135 + 0.027 =0.1625 E ( alternativa 2, no jugar ) =0.15 +

Por lo tanto, la alternativa 1 es la mejor estrategia usando la utilidad como un criterio de decisión. Si EMV ha sido usado, la alternativa 2 sería la mejor estrategia. La curva de utilidad es un buen buscador de riesgo de la curva de utilidad, y la escogencia de jugar el juego realmente refleja su preferencia por el riesgo.

USANDO LA UTILIDAD ESPERADA EN TOMA DE DECISIONES Cualquier problema que pueda ser presentado en una tabla de decisión, también puede ser ilustrado gráficamente en un árbol de decisión. Retomemos el caso de la compañía la Cafetera, recordamos que Amazonas estaba tratando de tomar una decisión para expandir sus operaciones construyendo una planta nueva de almacenamiento. Un árbol de decisión simple para representar la decisión de la Cafetera se muestra en la figura siguiente. Obsérvese que en el árbol se presenta la decisión y resultados en un orden secuencial. Primero la Cafetera decide si construye una planta grande, pequeña o no la construye. Una vez que la decisión es tomada, los posibles resultados (favorable y desfavorable mercado) podrán ocurrir. Todos los árboles de decisión son similares en que ellos contienen puntos de decisión y puntos donde el árbol de divide. Estos símbolos son:

Analizando problemas con árboles de decisión envuelven 5 pasos:
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Definir el problema. Diseñar el árbol de decisión. Asignar probabilidades a las condiciones naturales. Estimar los resultados para cada combinación posible de alternativas y condiciones naturales. Resolver el problema computando los valores monetarios esperados para cada punto de condiciones naturales. Esto se realiza trabajando hacia atrás, esto es, empezando a la derecha del árbol e ir avanzando hacia atrasen los puntos de decisión en la izquierda.

Por medio del árbol de decisión completo y resuelto para la Cafetera se puede observar que los gastos están ubicados al lado derecho de las ramas del árbol. Las probabilidades (usadas por la Cafetera) son ubicadas en paréntesis al lado de cada condición natural. Los valores monetarios esperados para cada condición natural son después calculados y ubicados en sus respectivos puntos. El valor monetario esperado para el primer punto es $10.000. Estos representan las ramas de los puntos de decisión para construir una planta grande. El valor monetario esperado, para construir una planta pequeña $40.000. No construir una planta o no hacer nada, por supuesto el gasto es 0.El brazo que tiene el punto con el más alto valor monetario esperado debería ser escogido. En el caso de la Cafetera, a una planta pequeña debe ser construida.

5.2. CPM/PERT. El CPM/PERT fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el CPM/PERT expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El CPM/PERT identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM. La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo. PERT.
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Probabilístico. Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos. El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica. Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.

CPM.
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Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos. Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad. Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma.

USOS. El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características: 1. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. 2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. 3. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc. VENTAJAS PERT y CPM. 1. Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance. 2. Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo). 3. Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto. 4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los programas. 5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos. 6. En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de acción. 5.2.1. INTRODUCCIÓN MEDIANTE EL GRÁFICO DE GANTT. El diagrama de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es el de mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias.

En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (no mostradas en la imagen).

Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el método más eficiente. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRÁFICOS DE GANTT. La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mínimo de planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de gráfico. Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la representación gráfica del plan, en tanto que los ajustes (re planificación) requieren por lo general de la formulación de un nuevo gráfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecánicos, tales como cuadros magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones. Aún en términos de planificación, existe todavía una limitación bastante grande en lo que se refiere a la representación de planes de cierta complejidad. El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una técnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las actividades cuando el número de éstas es grande.

En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el gráfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilización. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras técnicas conexas. Estas técnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados más tarde a los de los gráficos de Gantt, dieron origen a las denominadas “redes-cronogramas”.

5.2.2. MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM). El método de la ruta crítica fue inventado por la corporación DuPont y es comúnmente abreviado como CPM por las siglas en inglés de Critical Path Method. En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto para completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica. Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a través de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crítica es llamada una sub-ruta crítica. Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crítica se presente. A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). Sin embargo, la elaboración de un proyecto en base a redes CPM y PERT son similares y consisten en: • • • Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades. Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más usado), que implican el proyecto. Analizar los cálculos específicos, identificando las rutas críticas y las holguras de los proyectos.

En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan tiempos de holgura.

CONCLUSIÓN En esta unidad se visualizan los métodos necesarios para poder tomar una decisión de manera correcta; la vida del hombre está llena de decisiones y factores que presentan las misma, que si la persona tiene una decisión tiene que tener en cuenta el porqué de las cosas, para que le van a servir, pero si tiene una contraparte que él no porque no, tienen que darse razones para tomar una decisión, correcta o errada. En la vida cotidiana las personas empresarias y de orden laboral constantemente tiene que estar tomando decisiones muy importantes para sus empresa y tienen que tomarlas de forma apresurada, por lo tanto no se dispone de mucho tiempo para pensar, que es lo correcto o lo incorrecto por eso se tiene en este articulo muchas formas de tomar decisiones y como aplicarlas en la vida social y la vida laboral.

BIBLIOGRAFIA TAYLOR, Frederick. Principios de la Administración Científica. Ed. Herrero, México. MUÑOZ Garduño, Jaime. Introducción a la Administración en México. Ed. Diana, México, 1991. CHIAVENATO, I. Introducción a la teoría de la Administración. Ed. McGraw-Hill, México. MONTANA J., Patrick. Administración Ed. Continental CECSA http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADtica http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170149.html

http://www.mitecnologico.com/iem/Main/ValorEsperadoConVariablesAleatoriasDistribuidasContinu amente http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4060015/Lecciones/Capitulo%20I/vutilidad .htm

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