INDICE

UNIDAD II. PROCESO ADMINISTRATIVO.

INTRODUCCIÓN

2.1. PLANEACIÓN.

2.1.1. TIPOS DE PLANES.

2.1.2. PASOS DE PLANEACIÓN.

2.1.3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

2.2. ORGANIZACIÓN.

2.2.1. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL.

2.2.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN.

2.2.5. RECURSOS HUMANOS.

2.3. DIRECCIÓN.

2.3.1. LAS TEORÍAS X y Y DE DÓUGLAS MCGREGOR.

2.3.2. LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW.

2.3.3. LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

2.4. CONTROL.

2.4.1. GRÁFICA DE CONTROL.

2.4.2. AUDITORÍA ADMINISTRATIVA.

2.4.3. CORRECCIÓN DE DESVIACIONES.

CONCLUSIÓN

BIBLIOGRAFÍA
 INTRODUCCIÓN

El Proceso Administrativo se refiere a planear y organizar la estructura de

órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades.
Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la
suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse
mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y
cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el
administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo
parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para
armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las
metas del grupo.

Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de

cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la
dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en
términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la
administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por
la organización.
 UNIDAD II
PROCESO ADMINISTRATIVO

2.1. PLANEACIÓN.

La planeación se puede describir como: 1) elegir un destino, 2) evaluar rutas

alternativas y 3) decidir el camino específico. La planeación como tal es
una disciplina que puede ayudar a los ejecutivos a profundizar en los asuntos y
problemas y diseñar alternativas para considerar las situaciones y superar los
problemas.

La planeación, se inicia a partir de la definición de los propósitos, éstos son los

fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter
de cualquier grupo social.

" La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de

seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números
necesarios para su realización”. A. Reyes Ponce.

"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los

pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos
definidos" Ernest Dale.

"Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso

de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los
resultados esperados" George R. Terry.

"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual
se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan
planes y programas" J. A. Fernández Arenas.

"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas,

procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.

"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,

procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de información
para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Buró.Scanlan.

"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los

alternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos"
Joseph L. Massie.

"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el

futuro, generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las
diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cuál de ellas es la
mejor" Robert N. Anthony.
2.1.1. TIPOS DE PLANES.

En una organización, la planeación se puede ver desde tres perspectivas

diferentes: estratégica, a largo plazo y de operaciones.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

La planeación estratégica tiene un tiempo de inicio y ve a futuro en función de

la misión de la empresa.

Algunos ejemplos de esta planeación son los que vemos a continuación:

• Una empresa, en algún momento, fabricaba impresoras. Después de

reflexionarlo, los integrantes del consejo de directores y los vice
presidentes ejecutivos vieron que había oportunidades para la empresa
en el negocio de la comunicación de información; esto expandió su
mercado drásticamente en un área meta.
• Una organización de granjeros pensaba dedicarse a la producción de
verduras, frutas y ganado. Sin embargo, considerando las oportunidades
en la industria, vieron la posibilidad de entrar en el negocio de comida
de preparación rápida. Esto los obligó a analizar las necesidades del
consumidor, empaque y procesamiento para el usuario final.
• Una tienda detallista y de ventas por catálogo cambió su misión de
vender bienes, a la de venta de bienes y servicios. Ahora se enfoca en
las necesidades de seguros, viajes, tarjetas de crédito y corretaje para
los consumidores, todos proporcionados por ella misma.
• Un hospital estaba orientado, en alguna ocasión, a brindar servicios
médicos a una población de pacientes hospitalizados. Al reconocer que
además de esto, en verdad lo que quería era ser un centro médico con
capacidades de enseñanza e investigación, decidieron hacer lo y
buscaron asociarse con una escuela de medicina.
• Una pequeña empresa era fabricante de podadoras para césped. que
eran las mejores de la industria. Otra empresa comenzó a igualar en
tecnología. Pronto, la primera empezó a perder ventas. Al reflexionar
sobre el negocio, su propietario vio que las oportunidades no eran como
fabricante de podadoras, sino como de motores para otras herramientas
motorizadas. Por consiguiente, se introdujo al mercado de escardadores,
herramientas para jardín y podadora de setos, y de esa manera logró
expandir su mercado.

Para describir la planeación estratégica, veamos también algunos de sus

atributos:

Intervalo de tiempo. Por lo común largo, mayor de cinco años.

Pregunta fundamental. ¿De qué se trata nuestro negocio? ¿Debemos

ampliarlo o restringirlo?
Proceso. Probablemente varios ejecutivos de alto nivel, quizá miembros del
consejo de directores; uso intensivo de personal de staff y ase sores de
administración; uso del análisis de brechas.

Complejidad. Muchas variables quizá porque deben evaluarse tanto medios

externos como internos; se analizan fortalezas, debilidades y oportunidades.

Grado de estructura. Estructura pequeña o desarrollada específicamente

para cada organización. Cada empresa concibe de manera diferente a la
planeación estratégica dependiendo de su cultura, filosofía y personal.

Resultados. Un enunciado muy general que establece con amplitud y por

escrito los acuerdos a los que se llegó en el proceso de planeación: a veces le
llama informe de la misión, el cual determina el propósito básico de la empresa
y en qué negocio se concentrará.

En resumen, este nivel de planeación considera las preguntas más genera les,
supervisa el medio externo para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se
hace por escrito, y se puede comunicar a los involucrados internos y externo.

PLANEACIÓN A LARGO PLAZO.

Hagamos una analogía simple para mostrar las relaciones entre los niveles de
planeación. Usted toma un mapa de Estados Unidos y lo observa por completo
buscando una ciudad donde le gustaría vivir. Escoge Chicago. Esto puede ser
similar a establecer una misión en la planeación estratégica. Sin embargo el
que se haya clarificado no servirá en sí mismo para llevado a su destino. SI
deben concretar aspectos para ir a Chicago, tales como el dinero y tiempo
disponibles y clase de transporte; se debe escoger qué alternativa es la más
apropiada y qué tanto gasto de recursos es recomendable. Esto es análogo a la
planeación a largo plazo que debe hacer toda empresa para cumplir con su
misión.

De igual manera, existe un tercer nivel de planeación, la planeación

operacional, que en nuestro ejemplo del viaje a Chicago, implica desarrollar un
plan más detallado con planes de viaje concretos, intervalos de tiempo y
horarios. Además, si usted es quien va a viajar, deberá hacer planes para
constatar si su automóvil está listo, su ropa en el equipaje y su calendarización
para el viaje. Cada uno de estos niveles de planeación contribuye al logro de la
misión total.

En el entorno de la empresa, los atributos de la planeación a largo plazo se

pueden establecer como sigue:

Intervalo de tiempo. Más breve que el de la planeación estratégica; usual

mente de uno a cinco años.

Proceso. Deben participar los ejecutivos de alto nivel que estuvieron

involucrados en el plan estratégico; además, deben colaborar los gerentes
divisionales o los jefes ejecutivos de línea. Se analiza la misión corporativa, y
en ésta están incluidos todos los planes a largo plazo.

Complejidad. Como ya se estableció la misión, existen menos variables que

en la planeación estratégica. Se consideran diversas fuentes de datos: como
rendimientos financieros, condiciones de mercado y recursos organizacionales.
Se vuelven a revisar los datos provenientes del exterior.

Grado de estructura. Existe una estructura respecto a políticas existentes y

los activos actuales de la organización (gente, instalaciones y manera de hacer
negocios).

Resultados. Se les llama con muchos nombres (lineamientos estratégicos,

planes a largo plazo, objetivos de oportunidad, plan de cinco años), este nivel
de planeación resulta en lineamientos escritos, que por lo general cubren
cuando menos los aspectos siguientes:

Áreas básicas de la empresa. ¿Cuáles productos o servicios se planean?

Objetivos financieros. Incluyen aspectos como crecimiento de ventas,

crecimiento de utilidades, rendimiento a la inversión esperado y fuentes
financieras.

Oportunidades de mercado. En cuanto se refiere a segmentos de la

población meta, así como geografía.

Administración de la empresa. Ésta involucra el hacer preguntas difíciles

sobre el trabajo y la capacidad de llevar a cabo el plan.

Instalaciones físicas. Se necesitarán más o incluso menos instalaciones para

llevar a cabo el plan. Este tema se debe evaluar conjuntamente con los
objetivos financieros.

Intervalo de tiempo para la siguiente revisión. Se debe hacer revisión de

la planeación a largo plazo de manera periódica, cuando menos cada dos años,
o con más frecuencia si se presentan cambios no anticipados. Éstos pueden ser
en la legislación (por ejemplo, la decisión de la Corte contra AT &T), o cuando
la competencia introduce un producto (por ejemplo, la introducción de la
cámara Polaroid).

El plan a mediano plazo se puede considerar como un puente entre la pla-

neación a largo plazo y la operacional o diaria.

La planeación a largo plazo se realiza para un intervalo de tiempo más corto

que la planeación estratégica, y considera asuntos más específicos de
variables como: condiciones de mercado, objetivos financieros y los recursos
necesarios para cumplir con la misión. Esta planeación se hace en el contexto
de un plan estratégico.

PLANEACIÓN OPERACIONAL.
Regresando al ejemplo de planeación de Chicago, el plan de operaciones sería
lo suficientemente específico para llevarlo a ese lugar de acuerdo con el hora-
rio y los recursos que se hayan decidido. En el entorno de una empresa, la
planeación operacional asegura que esté disponible la combinación correcta
de recursos disponibles en el momento apropiado para producir un bien o
servicio para el cliente meta. Sus atributos son los siguientes:

Intervalo de tiempo. Generalmente un año o menos; puede ser men-

sualmente.

Pregunta fundamental. ¿Cuáles tareas específicas deben cumplirse para

lograr los resultados establecidos en el plan a largo plazo?

Proceso. Generalmente encabezado por jefes ejecutivos de división que

participaron en los procesos de planeación a largo plazo, este proceso
involucra a los ejecutivos de toda unidad o división. Ellos serán los
responsables del logro de los objetivos del plan.
Complejidad. Generalmente, se incluyen variables más específicas en el plan
de operaciones. Éstas pueden incluir predicción de mercado en tiempo para
cada producto, junto con el presupuesto, y cantidad de recursos necesarios
para la producción de cada artículo.

Grado de estructura. De los tres niveles de planeación, éste es el más

estructurado porque en las empresas hay sistemas para la planeación. Son
ejemplos de éstos la presupuestación y los pronósticos financieros.

Resultados. El plan de operaciones toma en cuenta lo siguiente:

• Supuestos para el periodo. ¿Existen paros laborales, insuficiencia de

materiales o cambios en los costos de los recursos?
• Se necesitan hacer cambios internos. ¿Se requieren comprar nuevas
instalaciones?, ¿es necesario cambiar trabajadores o políticas?
• Producción y programas. ¿Cuántos productos o servicios se producirán y
en qué intervalo de tiempo?
• Responsabilidades. ¿Qué persona es la responsable de cada uno de los
elementos principales?
• Presupuesto. ¿Cuál es el presupuesto de operaciones y/o el de ventas?

El plan de operaciones difiere de una organización a otra, pero en todos los

casos proporciona suficiente información y datos para que la empresa los
analice desde el punto de vista de mercadotecnia y financiero, y para
integrarlo en el plan de operaciones corporativo total.

El ejemplo de una empresa que realiza una reestructuraci6n en la figura 1,

muestra cómo una jerarquía clara de planes estratégicos y de operaciones,
integra y dirige las acciones en las empresas. Los planes estratégicos buenos
establecen el campo para los planes de operaciones, los que a su vez, sirven a
los planes estratégicos al identificar las actividades y los recursos necesarios
lograrlos.
 Figura 1

La planeación operacional se efectúa en un intervalo de tiempo, aun más

corto que la planeación a largo plazo. Se trata de la planeación diaria que
señala programas específicos, tareas y objetivos medibles, e involucra a todos
los gerentes de todas las unidades que serán responsables de lograr los
objetivos del plan. En general, existen tres niveles de planeación, cada uno con
cierto traslape con los demás, pero con diferente nivel de detalles y estructura
de tiempo. No se parecen las filosofías o procesos de planeación de dos
empresas, sino que cada una y cada ejecutivo, ya sea por diseño o por
omisión, realiza la planeación.
2.1.2. PASOS DE LA PLANEACIÓN.

La planeación se hace a la medida de cada empresa. Aun que los conceptos

básicos son los mismos, la filosofía y cultura de cada empresa resultará en un
conjunto de prioridades ligeramente diferentes. Los niveles de participación y
un método de comunicación consistente son fundamentales para el éxito,
como lo es el uso intensivo del personal de staff en el proceso de planeación.

Figura 2

El proceso de planeación o determinación de la estrategia gerencial y la fijación

de metas pueden dividirse en cinco elementos:
 1. Identificar lo que la empresa debe hacer. Esto puede ser determinado
por el medio ambiente, en gran parte por la oportunidad de mercado.

2. Evaluar lo que la organización puede hacer en cuanto a recursos y ca-

pacidades.

3. Decidir qué es lo que la empresa desea hacer con referencia a los

valores personales y las aspiraciones de sus ejecutivos clave.

4. Determinar qué debe hacer respecto a sus obligaciones reconocidas

con ciertos segmentos de la sociedad distintos a los accionistas.

5. Organizar oportunidades, capacidades, valores y obligaciones con la

sociedad en un nivel aceptable de riesgo para la consecución de las
metas de la empresa.

Los cuatro primeros elementos de la estrategia es más fácil que reconcilien sus
implicaciones en una elección final de propósito. La limitación principal de la
estrategia consiste en las dificultades inherentes que se tienen cuando se
concibe un patrón viable de metas y políticas y de ponerlo en práctica con
sabiduría. La decisión estratégica está orientada al desarrollo a largo plazo de
la empresa.

2.1.3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

En resumen, este nivel de planeación considera las preguntas más genera les,
supervisa el medio externo para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se
hace por escrito, y se puede comunicar a los involucrados internos y externo.

Beneficios de la estrategia:

• Rentabilidad: producir una utilidad neta para la empresa.

• Participación de mercado: ganar y sostener una participación del
mercado del producto específica.
• Talento humano: reclutar y retener una fuerza laboral de alta calidad.
• Salud financiera: adquirir capital financiero y ganar rendimientos
positivos.
• Eficiencia en costos: usar los recursos bien para funcionar con costos
bajos.
• Calidad de productos: producir productos o servicios de alta calidad.
• Innovación: desarrollar productos o procesos nuevos.
• Responsabilidad social: hacer una aportación positiva a la sociedad.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir

sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán
utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y
administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad
total.
Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:

• Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los

planes específicos subsecuentes.
• Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de
dirección.
• Establece un marco de referencia general para toda la organización.
• Se maneja información fundamentalmente externa.
• Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos
de planeación.
• Normalmente cubre amplios períodos.
• No define lineamientos detallados.
• Su parámetro principal es la efectividad.
2.2. ORGANIZACIÓN.

El proceso de organizar es esencial para todos los tipos de empresas. Una vez
formulados los objetivos y planes, la administración debe crear una manera
ordenada de reunir recursos físicos y humanos esenciales para cumplir las
metas de la empresa. A esta tarea se le conoce como función de organización
de la administración.

Al estudiar la estructura de la empresa, también es importante tener presente

la definición de organización: la entidad que hace posible que un grupo o
equipo trabajen juntos con más eficiencia de la que lograrían solos para
alcanzar las metas.

Ninguna persona puede ser experta en cada especialidad de la organización o

hacerlo todo. Por tanto, un ejecutivo debe analizar las fortalezas y debilidades
del equipo, equilibrar sus talentos y añadir capacidades donde sea necesario.
También es importante que las personas conozcan sus responsabilidades, la
autoridad que tienen y lo que está procurando lograr. En nuestro esfuerzo total
debemos tener presentes las relaciones entre las funciones de la
administración: planeación, organización, integración, liderazgo y control.

¿Por qué organizar?

Organizamos con el propósito de alcanzar nuestras metas y objetivos. Por

supuesto, éstos deben estar orientados al mercado. Una empresa existe con fin
de servir a las necesidades y deseos de los clientes. Por consiguiente, la
estructura que las empresas deben tomar en cuenta es su orientación
fundamental al mercado. Dime en qué empresa estás o en la que te gustaría
estar y te diré cómo estructurarla. Éste es un principio saludable para
organizar. Se basa en el plan o estrategia de la organización y el concepto dé
que la estructura sigue a la estrategia. La estrategia proviene básicamente del
enfoque de producto o mercado de la empresa.

Aunque la mercadotecnia está en primer plano al organizar una empresa,

debemos aseguramos de no afectar otras funciones. El plan de mercadotecnia
solo, sin elementos de apoyo, tiene poco valor.

En este punto puede haber un cuestionamiento, ya que si la primera función de

la administración es la planeación, es necesario organizar. Si no tenemos un
plan, no podemos en verdad establecer objetivos; si no tenemos objetivos, no
tenemos razones para organizar. En otras palabras, si no sabemos a dónde
vamos a ir, no sabemos cómo organizamos para ir allá.

La planeación y la organización son las responsabilidades integradas de un

administrador. Como es común que una organización tenga un plan de
crecimiento, se debe reconocer que se debe desarrollar una estructura a largo
plazo y que ésta se encuentra sujeta a cambios. A veces no se reconoce el
impacto del cambio, aunque una de las razones por las que planeación y
organización están tan interrelacionadas, es porque una forma parte de la otra.
La planeación ayuda a evaluar con rapidez el impacto del cambio cuando hay
crisis. Organizar de acuerdo con su plan o estrategia y hacer uso de la
estructura formal (es decir, estructura organizacional oficial, que consiste de
responsabilidad, autoridad y disponibilidad), así como de la organización
informal, que consiste de relaciones derivadas principalmente de políticas,
poder y estatus, nos ayuda a manejar el cambio con eficacia.
Nos organizamos con un propósito, alcanzar nuestras metas y objetivos. Estos
objetivos deben provenir del mercado, es decir, satisfacer una necesidad o
deseo del cliente. La estructura sigue a la estrategia, por lo que es un buen
concepto para organizar. La función más importante de la administración que
da apoyo a la organización es la planeación.

ORGANIZAR es un proceso que se lleva a cabo mediante la planeación, no es

un fin en sí mismo. Se forma una empresa, no para llevar a cabo una
organización, no para servir a un propósito; básicamente se trata de satisfacer
las necesidades o deseos del consumidor. Luego, se desarrolla un plan para
conseguir el propósito y crear una estructura de organización para
implementarlo.

Los conceptos básicos de la organización son analizar, identificar y definir el

trabajo para cumplir los objetivos de la empresa. Si este proceso se lleva a
cabo de manera apropiada, resultará en una agrupación lógica del trabajo y en
medio para que las personas colaboren con eficiencia en el logro de los
objetivos.

Al organizar, primero debemos estar de acuerdo con el trabajo a realizarse. A

esto se le conoce como unidad de propósito en términos de la empresa.
Segundo, debemos decidir qué se tiene que hacer para lograr ese fin; qué
funciones deben desempeñarse, quién debe llevado a cabo y qué autoridad
tendrá para cumplir con el trabajo.

A este aspecto se le conoce como división del trabajo. Tercero, se debe

determinar el tipo, número y experiencia de las personas que implementarán el
trabajo. Esto se denomina dotación de personal.

Finalmente, desarrollamos la estructura o el esquema para organizar, lo que

nos permitirá realizar un trabajo en equipo eficiente para que en las relaciones
se cuente con información, es decir, cadenas de mando y flujo de información.
Más aún, la administración debe tener un compromiso serio de hacer que la
organización funcione en lo que se refiere a lograr que se hagan las cosas
mediante otros, que es nuestra definición operacional de administración.

La estructura de la organización es el medio para conseguido. Como

administradores, debemos trabajar con esta estructura, porque somos lo que
hacemos. Si no practicamos lo que predicamos acerca de los principios sanos
de la administración, nuestros empleados encontrarán maneras de sustraerse
de la estructura y, por tanto, la organización no será tan eficaz como debiera
serlo.
Figura 3
La manera en que las diversas partes de la organización están formalmente
dispuestas, se conoce como organigrama.

Lo que puede aprender de un organigrama:

• Niveles de administración: son niveles verticales de administración.

• Relaciones de supervisión: líneas que muestran quién le reporta a
quién.
• Subunidades principales: posiciones que le reportan a un jefe común.
• División del trabajo: posiciones y cargos.
• Canales de comunicación: flujos de comunicación formal.

Organizar no es un fin en sí mismo. Es un proceso que se manifiesta en la

planeación. Los conceptos básicos de organizar son; analizar, identificar y
definir el trabajo a realizarse para cumplir con los objetivos de la empresa. Se
debe crear una unidad de propósito, una división del trabajo, dotar de personal
y contar con una estructura organizacional.

2.2.1. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL.

Organización formal:

Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la

diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio
establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización
planeada; la que está en el papel.

Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de

manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de
reglas y procedimientos, etc.
En otros términos, es la organización formalmente oficializada.

Organización informal:

Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas

que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones
que establecen entre sí como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del

surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en
cualquier otro documento formal. La organización informal se constituye de
interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas
posiciones de la organización formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización

formal para el desempeño de los cargos. La organización informal comprende
todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que
surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto,
para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.
2.2.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN.

Departamentalizar consiste en agrupar gente y cargos en unidades adminis-

trativas más dúctiles para lograr los objetivos de la empresa de manera efi-
ciente y eficaz. Se pueden usar diversos medios con este fin. Es posible
departamentalizar de muchas maneras: mediante funciones, por proceso, pro
ducto, mercado, división, por cliente, por área geográfica, e incluso por matriz
(también llamada proyecto de organización). Una combinación de éstas son
comunes en muchas empresas.

Estructura funcional.

Quizá el método más antiguo y común de agrupar funciones relacionadas es

por funciones especializadas, como mercadotecnia, finanzas, y producción (u
operaciones). A veces esta forma de departamentalización puede crear pro-
blemas si individuos con funciones especializadas empiezan a preocuparse más
por su propia área que por toda la empresa. Un ejemplo de la departamen-
talización por funciones se muestra en la figura 4.

Figura 4. Organización funcional.

Estructura divisional.

Una segunda alternativa de estructura organizacional es la divisional, la cual

agrupa gente que no trabaja en el mismo producto o proceso, da servicio a
clientes similares o que están ubicados en la misma área o región geográfica.
Las estructuras divisionales intentan evitar problemas comunes en la estruc-
tura funcional y son muy populares en las organizaciones con diversas
operaciones que comprenden muchos productos o servicios, áreas geográficas,
clientes o procesos laborales.

Procesos.

La departamentalización también puede hacerse por procesos, a menudo la

emplean las empresas fabricantes, se ilustra en la figura 5.

Figura 5. Procesos de Organización.

Producto.

Siempre que se requiera conocimiento especializado de ciertos productos o

servicios, lo idóneo puede ser la departamentalización por producto. Esto por
lo común sucede en las empresas grandes muy diversificadas. Esta forma d
departamentalización se ilustra en la figura 6.

Figura 6. Organización por producto.

Mercado.

Cuando existe la necesidad de proporcionar un mejor servicio a diferentes

clases de mercado, la departamentalización por mercado puede ser la apro-
piada. Un ejemplo de empresa no lucrativa que sirve a mercados, y que em-
plea esta forma de departamentalización se muestra en la figura 7.

Figura 7. Organización por mercado.

Cliente.

A veces los clientes fundamentales o los más importantes hacen necesaria la

departamentalización por cliente. Éste es a menudo el caso de los bancos.
Véase figura 8.

Figura 8. Organización por cliente.

Área geográfica.

Cuando una organización es mundial o tiene representaciones en muchas

partes de un país, la departamentalización por área geográfica permite dar
mejor servicio a los clientes y ser más eficaz en costos. Un ejemplo típico de
esta forma de departamentalización se muestra en la figura 9.

Figura 9. Organización por área geográfica.

Matriz (proyecto de organización).

Una matriz de la organización combina los puntos de vista funcionales y

divisionales para destacar un proyecto o equipos de trabajo para un programa.
En efecto, es un intento por aprovechar las ventajas de las dos estructuras al
usar equipos de funciones cruzadas permanentes para integrar la experiencia
por funciones con el enfoque por división. Los empleados en estructura de
matriz pertenecen cuando menos a dos grupos formales al mismo tiempo.
También se reportan a dos jefes, uno en el área funcional y a otro del equipo o
división. Las estructuras por matriz son utilizadas con frecuencia por las cor-
poraciones multinacionales, porque ofrecen flexibilidad para poder responder a
las diferencias regionales, así como a la diversidad de producto, proyecto o
necesidades de un programa.

La departamentalización por matriz, o proyecto se ha empleado mucho en años

recientes, en especial en industrias como la aeroespacial (por ejemplo en la
NASA). En este método, se reúne al personal con trayectoria y experiencias
diferentes en un proyecto que tiene que cumplirse en cierta fecha. Cuando se
concluye el proyecto, este personal especializado regresa a sus tareas
cotidianas. Un ejemplo de ello se ilustra en la figura 10; a menudo tiene la
forma de diamante.

Figura 10. Organización por matriz y proyecto.

Enfoque eclético.

Muchas empresas, especialmente las grandes, con dispersión geográfica

diversificadas, emplean distintas maneras de departamentalización. La figura
11 es un organigrama que muestra el uso de varias formas de departamenta-
lización.

Figura 11. Organización ecléctica.

2.2.3. AUTORIDAD DE LÍNEA/STAFF.

Cuando se añaden especialistas staff a una organización lineal para "asesorar",

"servir", o "apoyar" a la línea de alguna manera, estamos frente a una organi-
zación en línea y staff. Estos especialistas contribuyen a la eficacia y la efi-
ciencia de la organización. Por lo general su autoridad está limitada a hacer
recomendaciones a la organización lineal. A veces, esto crea conflictos. No
obstante, ese conflicto puede resolverse al hacer que el staff de especialistas
tenga alguna experiencia de los de línea, lo que les permitirá comprender
mejor los problemas que los gerentes de línea enfrentan. Son funciones de staff
típicas las de administración de recursos humanos, y de investigación y
desarrollo. La figura 12 proporciona un ejemplo de esa estructura.

Figura 12. Organización de línea y staff.

Es el resultado de la combinación de la Organización De Tipo Línea-Staff los
órganos de staff están orientados hacia organización lineal y la funcional
dentro de la organización para asesorar a los demás órganos, sean de línea o
de staff.

Las principales funciones del staff son: Servicios Consultoría y asesoría

Monitoreo Planeación y control-

Características de la Organización Línea-Staff.

• Función de la estructura lineal con la estructura funcional.

• Cada órgano responde ante un solo y único órgano superior.
• Es el principio de la autoridad única.

Ventajas de la Organización Línea-Staff.

• Asegura asesoría especializada e innovadora.

• Mantiene el principio de la autoridad única.
• Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de
staff.

Desventajas de la organización Línea-Staff.

• El asesor de staff tiene generalmente un técnico con preparación.

• El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor
experiencia
• Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata
por los resultados de los planes que presenta.

2.2.4. DESCENTRALIZACIÓN.

Se presenta cuando se delega una cantidad significativa de autoridad a los

niveles inferiores de la organización.

Centralización contra descentralización.

Los aspectos de centralización y descentralización implican el principio de

delegación de autoridad. Cuando se delega una cantidad limitada de autoridad
en una organización, se le considera por lo común como centralizada. Cuando
se delega una cantidad significativa de autoridad a niveles inferiores en la
organización, la empresa se encuentra descentralizada. La centralización y la
descentralización son opuestas, y existen grados en cada uno de ellos.

En una empresa altamente centralizada, los empleados de los niveles

inferiores tienen un rango limitado de autoridad para tomar decisiones. El
enfoque de autoridad para la toma de decisiones en las organizaciones
descentralizadas, como contraste, es muy amplio para los empleados de nivel
bajo. (Véase Fig. 13).
 Figura 13. Enfoques de delegación de autoridad y la resultante centralización
Y descentralización.

No se puede decir que todas las formas de centralización son eficaces o

ineficaces. Lo mismo se aplica a la descentralización. Cada una tiene sus
ventajas y desventajas y les afectan diversos factores. Por ejemplo, la
magnitud y complejidad de la empresa puede afectar la delegación de
autoridad. Si una organización es extremadamente grande y diversificada, las
limitaciones de la experiencia llevarán por lo general a la descentralización de
la autoridad en las cabezas de las diferentes empresas.

Si la velocidad y la adaptabilidad del cambio son características de la empresa

ésta tenderá hacia la descentralización. La dispersión geográfica también
favorece la descentralización. Por otra parte, algunas organizaciones tienen
sistemas de comunicación excelentes y veloces que favorecen la centralización
de la autoridad. En situaciones en las que no hay personal idóneo disponible,
las organizaciones centralizan la autoridad.

Ventajas de la centralización.

1. Un control más cercano de las operaciones.

2. Uniformidad de políticas, prácticas y procedimientos.
3. Mejor aprovechamiento de los especialistas, centralizados.

Desventajas de la centralización.

1. Toma de decisiones más rápida sin recurrir a la consulta de los altos niveles
ejecutivos.
2. Experiencias de capacitación excelentes para la promoción de los ejecutivos
de alto nivel.
3. Toma de decisiones mejor adaptadas a las condiciones locales.

2.2.5. RECURSOS HUMANOS.

Veamos de manera breve la historia y los antecedentes de la función de recur-

sos humanos en Estados Unidos. A fines de 1800, el país fue testigo de un
movimiento de una economía agraria y de trabajo personal hacia la surgente
economía industrial. Hubo un cambio básico, las personas dejaron de trabajar
por su cuenta y empezaron a trabajar para otros en acereras, ferrocarriles y
otras grandes fábricas.

En 1870 la Revolución Industrial estaba en marcha. Este modelo de trabajo

nuevo implicaba que el empleado participará sólo en producir una parte del
artículo acabado, a diferencia del modelo antiguo de responsabilizarse de todo
el producto, ya sea que se trate de limpieza del hogar, cultivo de vegetales o la
forja de una parte de hierro para un coche ligero. Este ambiente de trabajo
nuevo trajo consigo la división del trabajo y la necesidad de administrar gente
en un entorno organizacional. Mientras esto sucedía, surgían especialistas en
contratación y en seguridad en las plantas.

En el periodo de 1900 a 1940 se vio el crecimiento y desarrollo de

organizaciones muy grandes como fábricas y sus programas de personal, la
promulgación de leyes muy importantes y el surgimiento de los principios de
las ciencias sociales para guiar la administración de los recursos humanos. Uno
de los contribuyentes más importantes a la administración en esta época fue el
fundador de la administración científica, Frederick W. Taylor, que en 1911
escribió PrincipIes of Scientific Management.

Taylor fue un ingeniero industrial y un acérrimo defensor de la responsabilidad

que tiene el ejecutivo de planear y de la responsabilidad del trabajador de
realizar el trabajo. Introdujo métodos tales como el de tiempos y movimientos,
el incentivo de salarios y medidas de la eficiencia técnica. Como Taylor afirmo
en su libro Shop Management: "Cada persona debe aprender a renunciar a su
propio método de hacer las cosas, y ajustar su método a los muchos nuevos
estándares y crecer acostumbrándose a recibir y obedecer direcciones que
abarcan detalles grandes y pequeños, que en el pasado pudieron dejárselos a
su criterio".

Esta clase de filosofía, en parte es responsable de uno de los lemas más

populares de esa época: "El hombre correcto en el puesto idóneo".

En la década de 1920 surgieron varios desarrollos en el área de la admi-

nistración de los recursos humanos. Durante la Primera Guerra Mundial, la
armada estadounidense comenzó a usar pruebas para reclutar y seleccionar a
los oficiales. Iniciaron los programas de capacitación en el trabajo. Uno de los
estudios más famosos comenzó en 1927 en la planta de Hawthorne, de la
Western Electric Company. Estos estudios pioneros fueron dirigidos por Elton
Mayo y sus colaboradores. Su propósito fue determinar el efecto de los factores
físicos (como horas laborales y periodos de descanso) en la productividad. Los
hallazgos de estos estudios fueron factores informales (como lo grupos del
ambiente social y los grupos informales de trabajo) que tienen un impacto igual
o mayor en la productividad. Desde la perspectiva de los recursos humanos,
este estudio formó una base importante para los programas sociales, como los
de recreación, prestaciones y asesoría.
Recursos Humanos

La gente que trabaja en una empresa constituye sus recursos humanos, lo

que satisface las necesidades de la organización de adquirir las capacidades
necesarias para conducir un negocio eficaz y eficiente. Existen cuatro tareas
que el directivo debe enfrentar en el área de los recursos humanos. La primera
de éstas es captar los trabajadores necesarios. La segunda tarea es poner a los
empleados correctos en los puestos correctos. Esto puede requerir una
capacitación amplia del empleado. La tercera tarea que debe enfrentar un
ejecutivo en el aspecto de recursos humanos, es motivar un desempeño
humano eficiente que lleve al trabajador a niveles aceptables de productividad.
La obligación final de un gerente es evaluar el desempeño de un empleado.
PROPOSITOS Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS.

Conceptualización.

A medida que los desafíos de la sociedad han aumentado su complejidad, las

organizaciones han respondido con un mayor perfeccionamiento. Uno de los
campos de avance fue el de la Administración de Recursos Humanos, cuyo
propósito es mejorar la eficiencia de los recursos humanos de los organismos
sociales.

La Administración de personal presenta diversas modalidades en cuanto su

denominación, pues no existe unidad de criterio. Esta situación ha producido
una variedad de denominaciones que han acarreado confusiones teóricas y
prácticas. Las más usuales son:

• Manejo de Personal.
• Relaciones Industriales.
• Relaciones Laborales.
• Relaciones Humanas en el Trabajo.
• Administración de Personal.
• Administración de Recursos Humanos.

Para muchos autores tales denominaciones son sinónimos, sin embargo, si son
analizadas se advertirá que muchas de esas denominaciones difieren entre sí
no sólo en forma, sino también en el contenido y alcance que denotan.

No es lo mismo "Relaciones Industriales" que "Relaciones Laborales". La

primera denota todas las relaciones que pueden surgir con motivo del empleo.
La segunda sólo se circunscribe a asuntos totalmente laborales, de orden
jurídico.

El término "Relaciones Industriales" sería inadecuado para designar las fases y

acciones de la política de personal público. La denominación "Relaciones
Humanas en el Trabajo" denota la conducta del empleado en sus relaciones
interpersonales.

Los términos "Administración de Personal" o de "Recursos Humanos"

representan las denominaciones más adecuadas, ya que abarcan todas las
acciones, procesos y técnicas propias de la función de personal.

Definición.

"Un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor elección,

educación y organización de los servidores, de una organización, su
satisfacción en el trabajo, y el mejor rendimiento en favor de unos y otros".
Víctor M. Rodríguez.

"Es el área de la administración relacionada con todos los aspectos del

personal de una organización: determinando necesidades de personal, reclutar,
seleccionar, desarrollar, asesorar y recompensar a los empleados; actuar como
enlace con los sindicatos y manejar otros asuntos de bienestar". Byars y Rue.
Propósitos.

Las personas son el elemento común en todas las organizaciones, crean los
objetivos, las innovaciones y realizaciones por las que se alaba a las
organizaciones, cuando se ven desde el punto de éstas. Las personas son
recursos, sin ellos las organizaciones no podrían existir.

El propósito fundamental de la Administración de Recursos Humanos es

proporcionar a las organizaciones una fuerza laboral eficiente.

La Administración de Recursos Humanos alcanza sus propósitos mediante la

satisfacción de sus objetivos, para poder alcanzar esta meta, los objetivos de la
Administración de Recursos Humanos debe reconocer los desafíos de la
sociedad, la organización, la función de personal y las personas afectadas.

Objetivos.

Los objetivos pueden definirse como parámetros para medir las acciones
llevadas a cabo por los administradores de Recursos Humanos.

Objetivos Sociales.

Mostrarse responsable ante las necesidades y desafíos de la sociedad,

minimizando los efectos negativos de esas demandas sobre la organización. El
hecho de que las organizaciones no utilicen sus recursos en beneficio de la
sociedad puede dar como resultado restricciones sobre ellas. La sociedad
puede promulgar leyes que limiten las decisiones relativas al personal.

Objetivos de Organización.

Reconocer que la Administración de Recursos Humanos existe para contribuir a

la eficacia de la organización. La Administración de Recursos Humanos no
constituye un fin de sí misma, sino solo un medio para ayudar a la organización
a alcanzar sus objetivos primordiales. En pocas palabras, el papel e la
Administración de Recursos Humanos es el de servir al resto de la organización.

Objetivo Funcional.

Mantener la contribución de los Recursos Humanos en un nivel adecuado a las

necesidades de la compañía. Cuando las necesidades de la organización se
cubren insuficientemente o cuando se cubren exceso (cuando se contrata a un
número excesivo de personal), se incurre en dispendio de recursos.

Objetivo Personal.

Contribuir al logro de las metas de cada persona. En esta área se puede fijar
como nivel mínimo deseable lograr que la organización apoye los proyectos
individuales que coinciden con los objetivos generales. Cuando los objetivos
personales no se cumplen, la motivación de los empleados decrece; puede
disminuir el nivel de desempeño y aumentar la tasa de rotación de personal.
No todas las decisiones sobre Recursos Humanos cumplen los cuatro objetivos
de la disciplina. En ocasiones ocurren situaciones en que es necesario
equilibrar ventajas y desventajas.

UBICACION DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.

Las organizaciones medianas o grandes emplean un porcentaje alto de su

tiempo en el área de Recursos Humanos, especializado para su atención, por lo
cual requieren de un departamento. En las organizaciones pequeñas puede no
existir tal departamento, dado que los diversos componentes centralizados de
la función de personal pueden ser manejados por el propietario o ejecutivo en
jefe.

La estructura organizacional formal de una organización define la autoridad, las

responsabilidades y las funciones que deben ser ejecutadas en cada puesto del
organismo, sin embargo, sabemos que además de la estructura formal, los
grupos formales de las personas que trabajan en la organización influyen en la
administración de personal.

Para ubicar de manera correcta la posición jerárquica de una unidad de

Recursos Humanos, hay que recurrir primero a la estructura general de la
organización. Existen diversos tipos de estructuras organizacionales, pero son
tres las básicas (organización lineal, organización funcional, organización de
línea y asesoría), cada tipo de estructura organizacional se aplica de acuerdo al
tipo de organismos social y de su tamaño.

La estructuración orgánica del departamento de recursos humanos reflejar no

solamente las funciones asignadas a él, sino también el tamaño de la
organización. Cuando la organización es pequeña, el área de personal puede
consistir en un responsable, un auxiliar, y una secretaria.

En organismos medianos se crean un departamento de personal con dos

secciones. En organismos grandes existirán varios administradores
subordinados, quienes informarán al gerente del área.

Para poder cumplir los diversos objetivos y funciones que le corresponden al

departamento de personal, este debe disponer de una organización que le
permita alcanzarlos, para lo cual deben contar con su plantilla de personal
correspondiente, darle el realce necesario dentro de la organización de la
empresa, y diseñar adecuadamente la organización del propio departamento.

Si se compara la organización del departamento de personal en diferentes

empresas, podremos comprobar que las estructuras de una organización de
esta función operacional, varían mucho de unas a otras. Todo depende del
ramo y volumen de la empresa aunada la influencia de desarrollo tradicional de
cada uno.
OBJETIVOS GENERALES DEL DEPARTAMENTO.

Los objetivos del departamento de personal sirven como guía, en la práctica,

para fijar las funciones principales de éste.

Los objetivos de un departamento de recursos humanos son los siguientes:

a) Proporcionar á la organización fuerza la laboral eficiente para alcanzar

los objetivos organizacionales, y aconsejar adecuadamente a otros
departamentos.
b) Planear los recursos humanos para asegurar una colocación apropiada y
continua.
c) Mejorar la calidad de los recursos humanos para lograr una mejor
eficacia de éstos, en todos los niveles de la organización.
d) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación
para lograr una satisfacción plana del personal y de sus objetivos
individuales.
e) Alcanzar eficacia y eficiencia administrativa con los recursos humanos
disponibles.

Funciones del departamento de Recursos Humanos.

Delimitar las funciones inherentes al departamento de Recursos Humanos, es

una tarea de dirección superior para lograr de manera efectiva la coordinación
de sus relaciones con los demás departamentos. El departamento de recursos
humanos como tal, representa un grupo asesor para ayudar a los funcionarios
de las demás áreas operativas.

a) Planear los recursos humanos asegurando una colocación adecuada a

los tipos y cantidades correctas.
b) Observar y administrar personal idóneo a todos los departamentos de la
organización en forma eficiente.
c) Efectuar una adecuada contratación e inducción del nuevo personal a fin
de llevar un comienzo productivo.
d) Fijar un sistema de remuneración justa para lograr niveles de
desempeño deseado.
e) Ejecutar programas permanentes de capacitación y desarrollo de
personal que eleve su capacitación operativa.
f) Ejercer una adecuada administración del contexto colectivo de trabajo y
lograr adecuadas relaciones de trabajo.
g) Promover junto con el sindicato programas de seguridad e higiene.
h) Establecer adecuadas comunicaciones y relaciones humanas.
i) Hacer respetar la autoridad y mantener la disciplina requerida en la
organización.
j) Prestar servicios a todo el personal.
2.3. DIRECCIÓN.

Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o

liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran
que la administración y la dirección son una misma cosa.

Elemento del Concepto.

• Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

• Motivación.
• Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
• Comunicación.
• Supervisión.
• Alcanzar las metas de la organización.

La dirección es trascendental porque:

• Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la

planeación y la organización.
• A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
• La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
• Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de
métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
• A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.

Principios.

De la armonía del objetivo o coordinación de intereses: La dirección será

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones
deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejerció (el

mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos
resultados.

De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes,
de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

De la vía jerárquica: Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar

el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal
manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas
que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que
aparezcan.
Aprovechamiento del conflicto:

• Experiencia.
• Experimentación.
• Investigación.
• Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por
lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho
plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas
necesarios para la implantación de la decisión.

2.3.1. LAS TEORÍAS X E Y DE DOUGLAS MCGREGOR.

Douglas M. McGregor observó que los diferentes puntos de vista que

incluyen los enfoques clásico y conductista para comprender la conducta del
trabajador, provienen no sólo de la distinta importancia que dan al trabajo y al
empleado, sino también de una diferencia profunda en la forma de considerar
al personal.

Taylor y sus colaboradores se centraron en el trabajo y adoptaron una visión

pesimista, y de alguna manera tradicional de los empleados, afirmando que el
ejecutivo sólo necesita manipular las condiciones de trabajo y hacer uso eficaz
de las recompensas y castigos para alentar la productividad individual. Mayo y
sus colaboradores, con su enfoque psicosocial (relaciones humanas) en el
trabajador, son por mucho más optimistas sobre la naturaleza de la persona.

McGregor caracterizó cada uno de estos puntos de vista filosóficos sobre el

personal, y nombró a la teoría de Taylor como la teoría X, ya la de Mayo, como
la teoría Y. El cuadro siguiente, resume la caracterización de McGregor de la
teoría X y la teoría Y.

La famosa conceptualización de McGregor de las diferentes tradiciones

filosóficas respecto a la naturaleza del trabajador, tiene el efecto trascendental
de popularizar los conceptos de los investigadores y profesionales de las rela-
ciones humanas. La teoría Y, sustentada sobre un punto de vista optimista de
la naturaleza del trabajador, propuso que los gerentes destacaran el lado
psicológico del trabajador y del trabajo mediante lo siguiente:

• delegando autoridad a los niveles inferiores en la organización, y por

tanto, motivando a los trabajadores a tomar decisiones y expresando
confianza en sus capacidades
• haciendo los empleos más interesantes para el trabajador
• aumentando el nivel de responsabilidad inherente a cada trabajo
• innovando recompensas para el desempeño laboral, el cual se relaciona
con una diversidad de necesidades psicológicas de los empleados, no
sólo con el dinero
 • tratando a los empleados con respeto e incrementando el compartir
información respecto al contenido, diseño y resultados del trabajo

McGregor resumió sus observaciones en The Human Side of Enterprise (1960).

Este libro tuvo un impacto profundo en la administración estadounidense. Mayo
estudió una organización y reportó un periodo prolongado de experimentación
a fondo, con un enfoque relativamente estrecho, pero McGregor sustentó sus
afirmaciones con un tinte de ciencia social amplio. No sugirió un curso de
acción específico para los gerentes, pero señaló la necesidad de una mayor
reorientación filosófica de la administración respecto a cómo consideran a los
empleados, y la de realizar un diseño del trabajo.
Teoría X Teoría Y

A las personas les disgusta A los trabajadores inherentemente

trabajar, y lo evitarán si les es no les disgusta el trabajo, y
posible. responderán a buenas condiciones
laborales y actitudes.
Porque a los empleados les
disgusta el trabajo, deben ser La gente ejercerá la
reprimidos, amenazados, automotivación y dirección para
manipulados, dirigidos y lograr las metas organizacionales,
controlados. con las cuales ellos están
personalmente comprometidos.
La persona promedio desea
seguridad, tiene poca La persona promedio puede
ambición y evitará asumir la aprender a aceptar la
responsabilidad. Los responsabilidad.
trabajadores deben ser
dirigidos y, en verdad, La mayoría de la gente es capaz de
prefieren que se les diga qué ser creativa, ingenua e
hacer. imaginativa.

Pocas personas son en verdad Las capacidades individuales del

creativas. trabajador promedio no se usan
por completo en el moderno
Las limitadas capacidades ambiente industrial.
intelectuales de los
trabajadores, son
adecuadamente desafiadas
por el diseño moderno del
trabajo.

2.3.2. LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW.

Probablemente el modelo de motivación más ampliamente difundido proviene

de la última etapa del trabajo de Abraham H. Maslow. De acuerdo con él,
sólo las necesidades insatisfechas son fuentes primarias de motivación. Esto
significa que sólo si siente hambre comprará, cultivará o dependiendo de la
magnitud y duración de su hambre, incluso robará comida para satisfacer la
necesidad fisiológica primitiva de sobrevivir. Sólo si usted tiene un intenso
deseo de tener éxito, estudiará y aprenderá todo lo que pueda para satisfacer
esta ambición.

Maslow sugiere que existen 5 sistemas de necesidades que intervienen en

mayor parte de nuestra conducta, y los coloca en jerarquías que van desde los
más primitivos e inmaduros, en cuanto a la conducta que ocasionan, a las más
civilizados y maduros. Ahora, si usted observa la figura 14A encontrará las
características del sistema de las 5 necesidades de Maslow: supervivencia,
seguridad, sentido de pertenencia, ego o estatus, y finalmente
autorrealización.

De acuerdo con Maslow, existe una tendencia natural por la que los individuos
se percatan de ello y por tanto se encuentran motivados para cubrir cada la de
estas necesidades en orden ascendente. La jerarquía ascendente de Maslow se
puede pensar que es equivalente a subir por una escalera, un peldaño a la vez;
poder subir el siguiente escalón presupone negociar con éxito el anterior. El
básico, el de las necesidades fisiológicas, refleja la preocupación de la persona
por sobrevivir. Después nos movemos al escalón de la seguridad, le es reflejo
del deseo por estar seguro y de evitar lo dañino.
El tercer escalón presenta las necesidades de pertenencia, que es el deseo
humano normal a ser aceptado y apreciado por otros. El cuarto es el nivel de
las necesidades del ego o el estatus, que motiva a una persona a contribuir con
el mejor de sus fuerzas con el grupo a cambio de las numerosas formas de
recompensas le el reconocimiento puede tomar. El escalón más alto de la
escalera es el de las necesidades de autorrealización individual, que suceden
cuando la persona experimenta el crecimiento personal y el logro, y la
autorrealización mediante su actividad.

Maslow nunca quiso decir que toda necesidad se satisface por completo. Más
bien, pensaba que se requiere un grado mínimo de satisfacción antes de le esa
necesidad deje de preocupar al individuo y la excluya por necesidades
superiores. Una vez alcanzado este punto, la persona se liberará de la tensión
ocasionada por el siguiente nivel de jerarquía y por experimentar un nuevo
conjunto de conductas producidas para satisfacer esa necesidad.

Figura 14. Necesidades y motivos. A muestra la teoría de la jerarquía de necesidades

de Maslow. B muestra la relación entre la teoría de Maslow y la de Herzberg, quien se
enfoca en los motivos en cuanto se relacionan con el medio laboral. Como se puede
observar, Herzberg piensa que el nivel superior de las necesidades identificadas por
Maslow sirven para motivar el desempeño en el trabajo; el nivel inferior, o las
necesidades básicas actúan como factores de mantenimiento, posiblemente como
disatisfactores; y que la necesidad de pertenencia puede funcionar como factor
motivante o disatisfactor.

2.3.3. LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Es la relación comunitaria humana consistente en la emisión-recepción de

mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello
un factor reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un
elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre.

Es el proceso social esencial, para el hombre, la comunicación es la vía

mediante la cual adquiere su humanidad individual, mantiene y desarrolla sus
relaciones sociales. Es el rasgo característico, definitorio de las agrupaciones
humanas. Solo el hombre puede transmitir e interactuar sean verbos claves en
el proceso comunicacional. Asimismo, podemos señalar como complementarios
a compartir e influir.

Es una relación establecida entre dos o más personas, una puesta en común a
través de un conjunto de señales, las cuales tienen un significado o mensaje.
Tipos de Comunicación.

Para el desarrollo de este aspecto, partiremos de la concepción de Roger

Malicol, quien señala que la comunicación es la circulación del pensamiento en
tres niveles:

• Unidimensional: Consigo mismo.

• Bidimensional: Con los otros.
• Tridimensional: Yo con los otros, el contexto y el medio.

Comunicación Intrapersonal – Unidimensional.

Comunicación Interpersonal – Bidimensional.
Comunicación Masiva – Tridimensional.

Comunicación Intrapersonal: A través de él se manifiesta una conversación

profunda y personal. Un emisor es receptor de sus propios mensajes. El
hablante es, al mismo tiempo, audiencia.
El narrador es el protagonista, nos relata sus vivencias. El centro del universo
es él yo y su emisor de mensajes se logra mediante símbolos verbales o
representaciones imaginables.
Como vemos, la comunicación interpersonal es intima y limitada, se da por la
vía del monologo.

El monologo, es una forma expresiva. Es el discurso que un emisor o hablante

se dirige a sí mismo. Se emplea, también, en las obras dramáticas y narrativas
para revelar estados de conciencia, conjuntamente con sus respectivos
procesos síquicos. Se expresa en primera persona. De allí, el énfasis en el
emisor y el predominio de expresiones exclamativas.

Comunicación Interpersonal: Cuando dos o más personas hablan, se dice

que hay una relación de comunicación. Esa relación recibe el nombre de
interpersonal y es el tipo de comunicación que la generalidad de nosotros
practicamos a mayor parte del tiempo.

Ocurre cuando usted establece una comunicación dialogante con otra u otras
personas, cuando de parte con sus familiares, amigos, cuando solicita
orientación de sus asesores en el centro local. Esto quiere decir que pueda
darse dentro del marco familiar, en la comunidad, en una institución,
organización o asociación profesional.

La comunicación interpersonal es la forma más primaria, directa y personal de

la comunicación. Ella ofrece la oportunidad de que usted y otra personas
puedan verse., compartir ideas, interrumpir o suspender el dialogo.

La comunicación interpersonal es un acto creativo, que ofrece, tanto el emisor

como al preceptor, la posibilidad de una expansión sin límites por la vía del
dialogo.

El dialogo, es la forma más completa de comunicación entre los hombres. Se

pone al monologo, pues si pone énfasis en el receptor del mensaje, se remite
simultáneamente a varios marcos de referencia y con una suma frecuencia
utiliza oraciones interrogativas, permite la exteriorización de las ideas por
medio de la conversación.
El dialogo se destruye cuando no se sabe:

• Oír y entender las razones de los otros.

• Expresar un punto de vista con sosiego, serenidad y equilibrio.
• Respetar y tolerar la opinión divergente.
• Sustituir el prejuicio prepotente por el juicio ponderado.
• Derogar la compulsividad vehemente por el análisis pertinente.
• Subrayar el espíritu de solidaridad en lugar de la estridencia enrojecida.

Comunicación Masiva: Al crecer la civilización y hacerse poderosa, sobrevino

la necesidad de nuevos medios de comunicación, cónsonos con ese desarrollo.
Así pues, al buscar el hombre su propia trascendencia, utilizo instrumentos que
permitieron la extensión de sus sentidos.
De la comunicación directa, personal se pasa a una comunicación masiva. Esto
quiere decir que cuando las implicaciones del mensaje van más allá de
nuestras propias fronteras, debemos recurrir a medios técnicos para ampliar el
contenido y la fuerza de la que queremos comunicar.

El proceso comunicacional sigue siendo el mismo, lo que cambia son los

medios utilizados. Ya no nos centramos solamente en las personas, sino que
requerimos de ciertos instrumentos de carácter técnico para ampliar los
contenidos de los mensajes y, en consecuencia, elevar el radio de acción y las
responsabilidades de lograr mayores efectos.
2.4. CONTROL.

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una

empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la
situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto

organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto
se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con

el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación

con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,

valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que
la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los

subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de

las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos
objetivos.

Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación

con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención
de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la
función o del área en que se aplique; puede ser entendida:

• Como la función administrativa que hace parte del proceso

administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que
la precede.

• Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa,

como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una
empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las
decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para
diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de
flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de
control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de
procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta
cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida
regulación.

• Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los

participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío.
Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar
posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra
control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en
las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de
restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e
inhibición.

También hay otras connotaciones para la palabra control:

• Comprobar o verificar;
• Regular;
• Comparar con un patrón;
• Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
• Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas

del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en
definitiva, debe entenderse el control como: Una función administrativa, ya que
conforma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar,
palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema
seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se
esperan.

2.4.1. GRÁFICAS DE CONTROL.

Las gráficas de control son herramientas muy efectivas para mantener el

control estadístico de un proceso y utilizadas también para estimar parámetros
y analizar la capacidad del proceso. Para usar una gráfica de control se debe
especificar un tamaño de muestra, la frecuencia de muestreo y los límites de
control. A la selección de estos parámetros se le conoce como el diseño de la
gráfica de control.

Las gráficas de control se pueden diseñar con criterios estadísticos,

económicos o estadísticos-económicos. El diseño económico de las gráficas de
control es introducido por Duncan. El principal objetivo de estos estudios es
determinar los parámetros óptimos de diseño.
Estos parámetros son el tamaño de muestra, la longitud del intervalo de
muestreo, y los coeficientes de los límites de control, de tal manera que los
costos involucrados en el diseño sean minimizados.

2.4.2. AUDITORÍA ADMINISTRATIVA.

Las auditorías son evaluaciones formales de la situación financiera de -

empresa. Debido a que los presupuestos exponen los estándares de
desempeño financiero, una auditoría busca responder:

a) ¿Son correctos los informes financieros, reflejan con precisión el estado

financiero de la compañía y se elaboraron de acuerdo con los estándares
aceptados de contabilidad y auditoría?
b) ¿El desempeño financiero actual de una empresa satisface los
estándares de desempeño contenidos en las proyecciones de
presupuesto?

Las auditorías se presentan también a la comunidad general como

certificaciones de la salud financiera. Como tales, con frecuencia las llevan a
cabo contadores profesionales externos, contadores públicos certificados (CPC)
quienes certifican la validez de las auditorías.

Las auditorías se efectúan a menudo sobre una base interna para proporcionar
a la gerencia información relevante y oportuna, de tal manera que puedan
tomar decisiones más efectivas. Estas auditorías las llevan a cabo auditor:
internos. El propósito de estas auditorías internas es similar al de las auditorías
de CPC, para asegurar que la información así obtenida sea válida y que
gerencia pueda depender de ésta en el proceso de toma de decisiones. Los
empleados de la compañía generalmente tienen una mayor familiaridad con
sus operaciones que los auditores externos, por lo que pueden examinar con
mayor detalle las operaciones de la empresa. Las auditorías internas son
herramientas útiles para la gerencia y todos los empleados deben entenderlas
como tales. Si los empleados consideran a los auditores como la “policía
secreta” de la gerencia, no es probable que cooperen; sin embargo, si perciben
la auditoría interna como una herramienta, cooperarán.
Una forma de auditoría, una auditoría administrativa, consiste en un
examen periódico de la efectividad administrativa. Examina el contenido actual
y la condición de las metas de la gerencia, así como los planes creados para
lograr estas metas. Esta auditoría podría examinar el estado actual de todos
los recursos organizacionales y las políticas de la gerencia en relación con la
adquisición, inventario y uso de los recursos.

Las auditorías administrativas pueden llevarlas a cabo los personales internos o

asesores profesionales externos o una combinación de ambos. Hay ventajas en
ambas opciones: el personal interno conoce mejor la compañía, como ya
mencionamos, pero puede tener interés personal en el resultado de la
evaluación.
Un asesor profesional externo puede ser más objetivo en la evaluación, pero
puede no conocer bien la compañía y resultar bastante costoso. Un beneficio
oculto de utilizar un asesor es que si se crean malos sentimientos por lo que
resulten ser recomendaciones no populares, estos sentimientos estarán
vinculados con el asesor, una persona ajena a la empresa, y se mitigarán en
parte por el hecho de que esta persona abandona la compañía después de
terminar su misión.

Los controles financieros proporcionan a la gerencia herramientas sumamente

útiles para controlar la empresa, pero existe también una importante y
diferente clasificación de controles, que son valiosos para la gerencia, los
controles de comportamiento. Mientras los controles financieros tienen que ver
con los dólares, los controles de comportamiento se centran en el lado humano
de la empresa. El control del comportamiento del trabajador es inherente en el
uso de los sistemas de recompensa y motivacional del poder coercitivo y la
disciplina de los trabajadores, así como en los sistemas de valoración del
desempeño que conducen a la acción correctiva, como el resultado directo de
la evaluación administrativa.

2.4.3. CORRECCIÓN DE DESVIACIONES.

Tiene por objeto minimizar, y si es posible evitar nuevas desviaciones en la

ejecución de las siguientes acciones. Debe ser lo más rápido posible.

Tipos de corrección de Desviaciones:

Desviaciones No Graves: Corregir las acciones. Investigar las causas que

originaron la Desviación y tomar las medidas necesarias.

Desviaciones Graves: Corregir los Planes, Estrategias o incluso, los objetivos.

Solo se justifica cuando existen cambios drásticos.
 CONCLUSION

En esta unidad se observó que en el proceso administrativo es el proceso de

planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la
organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el
propósito de alcanzar metas establecidas por la organización.

Se visualizaron cada una de estas etapas con sus características tan peculiares
las cuales te llevan a un resultado requerido, en estos mismos existen
métodos los cuales corregirán los errores que se encuentren durante el proceso
de tal administración, estos métodos fueron observados en esta unidad.
 BIBLIOGRAFIA

TAYLOR, Frederick.
Principios de la Administración Científica.
Ed. Herrero, México.

MUÑOZ Garduño, Jaime.

Introducción a la Administración en México.
Ed. Diana, México,
1991.

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Introducción a la teoría de la Administración.
Ed. McGraw-Hill, México.

MONTANA J., Patrick.

Administración
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http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/rechum1/index.htm
http://www.monografias.com/trabajos12/proce/proce.shtml#comu
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/lidnuevoenfo.ht
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