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RELACIONES HUMANAS EN UNA ORGANIZACIN INDICE

I. Teora de las relaciones humanas 1.1. Orgenes de la Teora de las relaciones humanas

1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

DEFINICION: Relaciones Humanas en el Trabajo Factores que intervienen en las relaciones humanas Perfeccionar las Relaciones Humanas, Por qu? Para qu?

II. Actualidad y complejidad del manejo de las Relaciones Humanas 2.1 Cmo entender las diferencias individuales? Ocho factores de la personalidad 2.2 Comunicacin en las Organizaciones: 2.2.1 Comunicacin Organizacional: 2.2.2 Comunicacin Interpersonal: 2.2.3 Comunicacin No Verbal en las Organizaciones: 2.3.- Tendencias actuales en la organizacin de trabajo 2.3-1.- Trabajo en Equipo 2.3.1.1.- Los roles dentro los equipos de trabajo 2.3.2.- Trabajo en Grupo 2.3.3.- Diferencias entre el Trabajo en Equipo y el Trabajo en Grupo 2.3.4.- Ventajas del Trabajo de Grupo y el Trabajo en Equipo 2.4- Solucin de conflictos en las Organizaciones 2.4.1.-Fuentes de Conflicto Interpersonal En Las Organizaciones 2.4.2.- Estilos en el Manejo De Conflictos 2.5 Autoridad 2.5.1.-Caractersticas de un Lder CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA

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INTRODUCCION

El ser humano es un ser social, o sea, no puede vivir aislado porque dentro de sus necesidades est la de relacionarse con el mundo externo. Para lograr que esta convivencia sea lo ms armoniosa posible, deber aplicar ciertos principios de carcter general y revisar sus actitudes mostrando una constante disposicin al cambio si se hace necesario. La finalidad de las relaciones humanas es propiciar la buena convivencia de forma que logremos la comprensin de las dems personas. En otras palabras, se trata de destruir todo aquello que se oponga al correcto entendimiento entre los hombres. Es saber que las actitudes del ser humano obedecen a muchas causas, por lo q u e m u c h a s v e c e s s u s a c t u a c i o n e s n o r e s p o n d e n a s u p e r s o n a l i d a d s i n o a situaciones que le afectan en ese momento. De ah la necesidad de ponernos en el lugar del otro y adoptar una actitud de humildad y comprensin.

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RELACIONES HUMANAS EN UNA ORGANIZACIN I. Teora de las relaciones humanas

La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemona de la teora clsica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante durante las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, especficamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigacin de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprob que la administracin se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense. En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.
1.1. Orgenes de la Teora de las relaciones humanas

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son: a) Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente estadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos. b) El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica. c) Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera ms directa, contribuyeron bastante a su concepcin. De igual modo, fue fundamental la sociologa de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa poca.

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d) Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin. 1.2. DEFINICION: Las relaciones humanas son el conjunto de normas, principios, tcnicas, arte y de psicologa aplicada para que los seres humanos se lleven mejor uno con los otros. Es el grado de aceptacin, simpata y madurez que reflejamos hacia los dems. La educacin de cada individuo permite desarrollar la capacidad de relacionarse con las dems. Dicho de otra manera, las relaciones humanas consisten en relacin o comunicacin que tenemos con todas las personas en nuestro entorno. El comportamiento del factor humano incide directamente en la productividad de la empresa. De aqu deriva la complejidad para contar con un sistema de comunicacin efectivo dentro de las empresas. Algunos creen equivocadamente, que un buen ambiente de relaciones humanas, es aquel en que no hay discrepancias entre las personas y que todo marcha perfectamente. Creyendo que un "clima artificial" de hipocresa y falsedad sera la clave de todo centro de labores. Por el contrario, las autnticas relaciones humanas son aquellas en que a pesar de las divergencias lgicas entre las personas, hay un esfuerzo por lograr una atmsfera de comprensin y sincero inters por el bien comn. En sntesis las relaciones humanas son la forma como tratamos a los dems y cmo los dems nos tratan a nosotros. 1.3. Relaciones Humanas en el Trabajo Entre los factores ms importantes que influyen en esta situacin, se pueden mencionar los siguientes: Personalidad del individuo. Diferencias individuales: edad, sexo, escolaridad, etc. Antecedentes laborales. Factores familiares. Experiencias previas. Tipo de trabajo que se desempea y supervisin que recibe. Caractersticas del equipo de trabajo. Polticas de la empresa y condiciones fsicas de trabajo. 1.4. Factores que intervienen en las relaciones humanas Respeto: An cuando no se comparta un punto de vista, conviene considerar las creencias y sentimientos de los dems. Usted depende de los dems por lo que es importante respetar y hacerse respetar. Comprensin: Aceptar a los dems como personas, con sus limitaciones, necesidades individuales, derechas, caractersticas especiales y debilidades. La comprensin y la buena voluntad son la clave de las relaciones humanas.

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Cooperacin: Es la llave del bienestar general. Trabajando todos por un mismo fin, se obtienen los mejores resultados y beneficios. Comunicacin: Es el proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensin y accin. Cortesa: Es el trato amable y cordial, facilita el entendimiento con los dems, permite trabajar juntos en armona y lograr resultados. La cortesa cuesta poco y vale mucho. Todo esto se resume en una adecuada actitud hacia las relaciones humanas o sea la disposicin de nimo que tenemos frente a los dems y situaciones que nos rodean. Existen tres actitudes fundamentales en comunicacin como respuesta a los dems: Aceptacin: Significa respeto y aceptacin de la otra persona como ser humano distinto y nico. Rechazo: Al rechazar a otro ser humano puedo afectar su autoestima y herirlo por lo que se pierde la relacin positiva. Descalificacin: Es la actitud ms daina, le estamos diciendo a la otra persona que no nos importa, que no nos interesa ni sabemos que existe. La persona descalificada se disminuye, se encierra en s misma y sufre daos serios perdindose con ello la comunicacin. Regla de oro en la dinmica de las relaciones humanas es la empata y la humildad o sea ponerse en el lugar del otro y ceder, en la medida de lo posible, en aras de una buena convivencia sin menoscabar la mutua dignidad como seres humanos. 1.5. Perfeccionar las Relaciones Humanas, Por qu? Para qu? El ser humano vive en sociedad. Y all su requerimiento mximo es el de disfrutar de relaciones humanas armnicas. En efecto, sabemos de lo satisfactorio y placentero que es el disfrutar de buenas relaciones humanas y de la tragedia que significa el no tenerlas. La inquietante y comentada tensin en los seres humanos es prcticamente siempre producto de experiencias de relaciones humanas insatisfactorias o del riesgo de que ocurra. Es decir, malas relaciones humanas implican una amenaza claramente comprobada de problemas de salud. Tener una vida laboral dichosa es requisito indispensable el gozar de buenas relaciones humanas. La eficiencia y productividad en empresas e instituciones diversas tienen como factor de primera importancia la constitucin de equipos de trabajo que tengan buenas relaciones humanas. Porque en ambientes conflictivos y con discordias en que predominan los antagonismos, resentimientos y desconfianza sucede precisamente lo contrario. Lo que impulsa cada vez ms a ejecutivos y directivos tanto a aplicarse en propia capacitacin en relaciones humanas, como a la puesta en prctica de programas destinados a mejorar el respectivo clima organizacional. II. Actualidad y complejidad del manejo de las Relaciones Humanas

2.1 Cmo entender las diferencias individuales? Las diferencias individuales son el conjunto de caractersticas o rasgos que diferencian a una persona de las dems; a esta aproximacin le corresponden las teoras de los rasgos y las
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conductuales. Conceptualmente es posible contraponer el constructo "individualidad", propuesto por autores como Alberto Merani (1979), al de diferencias individuales. FACTORES GENTICOS: Fisiologa: Forma en la que reaccionamos ante un estmulo sensorial interno o externo, cmo se procesan estos estmulos en el SNC y de qu forma se organiza una respuesta al estmulo, ac y con los otros dos, los adquirimos siguiendo las leyes de la herencia de Mendel. Temperamento: No me voy a detener mucho ac, pues asumo que recordamos los cuatro tipos de temperamento que existen. Inteligencias mltiples: Existen ocho tipos de inteligencias, entendiendo inteligencia como la capacidad de resolver problemas cotidianos en menor tiempo, para adaptarnos al medio; no todos poseemos los mismos tipos. 2.1.1. Ocho factores de la personalidad asociados a las habilidades interpersonales del desempeo en el trabajo. Existen ocho factores de la personalidad asociados a las habilidades del desempeo en el trabajo o tambin llamadas tipos de inteligencia: 1. Inteligencia Musical: Capacidad de percibir, discriminar, transformar y expresar las formas musicales. Incluye la sensibilidad al ritmo, al tono y al timbre. Las personas que la evidencian se sienten atrados por los sonidos de la naturaleza y por todo tipo de melodas. Disfrutan siguiendo el comps con el pie, golpeando o sacudiendo algn objeto rtmicamente. 2. Inteligencia Corporal- cinestsica: Capacidad para usar todo el cuerpo en la expresin de ideas y sentimientos, y la facilidad en el uso de las manos para transformar elementos. Incluye habilidades de coordinacin, destreza, equilibrio, flexibilidad, fuerza y velocidad, como as tambin la percepcin de medidas y volmenes. Se la aprecia en personas que se destacan en actividades deportivas, dabza, expresin corporal y / o en trabajos de construcciones utilizando diversos materiales concretos. Tambin en aquellos que son hbiles en la ejecucin de instrumentos. 3. Inteligencia Lingstica: Capacidad de usar las palabras de manera efectiva, en forma oral o escrita. Incluye la habilidad en el uso de la sintaxis, la fontica, la semntica y los usos pragmticos del lenguaje como la retrica. Est en las personas que les encanta redactar historias, leer, jugar con rimas, trabalenguas y en los que aprenden con facilidad otros idiomas. 4. Inteligencia Lgico-matemtica: Capacidad para usar los nmeros de manera efectiva y de razonar adecuadamente. Incluye la sensibilidad a los esquemas y relaciones lgicas y otras abstracciones relacionadas. Las personas que la han desarrollado analizan con facilidad planteos y problemas. Se acercan a los clculos numricos, estadsticas y presupuestos con entusiasmo. 5. Inteligencia Espacial: Capacidad de pensar en tres dimensiones. Permite percibir imgenes externas e internas, recrearlas, transformarlas o modificarlas, recorrer el espacio o hacer que los objetos lo recorran y producir o decodificar informacin grfica. Est en las personas que estudian
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mejor con grficos, esquemas, cuadros. Les gusta hacer mapas conceptuales y mentales. Entienden muy bien planos y croquis. 6. Inteligencia Interpersonal: Capacidad de entender a los dems e interactuar eficazmente con ellos. Incluye la sensibilidad a expresiones faciales, la voz, los gestos y posturas y la habilidad para responder. La tienen las personas que disfrutan trabajando en grupo, que son convincentes en sus negociaciones con pares y mayores, que entienden al compaero. 7. Inteligencia intrapersonal o emocional: Capacidad de construir una percepcin precisa respecto de s mismo y de organizar y dirigir su propia vida. Incluye la autodisciplina, la autocomprensin, la autoestima, curiosidad, intencionalidad, autocontrol, relacin basada en el hecho de comprender y ser comprendido, comunicacin de sentimientos y cooperacin. La evidencian las personas que son reflexivas, de razonamiento acertado y suelen ser consejeros. 8. Inteligencia Naturalista: Capacidad de distinguir, clasificar y utilizar elementos del medio ambiente, objetos, animales o plantas. Tanto del ambiente urbano como suburbano o rural. Incluye las habilidades de observacin, experimentacin, reflexin y cuestionamiento de nuestro entorno. Se da en las personas que aman los animales, las plantas; que reconocen y les gusta investigar caractersticas del mundo natural y del hecho por el hombre o mujer. 2.2 Comunicacin en las Organizaciones: Las organizaciones son sistemas socio-tcnicos, de all que el componente humano sea un factor importante. La comunicacin es la base de las relaciones humanas y en el mbito empresarial, est muy relacionado con el proceso de toma de decisiones -oportunas- y a tiempo. 2.2.1 Comunicacin Organizacional: La comunicacin organizacional es aquella que instauran las instituciones y forman parte de su cultura o de sus normas. En las empresas existe la comunicacin formal e informal. Comunicacin organizacional formal: La establece la propia empresa, es estructurada en funcin del tipo de organizacin y de sus metas. Es controlada y sujeta a reglas. Entre los medios de comunicacin ms conocidos a nivel de las empresas est el memorndum -correspondencia escrita- entre departamentos; las reuniones con agenda escrita y entregada previamente, el correo electrnico a travs de computadoras en redes, entre otras. La considerada comunicacin formal en las organizaciones tiene direccionalidad, lo cual indica la relevancia o intencionalidad de la misma y se han clasificado en: - Comunicacin descendente: De la direccin o gerencia hacia el personal. - Comunicacin ascendente: Del personal hacia la direccin, gerencia presidencia de la empresa. - Comunicacin horizontal: Entre el personal de igual jerarqua. - Comunicacin diagonal: Entre miembros de departamentos diferentes que se cruzan, no necesariamente cubriendo la lnea de forma estricta. Comunicacin organizacional informal: Este estilo de relaciones est basada en la espontaneidad, no en la jerarqua, surge de la interaccin social entre los miembros y del
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desarrollo del afecto o amistad entre las personas. La comunicacin informal puede beneficiar o perjudicar a las empresas, segn como se emplee. De forma positiva, ayuda a la cohesin del grupo y a dar retroinformacin sobre diferentes aspectos del trabajo realizado. De forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la organizacin. 2.2.2 Comunicacin Interpersonal: Es el tipo de comunicacin bidireccional en el cual se lleva a cabo un proceso de intercambio de informacin, sentimientos, emociones, etc., entre personas o grupos. 2.2.3 Comunicacin No Verbal en las Organizaciones: Se refiere a la trasmisin de mensajes por medio distintos de las palabras. Estos mensajes acompaan a mensajes verbales o algunas veces vienen solos. El propsito general de la comunicacin no verbal es el de comunicar el sentimiento detrs del mensaje. 2.3.- Tendencias actuales en la organizacin de trabajo En la actualidad buena parte de los estudios relativos a la formas de organizacin del trabajo se centraron en la comparacin entre las organizaciones industriales americanas y japonesas. La cultura empresarial japonesa promueve la integracin del trabajador en la empresa con la finalidad de alcanzar una mayor calidad en la produccin, por lo que las formas tradicionales de organizar el trabajo ya no son validas. En la actualidad, las empresas se enfrentan a un entorno caracterizado por la expansin de las nuevas tecnologas (Internet), globalizacin, mayores exigencias de calidad y competitividad. Las empresas cada vez son ms consientes de que han de ser flexibles y tener capacidad de adaptarse a los continuos cambios de mercado. Esta flexibilidad exige nuevas formas de organizacin de trabajo. El sistema de trabajo en equipo y la mayor participacin de los trabajadores (Recursos Humanos), se configuran como alternativa eficaz plenamente capaz de adaptarse a las actuales exigencias del mercado. 2.3-1.- Trabajo en Equipo Hasta los aos 1930 y 1940, se consideraba que las empresas estaban compuestas por individuos aislados; no se tenan en cuenta las relaciones interpersonales que podan establecerse entre los trabajadores ni su necesaria integracin en equipos. La situacin actual es radicalmente diferente; hoy da todas las empresas, tanto grandes como las pymes, son consientes de la importancia que los equipos de trabajo pueden llegar a tener xito a medio plazo de la empresa. Dentro de cualquier organizacin es inevitable que se establezcan relaciones entre las distintas personas que la integran: entre jefe y subordinado, entre compaeros del mismo o distinto departamento, etc. Las personas tienden a agruparse de forma espontnea, por afinidad o camaradera (grupos Informales), o bien para realizar una tarea concreta y alcanzar un objetivo comn en un periodo determinado (grupos Formales).
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El trabajo en equipo es una forma de organizar el trabajo que implica trabajar en cooperacin con otros de manera coordinada, aprovechando y potenciando lo mejor de cada miembro y dirigiendo sus esfuerzos a la consecucin de un objetivo comn. El trabajo en equipo es un mtodo de trabajo colectivo coordinado en el que los participantes intercambian sus experiencias, respetan sus roles y funciones, para lograr objetivos comunes al realizar una tarea conjunta. La principal manifestacin de esta forma de trabajar en equipos son los equipos de trabajo. Los equipos de trabajo son grupos formales que se constituyen para hacer frente a las necesidades de la empresa y que tienen tareas concretas que realizar para alcanzar un objetivo comn. Las nuevas estructuras de las organizaciones, mas planas y con menos niveles jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas que solo puede lograrse con una actitud de cooperacin y solidaridad entre sus miembros. Los equipos de trabajo pueden ser: Permanentes: con una clara vocacin de durar en el tiempo. Temporales: se crean para lograr un objetivo comn y se disuelven una vez alcanzado aquel. 2.3.1.1.- Los roles dentro los equipos de trabajo Vienen a ser nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente. El valor de la teora de los roles de equipo radica en permitir a una persona en particular o a un equipo beneficiarse del conocimiento personal y de este modo adaptarse a las exigencias del entorno. Conociendo y aceptando los diferentes roles que pueden producirse en un equipo de trabajo podemos desarrollar ms eficazmente nuestra inteligencia emocional. 2.3.2.- Trabajo en Grupo Es un conjunto de personas que realizan dentro de una organizacin una labor similar. Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son autnomos, no dependen del trabajo de sus compaeros: cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo. 2.3.3.- Diferencias entre el Trabajo en Equipo y el Trabajo en Grupo 2.3.4.- Ventajas del Trabajo de Grupo y el Trabajo en Equipo Trabajar en grupo y tomar decisiones de manera conjunta ofrecen varias ventajas en comparacin con la actividad individual. La toma conjunta de decisiones puede ser de gran utilidad para conseguir la aceptacin y lograr que la gente se comprometa. El argumento es que la gente que participa en la decisin esta dispuesta a ponerla en practica porque de alguna manera la considera suya. Los integrantes de un equipo evalan con frecuencia lo que piensas y hacen los dems miembros, y es probable que el equipo sea capaz de evitar errores garrafales.
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Trabajar en equipos y grupos tambin incrementara la satisfaccin que los integrantes del equipo derivan del trabajo. El hecho de formar parte de un grupo permite satisfacer mas necesidades que trabajar solo. Entre estas necesidades cabe mencionar la afiliacin, seguridad, autoestima y autorrealizacin. La actividad grupal plantea posibles desventajas tanto para los individuos como para la organizacin. En ocasiones, los equipos y otros tipos de grupos pierden tiempo porque hablan demasiado y actan poco. Uno de los problemas principales que se observan es la presin que se ejerce sobre los miembros para que conformen a los estndares de desempeo y conducta del grupo. Dos ventajas planteadas claramente son: Holgazanera Social: Se emplea para designar la actitud de tratar de evadir la responsabilidad individual en un entorno de grupo. Este tipo de holganazeria se observa en ocasiones en grupos tales como comits y equipos encargados de un proyecto. Pensamiento Grupal: El pensamiento grupal es una forma extrema de consenso, dentro de los grupos se concede una mayor importancia al hecho de llevarse bien que al hecho de hacer lo que se tiene que hacer. 2.4- Solucin de conflictos en las Organizaciones Antes de todo debemos de saber que el conflicto es la situacin en la que dos o ms metas, valores o sucesos son incompatibles o se excluyen uno al otro A continuacin le mostraremos una manera que le ayudar a mejorar su capacidad para resolver conflictos con sus compaeros de trabajo, ofreciendo tcnicas especificas y explicando la razn de que hay tantos conflictos. Las mismas tcnicas resultan tambin tiles en la vida personal. 2.4.1.-Fuentes de Conflicto Interpersonal En Las Organizaciones Existen muchas causas o fuentes de conflictos entre las personas. Es posible identificar las fuentes especficas de algunos conflictos, es preciso tener siempre en cuenta un hecho incontrovertible: todos los conflictos poseen una causa subyacente de incompatibilidad entre sus metas, valores y deseos y los de la otra persona. Estas son: Competencia por recursos escasos: Una de las principales causas de conflicto en el trabajo es que pocas personas pueden obtener todos los recursos que deseen (dinero, materiales y recursos humanos ). Los conflictos surgen cuando dos o mas personas luchan por determinar quien debe obtener los recursos. Incluso en una organizacin prospera los recursos deben siempre repartirse de tal manera que no todos obtienen lo que desean. Conflicto de funciones: Otra principal causa de conflicto y tensin en el trabajo se relaciona con el hecho de encontrarse en un predicamento. El conflicto de funciones se deriva del hecho de tener que elegir entre dos exigencias o expectativas que compiten entre si. Un buen ejemplo seria recibir rdenes contradictorias de dos personas que se encuentran por encima de usted en la jerarqua de la empresa. Si usted cumple los deseos de una de ella la otra se molestar.
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El conflicto de funciones puede adoptar diferentes modalidades: Es posible que se le pida que cumpla con dos objetivos que se encuentran en conflicto evidente uno con otro. Otro problema es cuando dos o ms personas le dan instrucciones incompatibles. Este tipo de conflicto tambin surge cuando la persona desempea dos funciones que se hallan en conflicto. Exigencias laborales y familiares contrapuestas: Surge cuando las funciones de una persona como trabajador y participante activo en la vida social y familiar compiten una con otra. Este tipo de conflictos es frecuente porque las diversas funciones son a menudo incompatibles. Los conflictos entre el trabajo y la familia pueden generar conflictos interpersonales porque su jefe o compaeros de trabajo pueden pensar que se les est pidiendo que hagan el trabajo que a usted le toca mientras usted atiende asuntos personales. Conflictos de personalidad: Muchos de los desacuerdos surgidos en el ambiente de trabajo se producen por la simple y sencilla razn de que la gente no se cae bien. Por ende un conflicto de personalidad es una relacin antagnica entre dos personas que se basa en diferencias en las cualidades, preferencias, intereses, valores y estilos de las personas. Un conflicto de personalidad refleja la qumica negativa que existe entre dos personas, en tanto que las diferencias personales tienen que ver de manera ms especfica con un conflicto de valores. La gente que se ve involucrada en este tipo de conflicto a menudo tiene problemas para definir con exactitud, que es lo que le desagrada de la otra persona. No obstante el resultado final es que son incapaces de mantener una relacin cordial de trabajo. Personalidades agresivas, incluidos los bravucones: Las personalidades agresivas son personas que suelen atacar a otras de manera verbal e inclusive fsicamente. La agresin verbal puede adoptar la forma de insultos, procacidad, ridiculizacin y pullas. La manifestacin puede manifestarse como un ataque contra el carcter, competencia, antecedentes personales y aspecto fsico de victima. La mayor parte de las muertes acaecidas en el lugar de trabajo son resultado de un asalto o crimen comercial. Empero, muchos de estos asesinatos son perpetrados por empleados o ex empleados descontentos que han sido incapaces de resolver un conflicto y buscan venganza. A medida que las empresas han seguido reduciendo el nmero de trabajadores a pesar de no tener problemas financieros, la frecuencia de estos incidentes han ido aumentando. Actitudes descorteses y groseras: Una forma de agresividad un poco ms moderada en el ambiente de trabajo es el comportamiento descorts o grosero para con los compaeros de trabajo. La descortesa ha ido cobrando cada vez mayor importancia como causa de conflicto en el trabajo. Lo que se considera descorts y grosero depende de las percepciones y valores de la persona. El comportamiento grosero incluye tambin maldecir delante de los compaeros, gritar en el telfono cuando se trabaja en un cubculo y hacer otras cosas durante una reunin, como revisar el correo o conectarse a internet en una computadora porttil. Una investigacin efectuada usando varios mtodos de recopilacin de informacin con 2400 personas, encontr de que el hecho de ser tratado de manera descorts hace que los empleados reduzcan el esfuerzo que ponen en el trabajo, el tiempo que le dedican al mismo y su productividad. Si no se pone un alto, tambin disminuira la satisfaccin derivada del trabajo y la lealtad a la empresa.
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2.4.2.- Estilos en el Manejo De Conflictos Estilo competitivo: Se caracteriza por el deseo de satisfacer los intereses propios a expensas de los de la otra parte, o de dominar. Una persona con una orientacin competitiva tiende a entablar luchas de poder en las que un lado gana y el otro pierde. O se hace como yo digo o no se hace es una estrategia en la que uno gana y el otro no. El estilo competitivo funciona mejor cuando es esencial actuar de manera rpida y decisiva, tal como una emergencia. Estilo complaciente: Este favorece el apaciguamiento o la satisfaccin de los interese de los dems sin preocuparse mucho de los propios. Las personas con esta orientacin pueden mostrarse generosa e incluso llegar a sacrificarse en aras de una relacin. En apariencia la complacencia es inocua pero, de acuerdo con SidneySimon, cuando no se le pone ningn freno y no logra oponerse a lo que alguien desea de verdad, puede ocasionar resentimientos, enfermedades e incluso violencia que pueden ser muy perjudiciales. El problema fundamental es que los sentimientos reprimidos crean tensiones, conflictos y estrs. Estilo participativo: Se encuentra a medio camino entre la dominacin y el apaciguamiento. Las personas que siguen este estilo prefieren dar una satisfaccin moderada aunque incompleta a ambas partes, lo cual resulta en un compromiso. El estilo participativo o de compromiso se adapta bien a situaciones en que ambos lados tiene el poder, pero tienen metas que se excluyen mutuamente. Estilo colaboratorio: En comparacin con los estilos ya mencionados, este refleja el deseo por satisfacer las exigencias de ambas partes. Se basa en el principio de ganar-ganar, la conviccin de que una vez resuelto el conflicto, ambos lados deben obtener algo que les resulte valioso. El empleo de una postura de ganar-ganar tiene por objeto llegar aun acuerdo que satisface las necesidades de ambas partes, o que por lo menos no perjudique de manera excesiva el bienestar de una de ellas. La opcin elegida resulta una ganancia mutua. Estilo evasivo: Es la combinacin de una persona que no eta dispuesta a cooperar ni es segura de si misma. Se muestra indiferente a las preocupaciones e intereses de las partes involucradas. Es muy posible que la persona en cuestin desee no tener nada que ver con el conflicto y dejarlo todo a manos del destino. 2.5 Autoridad 2.5.1.-Caractersticas de un Lder Confianza en s mismo: Es importante que el lder tenga confianza en s mismo de una manera realista. Y evitar a llegar a ser pomposo y arrogante, para poder inspirar confianza entre los miembros del grupo. Confianza en si mismo puede mejorar el desempeo, incluido el hecho de ayudar al grupo a lograr sus metas. Adems de tener confianza en s mismo, el lder debe proyectarlo dicha confianza al grupo.

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El desarrollo de la confianza en uno mismo es un proceso permanente; usted debe comportarse de manera adecuada en una gran variedad de situaciones. Se requiere una serie de victorias fciles para empezar a tener confianza en uno mismo. Asertividad: Es mostrarse franco y directo al expresar exigencias, opiniones, sentimientos y actitudes. La asertividad ayuda a realizar una infinidad de tareas y a lograr metas. Es importante resaltar que debe se confrontar a los miembros del grupo en relacin con los errores que cometen, exigir un mejor desempeo y fijar altas expectativas. Ser asertivo es muy diferente de ser agresivo o pasivo (o no asertivo). Las personas agresivas presentan sus exigencias de manera insistente, desagradable y poco considerada. Las personas pasivas suprimen sus propias ideas, actitudes, sentimientos y pensamientos como si temieran que los dems fueran a oponerse a ellos. Las personas no-asertivas suelen tambin ser en exceso acomodaticias. Integridad y Moralidad: Relacionado con la honestidad, integridad y credibilidad. En consecuencia, dar confiabilidad. Los lderes mismos creen que la honestidad es un factor que influye en su eficiencia. Ser honesto con los miembros del equipo ayuda a crear confianza, que a su vez conduce a una mayor cooperacin y espritu de equipo. Estabilidad Emocional: Es importante que un lder posea estabilidad emocional porque los miembros del grupo esperan y necesitan constancia en la manera en que son tratados. Sentido del Humor: El humor desempea funciones tales como aliviar la tensin y el aburrimiento y reducir la hostilidad. Dado que el humor le ayuda al lder a disolver tensiones y a evitar que estallen conflictos, tambin colabora en ejercer poder sobre el grupo. Conocimientos de s mismo y Objetividad consigo mismo: Es estar conscientes de sus puntos fuertes y de sus limitaciones. Este conocimiento les permitir capitalizar sus puntos fuertes y superar sus debilidades. Usted puede aumentar el conocimiento de s mismo y la objetividad consigo mismo si pide a los dems de manera peridica retroalimentacin sobre estos puntos y compara lo que le digan con su propia percepcin del mismo factor. Inteligencia Emocional: Se refiere a la habilidad de reconocer sus emociones y las de la gente que lo rodea. Ser capaz de trabajar en forma adecuada con las emociones de los dems para resolver problemas, incluido el hecho de escucharlos y mostrar empata. Pasin y Entusiasmo: Es la pasin y el entusiasmo que muestran por su trabajo, muy similares a los que pueden observarse en las personas creativas. La pasin se refleja en el gusto, impulso constante por realizar el trabajo y lograr las metas de la empresa. A fin de ser capaz de mostrar pasin y entusiasmo por su trabajo, usted debe encontrar primero un trabajo que le genere una chispa interior.

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CONCLUSIONES El hombre es un animal social, pues siempre esta relacionndose con varias personas y no es posible que se asle totalmente de la sociedad o de la comunidad, por mas que se desee ser independiente o querer estar aislado, no es algo que se pueda hacer al 100%, ya que siempre existir la relacin interpersonal por mas pequea que sea. Gracias a estas relaciones y a la comunicacin que se da en ellas, es posible contar con la historia, la cultura, las tradiciones y dems aspectos de la sociedad, ya que sin una comunicacin no se podra transmitir de una generacin a otros todos estos relatos que hoy constituyen el patrimonio de la humanidad. No existe una relacin entre dos o ms personas que sea exactamente igual a otra, porque las relaciones se basan en las personas, en su forma de ser y no hay una persona que sea igual a otra en ningn sentido, si bien se pueden parecer, pero no ser exactamente igual. Es as como la comunicacin entre ellas es diferente, pues cada individuo se comunica de forma nica y de ah es que se busca la afinidad de interpretaciones. Para que exista una buena relacin es necesario que dejemos de pensar en nosotros mismos, en nuestras necesidades y en que la otra persona nos est reconociendo exactamente como nosotros queremos ser reconocidos, y as, entre ms estrecha sea la relacin, es mayor la aceptacin de uno mismo como tal para poder aceptar a los dems como son sin tratar de cambiarlos. Las relaciones humanas no se aprenden ni ensean en determinado lugar o momento, son algo que se va dando a lo largo del tiempo y nadie puede saber a ciencia cierta el camino que tomarn, lo importante es la comunicacin que se d en cada una de ellas pues esto es lo que determinar el camino que seguirn, alimentndolas, por el contrario, si existe falta de ella, hasta la ms slida y fija relacin ir decayendo poco a poco.

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BIBLIOGRAFA 1. Administracin de los Recursos Humanos en las empresas.Autor: Mario IbaezMachicao. 2. Relaciones Humanas Comportamiento Humano en el trabajo. Autor: Andrew J. Dubrin 3. Recursos Humanos en el Turismo Autor: Manuela Pardo 4. Artculo: Relaciones Humanas en las empresas Autor: Rarniro V. Puig 5. Ensayo: Tarea y objetivos de las relaciones humanas Autor: Guido Fischer. 6. Administracin de los Recursos Humanos Autor: Idalberto Chiavenato

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