Proyecto Tercera Parte

UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA
FACULTA DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL
PLAN ESTRATÉGICO DE LOGISTICA EN DISTRIBUCIÓN PARA

INCREMENTAR LA EFICIENCIA EN EL AREA DE DISTRIBUCIÓN DE LA
EMPRESA ÁVICOLA SOFIA EN LA CIUDAD DE LA PAZ
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE

LICENCIATURA EN INGENIERÍA COMERCIAL
POSTULANTE: CRESPO BALDERRAMA GUILLERMO
LA PAZ BOLIVA
2019
Tabla de contenido
CAPÍTULO I .............................................................................................................................. 1
1. ASPECTOS GENERALES................................................................................... 1
1.1. Antecedentes de la empresa .................................................................................. 1
1.1.2. Antecedentes temáticos ........................................................................................ 5
1.2.1. Identificación del problema ................................................................................ 12
1.2.2. Formulación del problema .................................................................................. 16
1.2.3. Pregunta de investigación ................................................................................... 16
1.3.1. Objetivo general ................................................................................................. 16
1.3.2. Objetivo específico ............................................................................................. 16
1.4. Justificación de la investigación .......................................................................... 17
1.4.1. Justificación teórica ............................................................................................ 17
1.4.2. Justificación Práctica .......................................................................................... 17
1.4.3. Justificación metodológica ................................................................................. 18
1.5. Alcance ................................................................................................................ 18
1.5.1. Alcance temático ................................................................................................ 18

1.5.2. Alcance temporal ................................................................................................ 18
1.5.3. Alcance geográfico ............................................................................................. 18
1. CAPÍTULO II ..................................................................................................... 22
2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 22
2.1. Origen de la ingeniería comercial ....................................................................... 22
2.1.1. Ingeniería comercial ........................................................................................... 22
2.1.2. Administración ................................................................................................... 23
2.1.3. Logística ............................................................................................................. 29
2.1.4. Ciclo de desempeño ............................................................................................ 35
2.1.5. Plan estratégico de logística ............................................................................... 36
2.1.6. Ventajas Aplicaciones de la planificación logística ........................................... 37
2.1.7. Análisis económico ............................................................................................ 38
2.2. Conclusiones del marco teórico .......................................................................... 48
CAPÍTULO 3 ........................................................................................................................... 51
3. Marco Práctico .................................................................................................... 51
3.1. Diseño metodológico........................................................................................... 51

3.1.3. Diseño de investigación .......................................Error! Bookmark not defined.
3.1.4. Según el objeto de estudio ...................................Error! Bookmark not defined.
3.1.5. Según la extensión del estudio ............................Error! Bookmark not defined.
3.1.6. Tipo de estudio, Según el nivel de medición y análisis de la información.. Error!
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3.1.7. Según la naturaleza de la información del objeto de estudio ... Error! Bookmark
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3.1.8. Según las variables ..............................................Error! Bookmark not defined.
3.1.9. Determinación de la Unidad de Análisis y Universo o Población ..................... 54
3.1.10. Muestra y Censo ..................................................Error! Bookmark not defined.
3.1.11. Técnicas de Recolección de Información ............Error! Bookmark not defined.
Bibliografía.......................................................................................................... 64
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Organigrama empresa Sofía Ltda................................................................................. 4
Figura 2 Locación de las sucursales LP-EA ............................................................................... 8
Figura 3 Incremento de horas. extra al cambio de sucursal........................................................ 9
Figura 4 Índice porcentual del motivo de devoluciones ........................................................... 10
Figura 5 Índice porcentual de clientes por categoría ................................................................ 11
Figura 6 Espina de Ishikawa ..................................................................................................... 15
Figura 7 Sistema integrado de la cadena de suministros .......................................................... 31
Figura 8 Ciclo de desempeño logístico .................................................................................... 36
Figura 9 Declaración de utilidades de contribución para dos clientes ..................................... 43
Figura 10 Modelo de ganancia estratégica SPM ...................................................................... 48

INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Relación ventas devoluciones subinv. 05 .................................................................... 10
Tabla 2 Categorización de clientes de la empresa Sofía Ltda. ................................................. 11
Tabla 3 Matriz FODA para formulación de estrategias ........................................................... 29

CAPÍTULO I – ASPECTOS
GENERALES
1
CAPÍTULO I
1. ASPECTOS GENERALES
1.1. Antecedentes de la empresa
Sofía Ltda. Inicia sus actividades en el año 1976 con un enfoque en producción orientada
exclusivamente a la avicultura en el mercado de Santa Cruz de la Sierra. Posteriormente luego
de un importante proceso de crecimiento y desarrollo en 1986 se constituye como una empresa
con tendencia a la integración e interdependencia productiva trabajando de manera coordinada
con diferentes proveedores y productores agropecuarios como ser granjas reproductoras, granjas
parrilleras, granjas porcinas y haciendas ganaderas, así como plantas de incubación avícola.
Desde el año 1995 debido a la necesidad de complementar las actividades que se desarrollaban
con estos productores agropecuarios e iniciaron la construcción de las Fábricas de alimento
balanceado y planta de Núcleos. En la actualidad existen tres Fábricas de Alimento y una Planta
de Núcleos en las cuales se desarrollan los alimentos balanceados para las aves, bovinos y
porcinos que serán utilizados posteriormente como materia prima para los productos
alimenticios de Sofía Ltda. garantizando de esta manera, el control y calidad de todo el proceso
productivo.
En el año 2000 como parte de un proceso de diversificación y siguiendo uno de los pilares
fundamentales como lo es mejorar la calidad de vida de sus consumidores a través de

2
productos innovadores, Sofía integra a su cadena productiva una Planta de Procesado Ulterior
y embutidos de Pollo y Cerdo, años después se incluye a este proceso productos con Res.
Luego de un arduo trabajo, esfuerzo y dedicación por parte de los integrantes de la compañía
un 28 de Agosto del año 2006 se obtuvo la certificación ISO 9001:2000 misma que fue recibida
junto con la certificación de Buenas Prácticas de Manufactura BPM, ambas normas con
estándares internacionales que acrecentaban el compromiso de esta empresa por brindar
servicios y productos de alta calidad para los consumidores y en el año 2007 este compromiso
llevó también a lograr la certificación ISO 22000:2005 norma relacionada a la Inocuidad
Alimentaria, ese año logró ser la primer empresa en el rubro de productos cárnicos que obtenía
esta certificación en Bolivia.
En el año 2009 se construye la primera planta de Congelados y Hamburguesas así también como
el frigorífico de cerdos, este último con estándares internacionales de exportación bajo normas
MERCOSUR. Así también a inicios del 2014 la empresa amplía su nivel de producción con la
inauguración del nuevo centro productivo en la periferia de la ciudad; el Frigorífico la Enconada
el cual cuenta con plantas de Faena avícola, cámaras de despacho y una planta de subproducto,
esto para cubrir con la demanda y expectativa del consumidor boliviano.
Para inicios del 2018 la empresa logra concretar la construcción de uno de sus centros de
distribución y almacenaje más grandes en el país, situado en la zona de Senkata, ciudad de El
Alto relegando sus antiguos almacenes en esta ciudad, uno ubicado en la zona de Villa Fátima
3
en La Paz macro distrito periférica el cual era propio, y el segundo en la ciudad de El Alto en la
Av. Bolivia el cual era un almacén alquilado y compartido con otras empresas.
1.1.1.1. Aspectos generales de la logística en la empresa
a) Traspasos
Como se mencionó en los antecedentes la empresa Avícola Sofía tiene sus principales
instalaciones en la ciudad de Santa Cruz de la Cierra (Granjas de crecimiento, Planta de Faena,
Producción, Innovación.) todo esto implica en principio que el primer aspecto logístico es el
aprovisionamiento de stock entre almacenes departamentales, para lo cual se hacen traspasos
diarios de entre 12 a 15 tráileres de pollo frial con capacidad de 20 toneladas con destino a la
ciudad de La Paz para su aprovisionamiento diario con transportando 320 cajas de pollo estas
en unidades son 7560. El tiempo de transporte entre los almacenes de la ciudad de Santa Cruz
de la Sierra y los almacenes de la ciudad de La Paz oscila entre las 26 horas a 33 horas sujeto a
las inclemencias del tiempo o posibles retrasos por problemas sociales.
b) Preventas
El método usado por la división comercial es el de preventa desplegando al personal a cargo a
realizar visitas diarias a los clientes, los cuales para una mejor atención fueron segmentados
entre clientes ON PREMISE y OFF PREMISE, a su vez sub divididos en categorías por
frecuencia de compras (A-B-C) y por su potencial de crecimiento en adquisición de

4
productos(A-B-C) todos los pedidos luego son remitidos al área de almacenaje, para su posterior
preparación.
c) Almacenaje y distribución
Aunque son dos áreas distintas el trabajo realizado por estas áreas es en simultáneo con horarios
mixtos cubren las 24 horas del día son de las áreas con mayor cantidad de personal quienes
estarán encargados de recibir los pedidos usando un sistema de manejo de almacenes (ORACLE
R12) herramienta que les permite generar hojas de preparación al estar entrelazado con todas
las demás áreas que coincidirán con el producto en almacenes para su correcta rotación. Se
manejan a su vez 5 subinventarios para friales, embutidos, congelados, cerdos y enlatados.
En tanto el personal de distribución solo en la ciudad de La Paz brinda apoyo al personal de
almacenaje en la preparación o transformación de productos, de la revisión, carguío y posterior
entrega al cliente, en tanto en la ciudad de Santa Cruz las actividades de estas dos áreas están
separadas.
d) Transporte
La planeación de distribución está a cargo del supervisor de transporte quien además de contar
con la herramienta ORACLE en el año 2018 se implementó Unigis una plataforma vinculada
con las funciones de ORACLE que diseña la planeación diaria de distribución basada en
proximidad y variables como horarios de entrega.
El servicio de transporte como tal es terciarizado contando en la ciudad de La Paz con 22
vehículos con capacidad de carga de entre 1.5 toneladas hasta 4 toneladas.

5
1.1.1.2. Organigrama de la Empresa
La estructura jerárquica de la empresa de la empresa Avícola Sofía fue proporcionada por el
gestor de transporte de la ciudad de La Paz
La empresa a lo largo de los años de funcionamiento ha logrado desarrollar un organigrama que
logre proporcionar una cobertura en todas las áreas a la cabeza del Gerente Ejecutivo y
propietario fundador Lic. Mario Anglarill y el Gerente General Ing. Mario Ignacio Anglarill, se
conformaron seis gerencias principales de las cuales a su vez derivaran toda la línea logística
de la empresa.
4
Figura 1 Organigrama empresa Sofía Ltda.

(Proporcionado por el Gestor de transporte LP-EA)
5
1.1.2. Antecedentes temáticos
Sobre la temática del presente proyecto, se encuentran trabajos académicos, que proponen modelos
de servicio de distribución y logística además de estrategias comerciales para incrementar los
niveles de ventas de productos y la satisfacción del cliente en Bolivia, pero ninguno en la empresa
de objeto de estudio y sobre el tema en específico.
La escasa información de planes estratégicos de logística y distribución de nuestro país,
específicamente en la ciudad objeto de estudio (La Paz) genera una gran incertidumbre, ya que el
crecimiento del mercado a nivel nacional va incrementando anualmente las empresas se ven
obligadas a aumentar su producción y sus horizontes de posibilidades de buscar nuevos mercados
indiferentemente de la distancia a las que se encuentren, todo con el fin de satisfacer a los clientes,
la ausencia o ineficacia de los métodos de distribución usados, serán reflejados directamente en
los costos de las empresas y en la insatisfacción de los clientes, afectando el nivel de ventas y en
la decisión de los consumidores. En un escenario tan competitivo con el que se va desarrollando
en la actualidad es evidente poseer una amplia cartera de clientes no es suficiente ya que si el
servicio ofrecido no satisface las expectativas de los clientes estos podrán ser más propensos a
migrar a la competencia.
Las empresas industriales se enfrentan con diversas dificultades y limitaciones, muchas de ellas
no refieren a la capacidad de producción, sino que aquello que obstaculizan el ingresar al mercado,
son métodos eficientes de logística y distribución que logren mantener un equilibrio optimo entre
el costo y el beneficio obtenido sin afectar los intereses de los clientes para lograr su satisfacción.
6
Según los autores Bowersox, Closs, & Cooper (2007) definen a la logística como:
“El trabajo requerido para mover y colocar el inventario por toda la cadena de suministro. Como
tal, la logística es un subconjunto de una cadena de suministro y ocurre dentro de esta; es el proceso
que crea un valor por la oportunidad y el posicionamiento del inventario. La logística es la
combinación de la administración de pedidos, el inventario, el transporte, el almacenamiento, el
manejo de materiales y el embalaje integrados por toda la red de una planta. La logística integrada
sirve para vincular y sincronizar la cadena de suministro general como un proceso continuo y es
esencial para la efectiva conectividad de la cadena de suministro. Aunque el propósito del trabajo
logístico ha permanecido esencialmente intacto durante décadas, el modo en que se realiza se sigue
modificando de manera radical.” (p.4)
1.1.3. Antecedentes de la investigación
 (Coaquira, 2006- UDABOL Facultad de ciencias económicas)
“Modelo de gestión logística para la optimización y eficiencia de los procesos en planta”
Dicho proyecto se dedicó al diseño de un modelo de gestión logística y de distribución
replanteando y optimizando los procesos involucrados atreves de la evaluación de tiempos y
movimientos, para lograr la eficiencia los mismos y elevar la satisfacción de los clientes.
 (Acho Sarzuri, 2018 – UMSA Facultad de ingeniería)
“Logística de distribución en mercados meta de la empresa ECEBOL”

7
Busca realizar un análisis interno de la situación actual para diagnosticar sus fuerzas y debilidades
poniendo como principal objeto de análisis la tercerización del servicio de transporte.
Sobre la temática no se han desarrollado investigaciones en el área de planes de distribución y
estructura de redes de distribución, por lo que la presente investigación tiene ese contenido
innovador.
1.2. Problemática
Los almacenes de distribución y almacenaje en la ciudad de La Paz hasta finales de 2017 se
encontraban en dos direcciones estratégicas, la primera en la zona de Villa Fátima (C20)
instalaciones propiedad de Avícola Sofía y la segunda en la Av. Bolivia situada en la ciudad de
El Alto (C22) en un almacén alquilado, debido a que anualmente se generaba un costo de
almacenaje importante a inicios de 2018 se inaugura el nuevo centro de distribución y almacenaje
ubicado en la zona Senkata de la ciudad de El Alto, este nuevo centro es uno de los más grandes
del país, por lo cual los anteriores almacenes fueron descontinuados y unidos paulatinamente, esta
unión de almacenes represento la primera problemática debido a que la ubicación se encuentra a
16 km del macrodistrito central lo cual añade tiempo de viaje a los transportistas en sus actividades
cotidianas.
8
Figura 2 Locación de las sucursales LP-EA

(Fuente: Elaboración propia en base a datos generales)
A consecuencia de la unión de almacenes ha registrado un incremento en el índice de horas extra
reportada por los distribuidores a causa del tiempo de viaje, derivando en un aumento en el costo
operativo, 73 distribuidores 15 en el turno nocturno (00:00 a 07:00) dejando 58 distribuidores en
el turno diurno (05:00 a 13:00) llegando a generar hasta 800 horas extra de manera
desproporcionada. Este incremento se pudo evidenciar en ambos turnos ya que las jornadas de
preparación de pedidos se extendían, así como las de distribución.
Afectados a su vez por la implementación de la plataforma Unigis, programado para estructurar la
distribución diaria tomando en cuenta variables limitadas, como cercanía, horarios de entrega y
capacidades de carga, dejando de lado las variables de segmentación de clientes y sin tomar en
9
cuenta la geografía, ni el tiempo mínimo que toma la entrega de los pedidos ni la cantidad asignada
de distribuidores por camión.
Figura 3 Incremento de horas. extra al cambio de sucursal

(Fuente: Elaboración propia en base a entrevista al gestor de transporte LP-EA)
Vinculado con los acontecimientos descritos el área de ventas alerto al área de distribución y
almacenaje que sus índices de devoluciones habían aumentado por tal motivo se realizó un análisis
de los motivos de devolución.

10
VENTAS POR MES DEVOLUCIONES VENTAS PORCENTAJE

GESTIÓN 2019
ENERO 14679.34 268934.66 5.4583%

FEBRERO 25719.92 389887.69 6.5968%
MARZO 26563.32 359976.01 7.3792%
ABRIL 26957.02 368028.21 7.3247%
MAYO 22349.66 312986.77 7.1408%
JUNIO 30102.7 389964.4 7.7193%
JULIO 25837.32 367952.76 7.0219%
Tabla 1 Relación ventas devoluciones subinv. 05 expresado en bolivianos

(Fuente: Elaboración propia en base a información proporcionada)
ANALISIS DE DEVOLUCIONES
PORCENTAJE
35%
28%
15%
8% 7%
5%
2%
LOCAL ENTREGA PROXIMO PEDIDO DAÑO EN CLIENTE OTROS
CERRADO FUERA DE A VENCER MAL EMPAQUE NO TENIA
HORARIO TOMADO DINERO
Figura 4 Índice porcentual del motivo de devoluciones

(Fuente: Elaboración propia en base a información proporcionada por el área de transporte)
Tan solo en 7 macrodistritos de la ciudad de La Paz se atienden a 4147 clientes, sin contar si estos
tuvieran más de una sucursal de ventas. Esta categorización implica un servicio diferenciado con
estándares de calidad que van desde entrega a un horario determinado hasta acomodo de productos.
11
CATEGORIA CANTIDAD
AA 51
AB 17
AC 61
BA 132
BB 160
BC 291
CA 198
CB 347
CC 2669
INCOMPLETOS 221
Tabla 2 Categorización de clientes de la empresa Sofía Ltda.

SEGMENTACIÓN DE CLIENTES
1% 1% 2% TOTAL CLIENTES
3%
AA
4%
5% AB
7% AC
5% BA
BB
8%
BC
CA
64% CB
CC
INCOMPLETOS
Figura 5 Índice porcentual de clientes por categoría

12
1.2.1. Identificación del problema
A través del Diagrama Causa – Efecto conocido también como Ishikawa o espina de pescado, el
cual es un método gráfico que muestra la relación entre una variedad de problemas y los factores
que posiblemente sean los causantes; en otras palabras, es un gráfico que relaciona el efecto con
sus causas potenciales.
A continuación, se desarrollarán de manera puntual las posibles causas:
 División de tareas
A diferencia de la planta industrial en la ciudad de Santa Cruz donde cada área cuenta con el
personal necesario para el cumplimiento de las funciones en el almacén C20 y C22 las tareas son
compartidas.
 Incremento en el índice de devoluciones
La deficiencia en el proceso de distribución es causal de un incremento en el índice de
devoluciones con motivo de “entrega fuera de horario”.
 Mala adaptación de las herramientas
Tratar de implementar un programa diseñado para la ciudad de Santa Cruz sin un previo análisis
del entorno de la ciudad de La Paz reduce la efectividad de esta herramienta.
 Uso inadecuado de la segmentación de clientes

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Se puede evidenciar que los registros de clientes están incompletos, a su vez se generaliza muchos
aspectos de ellos, dejando de lado eficiencia de esta inversión.
 Desproporción de vehículos
El servicio de transporte en la ciudad de Santa Cruz cuenta con una flota de 33 camiones con un
80% de ellos con una capacidad de 2 toneladas y el restante de 3.5 toneladas, a diferencia de la
ciudad de La Paz donde se cuenta con una flota de 24 camiones con un 50 por ciento de ellos con
capacidad de 4 toneladas y 40% de 2 toneladas y el restante de vehículos de hasta 1 tonelada de
capacidad de carga.
 Creación de un sindicato de trabajadores
A inicios del año 2018 se conformó el sindicato de trabajadores de la empresa Sofía solo en la
sucursal La Paz, tal motivo ocasionó que Gerencia General tome medidas correctivas endureciendo
sus normas de control.
 Rotación de personal MOC
Sujeto a la inauguración del NCD se implementaron medidas para que el personal cuente con un
servicio de transporte estricto desde puntos estratégicos hacia el NCD. Lo cual implico elaboración
de nuevos horarios, rotación de turnos, además de que los empleados estaban obligados a iniciar
el viaje a hacia su fuente laboral hasta dos horas antes de su ingreso oficial.
14
 Puntos de distribución en lugares centrales.
La ciudad de La Paz tiene la peculiaridad de ser una ciudad con una distribución aleatoria, ya que
se puede mencionar que solo en la zona central existen más de 3 mercados formales y otros
informales, aglutinando a un gran porcentaje clientes en ellos.
 Las cualidades geografías de la ciudad de La Paz en concreto limitan la capacidad de carga
de los camiones por seguridad tanto de los distribuidores como el público en general, ya
que existen zonas de difícil acceso para un camión de alto tonelaje.
Habiendo descrito las posibles causas, se plantea un desafío en función a lograr mejorar la situación
actual de la Empresa.
15
Figura 6 Espina de Ishikawa

(Fuente: Elaboración propia en base a lo descrito)
16
1.2.2. Formulación del problema
Esta empresa dedicada a la venta de productos y servicios, demuestra tener un problema en la
aplicación de sus estrategias de logística y distribución, las cuales repercuten de manera directa en
los costos operativos, ventas, y atención al cliente, a comparación a las anteriores gestiones previas
a la unión de almacenes.
1.2.3. Pregunta de investigación
Lo anteriormente descrito abre una posibilidad de investigación sobre el tema, planteando la
pregunta de investigación de la siguiente manera:
¿Cuáles serían las características de un plan estratégico de logística en distribución que
permitirán mejorar la eficiencia en el área de distribución en la empresa Avícola Sofía en la
ciudad de La Paz”?
1.3. Objetivos de la investigación
1.3.1. Objetivo general
Desarrollar un plan estratégico de logística en distribución que permita incrementar el nivel de
eficiencia en el área de distribución para la empresa “Avícola Sofía Ltda.” En la sucursal La Paz.
1.3.2. Objetivo específico
 Realizar un diagnóstico de la situación actual de las estrategias de distribución”.

17
 Describir las teorías relacionadas con las estrategias de logística y distribución.
 Realizar un estudio de la cartera de clientes
 Diseñar estrategias alternativas basadas en investigación operativa.
1.4. Justificación de la investigación
1.4.1. Justificación teórica
La formulación de planes de logística y distribución, se podrían definir como un enfoque
sistemático, lógico y objetivo para la toma de decisiones. Este proceso trata de recopilar y
organizar la información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que, se tomen decisiones eficaces
en condiciones de incertidumbre.
Además, se demostrarán por medio de fuentes teóricas en base a libros de Donald J. Bowersox,
David J. Closs y Bixby Cooper y otros autores, documentos y páginas de internet que se refieran
a las estrategias logísticas.
1.4.2. Justificación Práctica
El presente proyecto se justifica ya que se tomará en cuenta el análisis de la problemática, que se
origina en un problema real que tiene una empresa del rubro comercial cuya alternativa de solución
planteada en el presente trabajo, podría ser de aplicación práctica.

18
1.4.3. Justificación metodológica
En la investigación se utilizará el Método Científico, esto debido a que se analizará y describirá la
situación del plan de logística y distribución con el que cuenta la empresa “Avícola Sofía Ltda.”,
en la sucursal de la ciudad de La Paz, con la finalidad de conocer las percepciones y expectativas
de los clientes.
1.5. Alcance
1.5.1. Alcance temático
El trabajo de investigación se desarrollará con conocimientos teóricos, en teorías referentes a
investigación operativa, tipos de estrategias, investigación de mercados, administración y ramas
afines al estudio en cuestión.
1.5.2. Alcance temporal
El presente trabajo se ha de desarrollar durante el segundo semestre de la gestión 2019 y culminara
en el primer semestre de la siguiente gestión, de acuerdo al cronograma de la Universidad.
1.5.3. Alcance geográfico
El trabajo de estudio se realiza en el departamento de La Paz, en los siguientes macrodistritos.

19
 Macrodistrito Central
 Macrodistrito Max Paredes
 Macrodistrito Periférica
 Macrodistrito San Antonio
 Macrodistrito Sur
 Macrodistrito Cotahuma
20
Figura 7 Barrios y calles pertenecientes a los macrodistritos de la ciudad de La Paz

21
CAPÍTULO II – MARCO TEÓRICO

22
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Origen de la ingeniería comercial
Sus orígenes se remontan a 1903 cuando la Universidad Libre de Bruselas la comienza a dictar en
su Ecole de Commerce Solvay; en América Latina, es la Universidad de Chile quien comienza a
impartirla en 1935. Particularmente en el caso chileno, y a diferencia de otros países de
Iberoamérica, de acuerdo con lo estipulado en el artículo 12° del Decreto con Fuerza de Ley Nº1
de 1980 del Ministerio de Educación de Chile, los poseedores del título de Ingeniero Comercial
requieren haber obtenido previamente en alguna universidad chilena reconocida por el Estado el
grado académico de Licenciado en Ciencias Económicas o Licenciado en Ciencias en la
Administración de Empresas; en consecuencia, existen dos líneas esenciales de especialización
dentro de la Ingeniería Comercial en Chile: La Economía y la Administración de Empresas.
2.1.1. Ingeniería comercial
La “Ingeniería Comercial” es una ciencia empresarial que aplica los conocimientos científicos en
torno a la matemática, economía y comercio para la solución de los problemas sociales y
organizacionales convirtiéndose de esta forma en una disciplina con un gran campo de acción y
muy completa.
23
2.1.2. Administración
Según los autores Konontz, Weihrich, & Cannice (2017) definen la administración como:
“Es el proceso mediante el cual se diseña y se mantiene un ambiente en que individuos que trabajan
en grupos que cumplen metas específicas de manera eficaz”. (p.5)
También asignan funciones gerenciales que facilitan el análisis de la administración (planear,
organizar, integrar, dirigir y controlar). La administración se ocupa de la productividad, lo que
supone efectividad y eficiencia, y la suma de estos dos para lograr la eficacia.
2.1.2.1. Planear
Konontz, Weihrich, & Cannice, (2017) afirman que planear “incluye elegir misiones, objetivos y
las acciones para lograrlos requiere decidir, es decir, elegir proyectos de acciones futuras entre
alternativas, hay varios tipos de planes que van desde los propósitos y objetivos generales hasta
las acciones más detalladas a seguir”. (p. 119)
2.1.2.2. Tipos de planes
a) Misiones o propósitos
Términos usados de manera indistinta identifican la función de las tareas básicas de una empresa
o dependencia. Todo tipo de operación organizada tiene o debería tener si es coherente

24
b) Objetivos o metas
Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad; no solo representan el punto final de la
planeación sino el fin al que se dirige la organización, la integración, la dirección, y el control.
c) Estrategias
Durante años los militares usaron la palabra estrategias para referirse a todos los planes de acción
respecto de lo que se estimaba podría hacer un enemigo; si bien el termino tiene un supuesto
competitivo, los gerentes lo utilizan cada vez más para reflexionar sobre amplias áreas del
funcionamiento de una empresa. Pudiéndose definir como la forma en que se determinan los
objetivos básicos a largo plazo en una empresa, la instrumentación de los cursos de acción y la
asignación de los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.
d) Políticas
Las políticas también son planes, pues son declaraciones o interpretaciones generales que orientan
o dirigen las reflexiones para la toma de decisiones. No todas las políticas son declaraciones, a
menudo solo están implícitas en las acciones de los gerentes.
e) Procedimientos
Los procedimientos son planes que establecen un método de actuación necesario para soportar
actividades futuras; son secuencias cronológicas de acciones requeridas, lineamientos para actuar
que detallan la manera precisa en que se deben realizar ciertas actividades.

25
f) Reglas
Las reglas establecen las acciones específicas necesarias, o su ausencia, para evitar que existan
desviaciones; casi siempre son el tipo de plan más simple. La finalidad de una regla es manifestar
una decisión gerencial sobre si cierta acción debe seguirse.
g) Programas
Los programas son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas,
pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos; por lo regular cuentan con el apoyo de un
presupuesto.
h) Presupuestos
Un presupuesto es, en términos numéricos, el informe de los resultados esperados (plan
cuantificado) de hecho el presupuesto financiero operativo a menudo un plan de utilidades también
son dispositivos de control.
2.1.2.3. Pasos de la planeación
Los pasos prácticos que se listan a continuación son de aplicación general; sin embargo, en la
práctica se debe estudiar lo factible que son los posibles cursos de acción en cada etapa.
26
 Estar atentos a las oportunidades
Aun cuando precede a la planeación real y, por tanto, no es estrictamente parte del proceso de
planeación, el estar atentos a las oportunidades y amenazas del entorno externo e interno de la
organización es el verdadero punto de partida de la planeación.
 Establecer objetivos
El segundo paso de la planeación es establecer objetivos para toda la empresa y luego para cada
unidad de trabajo subordinada, lo que debe hacerse pensando en el corto y largo plazo. Los
objetivos especifican los resultados e indican el punto final de lo que debe hacerse, donde debe
colocarse interés primario y que es lo que debe lograrse con la red de estrategias, políticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
 Establecer premisas
El siguiente paso lógico en la planeación es establecer, divulgar y lograr el acuerdo para utilizar
las premisas de planeación decisivas como los pronósticos, las políticas básicas aplicables y los
planes existentes de la compañía. Las premisas son supuestos sobre el ambiente en el que se
desarrollará el plan.
 Determinar cursos alternativos
El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción alternativos, especialmente
los que no son muy evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas
razonables; a menudo la menos obvia demuestra ser la mejor.

27
 Evaluar cursos alternativos
Después de buscar cursos alternativos y examinar sus primeros puntos fuertes y débiles, el
siguiente paso es evaluarlos sopesándolos a la luz de premisas y metas. Un curso puede parecer
más rentable, pero requerir de un fuerte desembolso de efectivo y tener una lenta recuperación;
otro puede parecer menos rentable, pero suponer menos riesgos; otro más puede adecuarse mejor
a los objetivos de largo plazo de la compañía.
 Seleccionar un curso
Este es el paso en que se adopta el plan, el verdadero punto de decisión. En ocasiones un análisis
y una evaluación de los cursos alternativos revelarán que dos o más son aconsejables y el gerente
puede decidir utilizar varios en lugar del mejor.
 Formular planes derivados
Cuando se toma una decisión raras veces la planeación está completa y se requiere un séptimo
paso: casi siempre se necesitan planes derivados para apoyar el plan básico.
 Cuantificar los planes mediante presupuestos
Después de que se han tomado las decisiones y establecido los planes, el paso final para darles
significado es cuantificarlos y convertirlos en presupuestos. El presupuesto general de una empresa
representa la suma total de ingresos y egresos, con las utilidades o el valor agregado resultante y
28
los presupuestos de las partidas de la hoja de balance general, como los gastos de caja y capital.
Cada departamento o programa de una empresa puede tener sus propios presupuestos.
Si se calculan bien, los presupuestos se convierten en medios para sumar los diversos planes y
establecer estándares importantes contra los cuales puede medirse el progreso de planeación.
(Konontz, Weihrich, & Cannice, 2017)
2.1.2.4. Análisis de la situación
Konontz, Weihrich, & Cannice( 2017) afirman que actualmente los diseñadores de estrategias se
apoyan en diversas matrices que muestran las relaciones entre variables decisivas.
La matriz FODA tiene un alcance mayor y una importancia distinta que la matriz de portafolios
de empresas, aunque la primera no reemplaza a la segunda. Esta matriz ofrece un marco conceptual
para un análisis sistemático que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas
respecto de las fortalezas y debilidades internas de la organización. (p. 149)

29
FORTALEZAS INTERNAS (F) DEBILIDADES INTERNAS (D)

FACTORES EXTERNOS/ FACTORES INTERNOS Como las administrativas, operativas financieras Como las de las mostradas en las fortalezas
OPORTUNIDADES EXTRERNAS (O) ESTRATEGIA FO: maxi - maxi ESTRATEGIA DO: mini - maxi
(Incluidos los riesgos) como las condiciones Es potencialmente la estrategia más exitosa Como la estrategia para superar las
económicas actuales y futuras, los pues utiliza las fortalezas de la organización debilidades y así aprovechar las
cambios políticos y sociales y nuevos para aprovechas las oportunidades oportunidades
productos, servicios y tecnologías
AMENAZAS EXTERNAS (A) ESTRATEGIA FA: maxi - mini ESTRATEGIA DA: mini - mini
Como los fallos en el suministro de energia Uso de las fortalezas para hacer frente a como la reducción liquidación o
la competencia y áreas similares a las amenazas o evitarlas coinversion para minimizar las debilidades
del recuadro de oportunidades y amenazas
Tabla 3 Matriz FODA para formulación de estrategias

Fuente: (Konontz, Weihrich, & Cannice, 2017, pág. 152)
2.1.2.5. Coordinación de planes a corto y largo plazo
A menudo se hacen planes de corto plazo sin referirlos a los de largo plazo, éste es, evidentemente,
un grave error. La importancia de integrar a los dos tipos no puede exagerarse, pero no debe
hacerse un plan de corto plazo a menos que contribuya al logro relevante de un plan a largo plazo
2.1.3. Logística
Según los autores Bowersox, Closs, & Cooper (2007) definen a la logística como:
“El trabajo requerido para mover y colocar el inventario por toda la cadena de suministro. Como
tal, la logística es un subconjunto de una cadena de suministro y ocurre dentro de esta; es el proceso
que crea un valor por la oportunidad y el posicionamiento del inventario”. (p. 4)

30
La logística es la combinación de la administración de pedidos, el inventario, el transporte, el
almacenamiento, el manejo de materiales y el embalaje integrados por toda la red de una planta.
La logística integrada sirve para vincular y sincronizar la cadena de suministro general como un
proceso continuo y es esencial para la efectiva conectividad de la cadena de suministro. Aunque
el propósito del trabajo logístico ha permanecido esencialmente intacto durante décadas, el modo
en que se realiza se sigue modificando de manera radical.
La logística se enfoca en la responsabilidad para diseñar y administrar sistemas con el fin de
controlar el movimiento y el posicionamiento geográfica de la materia prima, el trabajo en proceso
y el inventario terminado al costo total más bajo.
2.1.3.1. Cadena de Suministros
También conocidas como cadenas de abastecimiento, la cual es un conjunto de actividades u
operaciones involucradas para llevar a cabo el proceso de venta de un producto en su totalidad.
Aquí hablamos de la supervisión desde el proceso que en que se obtienen las materias primas, la
fabricación de los productos, producción, distribución, transporte y entrega de estos.

31
Figura 8 Sistema integrado de la cadena de suministros

Fuente: (Bowersox, Closs, & Cooper, 2007)
2.1.3.2. Transporte
El transporte es el área operativa de la logística que desplaza y posiciona geográficamente el
inventario. Debido a su importancia fundamental y a su evidente costo, el transporte ha recibido
considerable atención por parte de la administración. Casi todas las empresas, grandes y pequeñas,
tienen gerentes comprometidos en esta área. Los requerimientos de transporte se satisfacen de tres
maneras básicas. Primero, puede operarse una flotilla privada. Segundo, pueden prepararse
contratos con especialistas dedicados al transporte. Tercero, una empresa puede contratar los
servicios de una amplia variedad de transportistas que proporcionen los diferentes servicios de
transporte requeridos en función del envío. Desde el punto de vista del sistema logístico, se
consideran tres factores fundamentales en el manejo de transporte:

32
1) Costo
El costo del transporte es el pago que se realiza para el envío en cuestión entre dos lugares
geográficos y que cubre los gastos relacionados con mantener el inventario en tránsito. Los
sistemas logísticos deben utilizar un transporte que minimice el costo total del sistema. Esto puede
significar que el método de transporte menos costoso tal vez no produzca el costo total más bajo
de la logística.
2) Velocidad
La velocidad del transporte es el tiempo requerido para concluir un movimiento específico. La
velocidad y el costo del transporte se relacionan de dos maneras. Primero, las empresas de
transporte capaces de ofrecer un servicio más rápido suelen cobrar tarifas más altas. Segundo, entre
más rápido es el servicio de transporte, es menor el tiempo en que el inventario está en tránsito y
no está disponible. Por lo tanto, un aspecto fundamental de seleccionar el método de transporte
más conveniente es equilibrar la velocidad y el costo del servicio.
3) Regularidad.
La regularidad del transporte se refiere a las variaciones de tiempo requeridas para realizar un
movimiento específico durante varios envíos y refleja la contabilidad del transporte. Durante años,
quienes manejan transporte han señalado la regularidad como el atributo más importante del
transporte de calidad. Si un embarque entre dos lugares tarda tres días una vez y seis días la
siguiente, la variación inesperada puede crear serios problemas operativos en la cadena de
suministro. Cuando el transporte no es regular, se requieren inventarios de seguridad como

33
protección contra las interrupciones del servicio, lo cual afecta el compromiso general del
inventario del vendedor y del comprador.
Con la aparición de la nueva tecnología de la información para controlar y comunicar el estado de
un embarque, los gerentes de logística han comenzado a buscar un movimiento más rápido al
mismo tiempo que conservan la regularidad del transporte. La rapidez y la regularidad se combinan
para crear calidad en el transporte. Al diseñar un sistema logístico, debe mantenerse un equilibrio
delicado entre el costo del transporte y la calidad del servicio. En algunas circunstancias es
satisfactorio un transporte lento de bajo costo. En otras situaciones, un servicio más rápido puede
ser esencial para lograr las metas operativas. Determinar y administrar la mezcla de transporte
conveniente a través de la cadena de suministro es una responsabilidad principal de la logística
2.1.3.3. Principios del transporte
Existen dos principios económicos fundamentales que afectan la eficiencia del transporte: la
economía de escala y la economía de distancia.
La economía de escala en el transporte es el costo por unidad de peso que disminuye conforme
aumenta el tamaño de un embarque. Por ejemplo, los embarques en un camión que utilizan toda la
capacidad del vehículo tienen un costo más bajo por kilogramo que los embarques pequeños que
utilizan una parte limitada de la capacidad del vehículo. También suele ser cierto que los vehículos
de transporte con mayor capacidad, como el ferrocarril y los vehículos acuáticos, son menos
34
costosos por unidad de peso que los vehículos de menor capacidad, como los camiones y los
aviones.
Existen economías de escala en el transporte porque el costo fijo asociado con transportar una
carga se asigna respecto al peso mayor. Los costos fijos incluyen la administración relacionada
con la programación, el costo del equipo, el tiempo de colocación de los vehículos para carga o
descarga y la facturación. Tales costos se consideran fijos porque no varían con el tamaño del
embarque.
En otras palabras, cuesta lo mismo administrar un embarque de 100 libras que uno de 1000. La
economía de distancia se refiere al menor costo por unidad de peso del transporte conforme
aumenta la distancia. Por ejemplo, un embarque a transportar 800 millas costará menos que realizar
dos embarques del mismo peso a una distancia de 400 millas.
La economía de distancia del transporte se denomina el principio de disminución. La razón
fundamental para las economías de distancia es similar a las economías de escala. Específicamente,
las distancias más largas permiten distribuir el costo fijo entre más kilómetros, lo cual produce
costos más bajos por kilómetro. Estos principios son importantes al evaluar alternativas de
transporte. La meta desde una perspectiva de transporte es maximizar el tamaño de la carga y la
distancia del embarque, al mismo tiempo que se cumple con las expectativas de servicio del cliente
35
2.1.4. Ciclo de desempeño
El ciclo de desempeño representa los elementos del trabajo necesarios para completar la logística
relacionada con la atención al cliente, la fabricación o las adquisiciones. Consiste en el trabajo
específico que va desde identificar los requerimientos hasta la entrega del producto. Debido a que
integra diversos aspectos del trabajo, el ciclo de desempeño es la principal unidad de análisis para
el diseño y la sincronización de la logística. En un nivel básico, la información y el transporte
deben vincular a todas las empresas que funcionan en una cadena de suministro. Los lugares
operativos vinculados mediante la información y el transporte se denominan nodos. Además de
los nodos y los vínculos de una cadena de suministro, los ciclos de desempeño se relacionan con
el activo del inventario.
Los ciclos de desempeño se vuelven dinámicos conforme incorporan los requerimientos de las
entradas/salidas. La entrada de un ciclo de desempeño es la demanda, la cual suele ser un pedido
que específica requerimientos de un producto o un material. Una cadena de suministro de alto
volumen suele requerir una variedad más amplia y diferente de los ciclos de desempeño que
sincronización de la cadena de suministro.

36
Figura 9 Ciclo de desempeño logístico

2.1.5. Plan estratégico de logística
En base a las definiciones y conceptos de los autores Konontz, Weihrich, & Cannice (2017) sobre
los temas estudiados, además los aportes de logística de los autores Bowersox, Closs, & Cooper
(2007).
Podemos proponer que un plan estratégico de logística hace referencia a:
Selección de misiones y objetivos para vincular y sincronizar la cadena de suministros, así como
las acciones para lograr una conectividad eficiente del mismo.

37
2.1.6. Ventajas Aplicaciones de la planificación logística
Los autores Bowersox, Closs, & Cooper (2007) señalan que:
Las aplicaciones de la planificación de la cadena de suministro aumentan en número y en alcance.
Tales aplicaciones evolucionan para facilitar la consideración de un rango más amplio de
actividades y recursos dentro del alcance de los planes de la cadena de suministro. Sin embargo,
existen algunas aplicaciones que son comunes para muchos ambientes de planificación. Entre ellas
están la administración de la demanda, la planificación de la producción, de los requerimientos.
(p. 265)
Las limitaciones ocurren en la disponibilidad de la planta, el equipo y la mano de obra. Los
sistemas de planificación de la producción hacen coincidir los planes de requerimientos con las
restricciones de la producción. El objetivo es satisfacer los requerimientos necesarios al costo total
de producción mínimo sin violar ninguna de estas restricciones. La planificación de la producción
eficaz da como resultado un plan secuenciado para fabricar los artículos correctos de manera
oportuna al mismo tiempo que se opera dentro de las restricciones de la planta, el equipo y la mano
de obra.
2.1.6.1. Planificación de los requerimientos
El proceso de Planificación de los requerimientos emplea técnicas de evaluación para equilibrar
los costos de la producción, el inventario, el almacenamiento y el transporte. El análisis intenta
satisfacer la demanda de los clientes, minimizar el costo general y mantenerse dentro de las
restricciones físicas de la cadena de suministro.

38
La falta de una logística precisa y detallada, y de herramientas de planificación de la cadena de
suministro, desde hace mucho tiempo han provocado una utilización deficiente de la capacidad de
producción, almacenamiento y transporte. La atención cada día más centrada en una mejor
utilización del activo, junto con un mejoramiento en las capacidades y técnicas de administración
de la información y de análisis de las decisiones, han acercado a la realidad los sistemas de
planificación detallados.
2.1.7. Análisis económico
En el ambiente corporativo actual, los ejecutivos de la logística deben estar informados y
preparados para mostrar cómo las prácticas y los procesos de la cadena de suministro afectan la
salud financiera general de su organización. La evaluación del desempeño tradicional no describe
los logros en el lenguaje financiero que se habla a nivel directivo. Los sistemas de medición deben
permitir a los administradores de la logística vincular el desempeño de la cadena de suministro
directamente con los resultados financieros. (Bowersox, Closs, & Cooper, 2007)
2.1.7.1. Análisis costo-ingresos
“Para hacerlo con eficiencia, los administradores de la logística deben conocer bien dos
instrumentos fundamentales para la evaluación financiera: el análisis de costo-ingresos y el modelo
de ganancias estratégicas”. (Bowersox, Closs, & Cooper, 2007, p. 386)

39
El logro de una integración logística requiere el establecimiento de un sistema de análisis de costo-
ingresos. Las prácticas de contabilidad tradicionales dificultan tal sistema para los ejecutivos de la
logística. Las metodologías del margen de contribución y de costo completo han sido
complementadas mediante la utilización de la determinación del costo basada en actividades
(Activity-Based Costing, ABC) como el modo más prometedor para identificar y controlar los
gastos logísticos.
2.1.7.1.1. Práctica de la contabilidad pública
Los dos principales informes financieros de una empresa son el balance general y la declaración
de utilidades. El primero refleja la posición financiera de una empresa en un punto específico del
tiempo. El propósito del balance general es resumir el activo y los pasivos e indicar el valor neto
de la propiedad. La declaración de utilidades refleja los ingresos y los costos asociados con
operaciones específicas durante un periodo determinado. Como lo indica su nombre, su propósito
es determinar el éxito financiero de las operaciones.
Las funciones logísticas son una parte integral de las dos declaraciones; sin embargo, la eficiencia
principal en la determinación del costo y el análisis logístico es el método mediante el cual se
identifican, clasifican y comunican los costos contables. Los métodos convencionales de
contabilidad no satisfacen por completo los requerimientos para determinar los costos logísticos.
El primer problema proviene del hecho de que la práctica de contabilidad agrupa los costos en una
contabilidad estándar o natural y no con base en las actividades. La práctica de agrupar los gastos
en cuentas naturales como sueldos, renta, servicios generales y depreciación, no identifica ni
asigna la responsabilidad de las operaciones. Para ayudar a superar la contabilidad natural

40
agrupada, es común que las declaraciones se dividan por áreas de responsabilidad administrativa
o de organización dentro de una empresa. Las declaraciones de las utilidades internas suelen
clasificar y agrupar los gastos a lo largo de las líneas presupuestales de la organización.
Por lo tanto, los costos se detallan por responsabilidad administrativa. Sin embargo, muchos gastos
asociados con el desempeño logístico abarcan todas las unidades de la organización. Por ejemplo,
los esfuerzos para reducir el inventario disminuyen el costo de mantenerlo, pero también conducen
a más pedidos atrasados, lo cual puede aumentar el costo total del transporte. El resultado son
datos inadecuados para la medición integrada del desempeño. Una deficiencia bastante solapada
de la contabilidad tiene que ver con los métodos tradicionales de informar los gastos del transporte.
En particular, los dos gastos individuales más grandes en la logística —el transporte y el
inventario— se suelen comunicar de una manera que oscurece su importancia, en vez de resaltarla.
Aunque ha mejorado la situación, la separación y la comunicación rutinarias de los costos
logísticos no es una práctica estándar en casi todas las organizaciones. Para controlar el costo y
mejorar la eficiencia operativa, es necesario identificar y capturar adecuadamente toda la
información del costo relevante de una manera significativa para quienes toman las decisiones. La
determinación de los costos logísticos también proporciona a los ejecutivos información para
determinar si es rentable un segmento empresarial específico, como los clientes, los pedidos, los
productos, el canal o el servicio. Esto hace necesario hacer coincidir las utilidades específicas con
los costos específicos.

41
La determinación de costos eficaz requiere identificar los gastos específicos incluidos en un
sistema de análisis. Dos sistemas que tienen numerosos adeptos son el método de la contribución
y el método de las ganancias netas.
2.1.7.1.2. Método de la contribución
Un método de contribución pura requiere que todos los costos se identifiquen como fijos o
variables, de acuerdo con el comportamiento del costo. Los fijos son los que no cambian
directamente con el volumen de la actividad. A corto plazo, esos costos se mantendrían incluso si
el volumen se redujera a cero. Por ejemplo, el costo de un camión para entregas es fijo. Si el camión
cuesta 40 000 dólares, la empresa paga 40 000 dólares (o la depreciación adecuada), ya sea que el
camión se utilice para una o mil entregas. Los costos variables son los que cambian como resultado
del volumen. La gasolina con la que funciona un camión para entregas es variable: el costo total
de la gasolina depende de la frecuencia y la distancia en las que funciona el camión.
También es necesario especificar en un análisis de la contribución cuáles son costos directos y
cuáles indirectos. Los directos son los que se realizan específicamente debido a la existencia del
producto, el cliente u otro segmento bajo consideración. Si se eliminara ese segmento, el costo
directo ya no existiría. Todos los costos variables se pueden relacionar directamente con productos
específicos, clientes, canales y demás. Algunos costos fijos también pueden ser directos si existen
para apoyar específicamente un segmento empresarial determinado. Por ejemplo, una planta de
almacenamiento que se construye para apoyar una línea de productos determinada o la cuenta de
42
un cliente importante. Los costos indirectos existen a causa de más de un segmento empresarial y
seguirían existiendo incluso si se eliminara un segmento específico.
Por lo tanto, un almacén que conserva varias líneas de productos seguiría funcionando incluso si
se descontinuara una línea de productos. En este caso, el almacén es indirecto para los productos.
En el método de análisis de la contribución se preparan declaraciones de utilidades que identifiquen
la rentabilidad para cada segmento por medio de determinar los costos fijos, variables, directos e
indirectos. La figura 10 proporciona un ejemplo hipotético de tales declaraciones de utilidades
para una empresa que analiza la rentabilidad de dos clientes, un hospital y un minorista. Los costos
variables de los artículos vendidos se relacionan directamente con la mezcla de productos que se
venden a cada segmento de clientes; sólo incluye la mano de obra directa, las materias primas y
los suministros.
En el método del margen de contribución, todos los costos generales de la fábrica se tratan como
costos indirectos. Los costos directos variables son conceptos como la consignación de las ventas,
los descuentos, ciertos costos logísticos relacionados con atender a cada cliente y otros gastos que
varían directamente con el volumen vendido a cada uno. Los costos directos fijos incluyen
cualquier otro costo que se pueda relacionar directamente con un cliente específico.
Tales costos pueden incluir ciertos aspectos de las ventas, los sueldos y los gastos, publicidad,
transporte, almacenamiento, procesamiento de pedidos y otras actividades logísticas. La clave es
que estos gastos deben atribuirse directamente a esos clientes. Los costos fijos indirectos incluyen
43
todos los gastos que no se pueden relacionar fácilmente con un segmento específico. Muchos de
éstos pueden ser costos relacionados con la logística. Por ejemplo, deben especificarse como costos
indirectos el almacén compartido, el equipo de transporte y otros recursos que se usan de manera
conjunta.
Figura 10 Declaración de utilidades de contribución para dos clientes

En la figura 10, ambos clientes cubren los costos indirectos y contribuyen de manera sustancial al
costo fijo indirecto. Sin embargo, el hospital tiene una contribución neta en el segmento con un
porcentaje mucho más alto que el minorista: 37% en contra de 26%. Una gran porción de esta
diferencia se puede atribuir a la diferencia en las ganancias brutas variables de 58% en contra de
50%. Esta diferencia sugiere que se debe efectuar un análisis de la mezcla de productos para el
minorista, con el fin de determinar si debe enfatizarse una mezcla más rentable. Sin embargo, la
44
eliminación del minorista sería un error evidente, porque el cliente del hospital tendría que soportar
todo el costo fijo indirecto, lo cual provocaría una pérdida neta de 4 000 dólares.
2.1.7.1.3. Método de las ganancias netas
El método de las ganancias netas para la evaluación financiera de los segmentos requiere que todos
los costos operativos se cobren o se asignen a un segmento operativo. Para determinar la verdadera
rentabilidad de un canal, territorio o producto, se debe asignar a cada segmento su parte justa de
estos costos. Los defensores de las ganancias netas argumentan que las nociones tradicionales del
costo fijo y variable y el costo directo e indirecto son demasiado simplistas.
Muchos de los costos considerados fijos indirectos no son, de hecho, ni fijos ni indirectos en
absoluto. Estos gastos aumentan y disminuyen, dependiendo de la demanda que los diferentes
segmentos operativos imponen a la actividad.
2.1.7.1.4. Determinación del costo basada en actividades
Como una solución parcial al problema de las asignaciones arbitrarias, la determinación del costo
basada en actividades (ABC) sugiere que los costos primero deben relacionarse con las actividades
realizadas y después éstas deben relacionarse con los segmentos específicos de productos o clientes
de la empresa. Suponga, por ejemplo, que el gasto de procesamiento de pedidos es básicamente un
costo fijo indirecto en nuestro ejemplo hipotético y su importe es de 5000 dólares. Asignar este
gasto a los dos clientes con base en el volumen de ventas produce un cobro de 2000 dólares para
el hospital y 3000 para el minorista. Sin embargo, es probable que el hospital haga muchos pedidos
45
durante el año, cada uno en cantidades pequeñas, mientras que el minorista sólo hace pocos
pedidos grandes. Si el hospital hiciera 80 pedidos y el minorista hiciera 20, el método ABC
asignaría al hospital 80% o 4000 dólares, y al minorista 20% o 1000 dólares, del gasto por
procesamiento de los pedidos.
La aplicación de una lógica similar a los otros costos fijos indirectos al identificar las actividades
y los conductores del costo puede provocar un mayor refinamiento para evaluar la rentabilidad del
cliente. La identificación de las actividades, los gastos relacionados y los conductores de los gastos
representan el desafío más grande en un método ABC. El costo de procesar los pedidos se relaciona
con el número de pedidos en una compañía y con el número de líneas en pedidos en otra. El gasto
de recolección en el almacén se puede relacionar con el número de artículos recolectados en una
empresa y con la cantidad de kilogramos en otra. El transporte puede relacionarse con el número
de entregas para una compañía y con el número de kilómetros conducidos para otra. De acuerdo
con los defensores del método de determinación de costos basado en las actividades, un costo que
no debe asignarse a los segmentos es el de una capacidad excesiva.
Por lo tanto, si el sistema de procesamiento de pedidos puede procesar cinco millones de pedidos
por año, pero sólo se utiliza para cuatro millones de pedidos, la capacidad excesiva no se debe
cobrar a ningún segmento. Asimismo, si un almacén y sus empleados pueden manejar 100000
embarques, pero sólo se utilizan para 80000, la capacidad excesiva es un costo del periodo, más
que un costo atribuible a un segmento operativo existente. Sin embargo, todos los otros costos
deben determinarse a través de un sistema basado en actividades. Gran parte de la diferencia entre
los métodos del margen de contribución y de ganancias netas para el análisis de los costos de los
46
segmentos desaparecerá cuando los analistas desarrollen mejores métodos para identificar el
comportamiento de los gastos.
Es probable que los defensores de la determinación de los costos directos y el margen de
contribución sigan relacionando los costos para los segmentos con base en las actividades
realizadas, siempre y cuando la base para relacionarlos refleje el costo real de la actividad. Desde
hace mucho tiempo han basado sus argumentos en la justicia y la conveniencia del método de la
asignación. Por otra parte, incluso los más ávidos defensores de la determinación de los costos
completos no recomendarían una asignación arbitraria de los costos. El desarrollo de mejores
sistemas ABC puede terminar por resolver esta controversia, la cual ha existido en la
mercadotecnia y la logística durante varios años. (Bowersox, Closs, & Cooper, 2007)
2.1.7.2. Modelo de ganancias estratégicas
Si bien la evaluación de la determinación de los costos y la rentabilidad son aspectos importantes
del control financiero, la medida más importante del éxito estratégico es el retorno sobre la
inversión (Return on Investment, ROI). Existen dos modos de considerar el ROI. El primero es el
retorno sobre el valor neto (Return on Net Worth, RONW), el cual mide la rentabilidad de los
fondos que los propietarios de la empresa han invertido en ella.
El segundo es el retorno sobre el activo (Return on Assets, ROA), el cual mide la rentabilidad
generada por administrar el activo operativo de una empresa. Aunque es más probable que los
propietarios y los inversionistas estén más interesados en el RONW, el ROA ofrece una medida
de qué tan bien utiliza la administración el activo para obtener ganancias. La figura 11 representa,
47
con datos hipotéticos, el modelo de ganancias estratégicas (SPM). El SPM es una herramienta que
se utiliza con frecuencia para analizar el ROI en una empresa. De hecho, es un instrumento que
incorpora datos de las utilidades y del balance general y muestra cómo se relacionan estos datos
entre sí para generar el ROA.
Uno de los beneficios principales del SPM es que muestra con mucha claridad que un objetivo
financio principal de la empresa es lograr y aumentar el ROA. Muy a menudo, los administradores
se concentran en objetivos más limitados. Por ejemplo, la administración de ventas puede
concentrarse en las ventas como el objetivo principal de los negocios y, por lo tanto, basará sus
decisiones en el volumen de ventas. Los administradores de la logística se pueden concentrar en
la minimización del costo o en la rotación y sentir que las decisiones deben basarse en reducir los
gastos o en aumentar la utilización eficiente del activo de la empresa. El SPM muestra que existen
dos modos fundamentales con los cuales una empresa puede aumentar el retorno sobre el activo:
administrar el margen de ganancias netas y/o administrar la rotación del activo. Las operaciones
logísticas tienen un impacto significativo en ambas.

48
Figura 11 Modelo de ganancia estratégica SPM

2.2. Conclusiones del marco teórico
 La ingeniería comercial si bien es una ciencia empresarial tiene una relación directa e
implícita con las ciencias económicas y las ciencias financieras. Por lo tanto, cualquier
análisis que se realice se fundamentara en alguna de las teorías antes mencionadas.
 La administración nos brinda conceptos claros acerca de, qué es un plan, para que sirve,
los tipos de planes y procedimientos para realizarlos. Pero estos conceptos en este caso no
estarán completos hasta poder relacionarlos con la logística.

49
 Cualquier tipo de planeación está sujeta a un análisis y evaluación de alternativas para
buscar una solución que brinde los mejores índices de eficacia y eficiencia.
 La logística se enfoca en la responsabilidad para diseñar y administrar sistemas con el fin
de controlar el movimiento y el posicionamiento geográficos de la materia prima, el trabajo
en proceso y el inventario terminado al costo total más bajo.
 En base al estudio podemos proponer que un plan estratégico de logística se ocupa de la
Selección de misiones y objetivos para vincular y sincronizar la cadena de suministros, así
como las acciones para lograr una conectividad eficiente de la cadena de suministros.
 Así mismo teniendo en cuenta que toda empresa u organización diseña planes estratégicos
para el logro de objetivos en un determinado tiempo, estos planes pueden estar enfocados
generalizando la organización o una mejora específica que de igual manera repercutirá en
el todo de la empresa.
 La importancia de un análisis financiero a los planes propuestos es de vital importancia,
pero tomando en cuenta lo expuesto en el documento no se debe realizar de forma general,
sino de manera específica

50
CAPÍTULO III – MARCO PRÁCTICO

51
CAPÍTULO III
3. Marco Práctico
3.1. Diseño metodológico
El diseño metodológico como lo dice su nombre “describe el método” que se utilizará en el
presente proyecto de grado.
Según (Münch & Ángeles, 2017) “la ciencia ha utilizado una serie de métodos y técnicas basadas
en la lógica y la experiencia, a través de los cuales establece sus leyes y categoría. La ciencia como
conjunto sistematizado del saber humano está conformada por la teoría, el método y la técnica.”
(p. 13)
Según (Pardinas, 1971) citado en Münch & Ángeles (2017) “La Metodología es el conocimiento
del método o él estudio crítico del método´ mientras que el método es la sucesión de pasos que se
deben dar para descubrir nuevos conocimientos, la metodología es el conocimiento de esos pasos.
(p. 14)
3.1.2. Tipo de estudio
El tipo de estudio que se desarrollará, identifica los sujetos de estudio en forma de población y
muestra, y finalmente propone las técnicas de recolección de datos que se utilizará.
Para el caso de estudio se realizarán los siguientes estudios:

52
 Exploratorio
 Descriptivo
 Correlacional
3.1.2.1. Exploratorios
Los autores Hernandez Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio (2014) afirman que
“Los estudios exploratorios sirven para familiarizarnos con fenomenos relativamente
desconocidos, obtener información sobre la posibilidad de llevar a cabo una investigación
más completa respecto de un contexto particular, indagar nuevos problemas, identificar
conceptos o variables promisorias establecer prioridades para investigaciones futuras o
sugerir afirmaciones o postulados. (p. 91)
Según Tintaya & Tangara, (2019) “como su nombre indica, aquello que éxplora´ algo
desconocido o el inicio de búsqueda del tesoro escondido. Las investigaciones exploratorias se
producen por que no se encuentran suficientes datos acerca del objeto de estudio”. (p. 26)
En el presente proyecto se llevará a cabo un estudio exploratorio ya que la propuesta de el plan
de logística que se va a desarrollar es relativamente desconocida con el habitual desarrollo de
distribución, y se podrá mostrar de qué manera es aplicable en empresas de distribución de
productos.
53
3.1.2.2. Descriptivos:
Los estudios descriptivos son aquellos que pretenden aclarar el comportamiento de un fenómeno:
el cómo se manifiestan, en la medición de propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier fenómeno que sea sometido a análisis.
En primera instancia el presente proyecto de grado es de tipo descriptivo, ya que pretende detallar
la situación actual del modelo de Logistica en distribución de la empresa Avícola Sofía, con el fin
de ver cómo es el contexto en el que se pretende lograr el desarrollo de un plan estratégico de
logística en distribución para poder controlar la eficacia e incrementar la eficiencia de la
distribución en el área de transporte de Avícola Sofía.
3.1.2.3. Correlacionales:
Este tipo de estudio se dedica a medir el grado de relación entre dos o más conceptos variables en
un contexto específico. Y estas se caracterizan por describir variables, conocer su comportamiento,
describir sus comportamientos, evaluar y explicar.

54
3.1.3. Diseño de la investigación
Hernandez Sampieri & Fernando Collado (2014) indican que “La investigación es un conjunto de
procesos sistemáticos, críticos y empíricos que se aplican al estudio de un fenómeno o problema”
(p. 4)
Así, en otras palabras, el diseño de investigación es un plan estructurado y específico de acción,
dirigido al diseño e implementación de un experimento. Engloba un conjunto de reglas o pasos
concretos que permiten llegar al objetivo del investigador, en este caso, desarrollar un
experimento.
La presente investigación es de carácter mixto porque se utilizó bibliografía e investigación de
campo; la investigación es de tipo transversal no experimental debido a que a partir de la
descripción de la problemática se planteará de una solución tentativa, sin someter dicha solución
a ninguna prueba de experimentación. Se trabajó bajo la modalidad de investigación documental-
bibliográfica, ya que durante la investigación se hizo necesaria la revisión de documentos y
bibliografías relacionadas con el tema objeto de estudio, particularmente la documentación
pertinente disponible en la institución, así como las teorías y modelos sobre logística y
distribución, específicamente en lo que atañe a la evaluación y gestión de desempeño.
3.1.4. Método de investigación
De acuerdo con su etimología, la palabra método proviene del griego metá: al lado, odos: camino.
En su sentido más amplio, el método significa el camino más adecuado para lograr un fin. Desde
55
el punto de vista científico, el método es un proceso lógico a través del cual se obtiene el
conocimiento
3.1.4.1. Método Deductivo
Consiste en obtener conclusiones particulares a partir de una ley universal, por ejemplo: la
aplicación deña ley de los grandes números formulada por Jaquees Bernoulli:” si en una prueba la
probabilidad de un acontecimiento es p, y si este se repite una gran cantidad de veces, la relación
entre las veces que acontece es suceso y la cantidad total de pruebas -es decir , la frecuencia del
seceso- tiende a acercarse cada vez más a la probabilidad de P (Münch & Ángeles, 2017, pág. 15)
Se tomará la base teórica general sobre gráficas de control y se la aplicará a la empresa objeto de
estudio que es Avícola Sofía Ltda.
Asimismo, teniendo en cuenta las razones y motivos que originaron el problema se procede a
recabar información del encargado de logística y transporte y su respectivo auxiliar quienes
constituyen la base Logística y de esta manera encontrar y proponer soluciones.
3.1.4.2. Método Inductivo
Münch & Ángeles (2017 afirman que “Es un proceso en el que, a partir del estudio de casos
particulares, se obtiene conclusiones o leyes universales que explican o relacionan los fenómenos
estudiados” (p. 15)

56
El método inductivo utiliza la observación directa de los fenómenos, la experimentación y el
estudio de las relaciones que existen entre ellos.
Inicialmente, se separan los actos más elementales para examinarlos en forma individual, se
observan relación con fenómenos similares, se formulan hipótesis y a través de la experimentación
se contrastan.
El presente trabajo de investigación se llevará a cabo también mediante los lineamientos del
método inductivo, puesto que se partirá del análisis y observación de situaciones o anomalías
particulares suscitadas en el contexto del plan de logística utilizado con el fin de desarrollar un
plan estratégico de logística que permita un control adecuado de los procesos del área de transporte
de la empresa Avícola Sofía. Asimismo, las conclusiones que se obtengan puedan servir como
base para explicaciones posteriores a realidades parecidas que atraviesan hoy en día empresas que
no cuenten con un adecuado plan de logística y distribución.
3.1.5. Técnicas de recolección de información
Citando textualmente a los autores Münch & Ángeles (2017)
“La obtención de la información es una de las etapas más importantes del proceso de
investigación científica, ya que es el fundamento para la definición del problema, el
planteamiento y comprobación de la hipótesis, la elaboración del marco teórico y del
informe de resultados. Dentro de este contexto, la observación es la técnica de investigación
por excelencia; es el principio y la validación de toda teoría científica.” (p. 49)

57
Los instrumentos para recabar información son, aparte de las técnicas de investigación documental
(fichas bibliográficas y fichas de trabajo), la encuesta, el cuestionario, la entrevista, los test y las
escalas de actitudes. Todas estas técnicas sirven para medir las variables y reúnen 2 características:
 Validez
 Confiabilidad
3.1.5.1. Información primaria
Según Münch & Ángeles (2017) estas se refieren a “los nuevos conocimientos que tienen la
finalidad de preddecir y explicar la conducta de los fenómenos. Están basados en una severa
aplicación del método.” (p. 27)
3.1.5.2. Información secundaria
Se caracterizan porque en estos existe una crítica razonada de las teorias expuestas, una explicación
somera de las fuentes de información y por que los datos son recolpilados directamente de
investigadores de primera mano (Münch & Ángeles, 2017, p. 27)
3.1.6. Determinación de la Unidad de Análisis y Universo o Población
Para la determinación de la unidad de análisis del describiremos lo siguiente:
El muestreo es el conjunto de operaciones que se realizan para estudiar la distribución de
determinadas características en la totalidad de una población, a partir de la observación de una

58
parte o subconjunto de la población, denominada muestra. A las diferentes etapas para seleccionar
la muestra se les llama diseños de muestra (Münch & Ángeles, 2017, pág. 99)
Münch & Ángeles (2017) afirma qué “Una población es cualquier grupo de elementos; los
elementos son las unidades individuales que componen la población. Mientras que la población se
refiere a un grupo finito, el universo se refiere a sucesosque no tienen limites, infinitos” (p. 99)
Según Tintaya & Tangara, (2019) define población como "Un conjunto grande de individuos,
elementos o cosas que se desea estudiar. Es en definitiva un colectivo homogéneo que reúne unas
características determinadas." (p. 83)
Según el tamaño de la población esta se divide en:
Población grande mayor a treinta elementos.
Población pequeña menor o igual a treinta elementos.
Según el conocimiento de la población se divide en:
Finita o conocida
Infinita o desconocida.
La presente investigación consta de dos unidades de estudio:
Los clientes: las personas naturales o jurídicas que forman parte de la base de datos de clientes del
Departamento de La Paz que realizan compras de productos de Avícola Sofía.

59
Además de los datos de distribución actual de los integrantes del equipo de logística de avícola
Sofía: y el auxiliar de Logística que son encargados coordinar el servicio de transporte de
productos a los clientes.
3.1.7. Muestra
Para Münch el muestreo es …” el conjunto de operaciones que se realizan para estudiar la
distribución de determinadas características en la totalidad de una población, denominada, la
muestra.” (p. 99)
Para (Tintaya & Tangara, 2019) la muestra es el conjunto menor de individuos, elementos o cosas.
Es el subconjunto de la población accesible y limitado sobre el cual realizamos las mediciones o
experimentos con la idea de obtener conclusiones generalizables a la población.
En su sentido más amplio la finalidad de una encuesta por muestreo es obtener información para
satisfacer una necesidad definida.
Hernandez Sampieri & Fernando Collado, 2014 indica que …” Toda investigación debe ser
transparente, así como estar sujeta a crítica y réplica, y este ejercicio solamente es posible si el
investigador delimita con claridad la población estudiada y hace explicito el proceso de selección
de su muestra…” (p. 170)
La determinación de la muestra, será de personas que tengan un código de compra en Avícola
Sofía(clientes).
60
Se tomará como población:
 Macrodistrito Central
 Macrodistrito Periférica
 Macrodistrito San Antonio
 Macrodistrito Sur
 Barrio/zona Sopocachi y Gran poder
Tomando en cuenta solo a clientes ON PREMISSE y OFF PREMISSE suman un total de 889
clientes los cuales realizan pedidos continuos.
El macrodistrito mencionados está conformado por 16 distritos cuyas barrios y zonas principales
son las siguientes:
 Obrajes  San Miguel
 Bella Vista  San Antonio
 Bolognia  Villa Copacabana
 Irpavi  Pampahasi
 Calacoto  Valle Hermoso
 Cota Cota  Kupini
 Achumani  Villa Armonía
 Ovejuyo  Callapa
 Koani  San Isidro
 La Florida  Achachicala
 Següencoma  Chuquiaguillo
61
 Villa Fátima  Barrio Gráfico
 Vino Tinto  San Sebastián
 5 Dedos  Santa Bárbara
 Santiago de Lacaya  Parque Urbano Central
 Rosasani
 Casco Urbano Central
 San Jorge • Miraflores
Se toma como población clientes dentro de los macrodistritos) para medir el grado de satisfacción
con las entregas de productos por Avícola Sofía.
En este caso la muestra será obtenida mediante el muestreo probabilístico con el 95% de nivel de
confianza, por tratarse de una población mayor a 30 elementos se recurrirá a la fórmula de
poblaciones finitas. (Hernández Sampieri, Fernández, & Baptista, 2014).
Tamaño de muestra para estimar la proporción de la población: Para este cálculo se utilizará la
siguiente fórmula:
n= (Z^2(p*q*N)) / ((N * e^2+Z^2(p*q))
Donde:
Z = Valor Normal del intervalo de confianza, sobre la curva normal con 1-∝ de confianza en los
casos en los que el universo sea mayor a 30 elementos.

62
p = Probabilidad de que un evento ocurra (expresado en unidad) (de éxito, que una persona acepte
responder la encuesta.)
1-p = q = Probabilidad de que un evento no ocurra de fracaso o (1-p), que una persona no acepte
responder la encuesta.
N = Universo de estudio.
e = Error de la muestra o de muestreo
n = Tamaño de la muestra.
Reemplazando datos se tiene:
Z = 1,96 (95% de confianza, valor en tablas)
p = 0,5
q = 0,5
N = 889
e = 0,05
n= (1.96^2 (0.5) (1- 0.5) *889) / ((889* 0.05) +(1.96^2) 〖0,05〗^2+〖1.96〗^2*0,5*0,5)
n= 383,33
63
Redondeando la muestra es igual a 383 sujetos de estudio, la selección se realiza de manera
aleatoria.
3.1.7.1. Entrevistas
Tintaya & Tangara, (2019) menciona que… “ es la técnica para obtener información mediante
preguntas que generalmente son: abiertas, casualmente tiene poca estructuración formal a travez
de preguntas o converzaciones para extraer más información confiable.” (p. 23)
3.1.7.2. Cuestionarios
“Es un formato redactado en forma de interrogatorio en donde se obtiene información acerca de
las variables que se van a investigar.” (Münch & Ángeles, 2017, p. 56)
La empresa Avícola Sofía está compuesta por 1 gestor de transporte 3 supervisores de transporte
y de 3 auxiliares además de más de 15 encargados de ruta (distribuidores) además del
Administrador de almacenes. Por lo que se recurrirá a realizar entrevistas para la obtención de
datos por tratarse el número de funcionarios a un número menor a 30 personas. Así mismo en base
a la formulación de la muestra se aplicarán encuestas a la cantidad resultante de la muestra de
clientes de la empresa Avícola Sofía.

64
3.1.8. Matriz de consistencia
Bibliografía
Bowersox, D. J., Closs, D. J., & Cooper, B. (2007). Administración y logística en la cadena de
suministros. México: Mc Graw Hill.
Hernandez Sampieri, R., & Fernando Collado, C. (2014). Metodología de la investigación.
Mexíco: Mc Graw Hill.

65
Konontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2017). Administración una perspectiva global,
empresarial y de innovación. México: Mc Graw Hill.
Münch, L., & Ángeles, E. (2017). Métodos y tecnicas de investigación. México: Trillas.
Pardinas , f. (1971). Metodología y técnicas de la investigación en ciencias sociales. México:
Siglo XXI Editores.
Sapag Chain, N., & Sapag Chain, R. (2008). Preparación y evaluación de proyectos. Bogotá: Mc
Graw Hill.
Tecla , A., & Garza , A. (1979). Teorías, métodos y tecnicas de la investigación social. México:
Ediciones de Cultura Popular.
Tintaya, E., & Tangara, B. (2019). Metodología y estratégia de investigación. La Paz : Icarus.
Tzu, S. (2018). El arte de la guerra. España: Mestas.

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UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA

FACULTA DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

PLAN ESTRATÉGICO DE LOGISTICA EN DISTRIBUCIÓN PARA

PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE

1.1. Antecedentes de la empresa .................................................................................. 1

1.1.2. Antecedentes temáticos ........................................................................................ 5

1.2.1. Identificación del problema ................................................................................ 12

1.2.2. Formulación del problema .................................................................................. 16

1.2.3. Pregunta de investigación ................................................................................... 16

1.3.1. Objetivo general ................................................................................................. 16

1.3.2. Objetivo específico ............................................................................................. 16

1.4. Justificación de la investigación .......................................................................... 17

1.4.1. Justificación teórica ............................................................................................ 17

1.4.2. Justificación Práctica .......................................................................................... 17

1.4.3. Justificación metodológica ................................................................................. 18

1.5. Alcance ................................................................................................................ 18

1.5.1. Alcance temático ................................................................................................ 18

1.5.3. Alcance geográfico ............................................................................................. 18

2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 22

2.1. Origen de la ingeniería comercial ....................................................................... 22

2.1.1. Ingeniería comercial ........................................................................................... 22

2.1.2. Administración ................................................................................................... 23

2.1.3. Logística ............................................................................................................. 29

2.1.4. Ciclo de desempeño ............................................................................................ 35

2.1.5. Plan estratégico de logística ............................................................................... 36

2.1.6. Ventajas Aplicaciones de la planificación logística ........................................... 37

2.1.7. Análisis económico ............................................................................................ 38

2.2. Conclusiones del marco teórico .......................................................................... 48

3. Marco Práctico .................................................................................................... 51

3.1. Diseño metodológico........................................................................................... 51

3.1.4. Según el objeto de estudio ...................................Error! Bookmark not defined.

3.1.5. Según la extensión del estudio ............................Error! Bookmark not defined.

3.1.6. Tipo de estudio, Según el nivel de medición y análisis de la información.. Error!

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3.1.8. Según las variables ..............................................Error! Bookmark not defined.

3.1.9. Determinación de la Unidad de Análisis y Universo o Población ..................... 54

3.1.10. Muestra y Censo ..................................................Error! Bookmark not defined.

3.1.11. Técnicas de Recolección de Información ............Error! Bookmark not defined.

Figura 1 Organigrama empresa Sofía Ltda................................................................................. 4

Figura 2 Locación de las sucursales LP-EA ............................................................................... 8

Figura 3 Incremento de horas. extra al cambio de sucursal........................................................ 9

Figura 4 Índice porcentual del motivo de devoluciones ........................................................... 10

Figura 5 Índice porcentual de clientes por categoría ................................................................ 11

Figura 6 Espina de Ishikawa ..................................................................................................... 15

Figura 7 Sistema integrado de la cadena de suministros .......................................................... 31

Figura 8 Ciclo de desempeño logístico .................................................................................... 36

Figura 9 Declaración de utilidades de contribución para dos clientes ..................................... 43

Figura 10 Modelo de ganancia estratégica SPM ...................................................................... 48

Tabla 1 Relación ventas devoluciones subinv. 05 .................................................................... 10

Tabla 2 Categorización de clientes de la empresa Sofía Ltda. ................................................. 11

Tabla 3 Matriz FODA para formulación de estrategias ........................................................... 29

1.1. Antecedentes de la empresa

exclusivamente a la avicultura en el mercado de Santa Cruz de la Sierra. Posteriormente luego

de un importante proceso de crecimiento y desarrollo en 1986 se constituye como una empresa

con tendencia a la integración e interdependencia productiva trabajando de manera coordinada

con estos productores agropecuarios e iniciaron la construcción de las Fábricas de alimento

fundamentales como lo es mejorar la calidad de vida de sus consumidores a través de

estándares internacionales que acrecentaban el compromiso de esta empresa por brindar

llevó también a lograr la certificación ISO 22000:2005 norma relacionada a la Inocuidad

esta certificación en Bolivia.

inauguración del nuevo centro productivo en la periferia de la ciudad; el Frigorífico la Enconada

esto para cubrir con la demanda y expectativa del consumidor boliviano.

distribución y almacenaje más grandes en el país, situado en la zona de Senkata, ciudad de El