NOMBRE :

RUT :

ASIGNATURA: Gestión de ventas CÓDIGO:

DOCENTE: DAYANA GASTELLU O.
CARRERAS: Ing. Adm. JORNADA: V

DURACIÓN: 60 minutos
PUNTAJE TOTAL:

VºBº JC /DC:
PUNTAJE CORTE:

PRUEBA N°

NOMBRE : RUT :

ASIGNATURA: SECCIÓN:

JORNADA: FECHA:

FIRMA: NOTA:

XEROX:
 UN EJEMPLO DEL PAPEL DE LA DIRECCIÓN DE VENTAS
EN UNA EMPRESA ORIENTADA HACIA EL CLIENTE

Fuente:
Churchill, G.A.; Ford, N.M. y Walker, O.C.
Dirección de ventas (1994), (4ª edición), Promociones Jumerca, Valencia.

A principios de los años ochenta, la posición destacada de Xerox en la industria

de los equipamientos de oficina se vio amenazada desde varios frentes. Sus
competidores en la industria de las fotocopiadoras, fundamentalmente los
japoneses, utilizaron sus eficientes sistemas de gestión y producción para ofrecer
equipos a precios sensiblemente inferiores a los de Xerox, aventajándola
igualmente en tecnología, lo que se tradujo en una pérdida de competitividad de
Xerox, que si bien mantuvo su posición de liderazgo, vio reducida su participación
dominante a tan sólo un 10 por ciento del mercado hacia mediados de los ochenta.

Al mismo tiempo, la aparición de una tecnología electrónica con un fuerte

potencial de crecimiento como las redes de estaciones de trabajo computarizadas,
el correo electrónico, los sistemas de autoedición y las máquinas de fax,
amenazaba con reducir la importancia de las fotocopiadoras de papel sencillo.
Xerox temía quedarse obsoleta a los ojos de sus sofisticados clientes si continuaba
centrando su atención en las fotocopiadoras. El ritmo del crecimiento de ingresos
de la Xerox fue reduciéndose paulatinamente y no tardaron en caer sus beneficios.

Las numerosas amenazas procedentes del entorno de mercado obligaron a

Xerox a volver a valorar las necesidades de sus clientes potenciales así como sus
propias fortalezas y debilidades competitivas. Y la alta dirección de Xerox decidió
entonces cambiar varios aspectos de la estrategia competitiva de la empresa. En
primer lugar, y para ayudar a reducir la ventaja en precios de sus competidores
extranjeros, se tomaron medidas para mejorar la eficiencia de sus procedimientos.
Xerox intento aumentar el rendimiento de sus productos y disminuir paralelamente
el coste de sus componentes. También procuró aumentar la eficiencia de sus
procesos de fabricación, y prestó una atención especial a la reducción de los costes
de marketing.

Un cambio estratégico fundamental consistió en volver a situar a la empresa

en una posición de líder tecnológico en la industria de la automatización de
oficinas. La dirección decidió expandir los sólidos fundamentos de Xerox en la
industria de fotocopiadoras mediante el desarrollo de una línea más completa de
equipos integrados de procesamiento de información. Con ese propósito, aumentó
de forma muy importante sus presupuestos de investigación y desarrollo, e incidió
en el desarrollo de nuevos productos.

De cara a liderar los procesos de innovación de la industria de la automatización

de oficinas, los altos directivos de Xerox estimularon a los empleados a sintonizar
más y a responder mejor a las necesidades cambiantes de los clientes. Decicieron
que cambiar la compañía para que se encuentre sustancialmente más orientada
hacia el mercado. Si hacemos lo que es correcto para el cliente, nuestra cuota de
mercado y nuestro beneficio se incrementarán por sí mismos. Con ese propósito
se institucionalizaron frecuentes encuestas entre los clientes para valorar su grado
de satisfacción, con el fin de ayudar a los directores a calibrar hasta qué punto
satisfacían los deseos de aquéllos. Se redujo la burocracia interna y se descentralizó
la toma de decisiones para permitir a los directores de niveles inferiores una
respuesta rápida a las amenazas competitivas o a las oportunidades del mercado.

Como primer paso para lograr una mejor comprensión de las necesidades de
los clientes y ser más sensibles a ellas, se agrupó, tanto a los clientes como a los
clientes potenciales, en cinco segmentos de acuerdo con su tamaño, necesidades
operativas y procedimientos en compras. El primer segmento consistía en usuarios
de sistemas corrientes: las grandes empresas comerciales, con múltiples sucursales
y necesidades especializadas de procesamiento de información. Otros segmentos
incluían las cuentas comerciales estándar (compuestas por una sección de
empresas de tamaño medio), las peƋueñas eŵpƌesas, las ͞teƌĐeƌas paƌtes͟
(compuestas por agentes y distribuidores que manejaban algunos de los productos
de la empresa, además de fabricantes de equipos originales), y clientes
institucionales, como los organismos gubernamentales y educativos a nivel federal
y estatal.

Cuando los directores de marketing de Xerox examinaron las necesidades y los

criterios de compra de cada segmento de clientes, descubrieron que algunos de
esos segmentos son muy sensibles a los precios. Eso es particularmente cierto en el
caso de cuentas comerciales pequeñas y clientes institucionales, que habitualmente
compran atendiendo a la oferta más baja. Como quiera que los
costes de la empresa todavía no eran lo bastante bajos como para competir
ventajosamente con los precios de los competidores extranjeros, Xerox adoptó la
estrategia de proporcionar valor añadido y se centró en el desarrollo de productos
fiables de alta calidad (apoyados por un servicio especializado y rápido), capaz de
minimizar los costes operativos totales del cliente en comparación con la vida del
equipo.

El examen de cada segmento de clientes encontró deseos más complicados

entre los grandes clientes comerciales, que preferían tratar con proveedores
capaces de ofrecer sistemas de procesamiento de información a gusto del cliente:
redes integradas de estaciones de trabajo computarizadas, procesadores de texto,
fotocopiadoras y equipo de comunicaciones. Para satisfacer las necesidades de
estos clientes y para volver a situarse plenamente como fabricante de
procesamiento de documentos, Xerox realizó un enorme esfuerzo en desarrollo de
productos para cubrir los huecos existentes en su gama de productos. Ese
esfuerzo ya se había iniciado cuando la empresa empezó a producir computadoras
y procesadores de texto a finales de los años setenta, pero el ritmo se aceleró con
la introducción de la máquina de escribir electrónica con memoria a principios de
los años ochenta, y ha continuado con el desarrollo de estaciones de trabajo
computarizadas, sistemas de fax y el sistema de impresión Docutech, para
documentos de oficinas.

Con objeto de comunicar la nueva estrategia y posicionamiento competitivo de

la empresa a los clientes potenciales, Xerox aumentó sustancialmente sus
esfuerzos de promoción. Algunos de los anuncios impresos resaltan el compromiso
de Xerox con los productos y el servicio de alta calidad; un llamamiento fortalecido
por el hecho de que la empresa ha obtenido el premio Baldrige a la calidad.
Otra herramienta promocional crítica en la que se basó Xerox para poner en
práctica su nueva estrategia de marketing, fue su gran equipo de ventas.
 Históricamente, Xerox ha mantenido equipos de ventas separados para sus
diversas líneas de productos. A mediados de los años ochenta, la empresa contaba
con 3500 representantes de ventas dedicados a vender sus equipos de
fotocopiadoras. Había entre 75 y 200 equipos de ventas más (con un total de 500 a
1000 representantes) dedicados a vender sistemas de procesamiento de
información, sistemas de impresión, sistemas para oficina e ingeniería de ventas.

En 1985, la empresa empezó a refundir todos estos equipos de ventas en una

sola fuerza integrada y entregada por completo a la venta. Una de las razones de
esa decisión fue mejorar la productividad de ventas. Al expandirse la línea de
productos, tenía más sentido que los representantes ya existentes manejaran más
productos, que no añadir más vendedores especializados. Según dijo uno de los
directores: De ese modo obtenemos una m a y o r c o b e r t u r a para productos
individuales, sin aumentar por ello los costes totales, puesto que ya estamos
pagando sus salarios͟. Este punto de vista estaba apoyado por la experiencia previa de
la empresa con la máquina de escribir con memoria. En lugar de crear otra
fuerza de ventas dedicada al nuevo producto, éste fue añadido a las líneas
manejadas por los representantes de fotocopiadoras. Y, como indicó uno de los
directivos:͟ l os ingresos de ventas por representante se duplicaron cuando
añadimos la máquina de escribir electrónica. Añadir productos relacionados a la
línea de fotocopiadoras de un representante aumenta espectacularmente la
capacidad de éste para satisfacer las necesidades del cliente.͟

El deseo de muchos grandes clientes de disponer de sistemas integrados de

procesamiento de documentos, y los esfuerzos de la empresa por volver a
colocarse como fabricante plenamente entregado a la producción de esos
sistemas, aportaron otra razón más para reorganizar al personal de ventas.

La nueva fuerza de ventas de Xerox se halla organizada de acuerdo con los

segmentos del mercado, con representantes responsables de vender una gama
completa de productos a los clientes adscritos a su segmento, dentro de un área
geográfica. Las 350 cuentas comerciales más grandes, con múltiples localizaciones,
son servidas por unos 250 directores nacionales de cuentas, responsables de
convertirse en expertos en cuanto a las necesidades de un cliente en particular, y
de coordinar los esfuerzos de los representantes locales de Xerox y del personal de
servicio para tratar con ese cliente. Recientemente, algunos de esos directores
nacionales de cuentas se han convertido en directores de cuentas globales, en un
intento por afrontar algunos de los problemas singulares que surgen como
consecuencia del aumento de la globalización de esos grandes clientes.

S
 Los representantes de cuentas de nivel inferior y los representantes de
marketing que pertenecen a la fuerza de ventas de Xerox enfocan la atención sobre
empresas de tamaño medio y cuentas comerciales pequeñas en territorios
geográficos concretos. Otros dos grupos de representantes se dedican a atender
segmentos especializados de clientes. Un grupo de 100 a 150 representantes se
ocupa de los contactos con terceras partes, y otro grupo de 50 a 70 representantes
se dedica a vender a los gobiernos y grandes instituciones.

Una de las preocupaciones evidentes a la hora de ampliar la gama de

productos manejados por un vendedor, sobre todo con productos de alta
tecnología, es que al representante puede faltarle el necesario conocimiento
técnico del producto como para valorar y satisfacer plenamente las exigencias del
cliente. Para superar esta dificultad, Xerox creó un programa de formación
profesional dividido en tres niveles, que se extiende a lo largo de tres o cuatro
años.
 El primer nivel consiste en dos semanas de formación en aula, en el centro
de formación de la empresa en Leesburg, Virginia, y tiene el propósito de
proporcionar información técnica y básica sobre el producto.
 El segundo nivel de formación se realiza en cada oficina de distrito. Las
reuniones mensuales del personal de distrito se ampliaron en dos horas
adicionales para este propósito, y la empresa creo una videoteca sobre
varios temas y aumentó el número de directores de formación. La
formación de distrito abarca las técnicas de ventas apropiadas para
vender a diferentes tipos de clientes, así como conocimientos sobre el
producto.
 Finalmente, los representantes de ventas de Xerox reciben
actualizaciones periódicas sobre cambios de productos e introducción
de elementos a los mismos, que se espera aprendan por sí solos.

Otra forma de ayudar a los representantes de la empresa a vender con la

ayuda de un conocimiento de los productos consiste en ofrecerles un acceso fácil a
la información. En consecuencia, la empresa desarrolló un sistema de información
interna para ayudar a sus representantes a actuar más productivamente. Se han
instalado estaciones de trabajo en todas las oficinas de distrito, para su uso por
parte de los representantes, y todos los directores nacionales de cuentas tienen
ordenadores personales. El sistema permite acceso inmediato a toda la
información existente en la empresa sobre el equipo actual de una cuenta
potencial, sus posibles necesidades, características y precios de la competencia,
informaciones técnicas sobre los productos de la empresa y otro tipo de
información necesaria para preparar y obtener la aprobación a las propuestas
presentadas por escrito.
.

Xerox ha experimentado hasta 1990 un continuo crecimiento de ingresos desde

que reorientó sus estrategias competitivas y de marketing, así como sus
programas de ventas. Aunque las ganancias descendieron en 1990, el problema se
limitó por entero a los negocios de seguros y otros servicios financieros de la
empresa. La unidad de procesamiento de documentos produjo beneficios por
importe de 599 millones de dólares en 1990, un 23 por ciento más que el año
anterior, con un 14,6 por ciento de beneficios sobre activos. A la vista de estos
resultados, los directivos de Xerox tienen plena confianza y están absolutamente
convencidos de que se están moviendo en la dirección correcta.