XEROX:

UN EJEMPLO DEL PAPEL DE LA DIRECCIN DE VENTAS EN UNA EMPRESA ORIENTADA HACIA EL CLIENTE Fuente: Churchill, G.A.; Ford, N.M. y Walker, O.C. Direccin de ventas !""#$, #% edicin$, &ro'ociones (u'erca, )alencia.
A principios de los aos ochenta, la posicin destacada de Xerox en la industria de los equipamientos de oficina se vio amenazada desde varios frentes. Sus competidores en la industria de las fotocopiadoras, fundamentalmente los japoneses, utilizaron sus eficientes sistemas de gestin y produccin para ofrecer equipos a precios sensi lemente inferiores a los de Xerox, aventaj!ndola igualmente en tecnolog"a, lo que se tradujo en una p#rdida de competitividad de Xerox, que si ien mantuvo su posicin de liderazgo, vio reducida su participacin dominante a tan slo un $% por ciento del mercado hacia mediados de los ochenta. Al mismo tiempo, la aparicin de una tecnolog"a electrnica con un fuerte potencial de crecimiento como las redes de estaciones de tra ajo computarizadas, el correo electrnico, los sistemas de autoedicin y las m!quinas de fax, amenaza a con reducir la importancia de las fotocopiadoras de papel sencillo. Xerox tem"a quedarse o soleta a los ojos de sus sofisticados clientes si continua a centrando su atencin en las fotocopiadoras. &l ritmo del crecimiento de ingresos de la Xerox fue reduci#ndose paulatinamente y no tardaron en caer sus eneficios. 'as numerosas amenazas procedentes del entorno de mercado o ligaron a Xerox a volver a valorar las necesidades de sus clientes potenciales as" como sus propias fortalezas y de ilidades competitivas. ( la alta direccin de Xerox decidi entonces cam iar varios aspectos de la estrategia competitiva de la empresa. &n primer lugar, y para ayudar a reducir la ventaja en precios de sus competidores extranjeros, se tomaron medidas para mejorar la eficiencia de sus procedimientos y hacer una empresa )limpia y !gil*. Xerox intent aumentar el rendimiento de sus productos y disminuir paralelamente el coste de sus componentes. +am i#n procur aumentar la eficiencia de sus procesos de fa ricacin, y prest una atencin especial a la reduccin de los costes de mar,eting. -n cam io estrat#gico fundamental consisti en volver a situar a la empresa en una posicin de l"der tecnolgico en la industria de la automatizacin de oficinas. 'a direccin decidi expandir los slidos fundamentos de Xerox en la industria de fotocopiadoras mediante el desarrollo de una l"nea m!s completa de equipos integrados de procesamiento de informacin. .on ese propsito, aument de forma muy importante sus presupuestos de investigacin y desarrollo, e incidi en el desarrollo de nuevos productos. +am i#n se la apod oficialmente con el nom re de la ).ompa"a /ocumento*, con la intencin de comunicar a los clientes su capacidad para proporcionarles equipos que ayudaran a crear, manipular, distri uir e imprimir, as" como fotocopiar, toda clase de documentos. /e cara a liderar los procesos de innovacin de la industria de la automatizacin de oficinas, los altos directivos de Xerox estimularon a los empleados a sintonizar m!s y a responder mejor a las necesidades cam iantes de los clientes. Seg0n o serv 1aul Allaire, ejecutivo en jefe de la compa"a2 )tenemos que cam iar la compa"a para que se encuentre sustancialmente m!s orientada hacia el mercado. Si hacemos lo que es correcto para el cliente, nuestra cuota de mercado y nuestro eneficio se incrementar!n por si mismos*. .on ese propsito se institucionalizaron frecuentes encuestas entre los clientes para valorar su grado de satisfaccin, con el fin de ayudar a los directores a cali rar hasta qu# punto satisfac"an los deseos de aqu#llos. Se redujo la urocracia

interna y se descentraliz la toma de decisiones para permitir a los directores de niveles inferiores una respuesta r!pida a las amenazas competitivas o a las oportunidades del mercado. .omo primer paso para lograr una mejor comprensin de las necesidades de los clientes y ser m!s sensi les a ellas, se agrup, tanto a los clientes como a los clientes potenciales, en cinco segmentos de acuerdo con su tamao, necesidades operativas y procedimientos en compras. &l primer segmento consist"a en usuarios de sistemas corrientes2 las grandes empresas comerciales, con m0ltiples sucursales y necesidades especializadas de procesamiento de informacin. 3tros segmentos inclu"an las cuentas comerciales est!ndar 4compuestas por una seccin de empresas de tamao medio5, las pequeas empresas, las )terceras partes* 4compuestas por agentes y distri uidores que maneja an algunos de los productos de la empresa, adem!s de fa ricantes de equipos originales5, y clientes institucionales, como los organismos gu ernamentales y educativos a nivel federal y estatal. .uando los directores de mar,eting de Xerox examinaron las necesidades y los criterios de compra de cada segmento de clientes, descu rieron que algunos de esos segmentos son muy sensi les a los precios. &so es particularmente cierto en el caso de cuentas comerciales pequeas y clientes institucionales, que ha itualmente compran atendiendo a la oferta m!s aja. .omo quiera que los costes de la empresa todav"a no eran lo astante ajos como para competir ventajosamente con los precios de los competidores extranjeros, Xerox adopt la estrategia de proporcionar valor aadido y se centr en el desarrollo de productos fia les de alta calidad 4apoyados por un servicio especializado y r!pido5, capaz de minimizar los costes operativos totales del cliente en comparacin con la vida del equipo. &l examen de cada segmento de clientes encontr deseos m!s complicados entre los grandes clientes comerciales, que prefer"an tratar con proveedores capaces de ofrecer sistemas de procesamiento de informacin a gusto del cliente2 redes integradas de estaciones de tra ajo computarizadas, procesadores de texto, fotocopiadoras y equipo de comunicaciones. 1ara satisfacer las necesidades de estos clientes y para volver a situarse plenamente como fa ricante de )procesamiento de documentos*, Xerox realiz un enorme esfuerzo de desarrollo de productos para cu rir los huecos existentes en su gama de productos. &se esfuerzo ya se ha "a iniciado cuando la empresa empez a producir computadoras y procesadores de texto a finales de los aos setenta, pero el ritmo se aceler con la introduccin de la m!quina de escri ir electrnica con memoria a principios de los aos ochenta, y ha continuado con el desarrollo de estaciones de tra ajo computarizadas, sistemas de fax y el sistema de impresin /ocutech, para documentos de oficinas. .on o jeto de comunicar la nueva estrategia y posicionamiento competitivo de la empresa a los clientes potenciales, Xerox aument sustancialmente sus esfuerzos de promocin. &n $66%, la empresa gast m!s de 67 millones de dlares en pu licidad, situ!ndose entre los 8%% primeros anunciantes de &stados -nidos. 'a campaa de televisin para el sistema /ocutech trata de dar un rostro humano al m!s inanimado de los documentos, argumentando que detr!s de cada gran logro hay siempre un gran documento. 'os anuncios muestran entre otras cosas, documentos creados, impresos y distri uidos por el equipo Xerox como gu"a para la restauracin de las pinturas de una iglesia. Algunos de los anuncios impresos resaltan el compromiso de Xerox con los productos y el servicio de alta calidad9 un llamamiento fortalecido por el hecho de que la empresa ha o tenido el premio :aldrige a la calidad. +anto los anuncios por televisin como los impresos se caracterizan por el lema2 )/ocumentos en el mundo*, para reflejar la posicin de la empresa como fa ricante plenamente entregado al procesamiento de los documentos. 3tra herramienta promocional cr"tica en la que se as Xerox para poner en pr!ctica su nueva estrategia de mar,eting, fue su gran equipo de ventas. 'os cam ios en la estrategia de mar,eting, sin em argo, tam i#n exigieron cam ios en las actividades, organizacin y direccin de su personal de ventas.

;istricamente, Xerox ha mantenido equipos de ventas separados para sus diversas l"neas de productos. A mediados de los aos ochenta, la empresa conta a con <7%% representantes de ventas dedicados a vender sus equipos de fotocopiadoras. ;a "a entre =7 y 8%% equipos de ventas m!s 4con un total de 7%% a $%%% representantes5 dedicados a vender sistemas de procesamiento de informacin, sistemas de impresin, sistemas para oficina e ingenier"a de ventas. &n $6>7, la empresa empez a refundir todos estos equipos de ventas en una sola fuerza integrada y entregada por completo a la venta. -na de las razones de esa decisin fue mejorar la productividad de ventas. Al expandirse la l"nea de productos, ten"a m!s sentido que los representantes ya existentes manejaran m!s productos, que no aadir m!s vendedores especializados. Seg0n dijo uno de los directores2 )de ese modo o tenemos una mayor co ertura para productos individuales, sin aumentar por ello los costes totales, puesto que ya estamos pagando sus salarios*. &ste punto de vista esta a apoyado por la experiencia previa de la empresa con la m!quina de escri ir con memoria. &n lugar de crear otra fuerza de ventas dedicada al nuevo producto, #ste fue aadido a las l"neas manejadas por los representantes de fotocopiadoras. (, como indic uno de los directivos2*los ingresos de ventas por representante se duplicaron cuando aadimos la m!quina de escri ir electrnica. Aadir productos relacionados a la l"nea de fotocopiadoras de un representante aumenta espectacularmente la capacidad de #ste para satisfacer las necesidades del cliente*. &l deseo de muchos grandes clientes de disponer de sistemas integrados de procesamiento de documentos, y los esfuerzos de la empresa por volver a colocarse como fa ricante plenamente entregado a la produccin de esos sistemas, aportaron otra razn m!s para reorganizar al personal de ventas. -n vicepresidente de mar,eting de Xerox lleg a la conclusin de que un n0mero creciente de clientes potenciales )desean que adoptemos una aproximacin coordinada y a largo plazo. ?uieren sentarse con uno de nuestros representantes y es ozar una estrategia centrada en la direccin en la van ellos y en la vamos nosotros*. 'a nueva fuerza de ventas de Xerox se halla organizada de acuerdo con los segmentos del mercado, con representantes responsa les de vender una gama completa de productos a los clientes adscritos a su segmento, dentro de un !rea geogr!fica. 'as <7% cuentas comerciales m!s grandes, con m0ltiples localizaciones, son servidas por unos 87% directores nacionales de cuentas, responsa les de convertirse en expertos en cuanto a las necesidades de un cliente en particular, y de coordinar los esfuerzos de los representantes locales de Xerox y del personal de servicio para tratar con ese cliente. @ecientemente, algunos de esos directores nacionales de cuentas se han convertido en directores de cuentas glo ales, en un intento por afrontar algunos de los pro lemas singulares que surgen como consecuencia del aumento de la glo alizacin de esos grandes clientes. 'os representantes de cuentas de nivel inferior y los representantes de mar,eting que pertenecen a la fuerza de ventas de Xerox enfocan la atencin so re empresas de tamao medio y cuentas comerciales pequeas en territorios geogr!ficos concretos. 3tros dos grupos de representantes se dedican a atender segmentos especializados de clientes. -n grupo de $%% a $7% representantes se ocupa de los contactos con terceras partes, y otro grupo de 7% a =% representantes se dedica a vender a los go iernos y grandes instituciones. -na de las preocupaciones evidentes a la hora de ampliar la gama de productos manejados por un vendedor, so re todo con productos de alta tecnolog"a, es que al representante puede faltarle el necesario conocimiento t#cnico del producto como para valorar y satisfacer plenamente las exigencias del cliente. 1ara superar esta dificultad, Xerox cre un programa de formacin profesional dividido en tres niveles, que se extiende a lo largo de tres o cuatro aos. &l primer nivel consiste en dos semanas de formacin en aula, en el centro de formacin de la empresa en 'ees urg, Airginia, y tiene el propsito de proporcionar informacin t#cnica y !sica so re el producto. &l segundo nivel de

formacin se realiza en cada oficina de distrito. 'as reuniones mensuales del personal de distrito se ampliaron en dos horas adicionales para este propsito, y la empresa creo una videoteca so re varios temas y aument el n0mero de directores de formacin. 'a formacin de distrito a arca las t#cnicas de ventas apropiadas para vender a diferentes tipos de clientes, as" como conocimientos so re el producto. Binalmente, los representantes de ventas de Xerox reci en actualizaciones peridicas so re cam ios de productos e introduccin de elementos a los mismos, que se espera aprendan por s" solos. 3tra forma de ayudar a los representantes de la empresa a vender con la ayuda de un conocimiento de los productos consiste en ofrecerles un acceso f!cil a la informacin. &n consecuencia, la empresa desarroll un sistema de informacin interna para ayudar a sus representantes a actuar m!s productivamente. Se han instalado estaciones de tra ajo en todas las oficinas de distrito, para su uso por parte de los representantes, y todos los directores nacionales de cuentas tienen ordenadores personales. &l sistema permite acceso inmediato a toda la informacin existente en la empresa so re el equipo actual de una cuenta potencial, sus posi les necesidades, caracter"sticas y precios de la competencia, informaciones t#cnicas so re los productos de la empresa y otro tipo de informacin necesaria para preparar y o tener la apro acin a las propuestas presentadas por escrito. 1ara asegurarse de que los representantes de los distintos niveles ajustan sus actividades a las necesidades espec"ficas de sus clientes, Xerox ha preparado diferentes sistemas de compensaciones e incentivos para cada uno de sus grupos de ventas. .omo los directores nacionales de cuentas tienen que concentrarse en el mantenimiento de relaciones a largo plazo con sus cuentas y coordinar la venta de sistemas adaptados a necesidades espec"ficas, lo que puede exigir meses e incluso aos de planificacin, su compensacin est! compuesta por un >% por ciento de salario y slo una comisin del 8% por ciento, as" como otros incentivos. 1ara motivar a los representantes para que visiten a pequeos clientes que compran equipo estandarizado y exigen poco servicio de ingenier"a, Xerox les paga comisiones y otros incentivos que pueden ascender hasta un C% por ciento de su compensacin total. &l componente de incentivos del sistema de compensaciones de Xerox tam i#n es flexi le y puede ser rediseado para permitir a la compa"a dirigir esfuerzos particulares de ventas hacia productos o actividades concretas, seg0n cam ie la situacin del mercado. @ecientemente, por ejemplo, se cam iaron los incentivos de los directores nacionales de cuentas para enfocar sus ingresos m!s hacia el aumento de la satisfaccin del cliente y menos hacia la productividad de ventas, de modo que una parte del pago de incentivos quedara sujeta a un sistema de medicin de la satisfaccin del cliente ela orado mediante estudios peridicos de #stos. Xerox ha experimentado hasta $66% un continuo crecimiento de ingresos desde que reorient sus estrategias competitivas y de mar,eting, as" como sus programas de ventas. Aunque las ganancias descendieron en $66%, el pro lema se limit por entero a los negocios de seguros y otros servicios financieros de la empresa. 'a unidad de procesamiento de documentos produjo eneficios por importe de 766 millones de dlares en $66%, un 8< por ciento m!s que el ao anterior, con un $C,D por ciento de eneficios so re activos. A la vista de estos resultados, los directivos de Xerox tienen plena confianza y est!n a solutamente convencidos de que se est!n moviendo en la direccin correcta.

PREGUNTAS: $.E F?u# amenazas reci i Xerox a comienzo de la d#cada de los ochentaG 8.E F?u# hizo Xerox para com atir estas amenazasG <.E F.mo segment el mercado XeroxG C.E F.mo compiti Xerox en los segmentos sensi les al precioG 7.E F.mo se adapt Xerox a la complejidad de las necesidades de las grandes cuentasG D.E F.mo comunic Xerox al mercado su estrategia competitivaG =.E F.mo reorganiz Xerox su fuerza de ventasG >.E F.mo atiende el equipo de ventas a las cuentas comerciales m!s grandesG 6.E F.mo atiende el equipo de ventas a las cuentas de nivel inferiorG $%.E F.mo soluciona Xerox el pro lema de los conocimientos t#cnicos so re los productos y el mercado que de e tener la fuerza de ventasG $$.E F.mo consigui Xerox que su equipo de ventas se centrara en la satisfaccin de las necesidades de los clientesG $8.E F.mo resumir"as la estrategia exitosa desarrollada por Xerox y el papel que desempea la fuerza de ventas en la mismaG