PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR - MATRIZ

FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PUCE VIRTUAL

CASO SALESFORCE.COM

OSCAR SEGUNDO RUIZ NARVÁEZ

QUITO, 2021
Índice

1. RESUMEN DEL CASO ................................................................................ 3

2. PRESENTACIÓN GENERAL DEL CASO ................................................... 4
3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL ............................................ 5
4. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA .................................. 7
5. DECISIÓN DEL CASO ............................................................................... 11
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 13
7. ANEXOS ..................................................................................................... 14
Índice de Tablas y Figuras

Tabla 1. Análisis de opciones de mercado en el negocio del software CRM ....... 14

Tabla 2. Matriz FODA Salesforce.com .............................................................. 15

Tabla 3. Matriz de las cuatro acciones de Salesforce.com .................................. 16

1. RESUMEN DEL CASO

La gestión de relaciones con los clientes (CRM) es una solución de estrategia que las
empresas utilizan para gestionar sus interacciones con los clientes y los prospectos de ventas
en todas las áreas de su negocio. CRM, la cual utiliza herramientas tecnológicas para ayudar
a las empresas a gestionar de forma integral sus procesos de cara al cliente, como identificar,
adquirir y retener clientes en diferentes líneas de negocio y mediante múltiples canales, por
ejemplo, cara a cara, teléfono, fax y correo electrónico.
Dentro de la industria del software de CRM dominada por grandes industrias con un modelo
tradicional de negocio a través de la venta de licencias que deben ser instaladas en las
empresas y las cuales también demandan una gran infraestructura comercial y tecnológica
con un costo muy elevado y largos periodos de implementación, este es el escenario previo
al ingreso de Salesforce.com al mercado del software del CRM, empresa que ingresa a
brindar este servicio por medio del internet permitiendo que los usuarios tengan acceso a
estas aplicaciones a través de planes de distintos valores según la necesidad del usuario, esto
dejo de lado los costosos presupuestos que se requería para la implementación de un CRM.
Inicialmente su mercado objetivo se enfocó en los clientes no atendidos por el modelo
tradicional que poco a poco fue creciendo hasta pasar a ser una de las empresas con mayor
crecimiento en su segmento a finales de los años noventa. La exitosa estrategia utilizada por
Salesfor.com atrajo a la competencia hacia este nuevo segmento de mercado por lo que la
empresa de manera constante precisa la innovación como principal estrategia para dar lugar
a nuevos y eficientes mercados.

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2. PRESENTACIÓN GENERAL DEL CASO

Salesforce.com, un proveedor de servicios de gestión de relaciones con el cliente (CRM),

fundado en el año de 1999 a cargo de Oracle Marc Benioff quien fundo la compañía con un
lema revolucionario "El fin del software"; esto considerando que la empresa estaba
convencida que se había impuesto una carga innecesaria a los clientes para garantizar que el
tradicional software de CRM empresarial cumpla con los resultados ofrecidos por los
proveedores; la empresa fue fundada por 10 empleados entre ingenieros, personal de
marketing y ventas y una reservada inversión inicial de $ 2 millones de dólares,
posteriormente llegó a ser el proveedor de servicios de CRM alojado más grande del mundo
en un corto periodo de cuatro años, al rediseñar CRM como una solución proporcionada por
la web. La empresa tenía 87.200 clientes en 2010 y sus ingresos sumaban aproximadamente
1.300 millones de dólares. Ese mismo año, ocupó el cuarto lugar en la lista de Fortune de las
100 empresas de más rápido crecimiento.
Salesforce.com, ha mantenido un liderazgo indiscutible en el mercado de CRM bajo demanda
durante más de una década, a pesar de los intentos de los proveedores de software empresarial
establecidos como Oracle, SAP y PeopleSoft y numerosos nuevos jugadores para penetrar en
el mercado.
En la industria del software, el CRM es considerada un una solución estratégica utilizada
para gestionar las interrelaciones con todos los clientes en temas de ventas y otras áreas de
un negocio a través del uso de herramientas tecnológicas que dan soporte a la gestión integral
de la empresa hacia los clientes, permitiendo la automatización de áreas claves tales como
ventas, marketing, servicio al cliente, etc. Este mercado presento un crecimiento exponencial
en la década de los años noventa, con un indicador superior al 50% y en 1999 alcanzó su
crecimiento máximo de 71%; esto también da inicio a un incremento en el número de
proveedores CRM.

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3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL

La constante introducción de nuevas de sofisticadas tecnologías al mercado del CRM,

contribuye a que este se vuelva altamente competitivo y su rápida evolución influye
notablemente en la necesidad de que esta industria requiera de un gran gasto de I+D+I, para
lograr implementar el sistema de forma integrada con otras aplicaciones y bases de datos de
cada organización. Por esta razón el mercado de software CRM, fue liderado por los
principales proveedores de planificación de recursos empresariales (ERP) como SAP, Oracle
y PeopleSoft.
Normalmente los proveedores de software empresarial ya instaurados en el mercado
aplicaron el modelo de negocio tradicional al campo de CRM, a través de la venta de licencias
de software para ser implementadas internamente, por lo que el software requería de
instalación, configuración y personalización para el uso de una empresa individual, exigiendo
gran experiencia interna y servicios profesionales externos; si el software CRM también
necesitaba integrarse con sistemas internos de la empresa cliente, esto podría implicar
cambios relevantes en los procesos de trabajo e infraestructura.
El CRM tradicional se destinaba esencialmente para grandes empresas que tenían requisitos
complejos e infraestructura de sistemas para integrarse con las aplicaciones y debido a que
normalmente no era posible inspeccionar el software "listo para usar", los usuarios
necesitaban una prueba de concepto antes de comprometerse a comprar, lo que dio lugar a
ciclos de ventas largos y largas discusiones sobre tecnología.
Además el costo para comprar un software CRM empaquetado fue demasiado alto, por
ejemplo una licencia para 200 usuarios podía alcanzar un precio de aproximadamente
350.000 dólares, cabe señalar que se este costo únicamente del 25% al 30% del costo total
correspondía al valor de software; por lo que si una empresa deseaba poseer una aplicación
CRM para 200 usuarios fácilmente su valor llegaba a exceder los $ 1.8 millones solo en el
primer año, y durante un período de cinco años podrían ascender a más de $ 4 millones,
aproximadamente siendo un 50% correspondiente a los gastos en implementación y
mantenimiento.
Esto dio lugar a que varias empresas decidan comprar versiones específicas del software
CRM, con la finalidad de reducir los altos costos que conllevaba la personalización para una
determinada organización, sin embargo, aun así la implementación requería mucho tiempo y

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seguía siendo costosa, por lo que el proceso compra e implementación se mantenía largo y
complejo.
Las estrategias en el mercado del software CRM se aquella época se enfocaron en diferenciar
su producto a través de integrar más funciones en sus aplicaciones y ofrecer a los clientes
con ostentosos descuentos en el momento de la compra de la licencia. Algo muy importante
de mencionar es que estas extensas implementaciones con frecuencia no lograron los
beneficios comerciales ofrecidos inicialmente, más del 60% de las mismas no funcionaron.
En la parte inferior más baja del mercado, numerosas pequeñas empresas que sencillamente
no lograban cubrir el costo de las aplicaciones CRM ofrecidas de forma tradicional con sus
licencias de paquetes básicas y mucho menos adaptarse a los largos procesos de
implementación. Estas empresas se adaptaron a sus posibilidades económicas y manejaron
opciones como hojas de cálculo de Excel u otros programas de bases de datos para almacenar
información de clientes y ventas, algunas más pequeñas inclusive gestionaron sus contactos
y documentos relacionados con las ventas utilizando un archivador.
El uso del internet como parte del comercio electrónico según señala Camarillo, (2008),
consiste principalmente en el impulso de estrategias de mercado en temas como ventas,
servicio al cliente, gestión de cartera, gestión logística y en general, todo hecho de carácter
comercial de intercambio de información o intercambio financiero que se realiza por medio
de internet el cual permite romper barreras de distancia y permite que la transacción y se
materialice por medios de pago electrónicos.
Actualmente el E-Commerce es considerado una herramienta exitosa en el mundo de los
negocios debido a la facilidad de acceso al Internet. Permitiendo de esta manera que se genere
transacciones comerciales en el mercado tales como: B2B (comercio entre las empresas),
C2C (Compra y venta de productos y servicios entre particulares), B2C (Comercio entre
empresas y particulares).
Sin duda para Salesforce.com el internet representa su principal aliado para el desarrollo de
sus actividades comerciales ya que la funcionalidad de su producto se centra en el internet,
así también todas las estrategias que la empresa desarrolla de manera constante para la
creación de nuevos mercados y nuevas e innovadoras estrategias comerciales .

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4. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA

Según señala León, (2007), las alternativas u opciones son el grupo de estrategias que
pueden ser trabajadas, de manera unipersonal o en grupos de varios individuos, dando así a
una determinada empresa varias opciones para solucionar las diferentes situaciones que
puede presentarse en determinadas circunstancias; no obstante estas alternativas pueden ser
elegidas de manera unipersonal o grupal; dichas alternativas deben ser evaluadas en base a
su objetividad hacia el cumplimiento de un determinado objetivo, por lo que la alternativa
con menor impacto de aportación para los objetivos, puede ser excluida o bien analizar la
posibilidad de replantear dicha alternativa.
Torchia, (1975), menciona en relación a las alternativas planteadas para resolver un
determinado problema, estas deben ser analizadas de manera individual y de forma minuciosa
mediante el uso de técnicas y secuencias lógicas que facilitan su análisis, no obstante los
resultados normalmente dependen de la pericia del analista.; se recomienda seguir los
siguientes pasos:
 Formulación de alternativas.
 Establecimiento de criterios apropiados para su selección.
 Examinar los riesgos
 Evaluación de alternativas tomando en cuenta las variables que pueden ser
controladas como:
o Recurso humano
o Infraestructura
o Recurso no humano
o Cambios estructurales necesarios.
o Aspectos de modernización.
o Capacidad de adaptación a cambios.
Para el presente caso se puede considerar las alternativas de solución direccionadas hacia las
opciones potenciales de mercado existentes no atendidos por el sector de software CRM
tradicional. En primera instancia se ha realizado un análisis de las dos alternativas existentes
en el mercado las cuales son el modelo de software de CRM tradicional y la opción de
software CRM bajo demanda basado en la web el cual nos permite estructurar

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sistemáticamente la información relevante de cada alternativa permitiendo así poder realizar
un análisis general según la información disponible.
La aplicación de una herramienta como la matriz FODA, según señala Ponce, (2007), “Estas
siglas provienen del acrónimo en inglés SWOT (strenghts, weak-nesses, opportunities,
threats); en español, aluden a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas”, esta
herramienta permite efectuar una valoración de los elementos fuertes y débiles de una
determinada organización y sus resultados conjuntos determinan la situación interna de la
misma, así también permite su evaluación externa, es decir, las oportunidades y amenazas.
El uso de esta herramienta en el presente caso permite identificar de forma asertiva las
principales estrategias aplicadas por Salesforce,com en su nuevo océano azul.
Chan Kim y Mauborgne, (2005), señalan que la estrategia de océanos azules se la puede
entender como el segmentos de mercado que no han sido atendido por la competencia, lo que
permite que determinada empresa pueda introducir un nuevos producto o servicio que le
permita generar recursos de manera altamente eficiente. La mayoría de segmentos de
mercado están definidos por estrategias tradicionales por empresas tradicionales, sin
embargo la posibilidad de generar nuevos segmentos de mercado denominados como
océanos azules requieren estrategias diferentes poco convencionales.
Salesforce.com mediante su primera oferta de automatización de la fuerza de ventas en línea
en 2000. Basado en la computación en la nube, las aplicaciones se entregaron a través de
Internet desde servidores centrales del lado de Salesforce.com., en donde los usuarios se
registran mediante un plan prepago mensual para tener acceso a las aplicaciones CRM, esto
les permite dejar de lado la costosa necesidad de comprar licencias de software o de
implementar y mantener el software con su propia infraestructura.
Esta experiencia muy atractiva para un segmento de mercado que comúnmente no tiene
acceso a este tipo de aplicaciones da la oportunidad incluyente de que las pequeñas y
medianas empresas con presupuestos no muy onerosos puedan también tener acceso a la
tecnología de punta que le permite mantener actualizada las diferentes áreas de su pequeña o
mediana empresa. “El precio del servicio CRM de Salesforce.com comienza en $ 65.00
por usuario por mes para la Edición Profesional, una versión reducida. Enterprise
Edition tiene un precio de $ 125,00 y Unlimited Edition tiene un precio de $ 195,00”.

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Incluso Salesforce.com permite en primera instancia probar sus aplicaciones en determinado
grupo de trabajo y una vez que este sea aprobado de manera exitosa, puede ser extendido a
otras áreas, este aspecto genera mayor confianza al momento de cerrar una compra. Además
se presentó una aplicación simplificada en sus funciones y esencial de tal manera que
satisfaga las necesidades básicas del comprador.
Hay que señalar que una de las oportunidades que Salesforce.com aprovecho de manera muy
eficiente es la compilación de información de sus clientes a través de un reconocimiento de
patrones individuales de cada empresa lo que le permite a la empresa estar en la facultad de
personalizar y mejorar la interfaz de acuerdo a las diferentes necesidades empresariales.
Chan Kim y Mauborgne, (2005), también señalan “La realidad es que las industrias jamás
permanecen estáticas sino que evolucionan constantemente, las operaciones mejoran, los
mercados se amplían y las empresas van y vienen”, en Salesforce.com se puede evidenciar
diferentes evoluciones e incluso creación de nuevos océanos azules ya que con el tiempo la
competencia tradicional fue enfocándose en el nuevo segmento en que Salesforce se había
desarrollado llegando a ofrecer también la alternativa de CRM bajo demanda y de esta forma
abarcar diferentes divisiones de una misma empresa con cada una de las diferentes
alternativas.
Según se menciona en González y Rodríguez, (2019), la planeación se define para varios
autores de la administración como la primera etapa del proceso administrativo, etapa en la
cual permite pronosticar y concebir de manera temprana los diferentes objetivos que se traza
una empresa y su manera lógica y sistematizada de lograr dichos objetivos, de tal manera que
se pueda precisar la mejor alternativa hacia a donde se quiere llegar, debido a que las
empresas no improvisan, por lo cual es imperante anticiparse a los posibles escenarios que
se presentará en un futuro.
Salesforce.com a través de una estratégica diferente e incitó a los clientes a crear programas
personalizados de acuerdo con sus necesidades comerciales, con un enfoque completamente
diferente Salesforce.com lanzó Force.com, una plataforma de desarrollo de aplicaciones en
la nube, y AppExchange, un portal web para el comercio de aplicaciones.
Según señala Hill, (2018), en el ámbito empresarial las diferentes tipos de instituciones no
apuestan a quedarse de manera permanente con la misma capacidad productiva o una misma
gama de productos con características iguales en diferentes generaciones, la demanda de un

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mercado competitivo les insta a estar al día y en constante redefinición de su negocio aspectos
que les permitirá crecer en todos los sentidos. A través de la innovación las empresas logran
conseguir una ventaja competitiva, generando una particularidad diferencial ante sus
competidoras, lo que les permitirá ganar clientes y cuota de mercado, la innovación no solo
se focaliza a los cambios expresamente a nivel tecnológico, también se puede innovar en
muchos aspectos y áreas de la empresa.

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5. DECISIÓN DEL CASO

Chan Kim y Mauborgne, (2005), en relación al esquema de las cuatro acciones menciona,
para que una empresa logre construir una nueva curva de valor, esta se puede apoyar en el
uso de la herramienta RICE, la cual permite a través de cuatro interrogantes debatir lógica y
modelo de negocios de una determinada industria.
Así también Bension, (2020), señala el uso de la matriz RICE aporta a la toma de decisiones
más aun cuando se desea que la oferta de valor tenga aspectos diferenciados con otras del
mercado, es decir en un mercado saturado o denominado como océano rojo, el factor
diferencial llega a ser determinante a la hora de crear nuevos océanos azules.
El uso de la herramienta representa una estrategia primordial en la creación de océanos azules
que en caso de Salesforce.com se puede evidenciar varios momentos del uso de esta
estrategia. Por ejemplo al momento de ingresar por primera vez en el mercado tradicional,
posteriormente cuando su nuevo modelo de CRM se vuelve atractivo para las grandes
industrias proveedoras del CRM convencional y esta estrategia se mantiene y va adaptándose
conforme la necesidad lo demanda, esto lo logra a través de la plataforma Force.com con la
cual dio la oportunidad a desarrolladores externos de crear aplicaciones complementarias
para un amplio abanico de necesidades empresariales en la nube y alojarlas en la
infraestructura de Salesforce.com, y se distribuyeron a través de AppExchange, donde los
desarrolladores podían cargar constantemente las aplicaciones que habían creado y los
clientes corporativos podían buscar, leer reseñas, probar de forma gratuita y, en última
instancia, comprar y descargar nuevas aplicaciones, de esta manera, tomó horas, no días,
meses o años, implementar programas personalizados que se reintegraron en la oferta CRM
original de Salesforce.com. En donde también podrían publicar solicitudes de aplicaciones
personalizadas en Force.com para que los desarrolladores creen aplicaciones en
consecuencia. A través de AppExchange, tuvieron acceso a un grupo de aplicaciones para
uso bajo demanda de manera más conveniente, los diferentes desarrolladores externos que
prestan servicios a los clientes de Salesforce.com incluyen muchas empresas de renombre
como IBM, Microsoft, BEA Systems, Sun, TIBCO, Pricewaterhouse Coopers y Miller
Heiman. LinkedIn.
Como una nueva maniobra de océano azul, Salesforce.com en 2011, estratégicamente lanzo
un servicio de red social privada llamado "Chatter", que permitió a los usuarios asistir en

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tiempo real en sus elementos de trabajo, así se trasladó la idea de las redes sociales al entorno
corporativo, y permitió a los usuarios comunicarse y colaborar en línea en tiempo real
mientras realizaban su trabajo.
Una adecuada planeación estratégica representa sin duda una herramienta mediante la cual
las empresas pueden lograr sus objetivos ya sean pequeños o grandes, a corto, mediano o
largo plazo, Suarez y Altahona (como se citó en González y Rodríguez, 2019), define al
proceso de planeación estratégica como “el proceso sistemático de la alta gerencia que busca
la formulación de ventajas competitivas, para darle un rumbo estratégico a la empresa
haciendo uso eficiente de los recursos disponibles”, se puede apreciar que Salesforce.com
hace un uso exquisito de las ventajas que le ofertó el mercado en el momento determinado,
anticipando así todas las diferentes ventajas que fueron aplicadas en los momentos
adecuados.

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6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Bension, M. (2020). Matriz RICE. https://markobension.com/matriz-rice/

Camarillo, J. (2008). La Importancia del Comercio Electrónico y la necesidad de las
empresas de disponer de Tienda Online. BloGOtec, Grupo Onetec.
https://www.blogotec.com/la-importancia-del-comercio-electronico-y-la-necesidad-
de-las-empresas-de-disponer-de-tienda-online-parte-primera/
Chan Kim, W., y Mauborgne, R. (2005). El Océano Azul (G. E. NORMA (ed.)).
González, J., y Rodríguez, M. (2019). Manual práctico de planeación estratégica. Diaz de
Santos.
Hill, M. G. (2018). Innovación Empresarial. Mc Graw Hill, 2 Unidad, 31–45.
https://www.mheducation.es/bcv/guide/capitulo/8448183657.pdf
León, C. (2007). Evaluación de Inversiones Un enfoque privado y social.
https://books.google.com.ec/books?id=tG3cukDRiHUC&printsec=frontcover&dq=ev
aluación+de+inversiones&hl=es&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q=evaluación de
inversiones&f=false
Ponce, H. (2007). LA MATRIZ FODA: ALTERNATIVA DE DIAGNÓSTICO Y
DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN EN DIVERSAS
ORGANIZACIONES. Enseñanza e Investigación en Psicología, 12(1), 113–130.
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=29212108
Torchia, L. (1975). ALTERNATIVAS I Formulación, Análisis y Selección. MINISTERIO
DE CULTURA Y EDUCACION ORGANIZACION DE LOS ESTADOS AMERICANOS
Proyecto Multinacional de Tecnologia Educativa.

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7. ANEXOS

Tabla 1. Análisis de opciones de mercado en el negocio del software CRM

Opción Implicaciones
Modelo de negocio software CRM Venta de licencias de software para implementación interna.
tradicional. Instalación, configuración personalizada en instalaciones empresa para su uso.
Software requiere integrarse con sistemas heredados de la empresa, esto requiere cambios
importantes en procesos de trabaja e infraestructura.
Principales estrategias comerciales para incrementar clientes de CRM son: incremento de
funciones en aplicaciones y aplicar descuentos en compra de licencias.
Alto costo de compra CRM para 200 usuarios, $ 1.8 millones primer año y hasta $ 4
millones en primeros 5 años.
Implementación licencia software CRM para 200 usuarios implica 25% a 30 % del costo
total, diferencia aplica a infraestructura y mantenimiento debido a necesidad de alta
demanda de recurso humano calificado tanto interno como externo.
Proceso de compra e implementación muy largo entre 18 y 24 meses para que aplicación
llegue a funcionar.
Alto porcentaje de riesgo de falla 60% de las implementaciones no funcionaron.
Modelo de CRM bajo demanda Basado en la computación en la nube, aplicaciones se entregan a través de internet con
basada en la web de servidores centrales de Salesforce.com donde se implementa los sistemas y almacenan los
Salesforce.com datos.
Clientes con acceso a través de licencias con planes mensuales y una estructura de precios
de $ 65, $ 125 y $ 195 dólares y con accesos por un sitio web.
Costo y tiempo en relación a la compra e implementación se reducen significativamente.
Diversidad de productos innovadores destinados a un mercado cautivo y desatendido.
Innovación constante e incluyente de diversas empresas que constituyen una gama de
servicios complementarios para los diferentes usuarios.
Capacidad de crear nuevos mercados mediante una efectiva aplicación de estrategias
acordes a la realidad, necesidad y capacidad de cada empresa.

Fuente: Elaborado por el autor

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 Tabla 2. Matriz FODA Salesforce.com
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Crecimiento exponencial en el mercado del CRM.  Posibilidad de crecimiento en mercado no
 Costos y tiempos relacionados con la ejecución y uso se atendido.
reducen significativamente.  Oportunidad de nuevos mercados en sectores
 Cambio sustancial en la experiencia del cliente. que usan software tradicional.
 Estructura de precios simple planes de $ 65, $ 125 y $
195 dólares.
 Capacidad de desarrollo de nuevas aplicaciones
altamente eficiente y rápida (horas no meses).
 Red social “Chatter”, innovación en el mercado.
 Asociación con desarrolladores externos de prestigio
como IBM, Microsoft, BEA Systems, Sun, TIBCO,
entre otros.
DEBILIDADES AMENAZAS
 Basado en la nube, aplicaciones a través de internet.  Poca credibilidad por sencillez de aplicación
 Acceso y servicio a través de plan mensual y anual con nueva.
diferentes costos según tipo de plan.  Poca confianza en el mercado tradicional.
 Posibilidad de nueva competencia por nuevas
empresas y las empresas que ofrecen software
tradicional.

Fuente: Elaborado por el autor

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 Tabla 3. Matriz de las cuatro acciones de Salesforce.com
REDUCIR INCREMENTAR
 Tiempos relacionados con la instalación, ejecución  Cambio sustancial en la experiencia del cliente.
y uso de aplicación CRM.  Mayor confianza en el mercado tradicional para uso
 Costosa inversión requerida por el segmento de nueva aplicación CRM.
CRM tradicional.  Estrategias para nuevos mercados con mayor
adaptabilidad en las aplicaciones de nuevo CRM.
 Nuevos mercados en segmento de no clientes para
mercados tradicionales.
 Generar nuevas alternativas mediante asociación con
desarrolladores externos de prestigio como IBM,
Microsoft, BEA Systems, Sun, TIBCO, entre otros.

ELIMINAR CREAR
 Incertidumbre en potenciales usuarios del uso  Capacidad de desarrollo ámbito de nuevas
CRM en la nube. aplicaciones
 Desconfianza de grades usuarios segmento modelo  Nuevas oportunidades de comercio electrónico a
CRM tradicional. través del intercambio entre la necesidad del cliente y
 Monopolio del mercado CRM Tradicional. la constante disponibilidad de nuevas aplicaciones
CRM.

Fuente: Elaborado por el autor

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