Caso Dell

Laila Aboujokh
201819694

1. Cómo y por qué la industria de computadores personales llegó a tener tan

baja rentabilidad promedio?
La industria era demasiado cambiante, tanto en términos de innovación de los
equipos como el precio y los canales de distribución, producción, etc.
De acuerdo a lo postulado por las 5 fueras de Porter nos damos cuenta de que el
poder de negociación de los clientes era muy alto debido al dinamismo del mercado,
las estrategias de negocio usadas y la cantidad de empresas compitiendo en la
industria, lo cual facilitaba al consumidor a exigir cierto precio y a comprarle al mejor
postor. Al final lo que ocasionaba esta estrategia era que las empresas bajaran sus
márgenes de ganancia de forma sustancial, tal y como se vio en el caso de la
respuesta de Compaq de bajar 32% sus márgenes en respuesta a la campaña de
Dell de “tenemos los precios más bajos”. Ahora bien, debido a la misma competencia
que había dentro de la industria, las empresas estaban en constante innovación,
cambio y producción de nuevos equipos lo que desvalorizaba rápidamente los
anteriores y perdían valor. Otra razón identificada es la tercerización manejada en
la industria, ya que al pasar por tantos procesos disminuía drásticamente el margen
de ganancia.

2. Por qué Dell ha sido exitosa a pesar de una rentabilidad baja de la industria
de PC?
La primera razón detrás de su éxito es el liderazgo en costos pero además la
diferenciación, ya que siempre se enfocó en dar los precios más bajos a sus
consumidores de la mano de un producto de calidad. Desde la entrada de Dell a la
industria ganaron una reputación debido a sus precios y al ser de las únicas
empresas que personalizaban completamente el equipo lo cual le daba a los clientes
la oportunidad de diseñarlo de acuerdo a sus necesidades. Por otro lado, como parte
de su modelo de negocios empleaban la segmentación de los clientes en grandes
grupos en los cuales agrupaban a aquellos que como las empresas buscaban un
volumen grande de equipos, una frecuencia de compra amplia y equipos más
especializados en contraste con un grupo que amplía con características opuestas
que hace referencia a consumidores individuales. Así, lograron distinguir cual
segmento generaba mayores ganancias y enfocar mayor presupuesto y tiempo a
mejorar la producción de equipos más sofisticas y de mayor valor para este
segmento. De igual manera, el modelo de negocios en cuanto a la común
tercerización del mercado evoluciono al uso de casi inexistentes canales de
distribución volviendo este proceso directo y logrando aumentar el margen de
ganancias.

3. Antes de los esfuerzos de los competidores de igualar a Dell (1997-1998),

qué tan importante era la ventaja competitiva de Dell? Específicamente
 calcule en dinero la ventaja de Dell sobre el equipo de Compaq y un
revendedor en atender a un cliente corporativo?
La ventaja de Dell fue causada por su arduo trabajo y esfuerzo en la estrategia de
diferenciación frente a sus competidores. Pero e adición a esto, la ventaja de Dell
se daba también por su capacidad de adaptación a los cambios y facilidad de prever
los mismo. Como también se daba debido a su innovadora idea de la distribución
directa, la cual permitió que disminuyeran altos costos de esta área y tuvieran pleno
acceso a los recursos.

Ahora bien, en contraste al resto del mercado, Dell realizo una segmentación de
clientes. Esta estrategia le permitió darse cuenta cual era el nicho más rentable y
cómo era posible mejorar la experiencia de este para lograr más ganancias,
teniendo en cuenta su relevancia en las ventas. Esto fue logrado gracias a la
anteriormente mencionada distribución directa, ya que a mayor contacto con los
clientes la comunicación mejoro e hizo posible la identificación de variables
específicas que buscaban los clientes. Bajo el gasto en publicidad, bajo el gasto de
distribución y acerco estratégicamente a Dell a sus consumidores objetivos.

En comparación Compaq, Dell tenía una ventaja muy marcada debido a su falta de
definición estratégica. No tenían un nicho objetivo, no tenían precios bajos y no
tenían equipos especiales. Al ser tan genéricos permitía que el consumidor buscara
rápidamente otras alternativas. Po otro lado, aunque en un principio los
revendedores tuvieron cierto auge debido al modelo de tercerización de la industria,
este se vio directamente afectado cuando Dell se cambió a la distribución directa.
En este orden de ideas, la constante anticipación e innovación en el modelo de
negocios de Dell permitió a este generar una gran ventaja y fue de esta forma que
aumento 3.9% su participación en el mercado.

4. Qué tan efectivos han sido los competidores en responder al reto impuesto
por la ventaja de Dell. Qué tan grande es la ventaja de Dell después del
movimiento de los competidores?
Los competidores respondieron de distinta manera. Primeramente, IMB tuvo la
reacción más rápida y procedió a mejorar cuestiones de producción e inventarios
que agregaron valor a su producto, además de mejorar la coordinación con sus
proveedores.
En segundo lugar, Compaq a través de la estrategia de venta con tiendas minoristas
logrando ser el mayor fabricante en 1994. En adición, más adelante agrega ventas
por internet que con servicios estandarizados y atención luego de la venta logra
darle más valor al producto. Hp por otro lado, usaba la estrategia similar a la de
Compaq sin lograr el mismo impacto y a forma de mejora incursiona en la venta por
internet. En cambio Gateway era similar a Dell, con la desaceleración de la industria
y mercado enfoco su venta hacia empresas pequeñas con una línea de producción
efectiva. Como se pudo ver anteriormente, sin importar los esfuerzos de los
competidores por superar a Dell no les fue posible. Su estrategia fue imposible de
repicar para los competidores manteniendo así la preciada y codiciada ventaja de
 Dell. Sin embargo, varias empresas tuvieron ciertos auges en algunos momentos
pero Dell se supone adaptar y anteponer al cambio.

5. Qué deberían hacer cada uno de los principales rivales de Dell (IMB,
Compaq, HP, y Gateway)?

Compaq:
Tiene una buena presencia en el mercado opacada por los grandes costos en los
que debe incurrir debido a la tercerización. Razón por la cual, recomiendo que se
cambie a un modelo de distribución directa que le permita aumentar ventas y
disminuir costos.
IBM:
Tienen una muy buena línea de producción, sin embargo, si incluyen y se apropian
de la especialización de equipos enfocados a las necesidades de los clientes
desbloquearan un nicho de mercado al que ellos están cerrados. Por otro lado, un
porcentaje de ganancias considerable es invertido en la tercerización y por tanto el
almacenaje, para disminuir costos deberán volver su relación con el cliente directa
y esto les va a permitir aumentar sus ganancias.
Gateway:
A pesar de su similitud con Dell, no lograron tener el alcance que este tuvo por lo
que mi recomendación es que si mejora la elección de los segmentos de mercado
de forma que estén más enfocados a su capacidad y a las características que ya
poseen (interacción y distribución directa con el cliente) lograran ampliar su
participación en el mercado. Esto no quiere decir que deban dejar a tras los nichos
con los que trabajan, sino enriquecerlos para ganar más participación.
Hp:
La forma en la que puede mejorar es enfocándose en el cliente y brindándole
soluciones especializadas en sus necesidades. Esto junto a una mejora en la línea
de producción le abriría una oportunidad a Hp para entrar a nuevos mercados poco
competidos.